第一（节）采购谈判与技巧管理

    一、采购业务谈判管理

    1.采购计划

    （1）商品采购计划

    商品采购计划包括商品大分类、中分类和小分类等各类别的总量目标及比例结构、周转率，各类商品的进化标准、交易条件等。

    （2）商品促销计划

    商品促销计划包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时间安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细（节）内容。

    （3）供应商文件

    商品采购计划与促销计划是连锁企业采购业务部制订的两项总体性计划，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某供应商制定的。采购人员同供应商进行业务洽谈时还必须依据连锁企业制定的供应商文件来进行，其内容是：

    供应商名单（企业名称、地址、开户银行账号、电话等）。

    供货条件（品质、包装、交货期、价格及折扣等）。

    订货条件（订购量、配送频率、送货时间等）。

    付款条件（进货审核、付款、退货抵款等）。

    单据流转程序（采购合同—订货单—供货编号—形式发票—退货单—退货发票）。

    2.采购业务谈判内容

    上述三项文件中供应商文件是构成采购业务洽谈内容的框架，也是采购合同的基本内容框架。具体的谈判内容主要包括：

    （1）采购商品——质量、品种、规格、包装等。

    （2）采购数量——采购总量、采购批量。

    （3）送货——交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量，保质期、验收方式等。

    （4）退货——退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。

    （5）促销——促销保证、促销组织配合、促销费用承担等。

    （6）价格及折扣优惠——新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、不退货折扣、提前付款折扣等。

    （7）付款条件——付款期限、付款方式等。

    （8）售后服务保证——保换、保退、保修、安装等。

    二、商品采购技巧

    1.准确判断市场行情

    一般情况下，对市场行情的把握，包括看透商品市场潜力的眼光，以及通过什么方式可以销售什么商品的判断力。

    2.了解销售现场情况

    采购人员应该不单纯只是采购人员，对营业运作也应有所了解，这样才不会采购到一些与销售人员期望相差太大的商品。

    3.把握最新信息

    一般情况下，可以通过以下方式来获取市场的信息。

    （1）选择一些具有代表性的顾客，作为长期联系跟踪的对象。

    （2）编制工作手册，应有意识地把顾客对商品的反映意见记录下来，然后把这些意见系统整理。

    （3）建立缺货登记簿，即对顾客需要而本连锁企业没有的商品进行登记，并以此作为进货的基本依据。

    （4）设立顾客意见簿，连锁企业经营者应勤于检查顾客意见簿，发现和抓住一些倾向性的问题，及时改进。

    4.巧妙运用供应商

    要运用供应商，首先必须了解供应商，了解供应商的基本情况之后，才能依据其特色，看出其可在哪一方面对自己有所帮助。

    5.对供应商进行筛选

    为了取得最合理的价格和最优质的商品，可以联系多家供应商进行估价，以供比较，然后从中挑选在各方面皆适合的商品。

    第二（节）商品采购实施流程

    一、制定商品经营目录

    （1）商品经营目录是连锁企业或商品经营部（组）所经营的全部商品品种的目录，是连锁组织进货的指导性文件。

    （2）连锁企业制定商品经营目录，是根据目标市场需求和企业的经营条件，列出具体的各类商品经营目录，借以控制商品采购范围，确保主营商品不脱销，辅营商品花色、规格、式样齐全，避免在商品采购上的盲目性。

    （3）连锁企业的商品经营目录并不是一成不变的，也要根据市场需求变化和企业经营能力适当进行调整。调整中可依据商品销售数据进行分析哪些种类的商品销售下降，如果较长时间内无销售记录，可逐渐筛选淘汰。如有些商品销售上升，可适当增加经营品种和采购数量。商场还应经常开展市场调研预测，分析市场需求变化趋势，了解新产品开发情况，根据企业条件，增加市场前景好的商品经营。在深入研究市场发展变化、总结自身经营状况的基础上，适当调整商品经营目录，是商场改善经营的重要手段。

    二、合理选择采购渠道

    连锁企业采购渠道多种多样，如何从中进行选择呢？我们换个角度来分析。连锁企业的供货渠道可以分为3个方面：一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货者。

    1.企业自有供货者

    有些连锁企业自己附设加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。这些供货者是连锁企业首选的供货渠道。

    连锁企业按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样品进行生产，自产自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。有些商品如时装、针织品，鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市场变化。而从加工厂或车间加工定做，产销衔接快，批量灵活。有些商场加工定做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响力，成为吸引客流、扩大销售的有力手段。

    2.企业原有外部供货者

    连锁企业与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与商场合作，遇到困难双方能相互支持。因此，可成为企业稳定的商品供应者。

    连锁企业稳定的外部供应者来自各个方面，既有生产商，又有批发商，还有专业公司等。在选择供货渠道时，原有的外部供货者应优先考虑，这既可以减少市场风险，又可以减少对商品品牌、质量的担忧，还可以加强协作关系，与供货商共同赢得市场。

    3.新的外部供货者

    由于连锁企业业务扩大，市场竞争激烈，新产品不断出现，企业需要增加新的供货者。选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，需要从以下几方面做比较分析：

    （1）货源的可靠程度。主要分析商品供应能力和供货商信誉。包括商品的花色、品种、规格、数量能否按企业的要求按时保证供应，信誉好坏，合同履约率等。

    （2）商品质量和价格。主要是供货商品质量是否符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和企业形象相符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。

    （3）交货时间。采用何种运输方式，运输费用有什么约定，如何支付，交货时间是否符合销售要求，能否保证按时交货。

    （4）交易条件。供货商能否提供供货服务和质量保证服务，供货商是否同意连锁企业售后付款结算，是否可以提供送货服务、提供现场广告促销资料和费用，供货商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传等。

    为了保证货源质量，连锁企业商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的比较，确定所选择的供货商。

    三、购货洽谈、签订合同

    在对供货商进行评价选择的基础上，采购人员必须就商品采购的具体条件进行洽谈。在采购谈判中，采购人员要就购买条件与对方磋商，提出采购商品的数量、花色、品种、规格要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算方式，交货方式，交货期限和地点也要经过双方协商，达成一致，然后签订购货合同。一般情况下，商品采购合同应包括以下主要内容：

    （1）货物的品名、品质规格。

    （2）货物数量。

    （3）货物包装。

    （4）货物的检验验收。

    （5）货物的价格，包括单价、总价。

    （6）货物的装卸、运输及保险。

    （7）贷款的收付。

    （8）争议的预防及处理。

    签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义务。供货商按约交货，采购方支付货款。

    四、采购的控制

    控制好采购环（节）是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环（节）就等于控制住了商品流通的起点和源头。

    1.采购控制的目标

    采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制订中要控制好经营目标值、市场份额值、赢利值和赢利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

    （1）采购计划的制订要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

    （2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在与供应商签订年度采购合同之前，就要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，以便在制订促销计划时参考。必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对供应商产品的促销动员、促销组合。还必须认识到在制订采购计划时，要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制订新产品开发计划的一部分。

    2.采购考核的指标体系

    对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

    （1）销售额指标

    销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

    （2）商品结构指标

    商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求为目标的考核指标。如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。

    第一，在经营的商品上业态特征更明显。

    第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和赢利能力。

    （3）毛利率指标

    根据连锁企业品种定价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标要求反映零售企业的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点，是让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转率，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的折扣率，扩大毛利率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，连锁企业毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的折扣率。

    （4）库存商品周转天数指标

    这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以及是否合理地确定了订货数量。

    （5）门店订货商品到位率指标

    这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，连锁门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

    （6）配送商品的销售率指标

    连锁门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的企业来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

    （7）商品有效销售发生率指标

    在连锁企业中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就会很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

    （8）新商品引进率指标

    为了保证各种不同业态模式连锁企业的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大一些，一般一年可达60%~70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%，每月则为5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%。

    （9）商品淘汰率指标

    由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。

    （10）通道利润指标

    连锁企业向供应商收取一定的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在连锁企业之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

    五、新商品引进与滞销商品淘汰管理

    1.新商品引进管理

    新商品引进是零售企业经营活力的重要体现，是保持和强化公司经营特色的重要手段，是零售企业创造和引导消费需求的重要保证，是零售企业商品采购管理的重要内容。

    （1）新商品的概念

    市场营销观念认为，产品是一个整体概念，包括三个层次：一是核心产品，即顾客所追求的基本效用和利益；二是实体产品，如品质、款式、品牌、包装等；三是附加产品，如售后的运送、安装、维修保证等服务。只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革与调整，都可称为新产品。不仅新发明创造的产品是新产品，对于改进型产品、新品牌产品、新包装产品都可称为新产品。当然，新产品的核心就是整体产品概念中的核心产品，即能给消费者带来新的效用和利益的那部分内容，它也是连锁企业引进新产品必须遵循的原则。

    （2）新商品引进的组织与控制

    在连锁企业中，新商品引进的决策工作由公司商品采购委员会做出，具体引进的程序化操作由相关商品部负责。

    新商品引进的控制管理关键是建立一系列事前、事中和事后的控制标准。

    事先控制标准：如连锁企业采购业务人员应在对新引进商品市场销售前景进行分析预测的基础上，确定该新引进商品能给企业带来的既定利益，这一既定利益可参照目前企业经营同一类畅销商品所获得利益或新品所替代淘汰商品获得的利益，如规定新引进商品在进场试销的3个月内，销售额必须达到目前同类畅销商品销售额的80%或至少不低于替代淘汰商品销售额。方可列入采购计划的商品目录之中。

    事中控制标准：如在与供应商进行某种新商品采购业务谈判过程中，要求供应商提供该商品详细、准确、真实的各种资料，提供该商品进入连锁超市销售系统后的促销配合计划。

    事后控制标准：如负责该新商品引进的采购业务人员，应根据新商品在引入卖场试销期间的实际销售业绩（销售额、毛利率、价格竞争力、配送服务水平、送货保证、促销配合等）对其进行评估，评估结果优良的新商品可正式进入销售系统，否则中断试销，不予引进。需附带指出的是：随着市场经济的发展，统一开放的市场体系正逐步形成，与之相适应，打破地区界限，对全国各地的“名、特、优、新”商品实行跨地区采购，已成为国内连锁企业探索的新模式，它必将推动超市公司商品结构的不断更新，更好地呈现零售企业的经营特色，更大程度地满足消费者需要。目前我国绝大多数连锁企业在商品的经营上缺乏特色，这与新商品的引进和开发力度不大，缺乏体现零售业态的新品采购标准有关，但从根本上说，对消费需求的动态变化缺乏研究是根本原因。另外，连锁企业过高的进场费也阻挡了一大批具有市场潜力的新商品的进入，需要引起高度重视。没有新的商品，连锁企业就没有活力和新鲜感，就没有经营特色和缺乏对顾客的吸引力。

    2.滞销商品淘汰管理

    由于连锁店空间和经营品种有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品，滞销商品可看作是连锁企业经营的毒瘤，直接影响连锁企业的经营效益。选择和淘汰滞销商品，成为连锁企业商品管理的一项重要内容。

    （1）滞销商品的选择标准

    其选择标准主要有以下几方面：

    销售额排行榜。根据本企业POS系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当。以销售排行榜为淘汰标准，在执行时要考虑两个因素：一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的；二是排行靠后的商品是否是由于季（节）性因素才导致销售欠佳。如果是这两个因素造成的滞销，对其淘汰应持慎重态度。

    最低销售量或最低销售额。对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售量或最低销售额，达不到这一标准的，列入淘汰商品行列，否则会占用大量宝贵货架空间，影响整个卖场的销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。

    商品质量。对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，理所当然应将其淘汰。

    对于零售企业来说，引进新商品容易，而淘汰滞销商品阻力很大，因为相当一部分滞销商品当初是通过不正规的渠道进入卖场的。为了保证连锁企业经营高效率，必须严格执行标准，将滞销商品淘汰出零售卖场。一个经验型的建议是：如果新商品引进率不正常地大大高于滞销品淘汰率，那么采购部门的不廉洁采购是可以确定的。

    （2）商品淘汰的作业程序

    列出淘汰商品清单，交采购部主管确认、核实、批准。

    统计出各个门店和配送中心所有淘汰商品的库存量及总金额。

    确定商品淘汰日期。零售企业最好每个月固定某一日期为商品淘汰日，所有门店在这一天统一把淘汰商品撤出货架，等等。

    淘汰商品的供应商贷款抵扣。到财务部门查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付的贷款，如有，则作淘汰商品抵扣货款的会计处理，并将淘汰商品退给供应商。

    选择淘汰商品的处理方式。

    将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。

    3.退货的处理方式

    退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。

    传统的退货处理方式主要有以下两种：一是总部集中退货方式，即将各门店所有库存的淘汰商品，集中于配送中心，连同配送中心库存淘汰商品一并退送给供应商；二是门店分散退货方式，即各门店和配送中心各自将自己的库存淘汰商品统计、撤架、集中，在总部统一安排下，由供应商直接到各门店和配送中心取回退货。传统退货处理方式是一种实际退货方式，其主要缺陷是花费连锁商和供应商大量的物流成本。

    为了降低退货过程中的无效物流成本，目前连锁企业通常采取的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈2个月或3个月后确定退货处理方法，争取达成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。

    这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即并没有实际将货退还给供应商），它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为零售企业促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是：

    （1）选择非实际退贷方式还是实际退货方式的标准：削价处理或特别促销的损失是否小于实际退货的物流成本。

    （2）采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定零售企业和供应商对价格损失的分摊比例，连锁企业切不可贪图蝇头小利而损害与广大供应商良好合作的企业形象和信誉。

    （3）标明保质期是消费者选择购买商品的重要因素，连锁企业与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属于淘汰商品）的非实际退货处理方式，签订一份长期“退货处理协议”，把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理的办法纳入程序化管理轨道。

    （4）如果退货物流成本小于削价处理损失，而采取实际退货处理方式时，连锁企业要对各门店退货撤架及空置陈列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续性。

    六、供货商的管理规定

    连锁企业对供应厂商的管理规定由两方面组成。

    1.供货业务管理规定

    （1）连锁企业的主要功能是供给消费者日常生活用品，满足其每日生活之需，因此商品的周转速度较快，为了保证商品的充分供应，就必须要求供应商供货准时。这就要对供应商在商品的配送方式、配送时间、配送地点和送货次数等方面做出规定，并在确定采购时就与供应商订立协议，明确规定供应商违反规定所负的责任。

    （2）供应商的供货，如发生缺货现象，就会影响连锁企业的生意。为此对供应商缺货的制约要做出规定，如缺货率不得超过5%，超过规定，厂商要做出补偿，这种规定要以与厂商订立的协议为执行的依据。

    （3）采购业务不可能对厂商提供的几千种甚至上万种商品的质量作出判断，因此在确定采购时要对厂商做出商品质量的有关规定。如要厂商出示有关部门签发的商品准产证、商品质量鉴定书等，并要求厂商对商品质量作出法律上的承诺。

    （4）供应商的供应价格如果总是变化，对企业经营十分不利，一般要求供应商的供货价格在一个相当的时间内保持稳定，如果由于生产成本、市场变化等因素价格必须要作出调整的，必须规定厂商在价格调整时有一定的程序。如规定厂商在商品价格调整时，要在调整价格生效两星期前事先通知进货方为有效，或在调价时，仍须维持一段时间的原有价格的商品供应数量，以保证连锁企业采购部门有时间做出相应的调整，不至于措手不及。

    （5）商品的采购，进货方支付给厂商货款的天数是一种公认的交易条件，但也必须对支付贷款给厂商的方式作出规定。如与厂商的商品货款的对账应定在每月的哪一天，付款日定在哪一天，付款采取什么方式都要做出明确规定。

    （6）对供应厂商的资料管理，是连锁企业采购业务管理的重要环（节）。

    2.供应商资料管理

    供应商的资料管理可做出以下6个方面的分类：

    （1）对供应商进行分类并确定编号。供应商的分类是按照连锁企业经营的商品别来进行的，再依商品的类别来确定供应商的编号，如饮料商品的编号是3，就可以对各饮料供应商编成3001号码……来进行识别管理，连锁企业应给每一个供应商的每一个商品确定编号或代码，以利于进行计算机管理。

    （2）对供应商的基本资料建立档案进行管理。如将供应商的名称、住所、负责人、电话、营业执照登记号、供应商品的种类、年销售额等建立资料档案，以便管理。

    （3）设立厂商商品台账进行管理，对每一个厂商供应的商品的进价、售价、规格、数量和毛利率等商品资料设立台账，特别要注意的是，台账除了记录厂商供货给本公司的以上商品资料，最好也能记录供货给其他公司，尤其是主要竞争对手的商品资料。

    （4）对每一家厂商供应给本企业的所有商品的销售实绩逐月做出统计，包括金额、数量和毛利额，以此作为判定该厂商供货优劣的依据，作为以后订货谈判的讨价筹码。

    （5）对供应商的商誉也必须做出调查并建立档案。

    （6）对供应商的优劣要做出鉴定和评价，以便对其进行分类的管理，一般可运用ABCD分类法来对厂商进行管理。A级厂商可由采购部经理或业务主管亲自进行管理。

    七、遏制采购腐败

    1.绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为企业的利益着想，客观上必须为企业的利益服务，没有为个人谋利的空间。

    2.如何对采购人员进行绩考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。在年中和年初（或年底）跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

    3.业务指标体系主要包括：

    （1）采购成本是否降低，在卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平。

    （2）采购质量是否提高，质量事故造成的损失是否得到有效控制。

    （3）供应商的服务是否增值。

    （4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门。

    （5）采购管理水平和技能是否得到提高。

    当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细化为购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

    4.在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给予晋升、奖励，或维持现状，或给予警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

    5.对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

    6.在绩效评估结束后，安排的是职业规划设施。职业规划设施包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

    第三（节）商品采购执行规范

    一、商品采购操作规范

    1.采购人员行为规范

    （1）熟悉分管商品的基本知识、质量标准、特点和市场的需求，熟练掌握商品采购的操作流程，有较扎实的商品采购基本功。

    （2）善于捕捉经济信息，掌握一定的谈判技巧，能妥善协调各种公共关系，应变能力强。

    （3）思想端正、作风正派，不谋私利，不徇私情，能自觉抵制不正之风。

    2.货源选择规范

    （1）应建立合格供应商及产品的名单，优先采购名单上的产品，采购前应进行市场调研和质量分析，优先选择功能先进、设计合理、质量优良、安全可靠的产品，对采购名单外的商品应进行审查认可。

    （2）采购时应优先选择货源。

    名、特、优产品和性能先进、质量可靠的新产品。

    国家定点厂家生产的产品。

    充分证明其质量优良或顾客反映好的产品。

    通过国际和国家认证的产品。

    权威部门推荐的产品。

    按国际标准组织生产的产品。

    实施生产许可证管理，并已取得生产许可证的产品。

    （3）货源采购商品时应特别谨慎。

    不能及时提供有关合法性证明的。

    不能提供一个或少数产品样品和样本来证明其产品质量的。

    不能提供充分的质量证明表明其质量状况的。

    （4）采购员对供应商及其产品质量不了解时，应对其进行实地重点考察。

    供应商生产的合法性，查看有关执照、许可证等。

    必要时，采购员还应对生产条件、设备、生产过程进行考察，查看生产流程。

    索要产品标准，查其合法性，了解其水平的高低。

    对产品质量检验设备进行考察，包括对检验记录规范性的验证。

    了解企业产品质量体系及其运转情况。

    二、商品采购合同管理规范

    1.采购合同的内容

    连锁企业采购合同的条款构成了采购合同的内容，应当在力求具体明确、便于执行、避免发生纠纷的前提下，具备以下主要条款：

    （1）商品的品种、规格和数量。商品的品种应具体，避免使用综合品名，商品的规格应规定颜色、式样、尺码和牌号等，商品的数量多少应按国家统一的计量单位标出。必要时，可附上商品品种、规格、数量明细表。

    （2）商品的质量和包装。合同中应规定商品所应符合的质量标准，注明是国家或部颁标准。无国家和部颁标准的应由双方协商凭样订货。对于副、次品应规定出一定的比例，并注明其标准。对实行保换、保修、保退办法的商品，应写明具体条款。对商品包装材料、包装式样、规格、体积、重量、标志及包装物的处理等，均应有详细规定。

    （3）商品的价格和结算方式。合同中对商品价格的规定要具体，规定作价的办法和变价处理的办法，规定对副品、次品的扣价办法，规定结算方式和结算程序。

    （4）交货期限、地点和发送方式。交货期限要按照有关规定，并考虑双方的实际情况、商品特点和交通运输条件等确定。同时，应明确商品的发送方式。

    （5）商品验收办法。合同中要具体规定在数量上验收和在质量上验收商品的办法、期限和地点。

    （6）违约责任。签约一方不履行合同，违约方应负物质责任，赔偿对方遭受的损失。在签订合同时，应明确规定，供应者有以下三种情况时应付违约金或赔偿金：

    未按合同中规定的商品数量、品种、规格供应商品。

    未按合同中规定的商品质量标准交货。

    逾期发送商品。购买者有逾期结算货款或提货、临时更改到货地点等情况，应付违约金或赔偿金。

    （7）合同的变更和解除条件。在什么情况下可变更或解除合同，什么情况下不可变更或解除合同，通过什么手续来变更或解除合同等情况，都应在合同中予以规定。

    除此之外，采购合同应视实际情况，增加若干具体的补充规定，使签订的合同更切实际，更有效力。

    2.采购合同签订规范

    （1）采购合同签订的原则

    合同的当事人必须具备法人资格。这里的法人，是指有一定的组织机构和独立支配财产，能够独立从事商品流通活动或其他经济活动，享有权利和承担义务，依照法定程序成立的企业。

    合同必须合法。也就是必须遵照国家的法律、法令、方针和政策签订合同，其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细则的规定。

    必须坚持平等互利，充分协商的原则签订合同。

    当事人应当以自己的名义签订经济合同。委托别人代签，必须要有委托证明。

    采购合同应当采用书面形式。

    （2）采购合同的签订程序。签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。一般有以下五个步骤：

    订约提议。订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求或建议，也称要约。订约提议应提出订立合同所必须具备的主要条款和希望对方答复的期限等，以供对方考虑是否订立合同。提议人在答复期限内不得拒绝承诺。

    接受提议。接受提议是指提议被对方接受，双方对合同的主要内容表示同意，经过双方签署书面契约，合同即可成立，也称承诺。承诺不能附带任何条件，如果附带其他条件，应认为是拒绝要约，而提出新的要约。新的要约提出后，原要约人变成接受新的要约的人，而原承诺人成了新的要约人。实践中签订合同的双方当事人，就合同的内容反复协商的过程，就是要约—新的要约—再要约—……直到承诺的过程。

    填写合同文本。

    履行签约手续。

    报请签证机关签证，或报请公证机关公证。

    有的经济合同，法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的签证。对没有法律规定必须签证的合同，双方可以协商决定是否签证或公证。

    3.连锁企业采购合同的管理

    采购合同的管理应当做好以下几方面的工作：

    （1）加强连锁企业采购合同签订的管理。加强对采购合同签订的管理，一是要对签订合同的准备工作加强管理。在签订合同之前，应当认真研究市场需要和货源情况，掌握连锁企业的经营情况、库存情况和合同对方单位的情况，依据本连锁企业的购销任务，收集各方面的信息，为签订合同、确定合同条款提供信息依据。二是要对签订合同过程加强管理，在签订合同时，要按照有关的合同法规规定的要求，严格审查，使签订的合同合理合法。

    （2）建立合同管理机构和管理制度，以保证合同的履行。连锁企业应当设置专门机构或专职人员，建立合同登记、汇报检查制度，以统一保管合同、统一监督和检查合同的执行情况，及时发现问题，采取措施，解决纠纷，保证合同的履行。同时，可以加强与合同对方的联系，密切双方的协作，以利于合同的顺利实现。

    （3）处理好合同纠纷。当经济合同发生纠纷时，双方当事人可协商解决。协商不成，可以向国家工商行政管理部门申请调解或仲裁，也可以直接向法院起诉。

    （4）信守合同。合同的履行情况好坏，不仅关系到企业经营活动的顺利进行，而且也关系到企业的声誉和形象。

    三、商品补充规范

    经过前一天的销售，货架、柜台等处所陈列的商品，会出现不丰满、不全或缺档的现象，营业员必须及时进行补货。要求库有、柜有，出样齐全。营业员要依据往常货柜、货架的容量和往日的销售量，尽量补足商品。如出现急缺货或断货，营业员要通知采购部门及时采购商品。

    1.做好某些商品的拆包分装工作

    （1）有些商品，从小库搬出后不能直接摆入柜台或货架，因此，必须先拆包、拆篓，甚至还需组装、分装、挑选等。

    （2）营业员要依据当地顾客的购买习惯、消费习惯及经营规律，将续补商品整理好，或拆去包装、拆捆，或装组配套，或分装，或拆零。如需挑选、分级的商品，还要进行挑选、分级工作。

    2.将续补商品上柜上架，摆放好

    （1）一般情况下，按照往日摆放的样子，缺什么补什么，缺多少补多少，将续补商品摆放回原来的位置。

    （2）营业员要本着丰满、整洁、美观、大方及便于选购的原则，对摆放不当的，应做合理的调整。

    （3）营业员要注意将当日热销商品陈列在显眼的位置上。

    （4）在商品上架时，营业员要根据各种商品不同的特点和出售的情况，采取掀起、抹、烫、装等不同的方法对商品进行整理，使商品清洁、美化，整体美观。这样，可以招徕顾客，利于销售。

    3.检查营业员在整理商品的同时，要认真检查商品质量。如发现破损、霉变、腐烂或弄脏的商品，应及时剔除或处理，以维护顾客的利益和企业的良好形象。

    四、送货服务规范

    送货是指由售货单位为购买笨重或体积庞大商品的顾客提供方便，负责将其运送到家，这种服务方式在售后服务之中称为送货服务或送货上门。对许多顾客来说，送货上门，往往对他们具有一定的吸引力。

    根据零售企业服务礼仪的规范，应为顾客提供送货服务，需要在以下五个方面慎之又慎，好上加好。如果在其中某一个方面出现了差错，就会对售后服务甚至整个服务过程造成损害。

    （1）要遵守承诺

    提供送货服务，通常在售货服务进行之中，即明文公告或由营业员口头告诉顾客。不论是明文公告还是口头相告，均应将有关的具体规定，诸如送货区域、送货时间等一并告诉顾客，并且必须言而有信，认真兑现自己的承诺。

    （2）要有专人负责

    一般情况下，连锁企业大体上都应当由指定的专人为顾客提供送货服务。在规模较大的零售企业里，还往往需要组织专门的送货人员与送货车辆。即使雇请外单位人员负责代劳，也要与之签订合同，以分清彼此之间的责任，并要求对方认真地做好送货服务工作。

    （3）免收费用

    在正常情况下，连锁企业为顾客所提供的送货服务，是不应额外加收任何服务费用的。如果顾客对送货提出了某些特定的要求，比如，进行特殊包装、连夜送货上门或者与顾客达成协议。这一费用一经议定，不得随便进行升降。

    （4）按时送达

    连锁企业服务人员通常应当尽一切可能，使自己的送货服务当时进行，或者当天进行。一时难以做到的话，也要争取越快越好。对于自己已承诺的送货时间，则一定要严格遵守。若无特殊困难，必须在规定的时间内准时为顾客送货到家。

    （5）确保安全

    有关人员在送货上门的过程中，应当采取一切必要的措施，确保自己运送货物的安全。假如在送货期间货物出现问题，应由销售单位负责理赔。根据惯例，送货到家之后，应请顾客对其开箱进行验收检查，然后正式签收。

    五、商品验收管理规范

    仓管员和理货员应对本企业所进货物严格按《商品质量验收标准》进行检验。

    （1）合格证检查

    检查产品是否有合格证，证上是否有检验机构和检验员签章。

    （2）清点检查

    重点检查商品数量、包装质量及其完好性。

    （3）抽样检查

    抽样应按相应验收标准，采用随机抽取法取出代表样进行检查。

    （4）索取有关质量证明

    按“随货同行证书的管理程序”操作，向供应商索取有关质量证明，如进口食品卫生证书、进口药品检验报告书、质量保证书等，并与采购订单的内容进行对照，检查是否一一对应，准确无误。索取证书应及时传指定分店质检员存档，按“随货同行证书的存档操作流程”进行管理。

    （5）标志、包装检查

    对所抽样品进行标志检查时，严格按照《商品质量验收标准》进行检查验收。检查包装是否牢固，是否可能因包装不良而使商品受损及包装本身是否受损。

    （6）对有使用期限的商品进行检查

    应重点检查有使用期限商品的生产日期、进货日期是否符合《商品质量验收标准》的规定。

    （7）感官检查

    对商品进行感官检查，根据标准或经验判定产品质量。

    六、购进商品的处理规范

    （1）商品通常从供应商处运送至仓库，供储存和分配，或者直接运送到连锁店的销售货架上。不同规模的连锁企业有不同的处理方法：连锁经营集中采购的零售商，大部分商品由供应商首先送到中央仓库，进行必要的入库处置，选入仓库，按POS系统分配到各零售店；独立零售商的货物由供应商直接送到各门店验收。

    （2）将价格和存货信息标记在商品上。价格和存货标记可通过多种方式完成，小零售企业可能以手工方式标价和记录存货。大型连锁企业使用自己的计算机生成价格标签，同时依靠包装上印刷的条形码数据保持存货记录。

    （3）商品陈列及现场存货数量和品种的多少取决于连锁企业的规模大小。连锁型超市一般利用货箱和货架陈列商品，大多数存货都放置在销售现场。传统百货商店采用各种各样的场内陈列，大多数存货都放置在仓库，而不是销售现场。

    （4）处理退货和损坏商品的程序也是必不可少的。特别是连锁企业必须确定由哪方负责顾客的退货，并制定有关回收损坏商品并负责退款或换货的条款。对于这部分内容，在前面与供应商谈判时提到，要特别写进合同条款中，虽然涉及的这部分商品款和商品数量都不大，但极易产生纠纷，影响连锁企业与供应商的合作关系。

    （5）由于偷窃行为的存在，监视和减少货物失窃成了商品处置过程的一个重要方面，而且其重要性正在急速上升。在目前的中国，由于法律的原因，以及人们的素质还不是普遍很高，加上商店的商品大部分实行开架销售，如果增加检验装置和加派防损人员就要增加零售企业的营运支出，而在处置偷窃商品行为时，由于受现场管理和防损人员的水平和素质所限，又极易造成对连锁企业的负面影响甚至导致诉讼。因此，越来越多的连锁企业已采取积极的防窃行动来解决这个问题。

    （6）商品控制包括估计收入、利润、周转率、存货短缺、季（节）性及连锁企业经营的每一种或每一件商品/服务的成本。为了达到控制商品的目的，连锁企业需建立和保持书面的存货数据、定期清点实物存货、核对书面商品存货数字的准确性。

    七、商品退换操作规范

    1.商品退换的一般规定

    商品退换是经常发生的现象，是企业售后服务的重要内容。正确处理售后商品的退换，有助于连锁企业服务质量的提高，以体现对消费者认真服务的精神，有利于取得消费者对企业的信任。

    2.退换的一般原则

    （1）一般来说，只要商品不残、不脏、不走样、没有使用过、不影响出售的，均可以进行退换。

    （2）有些商品，如服装，虽顾客试穿过，但商品质量确实没有问题，也应予以退换。

    （3）过期失效、残损变质、称量不足的商品未经检查过而卖出去的，一律予以退换。

    （4）精度较高的商品，如能鉴别出确属质量不佳，可以根据具体情况，灵活掌握。

    （5）对不能退换的商品，如果顾客要求代卖，可根据实际情况，帮助顾客解决困难，按商品的残损程度削价出售。

    （6）营业员对待商品退换问题应当有正确的认识，既要认真做好商品进销过程的各项工作，保证出售商品数量准确、质量完好，并实事求是地宣传介绍，使消费者买到适合需要的商品。

    （7）对于不能退换的商品，在出售时应向顾客说明，尽量避免和减少商品退换情况；又要热情接待和妥善处理要求退换商品的购买者，听取消费者对商品和服务工作的意见，及时向有关部门反馈，改进企业的服务工作，促进产品适销对路和提高质量。

    （8）退换商品时应按规定办理手续，加强退货管理。

    八、再次购买与商品评估操作规范

    1.再次购买

    对那些不止一次要采购的商品，再次购买的计划是必需的。制订这种计划时，有四个因素是关键的：订货和送货时间、存货周转率、财务支出、存货/订货成本。

    （1）订货和送货时间

    对于连锁企业而言，发出一份订单到供应商响应直到商品出现在货架和柜台上，需要多少时间是应明确规定的。提前送到，增加仓库的压力和管理费用；延迟送到，则出现断档缺货，影响企业的信誉。

    （2）存货周转率

    存货周转率是每种商品从订单开始到销售出去所需的时间，它是再订货商品的基础。采用计算机管理系统的大型连锁企业可以自动生成。

    （3）财务支出

    一般而言，一次大量的采购可获得较大的折扣，但它同时带来仓库费用支出的上升，因而单纯为获得高折扣而大量采购是不明智的做法，关于这部分内容，在后面的仓库管理中会有更加详细的分析。

    （4）存货/订货成本

    从存货成本看，它属于仓库管理部分，在后面的仓库管理部分有详细介绍；而订货成本，则在采购环（节）出现。大型连锁企业采用POS系统加EDI的订货方式，与小型企业的派采购员前往供应商处采购相比，具有高效、快捷、费用低廉的特点。

    2.商品评估

    （1）建立评估机制

    连锁企业采用切实可行的方式，对经营商品进行分类、排名。最有效和简便的方法，是将POS系统中设置商品销售的排名功能，每日的销售报表、月终的销售报表都可生成各类商品的销售排名，提供给市场部和采购部，供决策时使用。

    （2）排名分析

    POS系统，将销售数字中生成的销售商品排名，供市场部和采购部再订购和对目前经营政策进行分析。如设定对最后5位的商品进行分析，是产品线太长、定价太高、市场不接受、功能不清楚、质量问题、太超前、已是产品生命末期，进行各项定量分析，找出真实的原因，并在找出原因的基础上，进行决策。

    （3）作出对策

    对于排名末位商品，一般情况下应淘汰。产品线过长的，增加消费者的选择难度，使之难以作出购买决定；价格、质量、功能方面的问题，连锁企业一般无能为力；对超前的商品和处于商品生命末期的商品，无法改变商品的命运；这些都可以选择淘汰。

    自然淘汰：减少进货量，直到市场无消费意愿时再停止进货。

    即刻淘汰：将所售商品从卖场撤下，退还给供应商，并不再进货。

    捐赠：对采用经销方式进货的末位商品，在商品还有使用价值时，捐赠给社会慈善机构、社会贫困人士，让商品的使用价值得以发挥，避免给零售商造成降价的负面影响。

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