以人为本，集聚智慧明事理
管理是企业经营强有力的手腕。企业要想发展壮大，必须要实行强有力的管理手段。而王永庆恰恰擅长于管理，好比他强壮的右手，因此号称“右手管理”。
众所周知，王永庆没有经过正规的学校学习，对系统的管理知识更是一无所知。他所有的管理理念都是在经营过程中总结和发展而来的，这也就决定了他的管理知识是零散而不成系统的。但也正是因为这些看似浅显粗陋的管理方法，在现实管理中却是最实用的。
所以，有时候，你在他的管理理念中随便拿出一个来都可以很顺利很实用地套用到自己的企业当中去，管理起来会很方便。而简单实用的这套管理理念只是因为出自一个实用主义者之手。
王永庆的以人为本的理念的一个主要因素就是要注重人才，吸引人才。
正所谓家有梧桐树，才可引来金凤凰。任何企业管理者都知道，人才是生产力中的决定因素。再完善的制度如果没有人去执行，也只是一纸空文。再先进的机器没有人去操作，也是一堆废铁。再精明的领导如果没有人去响应他的号召，也是孤家寡人。一个企业要想成功，没有会经营、会管理、掌握熟练技术的人才是不行的。一个被普遍认可的真理是：人才越优秀，企业的实力也就越强。
王永庆就把人才比作“凤凰”，而想要吸引入才，自己就必须有“梧桐树”才行，只有“家有梧桐树”，才能“引得凤凰来”。那么，台塑的“梧桐树”是什么呢？
在几十年前，即使是现在，许多年青人大多有抱负、有理想，希望能够有一个大展宏图的平台，有了这样的一个平台，他们会不畏惧艰难，不计较得失，努力去拼搏奋斗。但是，这样的平台并不容易找，在中国这个大环境下，错综复杂的人际关系，你来我往的明争暗斗，甚至是出身、背景和靠山所造成的不公平待遇，让许多人才流失。在许多企业中都会有这样的情况存在，那么，在台塑就不存在这样的问题。这里可以说是人才的集中地，有一项调查表明，每年的台湾大学应届毕业生就业意愿调查表上，台塑都高居私营企业的榜首，成为众心所向之地。台塑能够做到这一步的确是不简单！而台塑的“梧桐树”就是我们下面要讲到的。
台塑的基本人才理念就是：首先要了解人才需要什么。大部分人才都需要有一个能够充分发挥自己才能的场所，他们最希望老板能够让自己放开手脚，大干一场。如果你处处给他们设限，那么，他们就会感到憋气、窝火，他们就会觉得自己没有受到重视。中国有句古话叫，“用人莫疑，疑人莫用”，如果真正要用一个人才，当然首先要选定一个才能卓越，踏实可靠的人，既然你已经选择了这样一个有本事的人，那么，你必须要给予充分的信任，授予应有的职权。一位哲学家说，“信任一个人，就是对一个人最大的帮助。”
员工们受到信任，必然有一种知遇之感，产生出“士为知己者死”的豪情，必然会对任何事情都全力以赴。在台塑几十年的用人经验中，得出这样一个结论：有才的人更看重自身的价值，只有受到信任，有充分发挥才能的自由，才会创造出更高的价值。
有了人尽其才的工作环境，剩下的就是企业要对人才给予公平和合理的待遇。现实中存在一种很不公平的事情就是：一个有背景的人，如果自己稍微能干一点，就会处处有绿灯，非常顺利地达到自己的目标，但是对于一个出身寒门的人，即使有较高的才能，由于事事处处要靠自己的努力，他们所付出的努力大得多，但最后由于种种阻碍，还不一定能实现自己的理想。作为台塑的龙头老大，王永庆深深知道这一现实的不公平问题，他则极力摆脱这种不公平，为所有的人才创造一个公平合理的竞争环境。不管有多硬的后台，即使是董事长的儿子，要想升迁，也得通过自己的努力。这样做可以产生两种效应，第一，上来的人都是人才，第二，别人看在眼里会觉得很公平。
也正是因为此，对于既没有人事背景，又没有工作经验的人来说，台塑为他们踏上成功之路，实现理想，提供了一个良好的平台。
有了公平合理的工作环境，又提供了人尽其才的工作机会，任何人都想进台塑就是再自然不过的事情了。许多台塑员工都有这样的感觉：在台塑工作，所从事的事业本身让他们感到有认同感，同时台塑所取得的成就又给人才以荣誉感。企业在追求利润的同时，又造福于社会，推动国家的发展，这就给了人才以极大的成就感，这就是台塑最吸引人才的地方。
在管理人才方面，任何一个企业都有自己的管理，这也从另一面说明了做管理并不难，而难的是这些管理手段或者是理念是否能够促进企业的发展，还是它只是一个规范人的制度。是实用还是制度，就成了区分管理理念的关键。管理追求合理化是企业发展的最终目标，然而这并不是轻易就能够做到的。企业追求管理的合理化，实际就是管理者追求有效管理，那么，管理者如何做到有效管理呢？
王永庆说，管理者只有先从自身做起，才能达到管理的合理化，只有具备了一定的条件，才能实现有效管理，可以这样说，合理化管理是从管理者开始的。
无论创业还是守业，追求成就便须讲究效率。讲究效率，最重要的是做好管理工作。懂得管理的道理，才会懂得如何去管理。从这个目的出发，努力去做，就一定能成功。
王永庆首先经营的是米店，而后是碾米厂，再后是砖厂，还做过木材生意，最后涉足塑胶业，在这个过程中他始终是站在管理的最前沿，所以，他对管理有自己独到的看法。
他认为管理自开始至结束，整个过程都要有条理性与系统性。在整个管理过程中，不能有一环缺失，这是合理化管理的要求。为了追求企业利益的最大化，管理者就要不断地改善管理手段，要求管理的合理化。那通过什么来改善管理呢？有人认为，最有效最快速的方法就是经常学习发达国家先进的管理技术。在中国，一些大企业请一些国外的教授来讲授如何做到科学管理，甚至亲临指导，做管理范例，以此想要达到提高管理水平的目的。但这样的花费往往很高，而成效却并不理想。他们似乎忽视了合理化管理是要和企业经营的实际情况联系在一起的，照搬照抄先进的管理经验只是治标不治本。
王永庆在这方面就很有见地，他说，如果这样做能让企业有所收益，那我们还研究管理做什么，直接去西方聘请一些专家来管理不就完了吗？
往往有这样的情况，管理者本人为了提高管理水平去其他工厂参观学习，但多数管理者只是走马观花地溜一圈，而如果让那些搞生产和技术的人员去参观，那就不是纯粹的参观了，因为他们在企业的第一线，知道企业现在是什么状况，在参观的过程中就能够有意识地了解一些情况，在不知不觉中，他们便能借鉴别人的成功经验，回到自己的企业中可以对症下药，进行合理化管理。
因此，在王永庆的心里，始终敲着这样一个鼓，而且这个鼓还在一直不断地敲击着：管理必须要追求合理化。由此，他也提出了追求管理合理化的管理者必须要具备三个条件。否则，一切只是空谈。
第一是要能吃苦耐劳，这是一种精神意志的磨炼，然而它是通过身体的磨炼传递给精神意志的。吃苦耐劳并不是要每个管理者都去做苦工，而是要求管理者能够深入基层，掌握具体的情况，然后再做管理。这并不是一个简单的事情，要长期做到吃苦耐劳首先要从思想上默许这种精神，只有在思想上接受了这种精神，才能够毫无怨言地坚持下去。
马克思说，劳动在从猿到人的改造过程中起了非常重要的作用。这种观点就是说明了吃苦耐劳不仅可以改造我们的身体，还可以改造我们的精神。
第二是知识。这里所讲的知识是来自课本或课堂传授的，是理论的、学术性的。学知识最重要就是要能够应用，如果把学到的知识都能够应用到工作当中，除了完全发挥自己的才智之外，还会做出优异的成绩，这就是人才。相反，如果学到的知识一知半解，不能完全消化吸收，那么不管读过多少书，念过多少学，仍旧只是一个书呆子、书架子，知识到了他那里就相当于进了坟墓，不会有什么实际效用，也不可能为企业和社会做出什么贡献。
第三是经验。经验是在工作中积累的知识。只有经过刻苦耐劳脚踏实地的磨炼才能将劳动转化成经验，作为个人财富储存在一个人的头脑里。其实，这就是一个知识转化的过程，它与深入实践是分不开的。在课本上也许学到过这些东西，但是并没有做到真正理解和体会，而通过实践，再现了知识的场景，从而将现象和理论结合在一起，同时在实践的过程中你会发现一些细节性问题，而在书本上并没有提到，而通过深入观察就能发现并加以解决。
以上三点是王永庆从自己多年的经营经验总结出来的，他从一个米店小伙计到台塑集团公司的总裁，首先靠的就是刻苦耐劳。自己开米店的时候，有时候一天睡很少时间，要送米、挑出米里的杂质，这些都是很耗时间却能磨炼意志的事情。
在经营塑胶的时候，王永庆完全是一个门外汉。他甚至都没有听说过“塑胶”这个词，在他周围也很少有人知道这是什么东西。他没有人可以去请教，但是他并没有就此放弃。下定决心做塑胶生意后，他天天泡图书馆查资料，从基本的原料到塑胶的生产工艺，甚至对塑胶的化学衍生过程，他都仔细地做了研究。
为了有充足的时间去泡图书馆，他每天只吃两顿饭，通常在图书馆一待就是一天，直到晚上才从图书馆里出来，在那一段时间里，他仅记资料就记了十几个笔记本。有人觉得他好像着了魔，每天和人谈论的就是塑胶，每天想的也是塑胶，甚至晚上做梦梦到的都是塑胶。
其实这时候，塑胶好像已经成为了王永庆的情人，他魂牵梦萦的都是塑胶了。
工夫不负有心人，在短短的一年时间里他就成了一个人人都朝他竖大拇指的“塑胶通”。所以王永庆知道，凡事都是靠努力和吃苦得来的。无论是什么时候，只要他一见到自己的儿女们，就告诫他们要有刻苦耐劳的精神。也只有这样，才能踏踏实实地做事情，学知识，长经验。
王永庆经常会把自己掌握的知识应用到生产中去，在无数次的管理实践中，他对那些知识有了更深刻的认识，同时掌握了许多细节，了解了生产情况和整个工序。这一切对他以后管理台塑集团起到了很重要的作用。
管理改善了，技术自然而然地就提高了。
当台塑正如日中天的时候，台湾的一些企业认为台塑集团是靠某种关系才能够发展起来的。对这样的错误看法，王永庆只是一笑置之。
他后来跟人谈起这个话题的时候说，台塑集团的发展完全是靠合理化管理，在管理上它已经细化到生产及做事的细节上了，可以说，台塑集团发展到今天的规模，取得今天的成就与合理化管理是分不开的。
而事实是，一个企业经营的原则应能兼顾经济性、发展性及对社会的贡献。绝不可以认为别人能做的生意，每个人都可以做，而忽略了客观条件，甚至没有考虑如何发展及发生盈亏的可能。管理的问题是广泛而细腻的，譬如说买原材料，什么时候会交货，须控制得准时、不失误，这也就是一种管理。而技术的问题，那就要看如何做最为合理；有技术而没有管理，技术也是空有其名，所以需具有管理的力量才能把握技术的功能。
了解台塑集团成长历程的人都知道，台塑刚刚成立的时候，由于塑胶成本高，质量没有保证，在最初的10个月里没有卖出一吨。许多股东都撤出了经营，公司已濒临倒闭。由于经营资金紧张，王永庆只好以设备作抵押向银行贷款。在这种情况下，王永庆大力提倡员工认真对待生产，提高产品品质，同时还严格杜绝浪费，以达到降低成本的目的。
但这一切并不能从根本上挽回台塑集团的败势。有鉴于此，王永庆毅然做出了一个重大决定：建立塑胶加工企业——南亚公司。王永庆希望能通过南亚公司把台塑集团生产的塑胶加工成产品销售，而这一举措立竿见影，台塑集团重新焕发了生机。当时有人认为，王永庆这一举措纯粹是瞎猫碰到了死耗子。而知道王永庆的人却对他这一举措表示了公正的肯定：他之所以能做出这样正确的决定，是因为他能够深入企业调查研究，通过自己的管理经验做出正确的市场判断。
当南亚公司步入轨道后，台塑集团和南亚公司形成了协调发展的关系，但问题也随之出来了。想要做到两个企业形成统一的管理并不是一件简单的事情，因为关系企业在发展的过程中，只要一家企业有困难，就将影响到整个生产环节上的所有企业。
怎样做到关系企业的协调发展就成了王永庆迫切需要解决的问题。而他认为，要想解决这一问题，就要对每个企业进行合理化管理，进行科学的调控，任何一个小的环节都不能放过。
那时，台塑集团及其关系企业任何一家有了困难，他都会亲自到场，研究资料，研究对策，找出切实可行的解决方案来。
当然，王永庆并不是亲自下车间察看实际情况，他总是要求各部门把资料汇集起来，包括产品的品质、事件的原因等，然后对这些资料进行系统的分析、了解、判断，最后确定负责人能不能负责，如果能负责就及时有效地解决问题，如果不能负责，再继续想对策。
王永庆认为，资料就是现场的再现，通过分析资料自然可以发现出现的问题。管理者一项重要的工作就是分析每件事的始末，然后从中找出问题所在，抓紧时间加以解决。
在中国古代，每个做官的人都有自己的幕僚，这些人就是所谓的智囊团，他们各有智慧，用学识为自己的主子出谋划策。俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。大家的智慧聚集在一起，才能够将问题想得更全面。王永庆也有一个这样的智囊团，他认为，只有将一些聪明人的意见集合到一起，才能把经营管理的每个细节都落到实处。
王永庆说，之所以要提倡合理化管理，就是因为他能发掘培养人才，并能生产出价廉物美的产品。
发掘培养人才是企业发展的根本。《天下无贼》里有一句台词，虽然近乎戏谑，但却道出了人才的根本：21世纪什么最贵？人才！发掘人才很难，但更难的是培养。发掘人才在企业管理中是一个很重要也很难的环节。有一句古话说：
千里马常有，而伯乐不常有。可见，许多有才能的人往往都被埋没了。
事实上，人才和全才是两个概念，有些人是才，只不过是某一方面的人才，不可能是全才。这就要求管理者能够发现他的长处，而要忽略他的缺点。往往许多有才能的人因为自己的缺点而被伯乐忽略了。
在王永庆看来，这些所谓的人才之所以会有缺点，就是因为他自身所具有的某些方面的优势而让自己觉得很有优越感，人一骄傲，就会暴露出缺点来。但是企业的管理者只是用人的长处，确切地说是用人之技能，而不是他的缺点，所以，在发现人才的时候，一定要分清主次。
对于人才的培养，王永庆说，人才的培养是许多管理者都很头疼的问题，但又不能不培养，因为想要达到企业发展的目的就必须培养自己想要的人才。管理合理化就是要提供这样的机会，每个员工都能得到同样的机会接受企业的培训，员工的素质得到提高，那么，就能从整体上提高企业的发展能力。
人们常说，做事之前先要学做人。但王永庆并不这样认为，“一个员工要先懂得如何做事，只有把事做好、做彻底，才算是一个堂堂正正的人。”他曾对自己的员工说，如何做人只是一个理想状态，而只有通过做事才能真正检验出一个人的能力。如果对西方管理思想略有了解的人就该知道，他的这种思想在发达国家是比较常见的。在西方企业里，管理者很少谈论怎样做人，而只是谈论如何做事，这似乎更实际更现实一些，王永庆无疑也注意到了这个问题。台塑集团的知人策略也很特别，王永庆觉得，一个人才最基本的素质应该是做事要目标一致，事理分明，工作品质好，工作效率高。正常情况下，当人的素质提高后，生产水平自然也就提高了。生产价廉物美的产品是企业管理的重点，众所周知，任何一个企业在市场竞争中的直接表现就是产品的竞争。谁的产品质量好，就能畅销，也就能够获得利润，企业的经济效益也就提高了。王永庆很重视产品的质量，也更重视合理的价格，在市场竞争中能得到竞争优势。员工的工作品质优秀产品就优良，这两者是相互依存的。“管理就是追求需要，一切以合理化为根本”，王永庆说，“经过缜密的思考，把事情予以彻底的解决，直到完成目标为止。这一过程，自始至终都做到合理化，这就是管理。”
分门立项，提效管理表格化
在管理界有一个不容忽视的情况就是，当企业发展到一定程度时，企业管理上往往会呈现一种衙门化形式，这种管理上出现的弊端对企业是非常不利的。
所谓衙门化，就是只注重形式不做实事。就像是古代的衙门大老爷高高地坐在公堂上，下面的人们都屏住呼吸，不敢大声说话，连咳嗽都不敢。表面来看，大老爷也是在办公，但真正为百姓做的事情却很少，所以那衙门也就形同虚设了。王永庆从开始创办公司就知道，当公司发展成一个大型的企业集团后也会出现这样的情况。所以，在其公司还没有成为集团的时候，他就将各项管理做到了面面俱到，以避免“衙门化”现象在台塑出现。
其实企业“衙门化”现象在欧美发达国家的企业也存在着。所不同的是，发达国家企业是组织型的衙门化，而台湾的企业则是官僚型的衙门化，这就是管理的差距。很显然，组织型的衙门化要比官僚型的衙门化更有效率，因为组织毕竟还会偏向于管理，而官僚往往是独裁制，效率高与不高也就不言而喻了。
企业管理衙门化还有一个很重要的原因就是企业所在地的政府的保护。
当局为什么要这样做呢？
因为同样的产品，台湾的企业就竞争不过国外企业，而当局为了保护本土企业不受到外来企业的“压迫”，才运用政策对本土企业进行保护。也正是因为此，当许多企业与外来企业竞争失败后，并没有从自身找原因，因为他们知道还有政府的保护能够让自己达到垄断的目的。有先见之明的王永庆认为，当局保护不利于企业的发展，相反只会让企业开始对当局保护产生依赖，从而更加骄纵，这样的管理职能会让企业的发展越来越糟糕。王永庆很反对当局保护，在台湾，每两年都要举行一次所谓的“国建会”。就是“政府”邀请岛内外各行各业风骚人物，以及学者专家对经济建设与社会发展提建议，定对策。比如前一章讲到的王永庆让施振荣下不了台的例子，事实上，了解王永庆的人都知道，他并不是针对施老板，而是反对政府保护、提倡自由竞争。
王永庆说，要防止企业衙门化的出现，就要实行规范化管理。对此，他的方法就是不断检讨表格和流程，来促进各项管理工作的规范化。而这一方法就是王永庆所说的表格化管理方法。
表格化管理方法是通过对过去每个工作过程中留下的表格以及所有流程、制度，进行深入检讨、研究，来提高管理效率的方法。
而这种管理方法的要旨就是要不断检讨表格和流程。管理者必须要对任何一个工作环节进行认真的分析和讨论，对工作过程的记录以及留下的其他一些证据不能有丝毫的马虎，如果不专心地研究这些表格，就不可能发现问题，更谈不上解决问题了。
据国外一个研究机构调查发现，每一个事故发生前都会有36种征兆，每个征兆又有很多的细节表现。而表格和流程管理就可以让人注意到这些细节，可见，对于一个企业来讲，不断检讨表格和流程是多么的重要。
表格化管理要求管理者要将管理知识和实际工作联系在一起，做到融会贯通，这样才有效果。如果只是知道管理的一些名词，对于如何实施却不懂或者没有深究，只是做表面文章，就很难达到真正意义上的管理。
王永庆在谈到表格化管理的时候说，要做到表格化管理，管理者首先就要有一定的标准，什么是好的，什么是坏的。例如某一个单位公认为是有效率的单位，那么它究竟好在哪里，还有没有可以改进的地方呢？这样就可以检讨考验一番，学习其中的有效率的管理措施，分析它产生的环境、适应的范围。
王永庆曾遇到过这种情况，台塑一个部门有20名成员，每一位都非常忙碌，但忙些什么，忙得值不值得，身为他们的上司却不太清楚。管理者经过两次检讨，并在一个礼拜天请所有的人员坐下来研究一番，将所有的文件及事务流程整理好一齐摆了出来。然后花了一天时间，将流程上的每一个“点”、每一张表格、整个制度，深入检讨研究，重新设计表格，重新安排了流程。结果20位员工和管理者都明白了以前盲目忙碌的原因，那就是杂乱无章，并且人浮于事。于是大家同意将人员减少一半，其中10位员工立时改调其他部门。经过这次的表格化检讨，这个部门的人员虽然减少了，可是工作却比以前轻松，每一位员工都在自己的岗位上发挥到了极至。
事实证明，不断检讨表格和流程可以提高部门工作效率。所以，这种表格化管理对企业来说是非常实用的。王永庆说，有的企业资料很多，生产的、管理的、销售的、采购的等一应俱全，但是企业发展却不能达到理想状态，经常出现库存过高、原材料断货现象，采购时间过长，费时费力。这样企业的生产就很难进行，就很难合理发展。
诸多的企业都犯一个毛病，那就是把许多资料当作是每月及每半年一次的盘存工作，把品名、规格、数量等记录下来，填记一大本表格，将库存量统计一下，然后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。但为什么要这样做，许多管理者从不考虑，仅是潦潦草草看过就算了。
王永庆曾经从资材管理上谈论过表格化管理的重要性。他说，资材管理的第一个先决条件是，表格的设计一定要达到管理上的要求，也就是说要达到合理化。合理化的表格至少要有如下两个栏目：其一是材料主管的“处理对策”，比如说，东西滞存了三个月怎么办？如果有了这一栏，材料主管就会考虑这东西是让它继续滞存在仓库，还是赶快处理掉，或是其他种种办法，并逐条填列出来。如果没有这一栏，材料主管就很难尽到自己的职责，发挥自己的作用，而盘存工作也就完全失去了意义。第二是“厂长或经理批示”一栏，资材主管签注的意见如何，所拟的处理办法又如何，厂长或经理在批示判定之前，就要从合理化管理的要求出发，采取具体的措施。一旦批示了，有没有处理，处理得怎样，这些都要追踪。
这样做就能做到科学管理，但是只有这样并不能实现合理化管理，这其中还有一些常识的判断，这就需要把握灵活性原则。
比如一个员工外出办事，首先要经管理者批准，填报到什么地方，要怎样去，去干什么，经核准后才可以乘车外出，这是一般的流程。这样做不仅浪费时间，而且毫无意义。如果业务比较紧急，需要立刻外出洽谈，这时不办手续应是最好的选择。
管理者应该切记：管理的目的是效率，而不是为了用规则规范人。企业经营的目的是为了发展，能够创造利润，如果一味地强调规矩，就不利于工作的进行。
再比如，公司规定员工请客户吃饭必须事先请示，但有时候在执行的过程中却让员工很为难。如果一个员工好不容易请到一位客户，为了业务要去一个档次较高的饭店，但是请示的结果是主管不同意，生意很可能就此黄了，总不能让业务人员自己掏腰包吧！交际费固然要控制，但重点也应该放在事后审查上才比较切合实际。
管理者在处理这些事情的时候要灵活，应该记住，该花的钱还是要花，不该花的钱，宁可生意不做，也不能让员工养成滥用公款的不良习惯。
请什么人吃饭，应有什么节度？要何种程度始为不失礼？有时请一个人，需要七八位员工作陪；但有时去一个人即可，却去了五六位，这样就造成了浪费，请客是一种公共关系行为，是代表公司的，陪客户吃饭的员工能不能代表公司？办事品质如何？这都是审查的重点。
这些标准是很难把握的，这就要求管理者首先是一个正直无私的人，然后才能根据具体情况具体办理。这也就要求管理者需要靠常识来判断，虽然增加了管理的难度，但只有这样才能做到合理化管理。
此外，管理者首先要从自身上下功夫，做到全面合理，这样就能在办事的过程中节省很多不必要的麻烦。
有一段时期，台湾企业都在喊进口原料在加工出口的冲退税手续很难办，那些没有办过这些事情的人就会闻风丧胆，认为这条路最好不要走。但是，王永庆并不相信。结果，他去了一次后发现，这种现象很多时候是那些前来办理手续的企业造成的，因为那些企业本身就没有把资料准备好，也没有一定的表格来记录这些事情，这样往往要跑很多次才能办理成功。而如果手续齐全，把所有证件都准备好，海关一般不会积压太久，否则可以给“财政部”去函，反映海关积压公事，这样事情也就可以很快解决了。
可见，如果管理者能够提前把事情搞清楚，有一套管理制度，有一套设计完整的管理表格，那么根本就不会发生这种所谓的麻烦的冲退税业务。
表格化管理其实还是任何管理者想要达到合理化管理的一种手段，在王永庆看来，一个企业之所以不能达到管理合理化，没有表格化管理是一个重要因素。所以，台塑的表格化管理已经达到了台塑人共知，并共行的地步了。
绩效第一，责权合体绝推诿
谈到王永庆的用人，自然就会让人想到他那逼迫式的压力管理。为了传达他的命令，贯彻他的主张，并严密的考核各企业单位施行后的成效，他特别成立了人数达两百余人的幕僚机构——总经理室。总经理室也被许多人叫作幕僚室，这个室的主要工作就是不断在各事业分支机构发现问题，并追踪、考核，使台塑的员工们随时都产生一种紧迫感，不敢放松，于是，不敢满足于现状才能进步。
谈到这里，我们不能不提到一个人，他就是日本松下电器集团的前董事长松下幸之助，在日本，他被人称之为“经营之神”，享誉全世界。他与王永庆都是东方经营之神。
他们二人都各自在自己的企业经营中走出了自己独特的经营之路，而我们现在就来看看两位经营之神，在经营管理上有着什么样的不同呢？松下幸之助认为，一个优秀的领导者应该是运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以他采用的方式是向部属求助、请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。在松下集团，他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。有人这样理解他的这句话：并不是说让经营者亲自去端莱，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽职的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工有感激与敬佩之情，因而更加努力工作以作为回报。
有着哲学家气质的松下幸之助还跟别人说：“当我的员工在一百人时，我要站在员工的最前面、以命令的口气指挥部属工作。而当我的员工增加到一千人的时候，我就必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助。当我的员工达到几万人的时候，我只要站在员工的后面，心存着感激就可以了。而当我的员工达十万人的时候，除了心存感激还必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
这仿佛就是一种用人哲学，而王永庆在这方面却是另外一种样子。王永庆在人才培养上有他自己的一套。他认为，人才的培养要从基层开始，这是人才过硬的保证。
培养人才就要做到未雨绸缪。人才是企业的基石，管理制度若推行不善，人才的培养必定困难。因为培养人才有赖主管正确的领导，而主管的领导又非有良好的管理制度以资遵循不可。反过来说，要想推行管理制度，也需要有适当人才，两者是相辅相成的关系，缺了哪一个都不行。
培养人才不能光靠待遇诱惑，只有在提高绩效的时候才能提高待遇。王永庆虽然很“抠门”，是一个节约的模范，可他待员工却不薄，但他也从来不是没有原则地厚待员工。在他的词典里，“绩效”是第一位的，如果你不能创造很高的绩效、体现自己的价值，那是拿不到高薪的。
王永庆依据台湾经济发展趋势，作出了这样的判断：台湾廉价劳工的优势已经成为了过去，从业人员待遇应该提高。他认为，公司少赚点钱没有关系，但企业总要先求得生存，才有能力继续提供从业人员的薪资。因此在提高待遇的同时，应相对提高工作品质，建立完善的管理制度，生产物美价廉的产品。公司能够生存发展，员工待遇才能获得不断改善。所以，聪明的企业不是把提高员工待遇放在首位，而是把提高企业的生存和发展能力放在首位。
新员工的培养同样是这个道理，不能只是走马观花地流于形式，既浪费时间又浪费金钱，最有效的办法是甄别人员，做到从基层开始学习。
在王永庆的人才培养法中，轮班训练是一个被他经常提到的方法。轮班训练可以在短时间内提升人才的工作能力，台塑企业的实践证明，它是一个非常有效的人才培养法。
通过轮班训练这样一种工作的基础训练，就可以把基础打牢；而当基础稳固以后，再从事自己专精的工作就可以得心应手。因此轮班训练就是要让员工脚踏实地地从基本的工作做起，比如练习做电焊或操作机器等工作，在这种前提下，可以说轮班工作就是实际的现场工作。
新员工的培训成功与否，直接关系到企业的发展，如果不能达到预期的目的，造成的损失将会非常严重。而在这个问题上，管理者担负着非常重要的责任。对一个刚刚踏入社会的年轻人来说，能够接受良好的培训，对他本人和公司来说都是非常有益的。
轮班培训的主要目标就是，能够从基础做起，把基本技能学扎实。
在日本，要培养一位一流企业里的一级主管，非要12年以上的时间不可。而在台塑，如果按照轮班训练进行，按其专长或志趣有计划地训练和培养，不出5年，就有希望成为企业的一级主管。
接受轮班训练的员工是很辛苦的，然而辛苦是和成就成正比的。在最艰苦的环境里也最能考验和锻炼一个人的意志。如果在这种情况下退缩，那么，在企业发展处于困境的时候也会退却。
在所有的岗位中，企业主管的位置很关键，王永庆非常重视对此类人员的培养和任用。王永庆一针见血地指出了许多企业都存在的一个问题，那就是责权不明的问题。
一个企业是由许多部门构成的，每个部门有自己不同的职责，各部门相辅相成，地位是一样的。主管作为这个部门的直接负责人，要管理这个部门的人和事，人又是做事的基础，人和事是密不可分的，一般的企业都会建立自己的人事主管，负责考核企业内所有的人。但困难的是，许多时候员工的行为是很难考察的。如果人事主管只把目光盯在他的学历、人事背景和身世上，那根本达不到考察的目的。于是在许多情况下，人事主管并不能了解员工的做事能力。
很显然，这种把人和事分开，人归人，事归事，两者不发生关系，是管理工作一直做不好的主要原因。王永庆的对策就是，赋予部门主管全部的人事权。
部门主管要领导员工，完成部门事务，这就要求他了解每一个员工的工作情形，对他们的心里、行为都要能够掌握，然后根据每个员工给出不同的指示，员工就会按照明确的指示去做，这样才能一条心来完成任务。
员工的工作效率、工作成绩统计出来供分析评价，作为考核的依据。这样一个完整的管理过程，对于员工的升迁奖惩等，部门主管就做到了如指掌。
但许多企业的现行管理制度却是：每个员工相当于有两个主管，即部门主管和人事主管，往往给他们造成无所适从的困惑。而且，部门主管没有人事权，就很难服众，做事情效率低下；员工要应付两个主管，两个都不能得罪，徒增加了他们的心理负担，也就影响了他们的工作情绪。
因此，在台塑，每个员工只有一个主管。但还有一个问题就是，部门主管素质良莠不齐，有的小肚鸡肠，让他们掌控人事权还有弊端，有些人会担心报复或者被穿小鞋。所以，许多主管并不敢真正地公正办事，那么，如何防止这种情况的出现呢？
在台塑内，有人提出人事主管和部门主管分权执掌，各掌一半，就能做到主客观互相牵制，互济长短，这种想法乍听之下似乎有些道理，但是深究之下就能发现，其中有很大的弊端。
每个员工要集中精力工作，只能有一个目标，一门心思，按照一个主管的指令行事，若是徘徊于两个主管之间，就很难做到专心，工作品质下降，产品品质就要出问题。
同样，两个主管互相牵制，就往往会造成互相推诿、扯皮的现象。并不是一件事由两个人负责就能加倍费心，往往会事倍功半。
而解决问题的关键就是要建立一套合理的考核制度，部门主管能够按照各项指标来考察员工的工作情况。例如一个部门有50个人，部门交给员工一个生产目标，50个人每人都分有目标，有一个人懒惰的话，就会影响到其他49个人，要对那一人有所偏的话，其他49个瞪着眼睛在看，这样就无法徇私枉法。
还有一种情况，二次大战后，各国为了追求企业管理的改善，多采用机械化管理人事，在办公室设立打卡钟或签到簿，工厂也一律设置打卡钟，员工上下班都要打卡进出大门，以便于考勤管理。
机械是公平的，这样能够保证每个人的上班时间。但是问题又出现了，人在规定时间到了办公室，是否就是在工作呢？就算是在工作，效率又如何呢？这是靠机械无法监控的。
员工要发挥出能力，在工作上表现出应有的积极性，这就要靠合理的制度。
王永庆认为，在一个企业里，任何一个员工都不应该被忽视，哪怕他是一个微不足道的小人物。
任何一个人，无论他的智慧、经验如何丰富，总是有局限性，反过来讲，即使经验有限，也必然有他的长处，好比台湾的一句俚语：“弱马也有一踢。”人与人之间的沟通，是非常有益的，这可以从另一个方面丰富自己的知识和经验。
“天行健，君子以自强不息”，每个人都要不断地追求进步，不断地完善自己，能够时刻充实自己，而且每段时间都要进步，不然岂不是把时间都浪费了吗？甚至进步的幅度不够都是一种落后，因此，每个人对自己的要求都不能放松。
人天生总是有好逸恶劳的惰性存在，往往会想这么辛苦干什么呢？随心所欲舒舒服服的不是更好吗？何必跟自己过不去。甚至还有一些人心里虽然也想督促自己进步，但是却怕别人说三道四，所以不能择善而行坚持自己的立场。
同时，王永庆不是很看重学历。他说，一个人的学历不能代表一切，只有经验才能磨炼出实力来，一个有经验的人要比一个有学历的人更先到达理想所在。
他举例说，一个人可以得到很多钱，但钱是没有用的，钱人家可以从你的手中抢走，必须有足够的能力，一个人才会成功。因能力是人家抢不走的，培养自己的能力才最重要。能力提高了，自然可以在企业里站稳脚跟。
大多数情况下，企业的新员工在工作岗位上待一段时间便会对自己的工作感到失望。要想让他不产生这种失望心里，企业管理者就必须让他从工作的态度上着手。作为企业的管理者，应该勉励新进人员不可挑剔工作，为了充实自己的经验，对于基层工作不仅要抢着做，要吃苦耐劳地去做，还要把它做好。
在王永庆的管理哲学里，凡事由基层做起，吸取最宝贵的基层经验，这是人才培养的一个重要途径。他认为，经验的累积是一点一滴的，由少而多。不用不知道，有一天用到了就会知道经验的可贵。经验愈多，成功的机会愈大。
说到底，从基层干起，不但对企业有贡献，同时自己也能获得宝贵的经验，这便是最好的报酬。经验丰富了，自然就奠定了未来成功的基础。以这种观念去做事，金钱便成为副产品。相反地，如果不是为了吸取经验，只为追求金钱而工作，便会觉得很痛苦，并且永远不会满足，这是本末倒置的做法。
俗语说：“不经一事，不长一智。”这句话充分说明了经验可以增进智能，经验可以帮你创造事业，当然财富也会跟随而来。所以，福特说，经验是别人抢不走的东西，也是世界上最宝贵的东西。
试想一下，如果传教士刚从神学院出来就当传教士，把《圣经》拿起来念一念，有效吗？是不是应该先在社会上奋斗多年；从吃苦当中得到宝贵的经验，有丰富的人生经验，然后当传教士为天主服务，为基督做见证，也只有这样才会更有效果呢？
王永庆曾举过台育企业管理顾问公司的例子。台育企业管理顾问公司成立之后短短几年，就以其所提供的经营诊断服务，获得企业界的肯定，一时间好评如潮。可是，该公司的成员清一色都是离职的台塑人。台育企管公司董事长伍朝煌说：“公司的成员没有一位是留过洋的，全是台湾自己培养的大专毕业生，但在台塑都有10年以上的服务经验。”
实务经验比理论重要。由于该公司的成员在经营管理上都有丰富的经验，所以从事经营诊断工作时，都能一针见血找出弊端，再加上切合实际的台塑管理模式，所以在短时间内即受到企业的肯定与支持，因此发展快也就没有什么值得大惊小怪的了。
王永庆在关于培养人才方面已经形成了自己较为完整和具体的看法与做法。他说，一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源，比有形的更重要。他还说：“企业的经营首重人才。”
也许，他正是抓住了企业中最关键的要素——人，而且培育之，才让台塑辉煌地立在了台湾岛上。
合理计划，防患未然忙即盲
做任何事情都要有计划，好比走路一样，只有想好了要往哪里走，怎么走，才能到达目的地。而没有计划地做事往往会南辕北辙，即使不会有太大的出入，也会大大影响效率。
但事实上，任何一个计划并不是轻易就可以做得出来的。但作为一个企业必须要有计划，它关系到企业的发展。所以，在制定计划时要根据实际情况，综合各种资料深入分析。
计划和企业发展战略是联系在一起的，计划有多种形式，短期、中期、长期，生产计划、安全目标、销售计划等，各种计划的形式不同，但目的是一样的，那就是为了达到企业的发展目的。企业战略是由一个一个计划组成的，计划完成了，才能实现战略，所以企业的发展需要从计划这个“细胞”开始。
计划的制定源于管理，一个企业如果管理合理化，就能制定出合理的发展计划，这样就能节省时间、人力和物力。
管理是一种技术，一种知识，一种对于事物深刻的认识，是有条理有系统的，是追求合理化的行为。懂得管理，就能够分析，才能做出切实可行的计划来。计划有好坏的分别，这就取决于制定计划的前提和条件。懂得企业管理，善于分析形势，能够保持清醒的头脑，这样就可以制定出好的计划，进而制定发展战略。相反，如果没有客观分析，只是一厢情愿地制定计划，这样的计划实用性很差，也就很难实现。
计划要落实到每个员工头上。如果不能合理地为他们制定计划，他们可能会浑浑噩噩迷迷糊糊，就无法了解自己工作的目的，无法完成任务。把计划落实到每个员工身上，让他们都清楚自己要完成的计划量，这样就能明确工作任务，无疑会提高工作效率，有利于整体计划的实施和完成。
台塑集团注重计划是任何一个台湾本土企业都比不了的。王永庆经常提到：人无远虑，必有近忧，只怕不知警惕，不怕艰难；只怕没有计划，不怕起步慢。他在经营台塑集团各公司各事业部的时候，能够依照过去的经营资料来分析、计划，建立合理的经营目标。
19世纪60年代以后的20年中，台湾企业界发生了许多大事，一些认为比较有发展的大企业，却出乎意料地倒闭了。它们可谓占尽了天时地利，然而一旦面对激烈的市场竞争，它们就失去了所有优势。那么怎样应对这种情况呢？依靠合理化管理，做好周密的计划是最好的办法。
其次是人事费用、员工的薪资水平也在不断上升。薪资水平上升证明人们的生活水平提高了，但是对企业家来说好像并不是一件好事。毕竟成本增加了，对企业的发展就会产生影响。这样在企业发展过程中，就要重新制定合理的发展计划，以及生产计划。
企业在生产过程中，要分析各项开支即成本能否降低，以及应该产生多少利润等。同时要分析未来市场的可能变化，展望企业的前途。因此就要求企业制定中程计划和长程计划，对于未来可能出现危机的应对方法都必须事前计划，准备周详，这样，企业才能抢占先机。
合理计划就是要合理利用时间。一项切实可行的计划就要严格控制时间，充分利用时间，在最短的时间内拿出最有效的计划来。
比如要修一条公路，如果计划合理，工程进展迅速，可能只要一年就完成了。相反，如果没有制定合理的计划，就会延长工期，这样，既浪费了时间又浪费了资源。这就需要管理者进行科学分析，制定合理的计划。如何计划呢？首先要问自己，要多少人员，从什么地方开始，用什么材料、什么工具可以做得又快又理想，技术方面要如何配合，要多少预算等等。然后再利用PERT的方法去计划、配合，免得停工断料，工程能够一气呵成，这就是比较科学的计划。
每个细节都做了合理的计划，并合理分配时间，将工程所有的细节综合起来考察，就能制定出总的计划，进一步能够计算工程时间。在施工过程中，严格按照时间标准来完成进度，就可以大大提高工作效率。
实践证明，计划就是管理，就是时间就是金钱，这也就要求制定计划的人懂得如何充分利用时间。
举一个简单的例子，有人要去看一位朋友，他就需要考虑一下：什么时间去最好？去了要带些什么东西？有什么安排？怎样坐车？路上大概要花多长时间？什么时间回来？甚至计划到穿什么样的衣服、戴什么样的领带等等，这些就是计划。
这只不过是一个生活中的简单例子，但在企业中想要做出一份计划就很有难度了。也正因为有计划才会有效率，所以在台塑，计划成了上至王永庆，下至每一个员工经常考虑的问题。
比如开会的过程，很能体现计划的重要性。企业在发展过程中遇到问题，不能退缩，要一起想办法解决，这就需要开会。如果在开会的过程中，只是抱着了解的心态，这样就很难达到想要的结果。要在会前首先明白追求的目标是什么？要用什么方法才能让大家献计献策？这些都是很重要的问题。有些管理者对工作很积极，希望通过开会了解下情，但是员工众多，有些事情有些人就不好讲出来，所以很少有人发言，这样的会议就很难达到理想效果。
台塑集团有一段时间差不多每两个礼拜就开一次会，从早上8点半一直开到下午6点。每个人都很认真，但检讨起来却没有任何效果。员工坐一整天，简直是疲劳轰炸。这样的会议就是失败的会议。因为在开会之前没有计划，所以许多人都很厌烦召开这样的会。
在管理过程中，有些事情单独和某些人讲会更好，有些事情则是和大家讨论，因此开会之前要合理计划。
要开会就要做议程，安排出准备内容的时间，这样才不致于开一个盲目的会。议程要事先分发给参加会议的人研阅，或指定与会者担当何种发言或提出书面报告，让要参加的人知道需要准备什么资料。议程要有说明，有内容。否则，没有事先准备就来开会，到时候只能做旁观者。
计划的重要性在台塑表现在许多事情上。有一次，台塑集团要买一块地皮建厂，也就是后来的前镇分厂。但当时那块地皮属于台糖公司，有20几亩。商谈的时候，台糖同意出售，但当时这些土地正租给农民耕种。按照规定，只有农民放弃“优先承租之同意书”才能出售给台塑集团。
为了实现这个目的，王永庆出面请高雄市“地政科”协办，招集农民来开会，农民们开始不同意放弃优先权，最终王永庆花了50万才令他们放弃。当时台塑资本金才1200万元，花50万元向农民买权利，等于花去4.4％的资金。对于刚刚起步的台塑，这样的代价可以说够大的了。
当时，台糖有两位监察人，一位姓陈，一位姓叶，他们也要求分得一块地皮，王永庆拒绝了这个要求。为了报复，他们就向台糖公司提出说台塑PVC工厂，只要1亩多地就够了，买20几亩大概是要转卖图利。王永庆为了平息谣言当时就提出一个条件，“在契约上书明所承购的地皮不得转卖，不得作其他任何用途”。
但这样的做法并没有让事情得到好转，50几万元一个钱也没有拿回来。结果台糖公司硬是把前镇这块地皮分售给了旁人，零零散散卖了出去。最后，台塑集团花了很多钱才辗转买到手。
台糖公司以前是台湾地区最大的工厂，当初如果他们懂得工业的话，应该不致于像陈监察那样胡说八道了。土地被分割零卖，再由台塑集团高价买回来，花了许多金钱不用说，最重要的是花了许多时间，无形中，不但是台塑的损失，也是社会的损失。
企业做到有计划还要顺应自然和社会的变化。台湾岛经常会有台风来袭，对于一些高楼大厦或工厂来说可能并没有损失。相反，对那些茅草屋来说就是致命的了。里面住的是穷人，而房子淹水、倒塌，损失惨重，这就形成一种恶性循环。穷人变得无家可归，流离失所，社会就难以安定，就算是台湾官方帮助重新建起来，下次台风仍旧会把它刮倒，这是社会的损失。但是面对同样的情形，新加坡和洛杉矶政府采取的措施是不同的，他们建起了抗震坚固的劳工大楼，由此做到了一劳永逸。
从这里可以看到台湾官方缺少计划，不能做到防患于未然。台湾“政府”若是有计划，懂得管理，台风来袭，也就不会有什么损失。
为了躲避台风，台湾官方希望工厂疏散，这样也可以使各地均衡发展。这对企业来说是有利的，对社会来说也是很有益处的，这样城乡发展就会均衡。
所以说，欠缺计划就会造成损失。王永庆说，忙就是盲。他认为，一个人如果总是忙，其实他就是在整天盲目地做事，效果不理想，还可能出现其他损失。一个人每天应酬很多客户，这个来，那个来，一谈半小时、一小时，细想一下，空空洞洞，什么事都没有做，更多的时候是一些无聊的谈话。管理者在与人谈话时，应该要控制管理好时间，还要讲究谈话的内容品质。是简单扼要、长话短说，还是详细铺排、条分理析，以及重点在哪里，技巧如何表达，都要有逻辑有计划。
和朋友聊天也要控制时间，谈什么是随便的，最重要的是要有意义，而不是浪费时间，胡扯一些乱七八糟的事情。王永庆的许多朋友经常说，太忙了，忙得不可开交，连休息时间都没有。这些话里表面上看似怨恨实际上却是一种假惺惺的自豪，好象忙是身份高、地位重要的标志一样。王永庆跟别人说起这样的事情来，“他们总说自己忙，但是仔细考虑一下，忙得效果怎样呢？这恐怕他们自己也很难讲清楚，忙但是没有具体的成绩，那就是白忙了，这和盲目做事不是一样吗？”
忙是表示没有计划，不懂分析，不懂管理，所以才会忙。忙就是盲，对事情不清楚，不知轻重缓急，没有秩序。这样就会造成很大的影响，有时会造成重大损失，甚至误人误事，其结果也可能会害了自己。
若是有计划，不管事情怎么多，做起来就会从容不迫，有条不紊，秩序井然，轻重有别。
严控成本，永续经营原动力
衡量工作的好坏有很多种标准，用什么标准，选择怎样的方式，企业管理者是仁者见仁，智者见智。王永庆认为，降低成本是其中一条最重要的标准。所以，管理者要以降低成本为出发点，始终想着降低成本。将一切不必要的浪费严格控制住，长此以往对企业发展将会大有好处。
有一次，有人问王永庆：“中小企业如何在东南亚的竞争压力下生存呢？”
王永庆的答复是：“不断追求合理化，降低成本，以价廉物美取胜。”在台塑企业内，最常讲的一句话是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”
王永庆讲究一分一厘地节省，以降低经营成本。他要求从业人员自觉养成合理化及克勤克俭的习惯。王永庆深信，只有建立在“物美价廉”的基础上，企业的产品才有生命力，企业才能蓬勃发展。所以，他在“提高品质，降低成本”方面不遗余力，孜孜不倦。他通过不断地改良设计，使产品品质更精良，使其成本更低廉。
王永庆降低产品成本主要有三个来源：建厂成本低、生产成本低、营销费用低。
在降低建厂成本方面，台塑企业在建新厂和扩厂时，不但采购设备与发包工程都能杜绝伪标，而且工程所用材料也全部自己采购，然后交由承包商施工。因此，台塑新建厂的投资规模如果用一个比例来讲就是：日本人做需要100元，美国人大约要140元，而台塑只要67元就够了。
在降低生产成本的问题上，王永庆从节约能源、降低原材料成本、精减人员等三方面去着手。
台塑如何节约能源呢？他们一方面从工厂室温观察，发现有室温过高，影响操作人员的工作情绪与效率，而其原因是蒸汽管路及干燥机的保温材质欠佳，热量散发出来所致。经过彻底改善之后，不但有效杜绝热能的浪费，也改善了工作环境，提高了操作人员的工作效率。另一方面，原来全部排放掉的摄氏40°～80°的废气，也加以回收，通过加压法把温度提升到摄氏150°，进行再利用。
举一个简单的电灯例子来说，台塑一共有10万盏双管日光灯。加装反射板之后，两支灯管减成一支，其照明度反而有所增加。这个改进虽然花掉了600万元，但是一年下来节省了电费7000万元。同时，台塑又多出了10万支备用的日光灯。经过台塑全员的努力，其年改善效益达12亿6800万元，抵销了因油电涨价而增加的绝大部分能源成本。
王永庆还成立化学船队来节省运输费用，这样就可以直接从美国和加拿大运回PVC的中间原料EDC（二氯乙烷）。为了留住王永庆这个大客户，船舶运输公司曾经提出将运费打折，但是经过认真分析之后，他发现打折后的运费还是比合理的运费高出许多，因此就自建了化学船队。
王永庆常常要求主管人员要不断深入研究，在合理节俭的原则下，以民主的方式和操作人员谈妥后，设定应该使用的数量，再予以控制；并将节省下来的原物料换算成金额，以奖励方式让操作人员分享。这样虽然花费好像是一样的，但是却节省了原材料，提高了员工的积极性，使员工和企业的潜力都能发挥得淋漓尽致。
另外就是裁员，王永庆对这项工作非常重视。他认为，适当的精减，不但可以节省不必要的支出，同时还可以提高员工的工作士气与工作效率，一举两得。
裁掉不需要的人员，就能将这些人员的工资加给剩下的员工。王永庆说，在员工身上要舍得投资，这样做往往会起到事半功倍的效果。每一位员工只有在切实关系到他自身的利益时，才会发挥出最大的能量，这往往对企业是有利的。换一种方法，表面上看来是比以前增加了费用，其实只不过是成本的转移，而这种转移往往就成了效益增加的催化剂。
从节约能源、裁减人员，到降低原料成本，王永庆一个都不放过。他的目的就是降低成本。王永庆认为，企业的进步，是一点一滴累积起来的，企业竞争力的培养，也是一点一滴积起来的。就工厂而言，今天每公斤的生产成本比别人低五角，别人在利益平衡点时，我们还赚五角，即竞争实力比别人强五角，这就是王永庆最基本的管理哲学。
王永庆说，台塑员工的生产力还不如日本人。可是，台塑在营销方面的成本相当节省，所以与日本的工厂比较之下，成本差距就拉近了，这样才不致于丧失竞争能力。
台塑营销费用的节省是很有名的，这里有一件事颇能说明问题。若干年前，台塑有4位主管，因公请三位客人吃饭。结果，一顿西餐下来一共吃掉了两万元。此事被王永庆知道后，不但把四位主管叫来狠狠训斥一番，处罚了他们，还对请客的标准做了规定。从这个在一般人眼里并不算问题的事情上，王永庆又发现了一个节约成本的途径。
台塑关系企业的一个信封可以用30次，访客的招待一般是白开水一杯。也正是这无数的降低成本的小事情，让台塑大大地降低了他们的营销成本。
台塑集团旗下的长庚医院也非常注重降低成本，有些医生曾经抱怨，医院追求低成本，药品与医疗仪器都买差的，病人又不是商品，那是会影响医疗效益的。
王永庆跟他们解释说：降低成本要以品质为前提，更要追求合理化。不能从仪器设备和药品上节省，而要从提高效率、防止浪费上着手。台塑关系企业内各单位与长庚医院的69部电梯，本来都是委托代理商维护检修，每年维修费用约20万美元，但许多代理商因缺乏足够的专业知识，维护工作绩效不佳。为此，王永庆专门指定长庚医院工务部成立一个7人小组，每年拨付20万美元作为维修费用，其中工务部抽取3成，则7个人平均每人可得2万美元。如果小组中的7人完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得1万美元的工资；改变为成本中心之后，收入每人每年2万美元，增加了1倍。这样，公司每年就省下了3成即6万美元的费用，可说是一举三得。
王永庆曾经对台塑的降低成本有过这样一番论述：“企业为了保持一定的利润，就必须全面研讨降低成本的可能性，并且努力追求。这项工作可能是企业营运当中最辛苦最困难的工作。而实际上，这也是企业不停追求改善、谋求合理化、永续经营的原动力。”
危机管理，未雨绸缪抗风险
每个企业在发展过程中都可能会突然面临困境，在这种情况下，管理者要采取应急措施防止危机的发生。这就是通常所说的危机管理。危机管理是企业管理中必须要注重的一个环节。
王永庆说，管理者在经营过程中要时刻保持一种危机意识，在征兆刚刚出现的时候迅速做出决策，以防止更大灾害的发生。这种应急措施是从企业内部自发产生的，企业要能够建立一种自主应急模式，也就是说，一个懂得危机管理的管理者在平时就要制定合理有效的危机预警机制。
王永庆是一个居安思危的人，他始终具有危机意识，在他看来，危机意识其实就是发展的意识。只有在正常发展过程中意识到自己的危机，才有可能大踏步地前进和发展。
他的危机意识并不是在他企业形成规模时才有的，当初，他还在米店当学徒时，就意识到那样下去说不上哪一天就会失业。于是，他有意识地暗中学习米店老板的经营技巧，后来借钱开了一家属于自己的米店。当米店开起来后，面临着生存和发展的问题，他总是想出各种办法度过一个一个难关，让自己的米店发展壮大。试想一下，他一个外乡人，如果没有危机意识，不具备发展的眼光，怎么可能在嘉义那个地方把米店经营下去呢？
后来，他又开碾米厂，开砖厂，做木材生意，直至做塑胶生意，无不是危机意识起作用的结果。
他后来投资大陆，也是因为他看到台湾资源匮乏，消费有限，在岛内发展已经没有出路，强烈的危机意识驱使他把目光投向了大陆。
可以这样说，是危机意识让王永庆从一个不谙世事的男孩，成为一个生意人，又成为一个享誉世界的成功企业家的。
王永庆认为，一个企业的危机管理通过外部环境来监督是一种可行的方法，但最根本的还是应该建立在企业内部，也就是说要通过企业自身来管理危机。
危机管理首先需要企业内部管理建立合理的制度。在企业经营过程中，总会有些合理的东西存在，将其变成制度就可以规范企业的发展。但不能臆造制度，然后才去追求合理化，那不是一个聪明的管理人所应该采取的方法。
“管理从基础做起，将一项一项合理的要求变成系统的合理制度，这就是管理的重点所在。企业由每一点每一项每个角落建立合理的条件，建立良好的管理工具——各种报表、单据，有摘要、提示、异常情况、处理对策、流程等，这是有基础的管理。”
王永庆不喜欢电脑，在他看来，电脑虽然被众多企业、众多管理者所利用，但电脑毕竟不能思维不能判断，它只能依靠指令行动，这就成为它的致命伤。他建议他的下属，企业要首先建立一套正确可行的管理资料和工具，通过电脑代替人工操作，这才是电脑管理的正确途径。否则，电脑的作用也不能发挥出来，现代化管理也就不能实现。
一个企业如果不懂得危机管理，就会认为有一套规范化的管理便可以万事大吉了。但事实是，企业建立了一套合理的制度并不能防止企业危机的出现，防范企业危机除了要按照制度严格执行以外，还要不断地修改，加以完善，才可能达到合理化的目的。
“制度要适应需要而产生，因为任何一条制度都要涉及到企业的切身利益，只有改进才能不断提高。”在王永庆看来，合理的制度可以有效地规避危机。
制订规章好像要人“划线行路”，让人觉得是少了自主，这样做时就会很麻烦。但是细想一下，任何规章都不是凭空产生的，目的是为了促进企业的发展。这样的制度只是为了防止一些危机事件的发生，同时用于规范那些不认真做事的人。
只要管理上了轨道，人人努力工作，那么规章制度的有无就无关紧要了。因为无论什么情况下大家都会按照客观原则去做。这样，企业就会有效地运营。
许多人都有这样的印象：现在的规章实在是太多了。但是仔细想想，和自己有关系的规章其实并不多。每一个经办人和其主管，只需要了解自己工作范围的规章，其他规章是不需要了解的。
在危机管理上，王永庆认为，人是最容易出现危机的。有些员工觉得做事拿薪水是天经地义的，因此做起事来得过且过，多做是过，少做也是过，每个员工都做好人，就是不做好事。横竖到月拿钱，公司好坏却不放在心上。
从表面看来，这好像是员工思想出了问题，是员工不好。可是有哪个员工不想做好呢？人都有自尊心，都有志气，之所以出现这样的情况，应该是管理者的问题。许多人之所以不好好工作，是因为在工作当中受到了同事的排挤，或者是上层领导不识泰山，没有给他发挥的空间。王永庆说，一个员工，你不交给他责任，怎能要求他产生责任感呢？这是企业危机中的一种，主要是管理不到位造成的。
在内部会议上，王永庆经常告诫下属，永远不能自满于过去的成绩。满足于过去的成绩就会放松警惕，从而没有危机感，也就很容易产生危机了。
在许多企业中，管理者认为企业取得了很大的发展，管理已经走上正轨，就可以高枕无忧，特别是当企业经历过大变动以后，就认为自己有了足够抵抗风险的实力以及措施，就麻痹大意。王永庆说：“这种思想很危险，是万万要不得的。”
让管理者心里时刻保持着危机意识，就是要忘掉过去所取得的成就。那么，管理者在这方面应该保持一种什么样的心态呢？也就是说，该如何看待过去的成就呢？
王永庆觉得，一个企业的发展是由许多因素促成的。有的时候只是靠运气，或者说时机，这就没有什么可骄傲的了。一个管理者要清醒地认识到，好运气并不是总会在自己身边，不知道什么时候就可能会有厄运发生。总是保持这种心态，就自然能够产生危机意识，从而防止风险的发生。
有些人认为台湾的发展环境并不乐观，对企业来说并不理想。而王永庆认为，台湾投资环境好的地方是形势比较安定以及拥有世界上第一流的劳力，但也有不利的地方，那就是出口量占了生产量的80％以上，这对一个企业来说是很难做到的。世界各国就连日本在内也没有办法使生产量的80％出口销售。
这是经营本身有什么了不起的地方吗？不是。主要是这里有廉价的劳动力，他们勤劳、刻苦，这才是问题的所在。要如何维持员工的稳定而不使劳力来源缺乏呢？这就要从企业本身对员工的条件谈起，除了有官方的保障、有工会合理的办法以及没有罢工事件等等因素以外，对于员工的福利以及待遇方面都要考虑周全，使他们安心工作。再者，台湾投资环境与其他地方相比，并不差。问题出在管理上，只要管理做好了，就不会输给任何地区。如台塑企业在波多黎各所投资的工厂，几年来一直经营不善，经过研究分析，原因在于过去的管理方式无法适应当地的条件，是管理的“水土不服”。经过不断改善，企业的管理慢慢地糅入了当地的一些文化元素，管理理顺了，成本自然降低了，企业的成本要比美国其他工厂的都要便宜，产量虽然不多，但却相当赚钱。
因此，有人说台湾的企业无法和发达国家竞争，因为科技水平有差距。王永庆却不这样看。他说，差距主要不在科技水平上，而在于生活以及工作的观念与态度。在台北，每个月消费3～10万的经营者相当多，而在美国就很少见。台湾地区消费水平是相当高的，更可怕的是奢靡的习惯一旦养成，工作的意志就随之萎缩，这是最大的问题所在。
台湾各种原料都缺乏，而以PVC行业为例，在美国瓦斯、盐矿来源丰富、取用方便，用瓦斯发电，又有天然气，又有盐水，这样就可产生PVC了。而台湾却需要由官方援助才可以，各种原料都要进口，然后再加工出口。当年，由于原料的缺乏制约了台塑的发展。王永庆就在海外设厂，投资生产原料送回台湾使用，这一决策对台塑集团的发展起到了巨大的推动作用。
所以有了困难不可怕，有了危机也不可怕，关键是你有没有危机意识，有没有去想办法解决困难，避免危机的发生。如果你做到了未动而先谋，那企业的发展就有可能顺风顺水。
王永庆认为，一个企业就像一个人一样，必须首先经历一些磨难，才能变得强大。如果一开始就很困难，难关撑过去了，抵抗力因而具备了，一定会成功；同时也扎下根底，在以后的竞争中立于不败之地。假如一开始就很顺利，总是一路坦途，很可能会经不起后面的艰难困苦，并最终走向倒闭。
他曾经在一次管理层会议上问他的下属，卖冰淇淋、汽水、冷饮的，应该什么时候做最好。有人立刻接口：“当然是夏天。”“不对！”王永庆说，“应该在冬天做最好。”他说，在冬天，购买者少，必须用心卖力推销，并且严格控制成本，节省费用，加强服务，使人乐意光顾。刚开始可能顾客不多，但这样一点一滴建立基础，夏天到了，发展的机会来了，力量便一下子壮大起来。冬天都可以维持下来，夏天即使有竞争者也不怕了。
企业要继续，不是只看眼前。一开始就赚钱的企业是很危险的。那样容易养成老大习气，也就可能种下他日垮掉的种子。
多年前，曾经有一位纺织厂的厂长批评台化公司说：“台化公司别的部门不说，以纺织部门来看，如果这个部门不垮的话，台湾的工业是没有办法发展的。”
王永庆并没有因为他批评自己的企业就心生反感，反而认为他说得很对。他说，一个企业也好，一个部门也好，如果管理不好，处处不合理，该垮而不垮，便是违反规律的。以其他部门的盈余来弥补，维持其不垮，不如让它养成抵抗力，慢慢地种下根底，才是企业经营之道。
一个企业，不合理的、该垮的，不让它垮掉就是罪过。浪费许多宝贵的外汇买进机械，数千人在纺织厂辛苦地工作，怎么可以使它因为获得保护而维持不垮呢？
在自由经济的竞争下，每个企业都应有自立生存的条件，否则就没有存在的价值。若是该垮而不垮，对整体而言，是有害无益的。垮掉以后，总有人去经营它，终有达成合理的经营管理的一天。
当时那位纺织厂的厂长说了那句话后，很多台化的人都很气愤，王永庆却很是高兴，他跟下面的人说，这个人虽然是在批评我们，但却是给我们上了一课啊。
后来，在王永庆的关注下，台化纺织事业部经过一两年逐步整改，生产效率比整改前提高了50%，产品品质也有显著改善。这就是王永庆的不平凡之处，他从不回避问题，而且善于解决问题，把危机消灭于萌芽状态。所以，他才能度过一个又一个危机，带领台塑企业走向今天的辉煌。王永庆还认为，人不能懈怠，不能懒惰，更不能躺在功劳薄上睡大觉。
他说，人都是希望能够生活得更舒服的，这个本来是无可厚非的。但是需要弄清楚的是，怎样才会更舒服。譬如说，星期日休息一下，做点自己喜欢做的事情，消遣消遣本来是很舒服的，一般人也都希望有个休闲的时间。如果你这个礼拜里面，都是很用心、很认真地工作，礼拜日休息一下，的的确确舒服得很。反过来讲，这整个礼拜里面，你本来就无所事事，礼拜天再休息，恐怕那滋味就不会一样。不但不舒服，反而显得疏懒无聊。
知微见著，对个人而言如此，对于企业来说，也是一样的道理。王永庆的脑子里始终绷着危机这根弦。他认为，只有肯吃苦的管理者，才会让危机远离企业。肯吃苦用功，不断找出问题并解决问题，才能够享受到进步、繁荣的快乐，不肯吃苦的，终归不会有舒服的日子过。
因此他常常告诫手下的管理人员，只有今天吃苦努力才能有美好的明天。不仅如此，还要看清楚整个台湾社会的处境。台湾是一个海岛型的经济，没有天然资源，而且本身市场狭窄，要靠进口原料加工以后，再输出产品到国际市场上跟人家激烈竞争。只有竞争力强的企业才能生存，才有发展。没有天然资源已经输了一筹，如果再不格外吃苦，认真、充分地利用惟一的资源——也就是人的能力以及智慧的效能的话，自己就没有什么可以用来跟人家相比的了。而且，只有走出台湾，才能为企业创造更广阔的发展空间。
王永庆还常常考虑到这样一个问题，那就是员工流动率高的问题，这也是企业危机的一大表现。王永庆认为，一个员工离开公司有两方面的原因：首先，如果这个员工有能力，想自己出去找更好的工作，或者要去创业，这是没有办法的。他在公司做事，一天赚取一百块钱，再多也不过两百块钱，但是如果他出去一年能赚一百万，你如何能拉住他不让他出去呢。
其次，有些员工可能认为在公司没有发展机会，感觉没有前途。有些人年轻气盛，有一股进取心，如果觉得企业限制了他们的发展，他们就想离开，这也是很自然的事情。
“所以，就要想法吸引员工留在企业。”王永庆说，“当新进员工一来，主管就要进行模式化的训练，交给他一套东西做，然后让他对这件事产生兴趣。他自己一边做一边学，这样，他在工作中找到了兴趣，有了成就感，就能长期留在企业里了。”
王永庆说，危机管理其实是企业管理的一个组成部分，是基于企业建立在信用、责任、坦诚的基础上的积极的沟通，而合理化的管理机制便有利于企业危机的有效规避。
求贤若渴，五顾茅庐得大才
王永庆说：“经营理念是空的，只是理论而已。企业若不能培养人才，只谈理念毫无用处，而理念首重工作品质，这就仰赖优秀的人才，因此如何培养优秀的人才，经营者都应有这方面的考虑。”
在王永庆的好搭档赵廷箴离开台塑后，王永庆就仿佛失去了左右手，一时之间愁云满脸。
当时的台湾社会名流向他推荐一人，此人叫丁瑞。
丁瑞出生在台湾鹿港的一个名门望族。在日本侵占台湾时期，曾赴日本商科大学攻读，成为台北高商开校以来第一位考取该校的学生，在他毕业前夕，被求才若渴的台湾煤矿业巨子颜国年相中，并将女儿颜梅许配给了他。
1958年，他被大同公司董事长林延生聘为协理，进入大同董事局，由此，丁瑞春风得意。
当王永庆听到丁瑞这三个字的时候，眼前一亮，求才之心顿起，王永庆立刻前去拜访丁瑞。然而，无论王永庆出多高的价钱，提多优厚的条件，都无法让丁瑞动心。
王永庆只好悻悻而回，找到了陈逢源求助。陈逢源想了想说道：“丁瑞不同于其他人，他少年时已是春风得意，而且又博学多才，难免有些心高气傲。照我看来，他是—位诸葛亮式的人物，对名利已很淡薄。如果你真想得到此人辅助，恐怕非诚意感动他不可。”
王永庆很不高兴说：“诚意？我已经三次登门相邀了，还不足以表示我的诚意？”
陈逢源微笑道：“也许他比诸葛亮还要厉害呢，三次恐怕请不动吧？”王永庆也来了劲头，说道：“我就不相信请不动他，精诚所至，金石为开。”
于是他再度前去见丁瑞，这一次，他改变了策略，不提及金钱、待遇等问题，而是和丁瑞聊起了台湾的工业前景，聊自己发展台塑的计划和设想，同时也表达出对人才的渴求之情。
这一次，丁瑞没有像前几次那样客气地应答王永庆的话，而是就一些问题和他进行了交流。两人高谈阔论，不知不觉已经天黑，王永庆告辞出来，心中已经有了把握。数天之后，王永庆又拜访了丁瑞。还是谈了半天与目的无关的事情，最后才转到了希望丁瑞能到台塑帮忙的事情上来。
丁瑞摇头道：“我才疏学浅，现在又年纪大，只能在庭院里养养花或者是欣赏一下那些花了，还能有什么作为呢。”
王永庆诚恳地说道：“丁先生的学识我是很仰慕的，如果能得到丁先生的帮助，那是我之福，是台塑之福啊。”
丁瑞摇头笑道：“您也知道我这大半生都和煤炭打交道，塑胶我是一点都不懂啊。只能是成事不足啊。”王永庆回答道：“丁先生此言差矣。想当年你以一商科学生却投身到煤炭行业，后来又转战到家电行业，何尝不是从零开始的？况且，我请先生到台塑不是当技术人员，而是当管理人员。”
丁瑞还想推辞，王永庆用手势止住他，说：“陈逢源兄对我说丁先生是诸葛亮式的人才。我对他说，当年刘备三顾茅庐才请到诸葛亮，我是不敢与刘备相提并论，所以如能请到丁先生多顾几次也无妨啊。”
丁瑞连忙拱手道：“岂敢岂敢，王先生看重了！我不是诸葛亮，只是个臭皮匠而已。”
就这样，王永庆终于以诚意感动了丁瑞，使他进入了台塑高层。王永庆考虑到丁瑞对石化业确实较为生疏，刚来到台塑对许多情况并不了解，在职位的安排上就给他一个副总经理的头衔。
丁瑞的加入对于王永庆和台塑来讲是进入了一个新里程。对于丁瑞来讲，更是他事业颠峰的一个表现。
丁瑞曾凭着与“生产力中心”深厚的渊源，为王永庆解决了令他伤透脑筋的资金问题。
1950年代，台湾发展工业大多有美援配合。到了60年代，台湾经济发展已经初见成效，台湾企业的潜在活力吸引了国外许多大富豪的关注。
1957年前后，美国银行界就数次派员到台湾洽谈放贷事宜。由于是试探性的接洽，所以外界没有知晓。但信息灵通的“生产力中心”早已知道了。该中心董事长金开英出于好意，向丁瑞转达了这—信息。
丁瑞马上意识到这是一个获取资金的极好机会，立刻前去与美方人士接洽，使台塑关系企业开创了台湾民营企业直接向美国银行取得长期低息贷款的先河，而台化资金不足的状况也得到了缓解。
丁瑞刚—走马上任，就解决了一系列的难题，令王永庆对他青睐有加。1971年，王永庆考虑到丁老先生已是83岁高龄的老人，就同意他可以随时来台塑进行指导，但不需要每天都来。
1987年，丁瑞病逝于马尼拉，王永庆参加了他的追悼会，并极为感慨地追忆了与他在台塑相处的日子。有人说，一个企业经营者的胆识决定了该企业的规模。王永庆能够让丁瑞这位长辈发挥所长，足见他的胆识和不凡远见。
而这正是王永庆正确用人的一个典型例子。
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