就是王永庆，一个中国的强者，他永不服输的性格对这样的现实是不能接受的。于是，他向美国人发出了挑战，他只不过要向世人证明，他王永庆是有能力与世界石化大王平分秋色的。

    日常非常，追根究底理头绪

    这个世界是一个强者的世界，只有强者才能生存。任何幻想在这个社会上都没有立足之地，因为这个社会从不相信眼泪。

    对于经历了第二次世界大战的王永庆来说，更相信“强者生存”这句话。在他看来，当初日本之所以在东南亚横行无忌，就是因为日本的经济发达才让其成为东南亚的强者。

    王永庆从这里面看到了真理，无论是和平时期，还是战争时期，发展经济才是不可忽视的硬道理。

    也许正因为此，日后的王永庆才改变了他做企业的目标，那就不再单纯是为家族，而是为了富国强民。

    想要成为强者，首先必须对任何事情追根究底。“行政院”经建会主任委员赵耀东说：“王老板的追根究底功夫真让人钦佩，被王老板看上的问题，不到水落石出，绝不罢休。”

    从上面这句话就可知道，“追根究底”乃是王永庆成为经营强者的法宝之一。

    当南亚塑料工业公司在发展到一定阶段时，就准备开始对塑胶进行二次加工。当时公司准备生产一种塑料椅子，为了研究该方案的市场可行性，他要求技术部按照设计标准制造一把这样的椅子。

    椅子制造出来的当天，王永庆就通知有关人员开会讨论。当企业技术人员、生产人员、管理人员等有关人员到齐以后，设计人员按照王永庆的意思开始讲解这种塑料椅子的制作过程。

    设计人员对椅子的成本作了详细的介绍，比如接合管多少钱，椅垫多少钱，下面的尼龙布、贴纸要多少钱、按照制造这把椅子的时间，员工的工资该多少钱，都详详细细地讲解给众人听，最后得出这把椅子的成本费是550块钱。

    王永庆坐在那里仔细地听着设计人员的报告，又不时地看那椅子几眼。

    最后，他点了点头，说，椅子的整体效果还是不错的。

    设计人员见总裁对椅子很满意，就兴奋地说道：“这种椅子所用原料便宜，而到了市场上售价可达到千元以上，利润是非常可观的。”王永庆忽然对设计人员说道：“那么，我来问你几个问题。第一，这椅垫里的PVC泡棉一公斤56块钱，有没有其他可以替代的材料？效果和泡棉差不多或者更好一点，价格更合理？”

    设计人员想不到王永庆会有这样一问，不知道该说什么，愣愣地看着王永庆。

    “好吧，这种PVC泡棉是用什么做的？”王永庆为了解除他的尴尬，就问到了设计人员的专长上来。“用废料，一公斤40元。”

    王永庆点头，又朝众人问道：“如果生产上了轨道，需要用到大量的这种废料，你们有把握保证充足的来源吗？”众人不敢确定，都一言不发地坐在那里。王永庆见他们没有回答，接着问到：“南亚卖给人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑料废料一公斤多少钱呢？”“20元。”有人回答。

    “那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”

    然后，王永庆又询问了许多具体生产情况，比如使塑料发泡的发泡机要用什么样的，什么技术，原料多少，工资多少。甚至是消耗能不能控制、能不能使工资合理化、生产效率能不能再提高的一系列问题都抛给了他的下属们。

    他问这些问题的时候就有一点追根究底了，而且许多问题是一般人并不在意的，也正是因为问题很平常，所以才被人所忽略。

    最后，王永庆说：“这样—大堆的工作没有人做的话，是绝对不行的。经营管理，成本分析，不靠追根究底怎么成呢。分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”

    那么，追根究底对经营企业来说有什么好处呢？

    众所周知，一件事情的成败往往由许多因素决定，而忽略其中任何一个因素的任何细节都可能前功尽弃，这就要求企业经营不能有任何的马虎。而且有一个观点是值得考虑的，那就是意外总发生在人们认为不会发生意外的事情上。正是人们认为有些事情是当然的，不可能有什么特殊的情况发生，而事情往往就在这个时候发生了。

    因此，想要成为强者，就要把事情做成功，想要成功，就要对任何事情追根究底。追根究底就能够发现问题，做事情多问一个为什么，往往就会发现许多新情况。

    牛顿坐在树下，看苹果落地，就是这么一个司空见惯的现象，但他却看在眼里，追根问底，进一步思索从而发现了万有引力定律；在比萨斜塔上，一个年轻人将两个不同重量的铁球同时抛下，结果同时落地。但也正是这样一个简单的现象却被无数人歪曲了两千年。在这个世界上，有许多事情都是因为多问了一个为什么而发生了翻天覆地的变化，人类也因此而得到了进步。

    事物都有表面现象和内部因素两个方面，透过表面看到本质是追求做事的根本。表面现象会迷惑许多人，人们往往在看到了表面现象的时候，会臆断事情的发生和结果，不愿再深入地追究和了解，其实这是一种懒惰的表现。因为要了解事物内在的因素，就要进行深入地思考和分析，这个思索的过程是比较辛苦的，而且往往在思考后仍旧不能理清思路，许多人往往就会因此而放弃了。

    在王永庆看来，追根究底就是要克服这种懒惰思想，对那些司空见惯的事情也要经常问一个为什么，越是细节问题就越要注意，这样才能成为强者。

    什么是强者？对已经形成的事物还要进一步考虑看该事物的存在是否是合理的，这就是强者。

    王永庆曾经在一次会议上，以追根究底的方法把日本人问得哑口无言。会后聚餐时，他问一位熟识的日方代表守谷说：“守谷先生，你最近也开杂货店吗？”

    对方回答说；“没有啊！”王永庆为何会问守谷那句话呢？原来在当天的会议上，台塑方面提出的问题全部由守谷包办答复。台塑方一位代表提出问题说，台湾蔬菜生产丰富，日本蔬菜比台湾贵十倍。为何日本不从台湾输入蔬菜呢？

    守谷当时回答说：“日本最近采用塑胶布做温室生产蔬菜，产量很多。所以本国的蔬菜是够用的，若不够时再从台湾进口。”

    台塑方代表经守谷这么一说，也就没有话讲了。王永庆认为，本方代表应该顶他一句：温室做的东西都很贵啊！本来季节性的蔬菜已经贵台湾10倍，再由温室生产，岂不要贵20倍？

    日本只要以1/20或1/10的价钱即可由台湾输入廉价的蔬菜。何必做温室呢？温室又能生产多少蔬菜呢？

    晚饭时，王永庆向守谷说：“温室能生产多少蔬菜呢？成本不高得多吗？”

    守谷恍然大悟，坦白地说：“原来如此，实在没有想到。”王永庆之所以说守谷开杂货店是想说守谷对问题不够深入，未曾动过脑筋，根本就是在应付台塑方代表提出的问题。

    而也正是守谷的习以为常的回答让台塑方代表认为事情本来就是这样的，也就没有去深究。可见习以为常对一个人思维的影响有多大，许多人都会因为习以为常的事情而形成思维惯性，要想杜绝这类事件的发生，防止类似明知故犯的错误，就要对事情追根究底。做事情只有从根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。除了从根源着手外，还必须追求彻底的了解，也就是要求到“知止”，“知止”以后才能将事情做到至善的境界。

    王永庆还把“追根究底”的精神带到了中外驰名的台塑“午餐汇报”上。为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解命令贯彻的实际情形，并考验各单位主管与幕僚人员的能力，台塑总管理处总经理室定期安排“午餐汇报”，每一事业单位都有轮到的机会。

    在正常情况下，只要王永庆在，几乎每天中午都举行这种吃便当式的“午餐汇报”。这除了追踪、考核以及能力的考验之外，还是行政主管与幕僚人员的一个沟通方式。

    汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位在一个月以前就会被总管理处通知准备。他们在这一个月里要做的就是拟定报告的主题和议程。

    “午餐汇报”大部分情况下都是王永庆亲自主持，气氛严肃。会上，王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角。待报告告一段落之时，他就以特有的“追根究底”的方式不断发问。

    有人说，因为王永庆的思维敏捷、逻辑推理能力强，所以，许多台塑主管在吃这顿午餐的时候都是战战兢兢的。有一种说法是，主管连吃饭都不得休息，长期以来工作压力很大，有些甚至得了胃病。因此有些人认为台塑集团管理太严格，没有一般中国公司的人情味，主管没有安全感。

    听到这种言论后，王永庆说，管理是管理，人情是人情，管理来不得半点马虎。在工作中只有服从与被服从的关系，而不能讲任何个人感情。讲个人感情可是企业经营的大忌。无论是什么企业，他的经营都是以做事为原则，只有每个员工都为企业服务，尽心尽力，才能保证企业的良好运转，在这种情况下，私人感情只能成为企业发展的阻碍。

    确切地说，台塑集团是家族企业。中国的许多家族企业往往只会注重私人感情，对自己家族和关系密切的人就重用，而他们的工作能力倒是其次。这样的企业在发展中就会在内部形成不良的风气，娇纵了那些靠关系进入企业而没有任何工作能力的人。

    王永庆虽然很看重管理，但也不是一点人情都不讲，而是要在讲人情的时候看对象，有原则地讲。如果人情用在那些兢兢业业工作的人身上，那么他就会更加努力工作，对企业增加信心。但如果用在个人关系上，不但不能让他明白工作努力的重要，反而让他产生依赖。

    其实，对于“午餐汇报”王永庆有自己的看法，他并不会因为某个主管没有回答上某个问题而就此评判，这一点是主管们多虑了。在他看来，一个主管只要平时对自己的工作认真负责，就自然可以坦荡地面对这些询问，而且企业对员工都有自己的考核标准，业绩的好坏自然有合理的评价方法，因此对大多数主管来说所谓的“午餐汇报”并不像传说中的那么可怕。

    王永庆经常告诫主管，做事情应该像树生长一样，从细根开始，这样才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。否则，工作做不到细处，就无法对工作细节进行评价，那么整个工作也很难做出公正的评价，因为根基不正很难建起合理的制度。

    “以人事管理为例，如果不能细化到如何评估人员工作的品质及各人的贡献，就会无法分辨好坏，不合理的地方就会层出不穷。再如处理事务方面，只有分清事物的主次、轻重缓急才不会滋生紊乱，杜绝了白白浪费时间的现象发生。”

    这种追根究底的工作作风为企业的发展解决了许多实际问题，各种经营改善提案，点点滴滴，积少成多，由小而大，让台塑成为了台湾乃至世界的强者。

    在台塑集团15个事业部的总利润中，95％来自无休止的改善绩效。如果没有这些改善绩效，有9个事业部可能要亏损。而之所以有这样不断的绩效改善，是和王永庆的追根究底分不开的。

    1981年台塑总管理处发起通盘简化窗体运动，原有l7000多张窗体，通过无数次的讨论，在不断追问讨论每张窗体的用途与流程之后，将没有实际效用和重复修建的窗体减除，结果竟有一半之多。台塑高雄厂的裂解炉原来的燃料是柴油，从建厂开始就在使用，渐渐燃油成本在生产中所占的比重越来越大，为了节约能源，在讨论了各种可能性之后，改用重油，结果两个氯乙烯厂（VCM）一个月就省下1000万新台币的燃料费。

    类似的事情在台塑集团多不胜数，有一个企业家曾经说过，如果你没有办法提高你的利润，那就想办法降低你的成本。这种思想对于企业来说是很实用的，王永庆坚信只要追根究底就能够找到更好的方法，就能改善企业的经营，让你的企业成为强者。

    正是出于这种信念，王永庆从没有服过输，在他看来，真正的强者是不会服输的，因为强者能找到解决事情的方法。

    台塑集团刚刚成立时，日本的塑胶工业水平要比台湾的高很多。经过王永庆的大力改革和辛苦经营，台塑集团终于超过了日本。在台塑集团最鼎盛的时候，其PVC塑料粉每年外销日本达数万吨。

    当时的日本市场开放程度很小，要想进入这个市场只有绕开严密的封锁，并且要有足够的耐心和实力，坚持不懈地出击，让日本业界产生莫大的困扰之后，他们才会真正和你做合理的妥协，当然这一切都是建立在台塑的商品有很高的品质和合理的价格的基础之上。

    但是，王永庆始终坚持脚踏实地的做事原则，发扬勤劳朴实的精神力量，努力不懈，最终赢得了日本市场，也赢得了日本人的尊敬，那些从来不肯低头的日本人最终不得不朝他竖起了大拇指。

    在一次与日本工商界大亨的宴会上，一位被台塑集团冲击得很厉害的日本塑料业的大腕很不礼貌地对王永庆说：“你不要太过分了。”王永庆知道他这句话的意思，面对这样的挑衅，他只是微微一笑，说了四个字：“强者生存！”的确是这样，在当时的环境下，只有强者才能生存，也只有生存下来才能争取到强者的地位。王永庆所说的四个字无论是过去还是现在，都适用于现实社会，更实用于企业竞争。一直以来有一种论调就是，一个成功的企业家不但要对自己熟悉的行业做到精通，对不熟悉的行业也要能够深入分析、追根究底。某一个行业的成功人士往往眼界只会局限在自己的行业内，对其他行业由于不了解从而产生排斥。一些老的资本家更是把一些新事物拒之千里。而现实社会却要求企业的龙头能够对自身不熟悉的行业有一些了解。那种只对本行业精通就可以了的想法已经过时了。

    王永庆在这方面是有过教训的，他曾因此而错过了一个很好的与他人合作的机会。

    那还是1989年，美国德州仪器（TI）曾主动找到台塑集团洽谈合作事宜，项目是生产一种半导体。由于当时电子业强劲的发展势头还没有显现出来，王永庆没有认识到这是一项将会影响全球的新技术，没有多想就婉言谢绝了。德州仪器便与另一家较有实力的公司合作成立了一家半导体厂。到了20世纪最后10年，全球最赚钱最风光的行业居然就是半导体行业。而这时的王永庆后悔已经来不及了。

    在其他事情上都能够做到细致入微的王永庆仅有这么一次失误，但对于一个总以自身的开拓精神为自豪的他来讲实在是一个非常大的失误，他的决定让台塑集团在科技行业发展至少慢了6年。

    台塑集团积极地向科技产业靠拢还是在他大儿子王文洋的一再争取下被王永庆应允的，当时成立的南洋科技公司主要生产半导体上游原料硅晶圆，1995年开始动工生产。

    父子俩在一起聊天的时候，每谈到电子科技，王文洋都会感慨地说：“台塑当年如果开始就好了。”王永庆知道他说的是1989年的事，他开始意识到自己的思维有些跟不上时代了，要多锻炼一下年轻人了。

    对事情认真分析，追根究底，然后研究情况得出结论，始终是影响王永庆成功的一个最大的因素。

    被动主动，客户投诉亦良方

    管理大师罗润之和王永庆在1986年3月曾有过一次谈话。罗润之跟王永庆说：“欧美有许多公司犯了一个大错误，就是太注重所谓市场，却忽略了要先了解客户。因为只有了解了客户的需求，才会使公司寻求出更正确的业务推进方法。”

    王永庆点头同意说：“什么是市场？客户就是市场嘛。不掌握客户，就掌握不了市场。”

    王永庆还说：“天下事情，你有没有实力，是最实实在在的事。那么，怎样与人家竞争呢？就是你做的东西能不能更便宜、更好，消费者承认不承认那是另外的问题。”

    从上面王永庆所说的两句话，我们可以断言，“客户至上”是台塑重要的经营理念，也是台塑不败的信条。王永庆打了一个很有趣的比喻，在商场上，我们常听人家说“顾客是上帝”、“客户永远是对的”，这类语言，但为什么客户一定至上呢？他以付钱和收钱的妙喻来说明。他说：“付钱的时候一定是拿着钱在上面，收钱的（指客户）一定是伸手在底下接，手在底下接是表示礼貌，绝对没有倒过来的，倒过来钱就拿不起来了。”

    王永庆经常告诉业务人员要了解“客户至上”的道理。他说：“产品通过业务人员转到消费大众手中，业务人员就成为公司和客户之间沟通的桥梁。一定要站在公司和客户的中央，使买卖双方都居于平等的地位。”

    也就是说要满足客户的需要，因此，王永庆提出四个满足客户的必要条件：第一，价钱公道、配合客户，甚至要压低价格。第二，品质要符合水准，而且要保持稳定。第三，交货期要准确，有责任感的业务人员，一定要想办法防止这种重大困扰发生。第四，服务必须周到，基于站在公司和客户之间担任沟通桥梁，业务人员必须全盘了解客户的需求。

    而当这种满足客户的需要成为台塑理念的时候，基于“客户至上”的经营理念，台塑便在业务方面，采取了下面三个做法。

    第一，秉承中央集权式的管理制度，由总公司全盘掌握客户的资料与业务动态，借此做有效的指标，带动全面的业务。曾经有一个来自ICI的业务人员向王永庆建议，要在全美国使用外汇的主要地区，设立数所业务分支机构，下设若干业务员，再由分支机构的主持人向总公司负责—切业务推销事宜。此项建议被王永庆否决了，他说：“我不赞成这种做法，因为这样做的结果，总公司的业务中枢机能等于全部交给分支机构负责；如此一来，对于各个客户的接洽，就会变成只有分支机构负责，总公司的业务中枢无法和客户产生直接往来的关系，只能依靠分支机构所提的报告，根本不可能了解客户真正的交易动态。久而久之，对于千变万化的业务动态就会隔阂、生疏，不但变成像机器人一样，失去思考、判断的机能，而且总公司的业务机能一旦失灵，就等于树从根部开始腐烂。

    第二，把客户的诉怨当成“宝”。

    “同种类型的产品，日本货能比我们卖到更好的价格，原因就是他们的品质比较好；而他们的品质之所以比我们好，就是因为他们把客户的诉怨当成‘宝’，当做改善产品品质的重要参考资料。可是，我们一接收到客户的诉怨，脸色就变了，而且常常不了了之。”

    他还说，身为营业人员万一遇到产品品质不符合客户要求的情况时，应该在客户面前担当起来，诚恳地道歉，并立即设法调换或谋求其他解决办法，回头再反应给工厂要求改善，千万不可在客户的面前诉说工厂的不是。

    第三，盖了一层很有意义的招待所。

    台塑有一个“招待所”，坐落在台塑大楼后幢的第13楼，占地将近400坪，分客房、客厅两大部分，客房部有单人、双人、三人、贵宾房等共18间，还有供应早点的交谊厅，供贵宾娱乐的歌舞厅；餐厅部有一间招待室，两间贵宾室，其他陈设与一般餐厅相差无几。

    在招待所内，地上铺的是舒美地毯或台丽地毯；墙上贴的是美丽的壁纸；窗框用的是塑胶钢窗，并用立式百乐窗帘；天花板用的是塑胶壁板。家具方面，无论是床铺、书柜、写字台都由南亚组合家具构成；南亚开发成功的桌椅，亦放置在招待所内各处。这样一个招待所的意义完全不在靠它赚钱，而在于让旅客感受一下台塑集团的企业产品与企业文化。

    台塑在客户至上方面之所以能做到这样程度，完全是和当初王永庆奋斗过程中的“改被动为主动的服务方法”分不开的。当年开米店的时候是这样，现在的台塑王国也是这样。这样变被动为主动的服务方法王永庆也不断地提到，并且希望主管们都要如此去做，即使不亲自去做，也要经常告诫下属。在他看来，这是台塑不败的服务信条。

    另外，台塑之所以称为台塑，就是因为它能长久立于不败之地，那么，有人或许会问，台塑凭什么？

    有人说，从做事的品质可以看出一个人的品质；而在企业里，产品的品质是一种结果，反映所有生产过程的所有因素的品质。王永庆曾对明志工专学生说：“各位同学远离父母家庭，千里迢迢从侨居地回到祖国来求学，这种精神非常令人钦佩。尤其听陈校长说各位在这里都很规矩、很活泼、学习很认真、相处融洽，我听了很觉欣慰。”他顿了一顿又说：“各位在这里的研习已经告一个段落，很快就要回到侨居地，贡献所学服务于社会，从此开拓自己的前程，开创有意义的人生，这是多么值得恭喜的事。今天在各位离开之前，我想把个人这几年来在社会上做事的心得和经验，提供给各位作为将来立身处世的参考。”当有学生问他，台塑的不败信条是什么的时候，他说，掏腰包的服务，表达的是对顾客的感谢，这种行为，必然能赢得顾客。而在他的理解中，“掏腰包服务”的精神，并不仅仅限于替顾客支付买商品时少付的几角、几元的金额，而是有着更深刻的内涵。

    在他看来，雇员既然进入公司，公司就应该提供家庭般的温暖；同时员工也应该对公司有家人一般的关心，在一些时候要肯于掏自己的腰包来维护公司的利益。

    人、事、物的品质是息息相通的，不是单独存在的。其中最重要的还是人的品质，养成良好的人品，固然要有知识的启发、端正的品性，还需要良好的环境、良好的领导，才能够提高人的品质。至于事和物的品质均是由优良品质的人创造出来的。有优良品质的人可以做好事的品质，进而可以创造制品的品质。那么，原始的优良品质的人是多么重要呢？这便牵涉到领导的问题，也就是主管的问题。

    王永庆认为每一个从业员都想多做些绩效，想做好品质，每个人都是努力向好的方面发展，为什么我们的企业和先进国家的效率相比差那么多呢？当然这要归咎于人的品质。人的品质差，工作效率低，原因又在哪里呢？

    经常提到的人员要进行在职训练，大家也认为在职训练非常重要，可是到底谁要训练谁？当然是主管训练下属。身为主管应随时提醒自己注意自己的责任，人的品质重要，主管的品质更重要。

    王永庆说，台塑企业不但要继续发展，也希望现有的同仁也能够继续发展，但是这需要有健全的条件，要有优良品质的人，公司才能够继续发展。公司继续发展了，个人也才有发展的空间。

    筛大筛小，上通下达挖潜能

    强者就要有强者的素质，一个企业必须高效运转才能发展壮大。在台塑，“时间就是生命，效率就是金钱”并不是一句空话，而是被王永庆赋予了现实意义。不得不承认的一条真理是：提高效率，就等于多赚钱。

    我们都知道，人是生产力中最活跃的因素。任何制度的实施，任何目标的达成都要通过人的努力去实现。要提高效率，也必须通过人的努力去实现。只有充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，才能使企业的经营如虎添翼，蒸蒸日上。

    王永庆就是通过精神的力量、金钱的力量和外界的压力一起来推动，再由外力引发“内力”，从而达到调动员工的积极性，最后提高生产效率。

    许多年前，台塑关系企业每年要花新台币大约400万元举行一次大规模的企业运动会。正像王永庆每做一件事都要创造出多元效应一样，台塑的运动会妙用更多。比如开运动会的时间大都选在每年的青年节前后，主要是鼓励台塑人永远像青年人那样有蓬勃的朝气和旺盛的精力。永远像年青人那样拥有富于进取的精神，其实就是让年轻人树立强者信念。

    又比如在运动会的项目上，有一项是5000米慢跑。这一项目是王永庆带领台塑企业的高级主管和外宾进行的。作为台塑的领头人，王永庆和他的主管们不仅在精神上面临巨大的压力，而且在身体上也面临着严峻的挑战。王永庆明白“身体是革命的本钱”，身体垮了，其他的一切都是空谈。

    王永庆深知台塑这份担子有多重，无论怎么忙，他每天都会抽出一小时时间来跑步。对于主管们，王永庆也一样要求他们有健康的体魄和旺盛的精力，因而在他们中间大力提倡和推广长跑这项有益身心的运动。因此，在台塑运动会上，王永庆要亲自点兵，点到的主管要和他一起跑完5000米。

    也许，5000米长跑对于年青人来说不是特别艰难的事情，但对于年过半百的老人，就是一项体力和耐力的巨大挑战。

    王永庆之所以这样做，除了要对主管们的体力和耐力进行一次“大检验”之外，还要说明台塑在以他为首的领导群领导之下会永往直前，不断地从胜利走向胜利。无论是在跑道上还是在商场上，永远要竞争下去，永远要做强者。

    在压力下求发展是王永庆一直以来就重视的企业发展策略之一。他深深知道，企业要长期发展，不是一年两年的事情，而是在不段的压力下改进再改进下去，这就要求企业领导不管成败都要继续努力。一个企业的发展会受到各种条件的影响，在时机有利于企业的发展的情况下企业就会飞速发展，这自然是每个经营者想要看到的情况。但困境也会随时出现，这对于企业来说是一场很残酷的考验。

    科学与技术构成了人类社会的物质文明，而想像力就是研究发明的原动力。所谓聪明的想法，就是创造性的想法，每个人都有这种天赋的创造能力，更多的时候是人们没有意识到，因而不能完全的发挥。如果能够加以激发和训练，使人们能够充分发挥创造潜能，那么，人类社会必然会产生很大的改进。

    王永庆对这一点的认识是很深刻的，因此他在企业的管理过程中非常注意激发每个员工的潜能。

    每个人都发挥出自己的最高智慧，这样才能不断地有新产品出现。在如今这个科技发达，工业发展一日千里的时代，只有通过产品的不断更新，不断推出性能更好，价格更便宜的产品，才能保证企业的高效运转。

    因此，提高产品的品质才是企业高效运转的有力保证。王永庆领导的台塑集团为了提高运作效率，逐步实现科技化管理，通过电脑来实现电子商务，运用美国人泰勒氏所发现的“动作与时间的研究”

    和“科学管理”，以便增进生产效率、减低旧产品成本。为此，台塑集团专门成立了“经营研究委员会”，提供企业管理方面的改善意见，拟订完善的规章制度，作为实施分层负责的依据，以及培养人才、启用新人，让有能力的人显露出来，发挥所长。有专门的机构来系统地研究和分析企业经营的各项事宜，这是非常有实效的，对于达到一定规模的企业来说是非常必要的。毕竟管理不是靠一两个人就能做到的，而且任何一项事务要深入研究和具体分析都要有专门的人来负责，有专门的机构来管理才可以，因此成立“经营研究委员会”是台塑集团实现高效运转的有力手段。

    委员会自成立之日起，每个人都在积极寻求企业改善的方法和途经，哪怕是一丝一毫的改善，只要是对工作有利的，都会得到推广和实行。在这期间，每月开两次会议，时间定在每月的第二个星期天和第四个星期天。会议的主要内容包括修订章程制度，并通知各单位实施，及时反馈实施的效果，不断改进以至完善。

    王永庆是没有节假日的，这一点是每个台塑集团的人都知道的。他每时每刻都在思考企业的发展，关注企业改善目标。王永庆并不是一个独断专行的人，他总是能够在自己有了一定的思路以后，再与相关的人员相互探讨，为的是把事情做到最好。

    现在委员会充当的就是智囊团的角色，但是王永庆也能看到其中的不足。毕竟委员会的成员只有20多人，算上间接参与的人数，也不过100人，因此，他认为委员会的工作还是很艰巨的，有许多员工可能会有很好的想法，却没有机会表达，这也是委员会工作的一大失误。能够充分调动每个员工的积极性，能够实现所有的制度的合理化，这也是非常重要的。

    能够发挥集体的智慧，将每个人的能力最大化，实现上通下达，只要是合理的意见都能够在最短的时间内做到，这就是高效运转的技巧。

    王永庆相信将大多数人的智慧用在一起，肯多用脑，发挥智慧的力量，这样必然能有所成就。王永庆就是这样一个人，早在他经营米店的时候，他就能边做事边想问题。通过手头的工作，思考这个过程中有没有疏漏，或者是不必要的浪费，要如何改善，从而能够节约资源和节省精力。他在从米里捡石子和糠皮的时候，就总是考虑如何节约时间。毕竟这样一个一个地捡是一件很麻烦的事情，那要怎样才能更简单更快捷呢？他冥思苦想，但一时也没有什么切实可行的方法。

    后来，他想办法弄了两个大筛子，一个网眼比较小，只能漏下小石子和一些碎米，另一个要大一些，正好米可以漏下去，但是大点的石子和糠皮很难漏下去，这样工序大大简化。弟兄三个人，一个把米先倒在细眼筛子上，这时一个人在这里负责摇，直到不再掉小石子，然后倒在第三个人的大眼筛子里，这样米就漏到了下面的斗里，只经过三个工序事情就完成了。这样的米可以很干净，因此才能供上每天近一百斗米的销售量。

    有些人就不是这样了，他们往往在做事的时候只沉迷于事中，动手的时候就忽略了动脑，不再是手脑并用，就像是一架机器。这是很难有所发展的，从事任何性质的工作，都需要“手脑并用”。

    台塑集团的“经营研究委员会”还有一个重要工作就是推行科学管理运动。而科学管理简单地说，就是要减少不必要的浪费，包括不必要的动作和精力消耗，以此来发挥最高的工作效率。这不是单单对某个人来说的，而是要求全体员工都来做到，大家都做到了就能够发挥出无穷的潜力，将企业的效率发挥到最大。

    如今的社会竞争无处不在，而且在可以预见的将来也仍然会有竞争，只有不断进步才能避免被淘汰，而进步的程度只有不断增加才不会被人赶上，因此，要维持不坠，只有永远领先一着，跑在人家前面。

    商场如战场，赢得一个商机，就要像打仗一样，动员所有的人奋力拼杀，才能成功。

    做企业也是如此，要想达到高效运转的目的，就要从一点一滴做起，所谓“大海不择细流，乃能成其大”。因此，企业的每一个领导，每一个成员，都要参与研究发展工作。要求每一位成员，就其本身岗位为出发点，发掘问题、研究问题，而解决问题是最重要的。因为任何理论都是为解决问题而产生，必须了解现在有什么问题。

    通过“点”的改善，来达到“面”的改善，进而提高整个企业的发展效率，这是最主要的。这就要求每个员工都要有追求发展的想法，这一点如何做到呢？

    这有两条途径，一是社会的培养。那就是国家对于那些发明创造要给予合理的保护和奖励；对于侵犯专利权的行为，要依照法律规定严格制裁。

    二是企业本身的培养。尤其是企业的领导者，要不断地开动脑筋想问题，对自己负责的工作要能够了如指掌。而最重要的是要有一个朝气蓬勃的环境。例如：日本松下电器公司的工资，依日本标准，并不是很高，它的成员素质也不是最优秀的。然而，任何人一旦踏进松下，即使是暮气沉沉的人，也会变成朝气蓬勃的“松下人”。这就是充分说明一个人会受企业文化的影响。

    环境的重要性是有目共睹的，在不同的环境里，人所表现出来的工作状态是不一样的，同样，发挥出来的智慧也是不一样的。人的潜能往往在特定的条件下才能发挥出来，当一个员工看到大家都在积极地思考如何做好本职工作，那么他也就会思考。当大家都在谈论这个问题的时候，他也就会谈论这个问题，这样的氛围就会使他耳濡目染地接受别人的观点，同时将自己原来不成熟的观点进一步完善。

    中国古代有“孟母三迁”的故事，讲的就是环境对一个人成长的影响，很显然，一个人将来的发展情况受周围环境的影响非常大。做企业同样是这样，现在更多的企业开始强调企业文化，一个积极向上的工作氛围可以将工作效率提高很多，大家的关系也会融洽，因为在这里大家只有一个目标，那就是把工作做好。相反，懒散的工作环境就会让人无精打采，工作起来也没有热情，就很难做出成绩。在一种有生机的氛围里，就算是工作苦一点，也不会觉得，这样就会增强员工的实力。企业的管理者能够带领员工做艰苦而有意义的事情，这样就会很快增长经验，能学到真本事。同样，在一个积极肯学的氛围里，如果同事们都能互相帮助、互相提携，这样大家的智慧就都能够发挥出来，把工作做好，同时增强了实力。

    不惧竞争，自强自立高心态

    当今世界，许多政府为了保护本民族产业的发展，往往会采取一些保护措施，比如通过抑制国外先进企业的进入来协助本土企业成长。一种现状是，许多企业都希望产业保护，因为这样就能直接保证利润。这也是情理之中的事，因为企业的发展就是为了获得利润。

    但现实却是，企业发展不能总是依靠政府来保护，这对企业来说是弊大于利的。因为这是一个竞争的时代，企业今天可以不参与竞争，但是明天你就必须要去面对竞争，无法回避。对于王永庆来讲，沧海横流才显英雄本色，没有了竞争，也就没有了存在的价值。他觉得企业家必须先要了解，应该在各方面和国外的同行竞争，在竞争中培养力量。竞争难免会伤脑筋，不伤脑筋绝不会做好事情，而真正的强者是不怕伤脑筋的，也就更不会惧怕竞争。

    以人的成长为例，当人还是一个小孩子的时候，没有能力获得食物和保障自身的安全，因此只有依靠父母的保护才能成长，不然随时有丧生的危险。但是如果长大成人后仍然寻求父母的保护就是不正常的了，这就是懒惰和懦弱的表现。没有人喜欢这样的人，没有人会尊敬这样的人。

    王永庆小的时候家贫，很小他就开始为生计辗转奔波，为的是能够填饱肚子，能够为家里多做一点事情。他捡煤块、木材，以贴补家用。他的记忆中，家人都在奔忙，没有人会闲着，就是在这样的生活环境中，培养了他倔强不屈的性格。在米店刚刚开张的日子里，一切都要靠自己努力去做才能生存，没有任何依靠，从那时候开始王永庆就懂得了不能逃避任何事情，一定要勇敢面对。

    让他记忆犹新的是台塑集团刚刚建立的时候，尽管有“政府”的保护，但是在最初的10个月里还是没有卖出一吨塑胶粉。那段时期是台塑集团最艰苦的阶段，没有任何经验可以借鉴，没有雄厚的资金，没有产品保证，就连股东都要撤股。然而，台塑集团最终还是发展起来了。

    王永庆很清楚，台塑集团能够破除万难得以成功，并不是依赖于“政府”的保护，而是不断革新，努力提高产量，提高产品品质，降低成本的结果。

    王永庆认为企业家肩负着三项任务，那就是要对股东负责，要尽国民义务，要使员工成才。如果企业家不能完成这三条，仅仅依赖“政府”的保护是不行的。保得了一时却保不了一世，只有发展才是硬道理。不断地完善自己，将企业的根基打造扎实，企业就能够勇往直前，这也是企业增强竞争力的一个手段。

    当王永庆建立台塑的时候，台湾的塑胶工业只有他一家，所以，当时的内销市场没有竞争。但随着台塑的产品被广大用户认可，国外许多塑胶产业看到了台湾有市场，便纷纷挤了进来。同时，台湾本土也出现了三家塑胶工厂，这样就有了竞争。但是台塑集团并没有就此拼命打压其他公司，而是通过增强企业内部竞争力来达到排挤其他公司的目的，也就是通过研究如何减低成本提高品质来保护自己的市场。

    在有竞争的情况下，台塑集团的一些高层管理总是喜欢把目光盯在赢利上面，王永庆就告诫这些人，他说：“这样的眼光是不能要的，一个人总是把目光盯在过去取得的成就上，这样怎么能进步呢？有些人可能看到，今年赚了100万，明年会赚1000万乃至5000万，这又算得了什么呢？这并不是做企业的目的，如果将来有一天企业不再发展进步，那么一样会倒闭，这样过去赚的钱都会损失掉。那应该怎样看待呢？我们作为企业的管理者，不应该把目光盯在赚了多少钱上面，而是要分析怎么会赚了这么多钱，这些钱是从哪里来的，这才是问题的症结所在。通过分析就能找到对企业发展有利的措施或方法，检验管理工作的成效，明确努力的方向。而且很多时候，盈利是由多方面的原因造成的，通过深入分析，就能够找出主动力和次要因素，甚至还有一些不合理的原因，这才是管理者的工作重点。”

    王永庆经常会给管理层讲一些这样的道理，目的就是为了能够警醒大家，不要被事物的表面现象蒙住了眼睛，从而迷失了进步的方向，只会停滞在过去的成绩上悠哉游哉，企业是没有办法生存下去的。

    “台塑集团不要求‘政府’保护。”这就是王永庆在公开场合发表的一个强者的壮语，也是他一直坚持的基本原则。王永庆带领台塑集团，经过几十年的惨淡经营，在不断改进不断摸索中提高，并在最短的时间内步入了正常轨道，这是任何一个企业龙头也无法做到的。

    王永庆不无信心地说：“我相信我们有足够的能力做得很好，无论品质或价格，都可以拿出去在国际市场上与人竞争，绝不会输给人家。”能够在不如别人的时候找原因找差距，学习别人的经验教训，改善不合理的问题，这对企业来说是成长发展的必然过程。如果稍有困难就寻求政府保护，就很难培养出抵抗力，不接受磨炼，就做不到自力更生，那就永远不能打入国际市场。

    王永庆也并不是完全彻底地排斥产业保护，但他认为，“政府”保护要有限度，应该给它留出尝试的机会，让它能够有机会得到磨炼，奋斗自强。同时保护要有一定的时间限制，10年也好，20年也好，不能没有止境地保护下去。做到这两点才是真正的保护，才真正起到了保护的作用。

    王永庆是一个懂得审时度势的强者，在困难时期能够忍耐，一旦有机会就能够当机立断，不会犹豫。台塑集团生产PVC粉就是一个很好的例子。

    PVC粉的用途分为硬质和软质两类。硬质的做管类、浪板等多为建筑用材，取代进口的金属管类。PVC用途较广的是软质产品，它可以做成塑料布、塑料皮等，用途非常广泛。

    在台塑集团的营业额中，外销占70％以上，内销占不到30％，这在世界市场上是很少见的。之所以能取得这样的成就，就在于台塑集团的发展过程中不断地改善自己的弊端，通过改善达到管理合理化。

    这种情况是在“政府”保护状态下不可能发生的，改善就是战胜自己，通过竞争达到提高自己的目的。台湾当局鉴于环境状况，明确规定任何生产销售不许有独家垄断市场的情形发生，而是规定必须要有两家以上的企业来维持市场竞争。而且台湾地区地域狭小，只靠内销是远远不够的，那么，惟一的途径就是要开拓国外市场。

    一个人拥有强大的潜质，就能将自己的企业带到强者的位置上来，王永庆喜欢竞争，他认为只有竞争才能让一个企业健康地发展壮大下去。如果不适应竞争，那就自行淘汰。因为强者是不会被淘汰的，而被淘汰的一定是弱者。只有弱者才害怕竞争。

    水泥争霸，草莽红顶双雄会

    强者，就是在与天斗的时候相信“人定胜天”；与地斗的时候，相信“我命由我不由天”；与人斗的时候，相信强者必胜。

    1990年代初，台湾有两大财富人物值得被众人记得。一个自然是王永庆，而另一个就是辜振甫。两个人都势大财雄，各霸一方，也都是互不买账，互不相让。

    不为人知的是，早在50年代，王永庆的目标并不是塑胶产业，而是准备向水泥界进攻，但因为在设想阶段就被束云章捷足先登，所以才转而投身塑胶界。当王永庆财雄势厚以后，回想起几十年前的理想，不禁产生了重寻旧梦的想法来。但90年代的台湾水泥业，经过了40多年的发展已经不是50年代的样子了。水泥业被几个无论在实力还是在台湾的影响力上都非常大的大财团垄断着，要攻入这个森严壁垒简直是比登天还难。而最重要的原因的是，盘踞于壁垒之上的不是别人，正是虽财力稍逊于王永庆，但名声和外交影响力都比王永庆高出一头的辜振甫。

    1917年1月6日出生于台北的辜振甫字公亮，和王永庆一样，祖籍是福建。康熙初年辜家从泉州迁到台湾，世世代代居于鹿港。辜振甫出身名门，其祖父辜鸿铭是清末名儒，外祖父是末代皇帝溥仪的老师陈宝琛，姑父是清末大买办、大实业家盛宣怀。

    虽然辜家世代出了这么多名人，但也只是在名气上风光而已，在财力上，并不是很被人重视。辜家真正的发迹始于辜显荣，也就是辜振甫的父亲。辜显荣的发迹历史让现在的很多人不耻。当时，正是日本殖民统治台湾时期，台北的情况相当混乱。据史料记载，辜显荣曾向日方递交公文，请求日军到台北镇压，并亲自迎接。此后，辜显荣靠着日本人的眷顾逐渐富甲一方。

    辜振甫在辜显荣的十二个子女里排行老五，由于他聪明伶俐，深得父亲宠爱，出门总带着他，逢人便炫耀说：“我这个优等子……”辜振甫4岁时，辜显荣请前清秀才教他汉学，同一年，他又在父亲的督促下开始学英文。每天一大早就起来背诵四书五经和ABC。为了让这个“优等子”更加优等，辜显荣还请来各种课程的老师，包括体育老师，对他严加调教。辜振甫也果然如父所愿，有人形容他十八般武艺样样精通，诗词歌赋琴棋书画无一不会。

    辜振甫年仅20岁那年，父亲去世。当时，他正在台北帝国大学（台湾大学的前身）政治系读二年级。父亲的离开让这个家族一时之间对前路很茫然，辜振甫毅然决然地接手了父亲留下来的大部分产业，成为七家公司的董事长。年纪轻轻的他并没有被身份和地位冲昏头脑，反而更加冷静。大学毕业后，他做了一个非常重大的决定，把事业交给兄弟们管理，自己则东渡日本，在日本帝国大学（东京大学的前身）潜心学习财政和工商管理。

    辜振甫相当重视在实践中锻炼自己，他一边学习，一边到日本一家糖业公司当办事员，从端盘子、帮别人抄写做起。就是这样一个深得日本企业管理精髓的“老虎”挡在了王永庆面前。90年代辜振甫所领导的台泥是在台湾光复之后，由“政府”接收日本人留下的浅野水泥株式会社、南力水泥株式会社、台湾石灰石碳株式会社及台湾化成株式会社等单位合并而成的。1956年，辜振甫任台泥的总经理，1973年，80高龄的董事长林相寿以年事已高为由退休，辜振甫走上了董事长的位子。

    而王永庆想要进军水泥产业的时候，正是辜振甫在台湾水泥业风光无限的时候，两只老虎就这样拉开了风起云涌的水泥战争。

    事实上，两人的竞争由来已久，在水泥争霸战之前，两人就有了无数次交锋。

    有人说，两个人的竞争根本就不可同日而语。论出身，王永庆是新店乡下贫寒的茶农子弟，而辜振甫乃是彰化鹿港名门之后。由于出身不同，自然，所受的教育和际遇就是天壤之别了，个性自然也就大相径庭。辜振甫文质彬彬，素有“才子”之称，其修养和风度被台湾工商界立为楷模。茶农子弟王永庆则信奉“钱多学问大”，他性情刚烈，脾气火爆，为人率直。正是因为此，他在工商界得罪了不少人。

    论背景，王永庆似乎是“草莽英雄”，而辜振甫在台湾素有“头号红顶商人”的称谓，因为他的人际关系是岛内其他家族所无法比拟的。当辜振甫在经济界确立了自己的地位后，在政治上他也长袖善舞。1956年，他被指派参加日内瓦劳工会议，从此开始了“经济外交”生涯，得到蒋介石的器重，偶尔还让他当日语翻译。

    在日本准备和中国建交前夕，辜振甫受蒋经国委任赴日秘密游说日本国会议员。但当时的情况已经不是钱所能解决问题的了，他见大势已去，就把美元悉数带回台湾，蒋经国因此对他很是赞赏，甚至一度想让他当“行政院副院长”。1982年，辜振甫被提名为国民党中常委，进入国民党党务系统的决策核心。

    1990年11月，海基会成立，辜振甫一直担任董事长。两次“汪辜会谈”更使他成为海峡两岸知名的政治人物。辜振甫的座右铭是“谦冲致和，开诚立信”。因此，无论是在日本统治时期、两蒋当政时期，还是李登辉时期，他都很能吃得开，一直立于不败之地。

    在台湾，水泥业以辜振甫为龙头，塑胶业以王永庆为霸主，两人各踞一方，各领风骚。但论向“政府”纳税，辜振甫则稍逊于王永庆。每年台湾的纳税排行榜上王永庆都排在辜振甫的前面。在台湾甚至是世界上，一个企业纳税额可以作为衡量该企业成就的指标。如果这个指标在世界通用的话，王永庆无疑占了上风。而一直就信奉“财大声高”的王永庆很是瞧不起辜振甫。在台湾工商界的一次小型聚会上，王永庆将辜振甫的“台湾水泥”称为“小公司”，辜振甫虽然涵养颇深，但也忍受不了这样的言辞羞辱。

    两人的明争暗斗使得台湾工商界很是不安，甚至连“政府”都出面调解。而让台湾“政府”很尴尬的一件事情可能就是1984年台湾“经济部”组成“产业咨询委员会”一事了。

    当时，“产业咨询委员会”由辜振甫担任主任委员，5个小组召集人的头衔，王众庆居然一个都轮不上，而仅仅充当一个小小的委员角色。许多知情人猜测，这是素有“红顶商人”的辜振甫给了王永庆一记耳光。王永庆大为恼火，台湾“政府”只好由“行政院长”俞国华另组“经济革新委员会”，任命王永庆为产业组召集人，辜振甫为贸易组召集人。想不到这一举措反而弄巧成拙，令王、辜二人的矛盾公开化，每逢“经革会”开会讨论，他们都针锋相对，后来王永庆干脆在辜振甫发言时，都借故去卫生间表示抗议。而在产业组开会时，王永庆居然公然向记者表示：“经革会”的涵盖范围较广，“产咨会”应该并入“经革会”。

    辜振甫再怎么有修养，也无法忍受这样的言辞。于是，经济革新委员会便成了王辜二人的言辞较量场。

    随着台塑内部管理的不断完善，经营不断扩大，王永庆的台湾塑胶企业集团日益壮大，其属下的台塑、南亚、台化三家上市公司成三足鼎立之势，高高擎起台塑集团这个“石化王国”。

    就在王永庆志得意满的时候，他心里商人的野心冒出来了，也许，他只不过是想给老对头辜振甫一个下马威。1983年7月，王永庆对外宣布，准备在花莲设立崇德工业区，兴建一座岛内最大的现代化水泥厂，年产水泥600万吨。工业区内除了水泥厂外，还设有水泥加工厂、水泥袋制造厂、废水处理厂、发电厂、人造石墨电极厂等。

    说者无心，听者有意。在台湾任何人都知道，水泥业霸主是辜振甫。任何人都能听得出来王永庆的话外音：向辜振甫挑战！也就是从这个时候开始，水泥争霸战正式拉开了帷幕。“水泥争霸战”结束后，有消息灵通人士透露，当王永庆发出那封很有魄力的“挑战书”的时候，辜振甫就召集了台湾14家大水泥厂商共商对策。并—致决定利用当地群众的环保情绪，从而形成了一股强大的反对势力，向“政府”及有关方面施压，让王永庆投资水泥厂的计划胎死腹中。

    也许这消息是真的，因为当时王永庆想要建厂的花莲是一自然景地。花莲古称奇莱，又因花莲溪东注于海，海涛激荡迂回彭湃，而称为洄澜，后人谐其音称为花莲。花莲濒临浩瀚太平洋，西倚雄伟的中央山脉，如此依山伴海的优美环境，造就无数的山水美景，高山峡谷的太鲁阁国家公园、秀丽的东部海岸国家风景区、田园美景的花东纵谷国家风景区、雄伟壮阔的玉山国家公园等自然景观，足以证明花莲的浑然天成。“水泥争霸战”焦点就是围绕着是否应在花莲设立水泥厂而进行，待赞成意见认为在花莲兴建大水泥厂，可以开发台岛东部的资源，对花莲地区的经济繁荣有极大的促进。反对者认为水泥厂污染性强，如果在该地建立水泥厂，那么，所在地附近的居民居住环境就会被破坏，而且还会严重破坏花莲的自然生态环境。

    这样的激烈争论居然持续了一年之久，王永庆似乎也猜到了是辜振甫在“垂帘听政”，但也无可奈何。想要快速解决问题，只好请“政府”出面了。

    1984年8月，“行政院长”俞国华上任，在花莲听取了花莲县县长关于在花莲设立水泥厂的汇报之后，当即表示：“花莲县的自然景观，不但是地方的而且也是国家的宝贵资源，应该加以珍惜和保护，因此祟德工业区的大水泥厂不得设立。”

    这场争霸战以王永庆的暂时失败而告终，但是，一个真正的强者即使失败了也不会给自己找太多借口。当有人说，王永庆其实是被辜振甫伙同业界人士共同封杀出局的时候，王永庆却笑了笑说：“守法很重要，‘政府’的命令一定要遵守，大水泥厂如果‘政府’不准设立，我绝无异议。”

    2005年1月3日早晨，身为“海基会”会长的辜振甫因肾衰竭病逝，享年87岁。王永庆的对手走了，也许留下的是无边的寂寞。他一定也想起了几年前与这个老对手共同呼吁两岸三通的事情来。

    2002年8月，身兼经济发展咨询委员会副主任委员的台塑集团董事长王永庆与“海基会”董事长辜振甫在“经发会”决议执行成果检讨会上，一致呼吁当局重视“两岸三通”问题。辜振甫强调，两岸经贸依存度越来越高，相互之间不该存有一点点的敌意。

    在这次会上，王永庆与辜振甫就“两岸三通”的问题再次向当局提出建议。王永庆说，在大陆有十万台商，经过第三地辗转往返相当不便，当局应该早日解决“三通”问题。辜振甫则用台湾的贸易资料来说话，台湾对大陆的贸易依存度高达23.5%，具有这种关系的双方“不应该有一点点敌意”，当局应重视发展两岸关系，以提升台湾经济。

    两位老人在商场上一直争斗，但在大陆台湾问题上却是出奇的一致，也许，这就是英雄所见吧。

    强者智者，实事求是破纸兵

    在台湾第二届经营者大会上，年近80岁的王永庆于会发表了长篇演说。他抬头挺胸，不停地在语气激昂处挥舞着手势，并时不时地用很尖刻的句子来批评时弊，赢得台下阵阵热烈掌声。那种精神，那种勇气，那种风采，可以说是强者的颤音。

    王永庆性格豪爽，为人大度，在酒场能开怀豪饮。看他喝酒，俨然有看水浒英雄喝酒一样。在台塑集团里早期有一个不成文的规则：主管一定要会喝酒，而且要有一定的酒量。

    曾经有一位刚到南亚公司的业务员第一次与王永庆及客户一起吃饭时很紧张，刚开始喝起酒来总是小心谨慎，深怕自己一不小心在董事长面前留下不好的印象。他这种谨小慎微被王永庆看到了，王永庆跟他说：“当业务员，哪有这样喝酒的，必须大方痛快。”这个业务员才放开了拘谨，畅快地与客户大喝起来。

    王永庆似乎在任何方面都想做一个强者，在酒上更是如此。在台湾，只要与王永庆一起吃过饭的人都知道，王永庆的酒量是一流的，每一位客人不管吃饭没有，先干完三杯再说，而且是连续举杯就干。有一回，他的侄子王文渊陪同他及客户一起用餐，王文渊举杯跟客户撞了一杯，喝了半杯就放下了。王永庆让他拿起来喝干了，“要喝就喝到底，哪有喝一半的道理。”

    在王永庆的影响下，台塑主管个个都是酒场高手，喝酒都很在行。就是他的几个女婿，像陈彻、简明仁也都是酒中高手。弟弟王永在也是海量。

    王永庆虽然文化水平不高，但却有着很深的民族感情。在l975年1月9日的美国圣若望大学接受荣誉博士学位的典礼致词上，他坚持不用英语而用国语，使得校方也没办法，由此，他成为圣若望大学教授荣誉博士学位中惟一一个不用英语致词的人。在他看来，用国语就是显示了中华民族的强者地位。

    由于台湾的传统文化没有遭受破坏，特别是道教的算命风水学很盛行，当时在台湾，许多富豪都相信这些。而王永庆却一点都不信，但由于他的名气，给他算命的人却很多。

    许多年前，一位算命先生说王永庆的生辰八字属木，而金克木，因此王永庆“遇金不利”。所以他过去经营的事业如米店、木材、塑胶等，都是与金无关的产品。有人觉得很准，就把此命封告诉王永庆，问他如何看。王永庆笑着说：“我一生中没有请人看过相。因为从前的命运怎样，自己已经晓得了；以后的命运怎样，是自己要计算的，我相信科学的东西。”也正因为如此，王永庆经营企业不谈过去，只讲未来。对科学化管理的东西很认可，从来不看黄历，也不拜神。这与台湾企业界乃至整个社会对风水之重视形成鲜明对照。他用事实跟人讲解说：“大家都要看风水，观音山公墓的墓地，90％以上虽然都有风水先生去看过，却没有被公认为说这块空地不好的，几乎所有的空地都被利用了，可见风水都不错，都可以下葬，那还看什么风水呀？我不反对风水之说，也不敢说没有风水，但没有空地留下来，都挤满了，则风水看不看不都一样吗？”

    西方经济与文化本来在台湾就很流行，自然，西方的迷信思想也或多或少地存在着。西方人认为“13”这个号码不吉利，台湾的中国人也逐渐受其影响，对这个数字退避三舍，不敢在自家自身随便使用。可王永庆不信这些，他的台塑大楼就是13层，自己的居室也安在13层。“我的事业并没有因为这个数字而受到什么不良影响，可见，这些东西都不足信。”

    王永庆的强者个性，也决定了他的一生是孤独寂寞的。他在商界虽有很多的朋友，大多是事业上的伙伴，知交并不多。王永庆的一个朋友，现在是台湾另一位塑胶大王赵廷箴说：“我跟王永庆认识几十年，他现在没有几个朋友，一天到晚就是工作，几十年的老脾气，很难改了。”

    如果仔细想一下王永庆所走过的路，就不难发现，他从一个茶农之子、一个小学毕业生，在短短几十年间，靠着自己的勤劳与智慧，创造了一个又—个奇迹，一跃成为台湾的企业巨子、世界“塑胶大王”，被誉为“经营之神”，创造了“鱼骨理论”，“点点滴滴求其合理化”成为他始终的追求目标。这样一个人，创造了这样的奇迹，难免就会有一些强者的脾气。这是可以理解的，在白岩松的新书《岩松看台湾》中，描述了发生在采访王永庆时的趣事。

    在采访中，白岩松问了他好几个关于企业如何做大的问题，王永庆一概用他浓重的闽南口音回答：靠制度啊，制度很重要啊！白岩松又问他一些生活中的趣闻：听说您生活很简朴，待客也简单，老朋友来了请吃盒饭？

    他道：“没有啊，那怎么好意思啊。”这令在一旁看采访的人大笑不止。

    白岩松又问他：“听说您只读到小学三年级，怎么把企业管理得这么好？”

    王永庆道：“谁说我只读到小学三年级，我小学是毕业了的！”

    在谈到改善两岸关系的时候，王永庆似乎比政治领导们更着急。他说了一句让人颇感费解的话：“改善两岸关系，今年是很好的机会，错过了今年，台湾的筹码就不多了。”还说：“我最近要找几个人谈谈。”至于这个商业强者找什么人谈，能谈出什么来，那就是后话了。总之，能有这样想法的人在现在的情况下来说，不仅仅是强者，更是智者。

    “经济革新委员会”成立后，王永庆被任命为产业组组长，这是他一生进入“官府”最高的头衔，尽管没有正式的级别，却也是个最高智囊机构的要员。但让人不能理解的是，他还是以一位企业家的身份出现，就在他担当这个组长期间，他的火暴性格更表现得淋漓尽致。

    在该委员会成立大会上，“经革会”委员徐风和拿出一篇5000字的文章，夸夸其谈地念了起来，还未待念完，王永庆就从椅子上站了起来，认为徐风和讲的那些东西都是纸上谈兵，是在浪费大家的时间，一时弄得徐风和尴尬异常。

    许多熟悉他的人都知道他是个不给人留面子与余地的人，有人认为这是爆发户的表现，王永庆听了这种评价后只是淡淡一笑。

    也许，真正了解他的人对他的评价会是另外一番样子。王永庆在台塑内部，从来都是柔情似水。台塑集团重臣杨兆麟评价董事长说：“王董事长是没有阶级观念的人。

    属下的反对意见是对的，他从来不认为是‘冒犯’。遇到这种情况，他会不断地与之研讨与沟通，希望见解上能相互认同。他往往是严格要求与用心培养并用，来爱护那些努力工作的基层员工。”

    进军美国，母猪耳朵绣荷包

    1978年，台塑集团企业的营业额突破十亿美元，此一成就让台塑具备了与世界大企业竞争的条件。同时，1973年发生的第一次石油危机暴露出PVC原料缺乏的严重问题，这一切让王永庆下定决心进军PVC原料充足的美国。

    那一天，在美国得克萨斯州郊区一座宽敞明亮的别墅里，一场紧张的企业收购谈判正在进行。这位买主就是来自中国台湾的台塑集团董事长王永庆。

    王永庆远涉重洋，从台湾来到了世界工业大国美国，在全球经济—片衰退时大肆收购美国企业，让美国人为之惊叹。这样一个强者，让世界为之瞩目。

    事情还要从1973年那次世界石油危机爆发开始说起，那次石油危机让发展中国家和发达国家的经济都落到了最低点。当经济衰退的时候，企业家们是没有投资兴趣的。因为在这时投资一着不慎便会全盘皆输。

    但在王永庆看来，有些事情未必有章法，许多事情的章法也未必可信。一个真正有本事的企业家只要善于把握时机，在此时投资成本远低于经济繁荣时期，直白一点来讲，这样的时期反而是投资的好时机。于是他趁美国工业萧条之际，乘虚而入，一口气买下了美国三家化工厂，台塑集团从此在美国这个石化工业高度发达的国家占有了一席之地，也开创了民营大企业逐鹿美国市场的先河。

    谈判很快就有了结果，王永庆成了这家企业的老板。当时的外界多持观望与怀疑态度：美国人的管理都不行，你王永庆可以吗？难道你一个东方来的干瘦老头要比拥有着先进管理经验的美国大汉还要厉害？

    当时，行内人士都知道，这家被收购的工厂——德拉威尔石化厂已有几十年的历史，机器设备破旧不堪，性能极差，生产成本高，加上当时美国塑胶生产严重过剩，价格大跌，该企业亏损严重。仿佛这个工厂根本就不是号称企业实现了现代化的美国。

    当然，王永庆敢收购它，就有信心将其治理好。棘手问题是很多，王永庆心里当然明白，但他并不是愁容满面，而是充满信心，向困难挑战。他跟下面的人说：“所谓亏损，就是对经营者的惩罚，希望他赶快改正，否则就会被淘汰。工商界有赚钱的时候，当然也要有接受亏本的勇气。‘适者生存’就是一个最好的注释。”

    在他看来，一个企业的盈亏与成败，历来都由企业家管理的好坏决定的。他召集旗下的精兵强将，冷静地分析了美国这家工厂的历史与现状，企业经营中的利与弊。然后，他便对症下药，扬长避短，对这些工厂进行了大规模的整顿。首先是精减人员，然后对企业管理制度作出了一系列新的改革。与此同时，王永庆始终相信人定胜天，坚信自己有能力变不可能为可能；他坚定不移地相信，只要凭借台塑公司20多年培养出来的实干人才，并艰苦奋斗，一定会出现新的气象。用他的话来讲就是：“一定能从母猪的耳朵里，做出绣花荷包来。”

    在美国这样一个有着自由天堂美名的地方，工人文化水准高，权益意识强，企业裁员经常会引起工人的抗议、示威活动。裁减员工看似容易，实则风险很大。但这是王永庆必须要做的。

    有一天，王永庆乘车前往工厂视察，当他的座车即将驶入工厂大门时，一些美国青年工人居然用砖块向他的车窗砸去，让保卫人员大吃一惊，劝说王永庆乘车返回。面对这些激愤的青年工人的所为，王永庆坦然自若，毫不畏惧。他让司机停车，昂首挺胸地走进大门。他的这一举动，让在场的人个个震惊万分。那些愤怒的示威者顿时静了下来，抗议的人群不驱而散。这只是在美国在他身边发生的许多起事件中的一起，但从这件事上就可以看出，王永庆凭着自己的胆量与魄力让美国人屈服了。

    1985年7月，美国《福布斯》杂志以王永庆为封面的介绍文章里写道：“在这个古老的产品上，杜邦不能赚钱，美国第17大石化公司栽了跟斗，王永庆却刨出了生机。”在王永庆有效的经营管理下，德拉威尔厂两年平均利润率高达21%。

    在70年代，台塑集团是台湾最大的石化企业，也是最大的民营企业。但在70年代以前，在世界上却很少有人知道台塑这个名字，也没有几个人知道台湾有个王永庆。那个时候，世界化学工业长期以来是美国、德国等工业大国的产业。没有人会注意到在中国还有台塑这个企业。

    就是王永庆，一个中国的强者，他永不服输的性格对这样的现实是不能接受的。于是，他向美国人发出了挑战，他只不过要向世人证明，他王永庆是有能力与世界石化大王平分秋色的。

    在这位东方强者的带领下，台塑人发奋图强，终于改写了世界化学工业的排名。对于台塑集团来讲，1983年是个非常有纪念意义的年头。在那一年，世界化学工业前50个大企业家的名单中，第一次出现了华人企业家的名字——台塑集团董事长王永庆。

    这个在中外人士眼里很耀眼的光环在王永庆这里却并不满足于此。他的理想是，做世界化学工业的巨头。在这一理想的强大动力下，他又开始了新一轮的收购美国企业的行动与建厂计划。

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