一、 什么是MBA

    MBA的含义是：

    M——master，硕士；

    B——business，经营、生意，意味着一种盈利性的经济活动；

    A——administration，管理，中文全称叫工商管理硕士。

    MBA这三个词反映了对盈利性的经济活动加以管理的含义，所要培养的就是通过管理来做好盈利性经济活动的硕士人才。从事盈利性经济活动的组织就是企业，对这样的组织加以管理就是企业管理。它包含上述一般管理活动，也包括经营活动。

    MBA诞生于美国。经过近百年的探索和努力，它培养了为数众多的优秀工商管理人才，创造了美国经济发展的神话和奇迹。MBA被誉为“天之骄子”和“管理精英”，成为企业界乃至社会敬重和羡慕的特殊人物，甚至在公众心目中被视为“商界英雄”。据统计，美国最大的500家公司的总经理、董事长等高层主管，绝大多数都是MBA。这一惊人的事实，是对MBA教育的成功业绩的最好说明。MBA意味着超群的能力、胆识、品德；代表着财富、地位、权力、荣誉；预示着希望、成功和辉煌。

    现代的MBA，又增加了很多适应新的经济特点的优势：

    （一）按综合性原则设计了MBA课程，不是按职能独立分科讲授，把MBA课程综合化，并分为三个“核心”：基础核心、职能核心和领导才能核心。

    （二）重视团队合作精神：建立团队文化已成为各MBA课程的一个主流思想。

    （三）重视学生的“软性”技巧训练。透过学期研究计划，课堂报告，人际活动等方法，对领导才能的软性技巧进行训练。

    （四）重视商业道德的训练：重视商业道德是世界各地MBA课程的一大趋势。

    （五）重视沟通技巧的训练：各大学均聘有专责教授负责管理沟通技巧的讲授。

    （六）课程的全球化：各商学院在负责审订素质的机构AACSB的指引下已纷纷把各课程变得更为国际性、全球化，这趋势在80年代中已开始，不论在课程上或学生的组成上均以国际性作标榜。

    二、 企业战略体系

    概念和作用

    一、战略的兴起

    战略，在《辞海》中定义为“泛指重大的，带有全局性和决定全局的计谋。”战略一词来源于军事《孙子兵法》中，孙武早就提出：“上兵伐谋。”西汉刘邦概括为“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”意思是用兵着重于谋略，有一个正确的军事战略的策略，就能取得千里之外的战争的胜利。

    把战略的含义用于政治、经济领域，就形成政治战略和经济发展战略；运用于企业的经营领域就形成企业经营战略，简称企业战略。

    企业战略兴起于20 世纪70 年代后期，到80 年代和90 年代，由于国际竞争加剧，自然资源日益匮乏，耗费增加，市场急剧变化，企业战略管理变得更加重要。至今，经营战略已在广大企业中得到广泛的研究和运用。

    二、企业战略和战略管理的概念和特征

    （一）企业经营战略的概念

    企业经营战略是指为实现企业的经营目标，对企业未来发展做出的带全局性的，决定全局的谋划。企业战略的制定和实施的全过程，包括战略规划和战略实施两大阶段。

    （二）企业经营战略的特征

    从上述企业战略的概念看，企业战略具有如下特征。

    1全局性。战略是全局性的谋划，它是以企业的整个生产经营系统作为谋划的对象，规定企业的总体行动，而不是局部活动。它要求各个局部作为整体的一部分协同行动。达到企业的总目标，使整体运行最优化。

    2方向性。战略是决定企业未来发展方向的决策，也就是把企业从现在所处的地位转变为未来所预期达到的理想状态，指出未来发展方向，一步步地向预定目标迈进。例如从目前刚创办的微利企业转变为一个知名度高，服务第一流的利税大户。

    3长远性。战略并不是着重于眼前的利益而是谋求未来的发展，具有长远目标，因而在时间上是一个长期规划。它要预测未来外部环境和内部环境的变化，事件可能发生的趋向和影响，使企业能适应环境的变化而发展。

    4风险性。也可称对抗性，一方面来源于环境的变化，存在着不可控的不确定因素；另一方面来自竞争对手的反应，企业战略实施而引起对方的抗衡，或者对方采用新的战略行动而引起的抗争行为。这些变化不能不使企业战略的实施存在着风险。

    5层次性。总体战略的制定和实施是高层次的，但从整个战略体系来看是分层次的，有总体战略、分战略、次战略、阶段性战略，构成一个战略体系。因此，战略不是仅指某一个战略方案而是指整个战略体系。

    （三）战略与有关术语的区别和联系

    1战略与决策的区别与联系

    决策，简单说是方案的选择和实施，它存在于企业生产经营过程的各个环节、各个时期之中，是个广泛的概念。对战略方案的选择和实施也是一种决策，而且是非常重要的决策。这种决策称为战略决策。但决策不仅是战略决策还有很多日常的短期决策，决策的原理同样适用于战略的制定和实施过程。

    2战略与计划的区别与联系

    计划和决策一样是个广泛的概念，有长期计划、短期计划等等。战略作为一种谋划，本身就是一种计划，有时为表明其长远性，常称战略规划。但计划或规划不仅有战略规划，还有许多其他规划。战略是一种长远规划。

    3战略与策略的区别与联系

    战略与策略有时会互相通用，有一些重大的策略，虽然称为策略，实质上是一种战略，如目标市场策略、实际是一种市场战略。但有些，如商标策略、供销策略、价格策略，却不能称之为战略，因此，二者的区分最好不要从表面字义上而要从其所包含的内容分，看其是否带有战略的特征。从严格意义上说，二者是有区别的。在《辞海》中，把策略定义为执行战略的手段。但是，战略是有层次性的，分战略就是执行总战略的手段。因此，我们常把时间较短的局部性的谋划称为策略，以免混淆战略的特征。

    4战略与战术的区别与联系

    战术是保证战略实现的手段或办法。是指局部的、短期的针对某一特定问题而采取的行动，具有较大的灵活性，二者容易区别。但有时也把某些战术也称为策略，如99 订价法，它是一种战术，也称为订价策略。所以，战术与策略二者也不必严格划分。

    三、战略管理的重要作用

    在社会主义市场经济体制下，战略是任何一个企业的兴衰存亡之大计。过去在计划经济体制下，战略管理职能不在企业而在上级主管部门，但事实上也是很重要的，不过不在企业职权的范围。随着社会主义市场经济体制的建立，企业真正成为市场的主体，战略管理就成为企业的首要任务。战略管理的作用概括如下：

    1适应环境变化，使企业立于不败之地。加强战略管理，通过环境分析，预测未来变化，作出全局性的谋划，才能避免经营的盲目性，以免临时失措，陷于混乱而失败。战略的失误是最大的失误，因此要预有所谋才足以应变。我国古代，在《货殖列传》中就记载有“人取我予，人弃我取”。“旱则资舟，涝则资车；夏则资裘，冬则资纬。”等预行筹划的战略思想。

    2对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应。以战略引导企业生产经营全过程和各个部门、环节的活动称为战略导向。战略往往是企业经营活动的起点和归宿，企业的一切活动都是从战略要求出发，最后以实现战略目标为依据。根据战略需要，才能规划企业的组织模式，具体组织各个部门的活动，进行资源配置，拟定实施短期的策略和计划。使各部分协调一致，发挥出协同效应，取得更大的效果。

    3为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职工群众的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象。

    结构

    一、企业战略要素

    企业战略作为一个系统，由六个要素组成，即战略思想、战略环境、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策等，称为战略六要素，它们相互联系，形成一个完整的战略。

    （一）战略思想

    战略思想是指导战略的制定和实施的基本思路和观念，是企业的战略灵魂，有什么样的战略思想就有什么战略。战略思想来自战略理论，战略环境的客观分析以及企业领导层的战略风格。

    战略理论是研究和实施战略的基础，战略管理要有科学的理论指导。这些理论包括范围很广，有战略的哲学理论，战略的制定要以马克思的辩证唯物主义为理论指导，正确认识客观世界；有战略的社会经济理论，如在社会主义市场经济下，以社会主义的市场经济运行规律，商品经济规律为依据；有现代管理科学理论，如系统论、控制论、信息论、运筹学以及现代管理的理论和原理；还有许多诸如军事、政治、经济等方面的战略理论，如我国的《孙子兵法》、《六韬》、《黄公三略》等都可以借鉴和学习；当前国内外有关现代企业战略管理的理论和成果更是战略理论的重要组成部分。

    战略环境是战略思想形成的客观条件，有什么样的战略环境就会产生相应的战略思想，特别是宏观经济管理体系，政府的政策和干预控制的程度，产业环境和国际经济发展变化影响很大。因而战略思想的形成必须放在一个特定环境中考查。

    企业领导层的战略风格是战略思想形成的主观因素。战略环境相同但领导层的战略风格不同就会有不同的战略思想，所谓战略风格包括领导者素质、能力、管理风格和对风险的态度。战略思想是一种意识形态，它和人们对事物的认识、他的世界观、价值观有着密切的关系。例如，按照管理风格论，属于99 型的领导风格，协作式领导就会表现出高度的热情和献身精神，就会形成一种积极进取，广泛征求各种战略方案的战略思想；如果是91 型的任务式的领导就往往会形成以完成上级任务为主的较为保守的战略思想等等。因此，在战略管理上首先要分析战略思想，有了正确的战略思想才能作出正确的战略决策。

    （二）战略环境

    战略环境是制定战略和实施战略的基础。战略就是引导企业适应环境的变化，谋求生存与发展。因此环境分析是战略管理的前提，不仅在制定战略时要作环境分析，而且在战略实施过程中也要作环境分析。这将在环境分析一章中论述。

    （三）战略目标

    战略目标是战略管理的核心，它既是战略中的一个重要的、首先进行决策的组成部分，又是战略管理其他环节进行活动的依据。战略的制定首先是根据内外环境的分析，提出一段时期内所欲达到的目标，然后围绕这个目标提出战略对策和重点，并予以实现。因此，战略目标是否正确，是战略管理的核心问题。这将在战略目标一节中详述。

    （四）战略重点

    战略重点是战略中的关键部位，一般是指对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的环节和部门。抓住关键部位，突破薄弱环节，就便于带动全局，实现战略目标。

    战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的描述，分析企业实力和因素，找出关键部位，例如确保1—2 个明星产品，很好地运用能提供更多资金的产品，作为战略重点。有取就有舍，放弃部分淘汰产品，这就突出了战略重点，从而在资源分配上就要确保重点的需要。战略重点也是有层次性的，不同战略层次都有各层次的战略重点。如总战略中有经营领域的重点，在市场战略中有重点市场，产品战略中有重点产品，科技战略中有重点科技项目等。

    战略重点应具有长期性。如果只在短期内是重点而在长期内不是重点，就只能说是战术重点，如今年的促销策略以人员推销为重点，但以后可能改变，这就是战术重点。当然这对于短期策略说，也是很重要的。

    （五）战略对策

    战略对策是保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段的总称，是战略管理的主要内容。战略制定就是确定对策，战略实施就是实施对策。目的和手段是相对的，总战略是实现总目标的对策，分战略是实现总战略的对策，次战略是实现分战略的对策，策略是实现次战略的对策等等。这里讲的战略对策是指战略性的，不包括短期策略和战术。战略对策可以分为各种类型，包含不同的内容，各具不同特性，这将在战略分类中详述。

    （六）战略阶段

    战略阶段是指战略的制定和实施在全过程中要划分为若干个阶段，一步一步地达到预定的战略目标。一个较长期的战略，如5 年、10 年的战略规划，必须是逐步实现，逐步推进，因此就要划分为若干阶段，战略阶段的划分不是主观随意的，要有一定的标志和依据。

    1每一阶段要有一个特定的战略任务，这要根据总战略任务和工作量，以及预计环境变化状况，具体条件，企业实力增加的情况而定，每一阶段有它的特点和相对独立性，不要相互混淆或倒置。

    2每一阶段都要有各自的战略重点，而各阶段的重点又有其相关性，即先解决哪些重点，后解决哪些重点。这些重点的先后秩序，往往形成不同的战略阶段。

    3各个阶段要有衔接性。各个阶段有其相对独立性，但又是相互联系的。前一阶段是后一阶段的准备，后一阶段是前一阶段的继续。不要把前一阶段的任务推到后一阶段完成，也不要把后一阶段的任务提到前一阶段去实现，以免产生程序上的混乱。如果客观条件发生特殊变化，这在战略实施过程的战略推进中再予调整。

    战略阶段的划分是分年度，还是前2 年、后3 年、还是前5 年、后5 年，是分3 段还是多少段，这要根据实际情况而定。

    二、战略管理过程

    战略管理是指战略制定和实施的全过程，它包括两大阶段，十个环节，即战略制定阶段，包含规定企业使命，确定企业宗旨，制定战略方针，建立战略目标，鉴别战略方案，选择战略等6 个环节；战略实施阶段，包含建立或调整战略组织结构，战略的执行，战略控制，战略推进等4 个环节。

    （一）规定企业的使命

    企业使命是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。这往往是在公司的建立初期就确立的。为有些公司提出“使产品具有第一流的稳定的质量”，有个体育用品商场提出“做好体育的后勤兵，提供体育用品的第一流服务。”又如美国可口可乐公司在整个90 年代的使命中就提出“到90 年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量。公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务”等等。国际商用机器公司前董事长小T J华森（ThomasJwatson，Jr）曾经论述了使命的重要性。他认为，一个企业为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为一切方针和行动的前提。同时，一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，一个企业在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革一切，唯有信念却永远不变。由此可见，使命是一切行动的指南，在整个经营期间必须坚持下去的正确的信条。

    （二）确定企业宗旨

    企业宗旨是指规定一个企业所应进行的活动，以及现在或所期望达到的企业形象，即要求成为一个什么类型的企业。例如，一个电子企业集团，提出充分发挥传统电子产品的制造优势，坚持高新技术产业的特点，进军国际市场，以业为主，多种经营，形成外向型、跨地区、多门类，具有规模经济的企业集团。

    企业的宗旨不仅在创业之初就要加以明确，为整个企业的广大职工所理解和执行，而且不论在遇到困难或者繁荣昌盛的时期，也必须经常提醒，再予确认，坚决执行下去。

    确定企业宗旨是同企业的顾客密切相关的，管理学家 P德鲁克（PeterDrucker）曾经说过：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。由此可见，企业的宗旨实质上是为谁服务和如何服务的问题，根据这个问题规划自身的活动范围、规模和未来发展的格局。因此，要确定企业的宗旨，就要先确定它的现有顾客和潜在的顾客。谁是顾客，顾客分布在何处？顾客为何购买？顾客的价值观是什么？市场发展趋势及潜力如何，等等。根据这些要求，考虑企业经营业务是否恰当，从而确立明确的宗旨。

    从观念上说，企业的使命和宗旨应该保持稳定。然而，企业的宗旨可以定期分析，研究是否需要改变。当市场、竞争地位、消费者需求以及其他战略环境等方面发生重大变化时，会导致宗旨的改变。

    （三）制定战略方针

    战略方针是指导企业行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自企业的使命和宗旨，同时要考虑到外市环境的因素，如政府的政策，竞争对手的方针等，也要考虑到企业的历史。例如，有的企业提出：以科技、人才兴厂，依靠质量、品种、效益腾飞为建厂方针。这样就要围绕科技开发、人才开发、质量提高、品种更新、效益指标等问题来建立战略目标，规划和选择实现这个方针的战略。

    （四）建立战略目标

    战略目标是战略管理的核心，是企业使命、宗旨的具体化，规定执行使命和宗旨的预期结果。战略目标分为长期目标和短期目标。这将在后文详述。企业的使命、宗旨、方针、目标是相互联系的，形成一体。有许多企业往往把使命、宗旨、方针、目标联系起来描述。

    （五）战略的鉴别和选择

    这是战略制定的关键环节，它包括战略的提出，战略的推敲和推理，战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、宗旨、方针、目标进行规划。一般说，使命和宗旨在创建初期就要加以明确，具有长期的相对稳定性。方针为实现企业的使命和宗旨在环境不发生特殊变化时，较长时期内执行的行为总则。这些往往是制定具体战略方案所必须遵循的指导思想。战略目标、战略鉴别和选择就是战略具体制定过程所进行的活动。这将在下面洋述。

    （六）战略的组织、执行、控制和推进

    战略实施阶段包括组织调整，战略的执行、控制和推进四个环节。战略制定从一定意义上说仅是战略管理的开始，是规划阶段。当然，没有一个正确的战略规划，企业就难于获得成功，无法应付环境的变化。但是，规划必须实施，在实施中还会遇到不少的困难和曲折。正如我国古代管理学家白圭，在《货殖列传》提到的，“疆不足以固守”，意思是没有坚强的意志和毅力把原定的正确的方针政策坚持下去，一个企业也是不能成功的。战略的实施将在后文详述。

    内容和层次

    一、全业战略内容体系

    企业战略内容体系是指企业的总战略和各项分战略有机地联系起来所形成的战略体系。企业战略有总战略和分战略。总战略又称总体战略，是指导整个企业全局的，未来一定时期内发展方向的战略。总战略一般有3 种类型，即进攻型（发展型）战略、防御型（稳定型、维持型）战略和撤退型（收缩型）战略。这些战略根据不同情况又细分为不同的战略。这将在下面有关章节阐述。一个企业如果有多个经营领域或经营单位，则每个经营单位可以采用不同的总战略，形成一个企业总体的组合战略，这样一个组合战略可以某一类型的总战略力主配合其他类型的总战略，形成一个集合体。总体战略在竞争角度可分为成本领先竞争战略、别具一格竞争战略和集中一点的竞争战略。这些战略将在后文详述。

    分战略是在总体战略指导下，为了实现总体战略，各个部门，包括各个事业部、各个职能部门所采用的战略。一般可概括为8 个方面，即市场战略、产品战略、科技发展战略、资源战略、投资战略、企业文化战略、联合兼并战略、国际经营战略等。市场战略是处于核心主导地位，一切战略都围绕市场战略而展开。产品战略是支柱，是市场战略实现的基础，其他战略都是为保证产品战略的实现。科技发展战略、资源战略和投资战略都是保证产品战略实现的手段。联合兼并战略是促使产品战略实现的组织手段，国际经营战略是产品战略在空间上的延伸，有时包括在市场战略之内，有一部分作为开拓国际经营的手段来执行。企业文化战略是从树立和塑造企业文化、激励和调动广大职工的积极性，增强企业凝聚力等精神方面对其他战略起着促进和保证作用。这些分战略又可细分为次战略，如资源战略分为资金筹集战略、人力资源开发战略、物资供应战略等等。

    二、企业战略层次

    战略管理从层次看分为总体战略、分战略次战略、策略等层次。例如，在总体战略下，有市场战略；市场战略下有市场开发战略和目标市场战略等次战略；在其下又有市场营销组合策略、市场进入策略、市场进入时间策略。市场营销组合策略包括产品组合策略，商标策略，包装策略，价格策略，促销策略（如广告、营业推广、人员推销、公共关系等策略），销售渠道策略，实体分配策略等。这就形成一个战略的层次体系。

    战略层次体系和战略管理层次相适应。在一个大型企业内部，一般分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层和基层管理层（又称监督管理层）。各级管理人员对战略管理所负的职责和职能，根据组织的性质、规模和地位各有不同。最高管理层，如公司的总裁、董事长、总经理、高级副总经理、总经济师、总工程师、总会计师等，对确定企业的使命、宗旨、方针以及总战略、重大的分战略的选择负有最终的责任。中间管理层，如各部门副总经理，在各自负责的领域内，制定本部门的战略目标，制定和选择实现部门战略目标的分战略和次战略，并且要同总体战略协调一致；同时对一些重大的战术性策略负责。基层管理层，如各部门经理、主任（生产部、广告部等等）一般负责制定和执行战术性的策略和行动规划。战略层次和管理层次统一起来，形成一个有机的战略管理的责任层次结构。

    三、 企业战略环境分析

    外部相关环境的分析

    一、环境因素

    企业战略环境包括企业的外部环境和企业内部条件两个方面。外部相关环境分析是指为企业制定经营战略而对未来外部环境的信息进行收集，加工处理，预测和研究未来环境的变化趋势所进行的工作。其目的是发现企业未来发展过程中，外部环境所存在的机会和威胁，为制定企业的经营战略奠定基础。

    分析企业的外部环境首先要分析影响企业生存与发展的环境因素。环境因素一般分为直接因素与间接因素两大类。

    （一）直接因素

    直接因素又称主体因素，是指对企业的经营发展有利害关系的人群和状况，是企业所从事的经营领域所处的产业环境，展现出企业所经营的产业现存状况和未来发展的概貌。因此，直接因素的分析实质上是对所从事经营的有关特定产业领域的关键问题的研究。

    直接因素一般分为下列五个主要因素，即市场需求因素、竞争因素、资源因素、分销因素、政策因素。

    1市场需求因素。在社会主义市场经济下，企业输出的产品和劳务都要适应市场的需要，以市场为导向，这是外部环境中最主要的因素。这个因素的主体是顾客（包括政府和社团）。它包括市场的需求量和潜在需求，需求变化的趋势，顾客的需要和特点，他们的爱好、购买力、购买动机和习惯等。

    2竞争因素。这个因素的主体是竞争者。它包括同行业和可替代行业的现有企业数目，未来发展的趋势，主要竞争对手的产品和替代产品的种类、性能、质量、价格；竞争对手的市场占有率和生产能力，他们的策略变化、动向以及可能新进入的竞争对手的状况等。

    3分销因素。这个因素的主体是经销商、代理商、零售商等，是企业能否进入和占领某一特定市场的重要因素。它包括现有的和将来发展的销售渠道和网络，经销商的规模和能力，他们的素质以及企业与经销商的协作关系、激励方式等。

    4 资源因素。这个因素的主体是供应者和协作单位。资源不仅包括原材料、动力等资源，还包括劳动力资源和资金资源。它包括各类资源的丰富程度，资源的素质和价格，供应渠道，供应者的规模、能力、协作关系和激励方式等。

    5直接有关的政策和法令。这个因素的主体是政府有关部门和社团，如工会、环境保护协会、消费者协会、社区团体等。它包括政府的产业政策、税收政策、外汇政策、投资政策以及有关的法律、法令、社团的要求等。企业是处在一定产业（行业）领域中进行经营的，就必须对构成和影响该产业领域的环境因素进行研究。当然，也包括所在地区的环境研究。

    （二）间接因素

    间接因素相比直接因素是属于更大范围的系统领域的因素，一般是指宏观的社会经济系统的因素，这些因素往往通过直接因素反映出来。如人口增加，收入水平的变化常常通过市场需求量和购买力变化得到反映；有些是间接地发生影响，如某一科技发明，会直接间接地影响某一产业的生产技术的变化；有些虽然可能不立即发生作用，但会发生深远的影响，一般包括：

    1宏观经济因素。如国民收入、产业结构、财政、金融、物价等等。

    2政治法律因素。如政治环境，对外关系、国家的法律、方针、政策等。

    3社会人文因素。如人口数量、人口构成、职业构成、文化、信仰、风俗习惯等。

    4科技因素。如科技发展水平等。

    二、环境信息的类型和来源

    进行环境分析首先是搜集信息，进行调查研究。

    （一）环境信息类型

    这里所说的环境信息是指与制定企业经营战略有关外部环境的文件、数据和经过处理的资料，统称为战略环境信息。有以下主要类型：

    1政府机关方面的信息。包括政府机关的公告文件、统计资料、发展规划、政府预算以及有关税收、货币、价格、产业、汇率、外贸等政策和法律、条例等。

    2市场方面的信息。这主要是通过市场调查研究，包括现场调查和文献调查，如阅读产业有关的杂志、书刊、同行业的企业目录、产品目录等，以及经销部门提供的有关用户需求、竞争状态的信息。主要研究市场需求状态和发展趋势，消费者和消费地区的特点，购买力水平，竞争对手的状况等问题。

    3科学技术方面的信息。包括从科技文献和科技交流中所获得的信息。主要研究产业的科技现有水平和发展趋势，新技术、新工艺的采用和各种专利、许可证、技术协作，以及新产品开发等问题。

    （二）环境信息源

    战略环境信息主要来自个人信息源、文件文献信息源和混合信息源。

    在制定企业经营战略过程中要根据所要分析的环境因素，有目的有步骤地寻找信息源，搜集有关信息。这是一项重要的基础工作。

    三、战略环境的描述与评价

    战略环境分析一般经过三个步骤：

    （一）辨别环境因素

    辨别环境因素就是通过上述的信息收集，找出影响企业战略形成相关的重要因素，在各环境因素分析中都要描述三个问题。

    1事件。指由于环境因素的变化所引发的重要事情或状况。

    如强大竞争对手进入，竞争将会更加激烈，质量要求更高，价格可能下降等。

    2趋势。指事件发生后将会产生的影响和可能发展的路线和方向。如外国产品进入国内领域后，产品的技术标准要提高，按国际标准生产等。

    3利害关系者。指事件的发生，企业外部能对企业施加影响的个人和团体。如价格变化就会与顾客、批发商等发生关系，他们将会对企业发生什么影响等。

    通过对因素变化的描述，对企业战略的成效可能发生三种不同的影响：

    （1）正的影响，即机会，对企业提供机会，产生有利的影响；

    （2）零的影响，即稳定，对企业无大影响；

    （3）负的影响，即风险，对企业形成一定的威胁，产生不利的影响。

    辨别环境因素是一项比较复杂的工作，一般是在调查研究的基础上采用定性分析方法进行，对发生的事件、趋势、利害关系者、影响等予以列举，进行分析，常用专家会议，有关人员会议等进行讨论，提出依据，作出分析，对环境进行描述，称为环境扫描法。

    采用环境扫描法，往往把定性分析予以定量化，采用“打分法”。环境因素对企业的影响的分数，从-5 到+5。-5 表示对企业有极强的负影响。0表示没有影响，+5 表示有极大的正影响。根据影响程度，从-5 到+5 之间评定其分值。

    （二）确定环境因素的重要程度和环境描述

    环境因素对企业战略成效的影响重要程度是不同的，因此在分析中还要确定其影响的重要程度，可以按重要程度排出秩序进行研究，也常用“打分法”。一般是从0 到5，极端重要的5 分，重要的打3 分，不重要0 分。把重要性分数和上述影响分数相乘就得到一个综合分数，从中判断其机会与风险的程度。

    （三）利害关系分析的假设

    企业战略的确定必然与外部利害关系者，如消费者、竞争者、分销商、供应商、投资者、银行、政府部门、有关社团等发生利害关系，有的是相互有利，起促进作用，有的利益冲突，起阻碍作用。因此，在环境分析中，还要考虑有关的利害关系者所作出的可能反应，包括他们对环境变异所作出的反应和企业战略实施时可能作出的反应。如企业采取最低成本的进攻战略，竞争者可能尽力反击，也可能自行退却；消费者因价格低可能欢迎，也可能误认为低质产品而不欢迎，因此，在环境分析中，对重要的利害关系者可能采取的行动，要作出某种假设，为战略制定提供一些基本的设想。

    企业内部环境分析

    一、企业内部环境因素

    企业内部环境分析也就是企业内部条件分析，其目的在于掌握企业的内部条件的现状，找出影响企业战略形成与成败的关键因素，辨别企业的优势和劣势，适应环境的变化，创造和获得成功的机会，避免或减少可能遇到的风险。

    企业内部环境因素，也称企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为企业总体的经营能力，如企业的领导指挥能力，协同能力，应变能力，竞争能力，获利能力，开发创新能力等。企业内部环境因素是可控因素，可以经过努力，创造和提高企业能力；但也可能由于管理不善而失控和削弱。企业内部环境因素可从不同的角度分为两大类：

    （一）按构成要素划分，可分为人、财、物、技术、信息等五个方面。

    1人力资源因素。这是构成企业内部环境中最基本和最具活力的因素。

    它包括领导人员的素质，管理人员和工程技术人员的素质，生产工人的素质。这些人员的素质包含人员的数量、质量，如人员的文化技术水平、学历、资历、经验等以及人员构成的状况，既包括个人的素质，也包括群体的素质。

    2资金因素。它反映企业的财力状况，包括所拥有的资本金和公积金，资产负债状况，固定资产和运营资金的状况，企业信贷能力和筹资的能力等。

    3物资因素。它包括两个方面：

    （1）技术装备的素质。这是企业进行生产经营活动的技术基础，包括现有技术装备的数量，技术性能，技术先进程度，技术磨损程度以及它们之间的构成和配套状况；它的生产效率等等。

    （2）劳动对象的素质。它包括各种主要原材料、关键零部件和配套件、燃力和动力类物资供应的来源和供应的质量，以及企业本身所拥有的资源状况。

    4技术工艺因素。这是指企业人员所拥有的工艺技术方法，他们的技术水平和先进程度，以及拥有的专利，专有技术（Know How），配方等。

    5信息因素。它包括企业所拥有的科技情报资料、技术档案、销售及用户的资料、市场信息等等，以及信息网络的构成状况。

    （二）按能力划分，可分为：

    1经营管理能力，它包括企业的领导能力、协同能力和内部的组织管理能力等，反映企业整个经营机制是否充满生机和活力。

    2应变能力，这是指产品能否适应市场需求变化的能力，包括多角度经营，产品多样化，产品的质量、价格、信誉、产品寿命周期等等。

    3竞争能力。这是指同竞争对手相比较所处的优势和劣势。如市场占有率，产品、成本、服务、销售渠道是否具有比竞争对手更为优越的地位和特色。

    4创新开发能力。这是指开发新产品，采用新技术、新工艺的能力和所拥有的条件，如新产品开发的数量，质量和速度，投入市场的时机，新技术采用的程度以及科技开发人员、机构及装备水平等。

    5生产能力。包括原有设计的生产规模、生产率、生产技术条件以及可能采取变更生产能力的策略等等。

    6销售能力。它包括销售网络、销售人员的数量和质量、运储能力、信息反馈以及所应用的促销策略，反映企业是否具有较强大的经销力量。

    7获利能力。它体现各种要素、各种能力综合的结果。

    8财务实力。它包括企业的实有资本、资产负债的比例、营运资金的变动状况等。

    二、企业内部环境因素的评价

    企业内部环境因素的评价，也有的称为组织内部审计（ interna1organizational audit），常称为内部条件分析。内部环境因素的评价常常是把上述按要素和按能力划分的两种分类因素结合进行的。在评价中首先要提出一些带典型性的问题进行回答，根据回答的结果，采用“打分法”进行评价。下面以能力因素分类提出一些问题。

    进行内部环境因素评价时应回答的问题。

    1经营管理能力

    （1）高级决策层管理人员的文化、资历、经验和群体结构素质如何？

    （2）高级决策层的团结、协同能力如何？

    （3）企业的管理组织形式和机构是否完善，能否适应当前和今后发展的需要？

    （4）企业的组织机构的责权利关系是否明确？分工协作是否紧密？

    （5）规章制度是否健全？

    （6）企业高层负责人对企业盈亏负有什么责任？即运营机制是否完善？

    （7）企业的战略、策略管理水平和指挥能力如何？

    2产品应变能力

    （1）产品在设计、质量、价格、服务、交货等问题具有什么优势和劣势？

    （2）产品是领先的还是追随的？

    （3）顾客对产品的评价和要求如何？

    （4）产品线的广度和深度如何？

    （5）产品处于产品寿命周期中什么阶段？

    （6）产品市场有无潜力？是在扩展还是收缩？

    3竞争能力

    （1）产品的绝对和相对的市场占有率有多大？市场占有率的稳定程度和发展趋势如何？

    （2）企业与竞争对手相比有什么优势或劣势？

    （3）竞争者的数目和竞争的发展趋势如何？

    （4）竞争者的战略、策略同本企业所采用的战略、策略相比较的优劣势如何？

    4创新开发能力

    （1）技术开发的科技人员素质和数量是否能适应发展的需要？

    （2）近年来新产品、新技术开发的深度和广度及其有效性，投产率如何？

    （3）技术装备的数量、新度、现代化水平如何？

    （4）拥有的专利，工艺的优势如何？

    5生产能力

    （1）现有生产能力设施的状况及技术水平如何？

    （2）现有生产效率如何？（如工时利用率、设备利用率等），有无剩余能力 或扩充余地？

    （3）生产组织的方式是否适应当前与今后发展的需要，如采用柔性流水线等？

    （4）生产能力有无扩充、缩小的能力，能否采用更多的变更策略？

    6销售能力

    （1）采取什么样的销售渠道？有何优劣？

    （2）销售网点的建立状况，与销售商的关系如何？

    （3）采用什么促销手段和策略？

    （4）销售人员的素质和数量是否适应？

    （5）企业的储运能力如何？

    7获利能力

    （1）历年销售收入增减变化如何？

    （2）历年销售利润率的大小？

    （3）历年投资报酬率的大小？

    （4）历年资本金纯利率的大小？

    8财务实力

    （1）各种财务指标（如资产负债率、流动化率等）的现状和变化趋势如何？

    （2）企业的积累如何（如公积金等）？

    （3）企业的筹资渠道，筹资能力如何？企业与银行的信贷关系，与财团的关系以及企业的资信程度如何？

    （4）投资回收和销售收入回收的状况如何？

    以上所提出的问题并不包罗无遗，也不一定全部回答，这里只是提供分析的思路和线索，以便作出评价。

    通过对要素与能力的分析，可以利用评分法进行综合评价。在评价中先要考虑每一项目的比测标准，例如产品处于寿命周期的成长阶段为最好，销售利润率为25％为最佳等等，然后依次划分等级进行评分，常采用10 分制，满分为10 分，最后得出综合分数予以评价。

    企业目前地位的分析

    企业目前地位的分析是指企业在目前环境中所处的地位的评价。上述外部环境分析仅是说明外部环境对企业战略制定的影响，内部环境分析也仅说明企业内部的实力，至于企业目前所处的地位如何，就要把外部环境与内部环境结合起来进行综合分析，才能制订出正确的经营战略。

    企业目前地位的分析一般可分别对企业所从事的不同经营领域进行，对各个经营领域作出不同的评价。

    经营领域包括所经营的产品类别和所经营的区域。经营产品类别是指向特定的消费者所提供服务的产品类别，又称经营单位。如一个大公司下属有许多事业部，每个事业部提供某一种类的产品，从而构成一个经营单位，一个中型企业也可能生产不同产品，如服装厂既生产西服，也生产衬衣，这也构成两个经营单位，形成两类市场。经营区域是指经营单位所服务的市场领域，如分为国内市场和国际市场，国内市场可分为不同城市、乡村、地区的市场，同一产品可服务于不同市场，对经营领域的评价是指对某类产品在某一特定市场领域的评价。

    四、 企业战略目标类型

    战略目标

    一、提出和选择企业任务

    企业战略目标是战略管理的核心，它是根据企业既定的使命和宗旨，以及企业的任务在分析内外环境的基础上，企业在较长时期内所预期达到的目标。

    在制订具体的战略目标之前，先要预计和研究企业未来发展的理想状态，也就是提出和选择企业的战略任务。它要求回答两个问题：“本企业是个什么企业，目前状态如何？”以及“本企业应该是个什么企业，即未来若干年后应发展成为一个什么企业？”通过这两个问题的探讨，找出差距，从而提出企业的战略目标。

    本企业是个什么企业？这个问题似乎很简单，例如是一个年产多少百万吨钢的钢铁厂。但实际上，这个问题不是站在企业本身上来回答，而是站在企业以外来回答。也就是说，要研究本企业在市场上、在顾客心目中处于什么地位，以及社会公众，包括政府、社会团体、竞争者、供销商对企业的看法等，才能确切认识本身所处的目前状态，“本企业应该发展为什么企业？”就是从目前状态出发，预计未来发展可以达到的理想。例如还有可满足的潜在需求，发展什么新产品，扩大多少规模，在市场中占有什么地位，形成一个什么样的企业形象等。这个未来任务的选择是很重要的，既要有理想，有大胆开拓精神，又要实事求是、有可行性。因此，企业未来任务的选择，即向什么方向发展，它的理想状态如何？不是某一个高层决策人所能确定的，要集思广益，共同研究。往往采用专家小组法、头脑风暴法等智慧集合的方法进行探讨。在任务选择好以后，还要交给全体职工共同讨论，统一认识。一方面鼓舞士气、努力达到目的；另一方面是要共同坚持下去，不要因人事变动，特别是高级决策层的人事变动或环境变迁而半途而废，改变原定的发展方向。

    二、企业战略目标的模式

    很多人认为，企业总目标的基本想法，首先是利润或投资报酬率，但是，一般认为这种看法是不全面的，从战略要求来看更是如此。利润无疑是一项重要的战略目标，但不是唯一的目标，它是企业适应未来环境的变化，完成一系列经营活动的结果。

    企业要得到生存和发展，就要对复杂的环境作出恰当的反应。因此，必须把这种对环境的适应性兼容并蓄，纳入企业战略目标之中，形成一个战略目标系统模式。这个系统模式中，企业战略目标作为一个体系，包括以下几个方面：

    1． 满足关系对象的需要。这是企业的主要目标。关系对象是指与企业有关的具有一定权利要求的社会群体。例如有：顾客、股东、供应商、竞争者、债权人（银行等）、政府、社区居民与社团、工会、职工、一般公众等等。这些关系对象很多，这就要从中予以鉴别，辨别出重要的关系对象以及确定这些对象有哪些必须满足的权利要求。如股东要求增加红利，职工要求增加福利，政府要求依法纳税，社区团体要求保护环境、为社区谋福利，顾客要求价廉物美、按期交货、提供服务等等。企业要对这些关系对象的权利要求作出评价，把重要的关系对象和重大的权利要求纳入战略目标之内。

    2提供产出。这和关系对象的要求有密切的关系，提供的产出就是满足他们的需要。如产品的质量、数量、价格等等。

    3获得资源。要产出就要投入资源。因此，在战略目标中应包括为保证企业生存和发展，以及实现其他战略目标而开发的资源，如财政资源、人力资源、技术资源、物资资源等。

    4高效率的投入。企业不仅在战略上谋求资源的取得，而且要有效地加以利用。因此，在战略目标上还要包括如何高效率地利用资源。如成本降低的要求、材料利用率、劳动生产率等。

    5合理的行为和企业的发展。合理的行为是指企业对环境的适应性而进行的各种组织管理活动。如企业文化、改革创新、管理现代化等等。企业发展是指企业本身的发展，包括生产技术的进步、自身投资和积累的要求、组织成员的培训和教育、企业的联合兼并等等。这些都要在战略目标中加以谋划。由此可见，企业的战略目标是多元的，要照顾到各方面的要求，同时要相互联系，形成一个有机的整体。

    三、制订战略目标的要求

    （一）目标要分清主次

    一个企业的战略目标可以从不同的角度和方面提出不同的目标，但这些目标是相互联系的，必须围绕一定的中心目标把它们有机地结合起来，不能不分轻重缓急地予以平列。要按照目标的重要程度，分清主次，抓住主要目标，带动其他目标，协同完成企业的战略任务。

    （二）目标要有层次性

    战略目标按照战略层次，分为总目标和分目标，同时按照时间和地点进行分解，如分为长期的总目标，各时间阶段的分阶段目标；按不同业务部门分为各业务部门的分战略目标等。

    （三）目标要尽量加以数量化

    目标要便于衡量，凡是能够定量的指标都要数量化，如投资报酬率、每股盈利率、市场占有率、销售利税率、成本降低率等。对于一些难于定量的定性目标，也要清晰明确，便于考核。如职工的平均技术等级达到什么要求，技术装备达到什么水平，企业的美誉度和知名度如何等等。

    （四）目标要有激励作用

    战略目标要有鼓舞动员的作用，使全体职工能够展望企业未来的发展，有奋发进取的信心和精神。因此，战略目标要先进合理，是建立在可靠的基础上，经过努力可以达到的目标。

    四、战略目标体系

    按照企业战略目标模式的结构，可以展开而形成一个战略目标体系。具体的目标结构各个企业各有不同，一般可分为如下几类：

    1产品和劳务。用产品线，产品的品种、质量、数量，销售额等表示。如：

    （1）品种目标。到2000 年达到30 个，为1990 年的5 倍；

    （2）质量目标。达到国际标准，90％达到国际先进水平；

    （3）产品线。增加两条新产品生产线；

    （4）数量和销售额。总产量扩大2 倍，销售额达5 亿元等等。

    2 市场。用市场占有率和开拓的市场面表示。如：

    （1）国内某地区市场占有率达到75％以上，全国市场占有率占30％以上；

    （2）开拓国际市场，进入欧美市场，在东南亚市场上占有较稳固的地位。

    3盈利能力。用投资报酬率，资本纯利率、销售利税率，每股盈利率来表示。如：

    （1）5 年内使税后利润的资本纯利率达25％；

    （2）销售利税率达到30％以上等等。

    4生产率。用提高的日产量或年产量表示。如达到年产5000 万吨的规模，或日产量提高10％等。

    5开发创新。用开发新产品数量和投入资源表示。如：

    （1）5 年内开发新产品10 个，投产5 个，获利300 万元；

    （2）投入科技开发费用不低于1000 万元；

    （3）增加2 倍的科技开发人力。

    6财力资源。用资金筹集、现金流量、资本积累等表示。如：

    （1）预计筹资5 亿元；

    （2）使营运资金增加到2000 万元；

    （3）资本公积和盈余公积增加2 倍等。

    7技术装备和物质设施。用技术改造、设备更新、投资数量、装备水平等表示。如：

    （1）投资2 亿元改造两条生产线，达到90 年代的技术水平。固定资产净值率达80％以上；

    （2）扩建改造厂房面积1 万m2；

    （3）生产能力扩大2 倍等。

    8人力资源。用培训计划、人数、文化技术水平、出勤率、人员流动率等表示。如：

    （1）5 年内增加培训费用100 万元，培训管理干部100 人，使全体职工平均技术水平提高两级；

    （2）缺勤率降低到5％以下；

    （3）公益金增长4 倍等。

    9组织管理。用组织结构的改革、管理方法的革新和组织规模变化等表示。如：

    （1）4 年内实行事业部制，建立分权制；

    （2）推广电子计算机辅助管理，在生产、供应、销售、财务、劳动人事、技术等部门实行计算机辅助管理；

    （3）发展联合经营，准备对××企业实行联合。

    10企业形象和顾客服务。用售前售后服务、企业知名度和美誉度表示，如按期交货率提高到98％，扩大售后服务点和上门服务，使顾客抱怨率减少50％，企业知名度达60％等。

    11社会责任。用对社区服务或资助表示。如5 年内扩大社区居民就业岗位1000 个，减少环境污染，达到国家规定要求，对社区福利事业资助增加20％等等。

    一个企业不一定全部制订上述各项目标，要按照实际情况，分主次，予以确定。但从思维罗辑上，都要有所考虑和分析。

    企业战略目标在时间层次上分为长期的总目标和分阶段的短期目标。在长期总目标确定后就要分解为阶段性的短期目标。如销售额10 年后达到每年5 亿元，就要进一步分解，例如三年后达到每年2 亿元，再过三年达到35亿元，最后四年达到5 亿元等。

    总战略

    企业战略从其内容体系看分为两个层次，即总战略和分战略。分战略按分工不同还可进一步制订有关的战略和策略，如市场战略进一步分为产品战略，市场营销策略等等。

    由于企业所处的环境不同，企业的实力和生产特点不同，所运用的战略是千变万化的。“运用之妙，全手一心”这要依靠决策者审时度势、运筹帷幄的管理艺术，为了研究战略变化，更好地掌握和应用战略，根据实践经验，把战略划分为各种类型，为决策者提出可供选择的战略。

    战略可以从不同的角度，作如下的分类：

    一、按战略的攻守型态分类

    按战略的攻守型态分类，总的分为进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。

    （一）进攻型战略

    进攻型战略又称发展战略（growth strategy）。它是指企业处于有利的地位。依靠自身力量或与其他企业联合，促使企业经营不断发展的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上具有很大的竞争优势，实力较强的企业。他们不仅能适应外部环境的变化，利用有利的机会，并且通过产品创新、技术创新、管理创新来创造新的需求或扩大潜在需求，使外部环境适应自身的发展。

    奉行发展战略，一般是选择一个较之整个国民经济发展更快的产业部门，或者选择一个较该产业部门发展更快的行业，或者在该行业中发展更快的市场面。除此以外，那些拥有比较稳定的市场和早已建立产品线，具有良好发展前景部门，也常采用这种战略。

    奉行发展战略，除了外部环境与企业实力因素外，还要认真分析下列三个问题：

    （1）企业的财力资源是否充裕，有没有较强的后劲？

    （2）政府的产业政策，是扶持还是限制？是否允许实行这种战略？如垄断法限制某些大公司不能在某一产业领域上过于垄断、限制其发展等。

    （3）一旦由于某种原因，在短期内不能执行这种战略时，能否维持企业的竞争地位，企业实力是否会遭到较大削弱？

    发展战略可进一步分为以下战略类型：

    1单一产品战略

    单一产品战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额和市场占有率的一种战略。这是在社会对本企业的产品或劳务的需求日益增大时最常用的，也是最易成功的一种发展战略。

    实行这种战略首先要弄清楚为什么本企业的产品销售量、利润额和市场占有率没有发挥出应有的潜力，即是否有发挥潜力的余地？这就要考虑：

    （1）市场和用户是否还有大量的未能满足的需求，即产品量的缺口多大？

    （2）是否有未被利用，可以开拓的市场，即市场缺口是否存在，有多大？

    （3）竞争对手的能量有多大，即是否有竞争缺口，有无渗透能力来扩大市场占有率？

    （4）在有关市场内和通向市场方面，是否缺少销售系统或销售系统不健全，即销售缺口如何？

    （5）自己的潜力或扩大的能力，以及外部资源的保证程度如何？即能力缺口如何？

    单一产品战略的应变能力较差，可能带来巨大的风险，如果估计不足。需求下降，或者顾客需求发生变化、竞争激烈等等，会使战略难于执行或中止而带来较大的损失。但如果估计较充分，却是一种较好和较易执行的战略。

    2同心多样化战略

    同心多样化战略（Concentric diversification strategy）是指在继续利用本企业的专门技术、产品线、销售系统和顾客的基础上，增加同现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务，以促使企业发展的一种战略。它是一种很有生机的，比单一产品战略具有较大应变能力的战略。这种战略一般适用于企业所经营的产业处于上升时期，市场对产品的需求多样化，而企业又具有一定的技术或能力，可以实行多样化的基础。如一个玻璃公司，可以同时生产平板玻璃、光学玻璃、镜子、玻璃纤维，甚至绝缘材料、树脂等等。

    3纵向（垂直）一体化战略

    纵向一体化战略（Vertical integration stratgy），是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。

    （1）前向一体化战略。是向产出的方向，把原有产品进行深加工和（或者）进入自己产品的销售范围，自行销售，尽力接近最终消费者的一种战略。这种战略使企业能通过深加工，获及更高的附加价值；有效地控制销售和销售渠道，有助于减少库存积压；如果经销商有较大毛利时，可以通过前向一体化取得批零价差的利润。

    （2）后向一体化战略。是指向投入方向发展，进入原材料配套件等生产领域，自行组织生产和供应现有产品所需的部分或全部主要物资的一种战略。这种战略使企业能对所需的原材料、配套件等主要物资的供应数量、质量和成本进行更有效的控制；在供应厂商有较高的利润率时，能够降低成本、增加盈利。

    前向和后向一体化都可以扩大生产规模、取得规模经济效益，延伸势力范围，扩大实力。

    纵向一体化战略在一定的形势下，是一种恰当和合理的战略，但应谨慎采用。因为，这种战略往往适用于进入成熟期，且获利较少的产品或产业领域。同时，这种战略需要大量投资、企业规模扩大，因此一旦要脱离这个产业就特别困难。在外部环境比较稳定，企业实力强，深加工产品附加价值高或原材料利润大，要发挥规模经济效益的情况下，这种战略是比较适宜的。

    4横向一体化战略

    横向一体化（又称多样化，Horizontal integration or diversificationstrategy），是指把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，加以发展的一种战略。也称购买竞争对手的发展战略。它和同心多样化战略相似，都是增加与现有产品相类似的产品，其差别是：同心多样化战略既可以通过企业内部开发新产品，也可以购买另一个生产与本企业产品不直接竞争的产品的企业予以实现。横向一体化战略则是通过购买与企业直接进行竞争的对手来增加新产品或劳务。横向一体化可以是购买竞争对手的普通股票或其他资产加以控制，也可以通过两个集团共同经营来扩大企业的实力。

    当然，奉行这种战略要有较强大的竞争优势，这与同心多样化相似。同时还要考虑政府在法律上有否限制，如购买其他企业的股票受到证券交易条例的限制等。

    5多角经营战略

    多角经营战略（Business diversification strategy）又称复合多样化战略（Conglomerate diversification strategy），是指增加与本企业现有产品或劳务大不相同的产品或劳务的一种发展战略，简言之就是开拓与现有不同的经营领域。它可以在企业内部开拓，但更多的是通过对其他企业的合并、购买或合资经营来实现。

    这种战略的应变能力较强，可以通过几个不同市场提供服务来分散风险，可以向具有更优经济地位的行业转移来提高整体盈利能力；可以在某些部门处于发展或暂时困难之际，从其他部门获得财力支持；可以利用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，便于利用罕见的富有吸引力的发展机会实现跳跃式的发展；由于风险分散，利益互补使企业有较稳定的利润等等。

    多角经营战略是众多企业希望和愿意选择的战略，但应谨慎从事，不要为多样化而多样化。多角经营会使组织膨胀，大大增加了管理上的困难，容易失控。在遇到经济衰退或紧缩等不正常情况时，就会比采用其他战略受到更大的挫折。因此，采用这种战略，必须考虑以下主要因素：

    （1）要有明确的组织目标和发展目标，明确应向哪些领域重点发展，而不是盲目扩展。

    （2）有实行多角经营的能力，包括对企业实力的分析和可用于多角经营的资源。为了使多角经营战略取得成功，一个企业至少必须利用它的三个基本实力之一，这就是生产能力，技术能力和特定市场的分销实力（一般不止利用这三种实力）。例如，对某一经营领域确有较强的技术实力，才能开拓这个经营领域等等。

    （3）有多种市场容量和用户，为开拓经营领域提供机会。

    一个企业可以将上述各种类型的发展战略组合应用，根据不同时期、不同经营领域的情况采用不同的发展战略。

    （二）防御型战略

    防御型战略又称稳定战略或稳定发展战略（Stable growth strategy），也称维持战略。它是指企业外部环境比较稳定，为了巩固现有成果，采取安全经营为宗旨，在产品、技术、市场等方面暂时不作重大发展的一种待机而动的战略。这种战略的特点是：继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务；满足于已取得的效益；继续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的成就，按大体相同的比率增长。

    稳定是相对的，它不排除有适当的发展或收缩。这种战略主要是巩固现有地位，防止竞争者侵入，它的风险比较小。对于那些处于正在上升的产业和稳定环境中取得成功的企业，可能是一种合乎逻辑的、有效的战略。采取这种战略的主要原因可能是因为过去的战略行之有效，可以继续取得成功；或者是改变战略时，资源的重新配置比较困难；或者是企业发展太快，需要暂作休整加以巩固，再谋发展。

    一般说，奉行稳定战略的企业往往采用单一产品战略，依靠在较稳定增长的市场上保持或缓慢地提高市场占有率或在地域上逐步扩大它的市场覆盖面。这种战略按照不同情况，又可分为下列三种类型：

    1无变化战略

    无变化战略就是按照原定的战略目标、方针、路线继续经营，很少发生变化。这种战略的成败往往取决于企业内外环境的稳定程度。如果发生重大变化或不了解已发生变化，在竞争激烈的情况下就会导致挫折。

    2利润战略

    利润战略是指过去的发展，在原有经营领域中取得优势，产品已进入成长期或成熟期，暂时可不作重大发展，力图在这一段时期内获得更多的利润的战略，其目的是积聚力量，准备将来的发展。其成败往往取决于能否巩固已有的成本优势或市场优势。

    3休整战略

    又称暂停战略。企业经过一段较大发展阶段以后，开拓了新的经营领域，发展太快，为了巩固成果，为了防止经营规模超出其管理资源（人力、财力、技术等）情况，需要加强管理，提高效率，调整资源，暂时放慢发展速度的一种战略。它是走巩固——再发展的道路，其成败在于能否保持原有阵地和调整巩固的时间的长短。

    （三）撤退型战略

    撤退型战略又称紧缩战略（Retrenchment strategy）。它是指企业在原有经营领域中处于不利地位，又无法改变这种状况时，逐渐收缩甚至退出原有经营领域，收回资金，等待或另谋东山再起的一种战略。它的基本目的是力图渡过目前困境，然后转而采用其他战略。一般说，人们只想在短期内奉行这种战略。这种战略不完全是消极的，也有一定的积极意义。“三十六计，走为上计”，撤退有时候是积极的转移，避免遭受更重大的损失，以便重新蓄积力量，再谋发展。

    一般说，在经济不景气时期，或者竞争处于极不利地位，或该产业领域衰退，产品进入衰退期，财务状况恶化等情况下，往往使用这种战略。按照不同情况，可分为以下几种战略：

    1绕过去战略

    绕过去战略（Turnaround strategy），又译为转向战略。在目前经济不景气或暂时需求下降，财务状况不佳，发生困难的情况下，而设法绕过这个困境而采取的暂时收缩的战略。这种战略的目的是希望渡过目前难关，等待形势好转，然后发展。采用这种战略的基本条件是目前的困难是暂时的，将来会有好转时机或者通过自身努力可以逐步扭转的局面。其主要原因可能是经济暂时衰退或政府采取防止经济过热的紧缩政策，或者是原材料涨价，罢工，世界政治发生动荡（为某地区发生战争、或某国内政治不稳定）等，就会引起暂时的或许是极大的困难，就要设法“绕过去”。“绕过去”战略经常采取的行动是多样的。例如限产压库，降低生产量；起用更精明的管理人员；加强成本控制，减少开支；削减广告和促销费用；加紧收回账数；精兵简政；甚至拍卖某些资产、调剂财力等等。这种战略成败在于能否“绕得过去”和好景到来的时机。

    2削减战略

    削减战略又称抽资战略（Harvesting strategy）。它是指减少某一经营领域的投资，从该领域中逐步收回资金，投入于另一有发展前途的经营领域中去的一种战略。采用这种战略的主要原因可能是该领域的市场已处于饱和状态甚至逐渐衰退；或者是在该领域的市场占有率小，并且很难扩大；或者是该领域未能带来满意的利润，甚至正在亏损；或者不是企业的主要经营领域，影响不大等等。

    削减战略不一定是完全撤出这个经营领域，削减的程度如何按不同情况而定，削减至一定份额也可能停止，使该领域继续维持下去。按照不同情况，可能出现不同的结果，从而产生以下五种终局战略，即削减战略的五种次战略。

    （1）利用正在衰退的市场，竞争对手纷纷退出市场之机，乘机占领更多市场。这时，削减程度慢，抽资小，形成一种趁机统治市场的战略。

    （2）利用市场衰退时机，竞争不激烈，虽有削减，仍可保留原有阵地。形成一种保有市场的战略。

    （3）有计划地收回一定资金，用于另一经营领域，率先进入市场。被抽回部分资金的领域可能被削减，但另一领域却得到发展，形成一种有选择性的收缩战略，即收缩一部分、发展一部分。

    （4）最大限度地收回原来投资，只流出，不流入，收回至一定限度，让其维持下去或逐步放弃，形成一种投资回收战略。

    （5）削减结果，最后停止该项经营业务，变成放弃战略。

    3放弃战略

    在战略管理中，当“绕过去”战略和削减战略失效时，某一经营单位已无力或不必要再维持下去，往往采用放弃战略。放弃战略（ Divestmentstrategy）是指把部分产品生产单位，生产线或一个经营单位，一个事业部予以出售，尽快收回资金，以免遭受更大损失的一种战略。放弃战略对任何一个企业来说都是一个难于下决心的决策，同时也会产生困难。如由于生产技术特征使固定资产难于转让，退出该领域损失过大，会影响企业的形象等等。但是在实践中仍然有不少企业成功地实行这种放弃战略，审时度势，放弃一部分，发展一部分也是常有的事。

    4清算战略

    清算战略（Liquidation strategy）是指一个企业无力扭亏增盈，濒临破产，不得不将整个企业转让出卖，偿还债务，收回剩余资金，另行创建的一种战略。显然，对任何企业来说可以说是不得已而为之的战略，通常只有在其他战略全部失效时才加以采用。然而，及时进行清算较之固执地坚持无法挽回的事业，可能是最适宜的战略。否则拖延下去，直到破产，损失更大。也有不少企业成功地运用这种战略。

    二、按与竞争对手抗衡的方式分类

    在竞争力量相互抗衡中，有三类成功的战略思想，构成三种竞争战略。

    （一）总成本领先战略

    总成本领先战略是指在某一产业领域使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略。采用这一战略的基本方针是尽一切力量降低成本，在成本领先的情况下，只要能使价格相等或接近该产业的平均价格水平，即使低于竞争对手的价格也领取得更高的效益。一般说，一个企业要取得成本最低的领先地位，通常要求有较高的市场占有率或者其他优势，如产品设计、工艺技术先进，能有效的降低成本，有原材料优势取得货源充足的廉价材料，有一定的规模优势，有较大广度和深度的产品线，有较大的顾客群的销售优势等等。因此，实行总成本领先战略时可能要有较高的前期投资，有时要以较低的边际贡献，采用低价策略去创立较高的市场占有份额，取得成本领先地位。一旦取得成本领先地位后，还要用所获得的利润对设备再投资，进行现代化改造来保持成本领先的地位。

    实行总成本领先战略必须同时注意产品的性能、规格是否符合顾客的要求，注意竞争者所用的“别具一格”的竞争战略（见下）产品要与竞争者的产品不相上下，为顾客所接受。否则，如果顾客倾向于竞争对手的产品，就会失去市场，低成本就会失去吸引力而失效。

    （二）别具一格战略

    别具一格战略又称差异化战略，它是指在本产业领域内对顾客所重视的某种或某几种特性，别出心裁地创造出与竞争者不同的特色，来满足顾客需要的一种战略。别具一格就是独树一帜，对某些特质是“人无我有”，“人有我新”，与众不同。别具一格战略一旦取得成功就会较快地扩大市场占有份额，取得较高的收益。

    别具一格的手段因产业不同而异。它可以建立在产品本身的基础上，如增加产品的性能和用途，增加产品的可靠性、耐用性和易修理、易使用等特性；也可以在营销上别具一格，如独特的外观、包装、特殊的促销方式和售后服务等等，树立起一个持久的独特的企业形象或名牌产品形象。

    采用别具一格战略往往需要有创新的精神和魄力，需要有独特的技术，资源和管理艺术与风格。有时还要使竞争者难于仿效。别具一格虽然要付出较多的成本，但也必须注意降低自己的成本劣势，要适应顾客的购买力水平。在不影响别具一格的形象下降低成本。

    （三）集中一点战略

    集中一点战略是在一个产业内选择其中一部分或细分市场，为某一个特殊顾客群集中服务的一种战略，又称专一化战略。这种战略在整个产业上可能不占优势，但在某一个部分，企业可能占有优势，从而获得更高的效益和市场份额。由于集中一点，有利于别具一格和降低成本，从而有两种形式，企业着眼于目标市场上取得成本优势，叫作成本集中，例如针对某一特定市场，生产成本低的产品。企业着眼于目标市场上某一特殊需求，取得别具一格的形象，叫作别具一格集中，例如专门生产中老年人服装等等。

    这种战略的采用必须选择好所服务的目标市场，要有能力专为这一市场提供最佳服务。

    一个企业在战略选择中至少在上述三种竞争战略中采取一种作为自己的战略方向，不要徘徊其间，“夹在中间”就没有任何竞争优势。事实上会有不少企业处在“夹在中间”的地位，既不是成本领先，也未被别具一格或集中一点。在这种情况下，就要及时发现和掌握时机，选择某一种战略来逐步摆脱现存的地位。

    企业战略管理，一般是对不同经营领域作出不同的战略。但是通过各个经营领域的战略研究，也可集合形成整个公司的总体战略，如以那种战略为主，辅之于其他战略的混合战略，总览全公司战略管理的全貌。

    分战略

    分战略是为了实现企业的总体战略，各个局部或职能部门所采用的战略，大体可分为：市场战略、产品战略、投资战略、资源战略、科技发展战略、企业文化战略、联合与兼并战略、国际经营战略等8 大类。

    一、市场战略

    市场战略是总体战略的核心，是处于主导地位的分战略，其他分战略都是围绕实现市场战略而相互支持和配合。市场战略包括下列类型。

    （一）目标市场战略

    企业在战略制订过程中，首先要选择好目标市场，然后根据目标市场的特点和企业的实力来选择与目标市场相适应的战略。

    目标市场战略也称市场战略或策略，一般有下列三种类型：

    1无差异性市场战略。

    以同一产品、同一战略和策略来满足目标市场中不同消费者群体的同一需要的市场战略。它着眼于不同消费者群体的同一需求特性而忽略其差异性。这种目标市场中的不同消费者对商品或服务的要求比较接近，差异性较小，需求特性基本相同，如大米、食盐、煤炭、牙膏、牙刷之类，只需同质商品，因此没有必要生产不同特色的产品来满足不同需要。

    采用这种战略，目标市场比较广阔，容量较大，可以大批量生产，可以同一的价格、推销方式等策略来应付市场变化，但竞争对手多，竞争激烈，需要有较大规模，成本较低，有较好的销售渠道，才容易获得成功。

    2差异性市场战略。

    针对目标市场不同消费者群的不同需要，设计和生产出不同的产品，以不同的战略和策略满足不同需要的战略，它虽然也考虑到共同需求的特性，但着眼点在于各个消费者群的需求差异性，故称为差异性市场战略。如服装市场，其中男女老少，不同职业、不同地区和时尚等对服装的要求差异很大，因而需用不同产品的特性来满足不同的服装需要。

    采用这种战略，从市场整体看容量较大，但划分为不同消费者群的子市场看，市场容量会相对受到限制，企业必须进行多品种、小批量生产。因此，企业要有比较雄厚的实力和规模，产品线要有一定的广度和深度，有一定的技术力量和资金，灵活的销售方式才容易获得成功。

    3集中性市场战略。这和集中一点的竞争战略相似。它是在整体目标市场中，选择其中一个或少数几个消费者群作为子市场，集中生产专为这几个消费者群所需要的产品。这种战略的目标市场往往是一个特定消费者群，他们有特定的需要。如服装市场中的童装市场等。

    采用这种战略，目标市场容量相对较小，但企业可以集中力量生产具有一定特色的产品来满足特定需要，还有利于降低成本，提高竞争能力，企业规模要求不大。但由于目标集中，从而风险也较大，如果市场需求量不足或消费需求发生变化，则影响较大，因此，企业需要一定的技术特长和应变能力。

    目标市场战略应随目标市场的变化而灵活运用。例如有些新产品，为满足顾客的共同需要，便于在市场容量较大的环境下进入市场，常在开始时运用无差异性市场战略，但随着竞争者进入，市场竞争激烈，转向采用差异性市场战略或集中性市场战略，但也有一开始就采用集中性市场战略的，而后随着实力增强，扩展为差异性市场战略。

    （二）产品——市场战略

    产品——市场战略又称市场开发策略。在目标市场战略确定后，就进一步确定用什么产品进入什么市场。

    产品有老产品和新产品，市场有原有市场和新辟市场，把这四个因素组合从而形成四种市场开发战略。

    1市场渗透型的市场开发战略。这是指以扩大老产品在原有市场的销售份额，提高市场占有率的战略，采用这种战略要求原有市场对老产品的需求量较大，仍有未能满足的需求，企业有较强的竞争实力，能够占领部分未满足的市场需求或者能把竞争对手的顾客争夺过来，提高自己的市场占有率。这是最常采用的战略，因为环境和产品都比较熟悉，有一定的经验，便于实施。只要有较强的竞争力，就容易见效。但这种战略扩展性不大，因为原有市场容量有限，并受到竞争对手的制约。其主要方法是提高质量，强化促销，改进销售渠道和网络，提高服务质量，及时供应货源等等。

    2市场开拓型的市场开发战略。这是指以老产品打入新市场，扩大其销售量的战略。所谓新市场是指本企业的老产品还未进入的目标市场区域，包括还未进入的原有市场中的子市场，如把手表从一般成年人的市场进入青年人市场等。这种战略要求了解和熟悉新市场用户的要求和特点，预测该市场的需求量，同时要了解新市场中竞争对手的状况，估计自己的竞争实力。最好是竞争对手还未或刚刚进入的新市场，自己的产品又具有符合新市场需要的特色和优势，以便抓住时机，捷足先登。如果这个新市场已经存在强大的竞争对手，则比较困难。其主要方法是加强在新市场上的促销活动，扩大宣传，寻找和建立有利的销售渠道，打开进入新市场的通道，采用适合的价格和价格折扣，以及鼓励销售商强化销售的措施等。

    3产品开发型的市场开发战略。这是指以新产品进入原有市场，以便稳定和扩大企业的销售额和利润的战略，这种战略要求洞察原有市场顾客的需求、爱好、特性的变化，从而开发出新产品（包括改进老产品）的满足用户的新需要。它不仅要注意新的变化，而且要注意新产品和老产品的关系，不要形成对老产品的竞争压力而过早地淘汰老产品，从而减少销售收入。因此必须正确掌握新产品投放市场的时机。如果新产品是一种代替老产品的换代产品，一般是在老产品进入成熟期末期或开始衰退时进入市场为宜。其方法是对新产品的特性扩大宣传，使用户了解新产品，加强销售服务工作，保证质量，提高产品的信誉。

    4混合型的市场开发战略。这是指用新产品进入新市场的一种扩大经营规模的战略。这种战略要求既要了解新市场，又要了解新产品是否真正符合新市场的需要，实施这种战略可以迅速扩大规模，很快地增加利润。但这是一种新战略，环境与产品都不很熟悉，需要花大力气才容易制订出满意的战略，风险性也很大，需要有一定的实力作为后盾。

    这四种战略，在一个企业中往往混合使用，不同经营单位采取各自相应的市场开发战略。

    二、产品战略

    产品战略是在市场战略确定后，针对目标市场战略的要求，对不同类别的产品发展方向所作出的战略。它是实现市场战略的支柱，离开了产品战略，市场战略就无法实现；产品战略又是其他分战略的制订和实施的依据，其他分战略都是为了产品战略的实现。

    产品战略与上述总体战略和市场战略相对应，分为下列三种类型。

    1产品扩大战略

    产品扩大战略也称产品发展战略，又分为：

    （1）发展老产品战略。在总战略为发展战略，市场开发采用渗透型或市场开拓型时，就要发展老产品，这种战略要求具体分析各种老产品所处的战略地位，选择有发展前途，企业实力也较强的产品优先发展。

    （2）开发新产品战略。在总体战略采用同心多样化或复合多样化，市场开发战略采用产品开发型或混合型时，就会形成开发新产品为主体的产品战略，这个战略要求正确地筛选新产品，不仅该产品要有良好的发展前景，而且企业对该产品的生产经营具有相应的实力和优势（包括技术优势，营销优势），还要了解竞争对手的状况，能够打入市场，占一席之地。

    2产品维持战略

    这是同总体战略采用稳定战略相适应的产品战略，这时产品战略的目标是选定某些产品维持它的稳定发展，巩固原有市场占有率，提高生产效率和管理水平，保证质量，增强声誉，降低成本，从而增大盈利能力。

    3产品紧缩战略

    这是同总体战略采用撤退战略时相适应的产品战略。它同撤退战略一样，不是消极的，而是积极的。根据产品和市场状况，有的暂时削减，限产压库，有的甚至放弃，收回投资，其目的是积聚实力，转移到应予发展的产品上来。

    在市场战略与产品战略制订后，下一步就是制订和实施市场营销组合策略，市场进入方法策略和市场进入时间策略。

    市场营销组合策略就是以适合的产品，适合的价格，适合的促销方法，适合的销售渠道，进入目标市场，实现战略目标的策略，即4P 策略。市场进入方法策略是指以什么方式进入目标市场为宜，市场进入时间策略是指选择什么时机进入目标市场为宜，以及今后如何分期扩大市场份额。这些策略是战略的延伸，属于短、中期策略。这属于市场学、市场营销课程的内容，在这里不予详述。

    三、科技发展战略

    科技发展战略是根据企业总体战略和产品战略有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高质量以及改进工艺、降低成本等要求，在科技发展和环境分析预测的基础上，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和对策所作的总体谋划。

    科学技术是企业发展的主要支柱，也是获得竞争优势的主要手段。现代的竞争在一定意义上是科技力量的较量，因而科技发展战略在整个战略体系中占有重要的地位。

    科技发展战略大致分为以下三种类型

    1率先创新战略

    率先创新战略（Innovation leader strategy），属于进攻型的科技发展战略，它是保证企业在科技水平上领先于竞争对手或占绝对优势的战略。其特点在于不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追求企业产品和技术上的先进性，拉开与竞争对手的差距，使对手难于赶上而保持领先水平。这种战略在于保持技术领先地位，要求企业具有较雄厚的技术力量和科技实验装备，较充足的研究开发费用。采用这种战略往往是自行开发和应用新技术，能收到很大的效益，但风险也很大，投资较高。

    在率先创新中可以有不同方式，有综合型创新，即综合运用有关新技术、新工艺进行创新，有产品改进型创新，功能放大型创新，产品小型化创新，移植型创新，杂交型创新，重组型创新，转化型创新，代替型创新等。

    2追踪创新战略

    追踪创新战略（Innovation follow-up strategy），属于防御型科技发展战略，它是对现有市场已出现的新产品、新技术进行分析，在此基础上仿制或创新，其特点在于不是以技术领先为目标，在平时不抢先创新，但能够跟踪市场和竞争对手的新技术，及时推出能与竞争对手抗衡的新产品，以巩固企业产品在市场上的地位，因而是防御型的。实施这种战略要有较好的技术情报网络，及时提供信息，并能及时仿效和创新，才能不误时机。它不必大量投资，不率先进入市场，风险较小，但要做较大努力才能提高市场占有率，取不到领先的效应。

    3技术渗透型战略

    技术渗透型战略实际上是技术商品化战略。它的特点既不是自行开发或仿效在市场上已有的新产品或新技术，而是对已有的应用研究成果在未有商业化之前，实行商业化，即转化为新的产品或对老产品进行改进。这对某些应用研究成果在其他企业在商业化生产遇到障碍时特别有效，意思是别人难于应用的，自己设法利用，故有渗透之称，采用这种战略需要有对某项技术领域有较强设计工艺能力，具有特定的技术素质。发展得好就可以取得领先地位。

    四、投资战略

    投资战略实际上是一种资源分配战略。它根据总体战略的安排，以及市场战略、产品战略和科技发展战略的需要，对资金的投向、重点所做的优化配置。为保证企业总体战略的实现，需要有一定的人力、物力上的安排，在市场经济下这集中反映在资金的需要上，投资战略就是要做出合理的战略预算。它要求合理地调度资金，一方面是保证重点发展的需要，避免平均使用力量；另一方面照顾应予维持稳定发展的经营单位，以便获得更多的现金流入量。同时对某些无发展前途的经营单位，该削减的削减，该抽资的抽资，使企业中的资产存量得到合理的调整，以保证整体战略的实现。

    五、资源战略

    资源战略是根据总体战略以及市场、产品、科技发展和投资等战略要求，对所需的战略资源进行开发和筹措的总体谋划，从资源上保证战略的实现。战略资源大体可分为财力、人力和物力三大资源。

    1财力资源战略

    它是指与总体战略相适应的资金战略。要保证投资战略，首先要有资金，这实际上是筹资战略，其主要内容有：

    （1）确定为保证总体战略实现的资金需要量和资金的结构，即长期投资的需要量和日常营运资金的需要量，从而形成长期融资和短期融资的战略。

    （2）资金来源和渠道的预测和筹措方式。资金来源和渠道在市场经济下是多样化的，有国家投资、发行新股票的扩股投资，银行信贷，发行债务，利用外资、合股联营投资，甚至在其他企业、个人之间的拆借等等。不同的来源和渠道，它的用途、资金成本、偿还条件与要求以及筹措的难易各有不同，从而形成各种不同的筹资战略和策略。

    （3）规定筹资的原则。这些原则包括财政风险与经营风险的衡量，筹资成本即利息率的界限，筹资渠道和相对应的用途，资金偿还的来源和期限，资金报酬率的最低界限，风险的基本对策等。

    2人力资源战略

    人力资源是保证总体战略所需的人力，对人力资源的开发和使用的总体谋划。它包括人才开发和发挥现有人才潜力两个方面，其主要内容有：

    （1）确定总体战略所需的人才结构和人才战略目标、如需要什么技术人才和经营管理人才，达到什么水平，具备什么素质等。

    （2）对现有人才资源情况的分析。包括企业内部现有人才情况以及从外部可吸收的人才资源，以便进行优化的配置和组合。

    （3）确定人才选拔和使用的原则，改革或改进目前员工的任用制度。如扩大合同工，稳定有专门技术的技术人员和技工，降低职工的流动性，改进晋升制度等。

    （4）制定人才培训提高的规划和招聘规划。

    （5）改革和改进劳动报酬激励制度。以发挥全体职工的积极性，提高他们责任感。

    3物力资源战略

    它是指保证总体战略所需的物资，对取得物资资源的方向、重点、渠道、对策所作的总体谋划。战略物资一般是指主要的原材料、关键的零部件和重要的技术装备。在一定的意义上是一种与竞争对手争夺资源的战略，其主要内容有：

    （1）确定实现总体战略所需的关键物资需要量。

    （2）分析现有的物资供应的来源和渠道，并且了解竞争对手对物资资源的控制状况，制定相应的物资供应战略，如采取与供应商联合经营，采取固定供应渠道，甚至实行后向一体化战略等等。

    （3）改革或改进对物资供应者的激励措施，巩固协作关系。

    六、联合兼并战略

    联合兼并战略一般是在总体战略中采取同心多样化、一体化或复合多样化等战略的情况下，根据市场和产品战略的要求，对有关企业或单位某些或全部生产经营单位实行联合或兼并的战略，以扩大经营规模，取得规模效益。按照不同情况，形成各种不同的战略。

    （一）联合战略

    联合战略可以采取合资或合作的两种方式。

    1合资战略。与有关企业进行合资经营，形成统一的经营实体。

    2连续一体化战略。组成企业集团，从松散型到紧密型，逐步形成一个以资金为纽带的集团化经营的战略。

    3蛛网式战略。若干个小型企业联合起来对抗另外几个大企业，巩固竞争地位的战略。

    4合作——分离战略。两个以上企业在一段时期内对某一项目进行合作，合作完成后再分离的战略。如承包大型工程常采用这种战略。

    （二）兼并战略

    为了扩大经营规模，对其他企业实行全部或部分兼并的战略，主要有：

    1收买战略。收买被兼并企业全部或部分产权的战略。收买有不同方式。

    2购买式。出资购买被兼并方的资产，成为兼并方的一个组成部分，这时兼并方不承担被兼并方的债务。对股份制企业来说就是购买被兼并方的普通股票。

    3承担债务式。兼并方以承担被兼并方的全部债务为条件接收其资产。这时兼并方并不一定付出大量资金，只负责偿还有关债务。

    4组合重建式。把被兼方的资产作为股份入股，与兼并方一起组成一个企业。

    5控股式。购买被兼并方的部分股权，通过控股来左右甚至控制被兼并企业的生产经营活动，达到兼并的目的。

    七、企业文化战略

    企业文化战略是指根据企业总体战略与文化环境的要求，对企业文化建设的发展目标、发展方向和建设重点与对策所作的总体谋划。它是从企业的精神、观念上，增强企业活力与凝聚力等方面实现总体战略和分战略的重要保证，是企业精神文明建设的一个重要组成部分。

    企业文化是企业中长期形成的共同思想、价值观、信念和行为准则。企业文化战略按照企业文化的构成，包括以下主要内容：

    1建立或重塑企业外层文化，即硬文化。诸如企业的形象，包括产品的质量、外观、职工的服务态度，厂家、厂貌、文明生产，以及企业的文化活动和设施等，通过这些物质文化形态反映和建树企业的精神面貌。

    2建立和重塑企业的中层文化。中层文化是指企业的制度文化，是企业的物质文化与精神文化的中介。包括企业的领导体制，人际关系、规章制度、科学的标准和程序以及人们的组织纪律等方面，是企业管理素质的体现。

    3建立和重塑企业的精神文化，这是企业文化的核心层。包括用以指导企业开展生产经营活动的价值观念、群体意识、行为规范等。上述战略构成中的哲学观，如信念，宗旨等都属于这方面的内容。企业精神文化是长期形成的。因此，在环境转变，如我国从计划经济体制转变为社会主义市场经济体制时期，重新研究和塑造企业精神文化更为重要，这样才能摆脱不合时宜的旧思想、旧观念的束缚，树立新思想、新观念，发扬优秀的传统文化，增强企业的活力和凝聚力。

    为了制订和实施正确的企业文化战略，还要包括对职工的思想政治教育规划，职业道德和职业技能培训规划和文化技术教育规划，保证职工具有良好的素质，形成良好的企业文化。

    八、国际化经营战略

    国际化经营战略从内容上看本属于市场战略和产品战略的一个组成部分。但由于国际经营具有其特性和宴求，因而单列为一个分战略，对于外向型企业来说更为重要。

    国际化经营战略除了按照国际经营特点拟定和实施国际市场战略和产品战略，如进入国外某一地区的市场，生产国际标准的产品等以外，按照战略目标要求，有以下几种战略类型：

    1资源确保型战略，为了取得本国的短缺资源，投资于资源国进行生产开发，以确保获得廉价和稳定资源供应来源的战略。

    2市场开拓型战略。为了扩大企业产品在国外市场的覆盖面，进入或投资于国外，占领部分国际市场的战略。

    3劳动力指向型战略。其目的是获得廉价劳动力，从而降低成本，提高产品在国际市场上竞争能力，投资于东道国进行生产，获得比较效益的战略。

    4技术指向型战略。这是指为获得发达国家的先进技术，在该国投资建厂，然后把技术引回本国，实现技术“回流”的战略。

    5贸易壁垒对应型战略。为了绕过国外的贸易壁垒，把产品出口改为在国外投资建厂进行生产和销售，从而避开各种贸易限制和关税壁垒的战略。

    6全球经营战略。建立跨国公司，利用不同地区的资源、人才、技术等优势，取得总体配置优化，使总体效益最佳的战略。

    上述各种战略的运用，当然要根据国际环境分析和企业实力状况而定。五、 企业战略的实施

    战略组织结构

    一、组织变革的必要性

    战略是通过组织来实现的。如果没有一个与战略要求相适应的健全的组织结构，战略就不能有效地实施。组织结构的变革就是根据企业的战略目标，战略规划建立或调整现有的组织结构模式，组织战略的实施。

    战略的转变往往要求组织结构随之转变，它规范着组织结构的模式；反过来组织结构模式又会促进或抑制战略的实施，它们之间要适当地保持一致。它包括组织机构的调整和建立，人员配备和调整，职责权力的调整和激励制度的改进等，从而形成一个组织结构战略。

    二、组织机构的建立和调整

    随着战略的转变，新战略的制定，企业内部各个经营单位和职能部门的任务、职责和应该开展的活动也会随之变化，有的可能扩大，有的可能缩小，有的可能需要补充和完善。例如采用新产品进入新市场的市场开发战略，是否新设置一个事业部或产品部；实行市场渗透战略，是否重建或加强当前的销售网络，强化销售机构；以质量优先“别具一格”的竞争战略，技术部门如何加强和调整等等。有时候甚至对企业组织原有形式进行更新，把原有的直线职能制改为事业部制，从产品制改为区域制或者实行矩阵式。而最常见的是局部改革，或增设某一部门，加强某一部门，改组某一部门的机构改革。在组织机构变革中首先要分析现有机构的优点和问题，特别着重研究在实施已选定战略时可能出现的问题和障碍。如为实施战略目标各机构之间的协调问题；实施战略时的薄弱环节：为了达到战略目标，哪个领域和部门要优先考虑，哪些部门目前状况会涉及目标的实现。要抓住实现战略的关键部门和活动有目的，有计划地进行改革。

    从组织形式看，有直线制，直线职能制，按产品或区域、顾客等划分的事业部制，超事业部制，矩阵组织，项目组织，委员会制，混合型组织形式等等，各有其优缺点和适用条件。企业在战略实施中根据战略需要以及企业规模、技术特征、管理能力进行选择和调整。

    三、人员配备和调整

    随着任务的改变和机构的调整，就要重新调配人力资源，包括提拔任用新干部，调整原有干部组成，招募新工人，培训所需人员等等。根据战略任务和布局，任用与之相适应的人员，做到“才职相称”。这对于战略实施的成败，具有决定性影响。

    四、职责权力的重新划分与调整

    组织问题在一定意义上是一个分工协作的问题。根据战略的要求，机构与人员的调整。需要对他们的职责、权力的划分，以及分工协作的问题进行界定和调整。职责就是对实现企业目标，使用所分配的资源和坚持组织方针所负的责任；权力是指使用所分配的资源权力，包括人力、财力和物力。这里首先要根据战略的需要与机构的变革，解决集权与分权的问题，重新研究管理层次和管理幅度。以上下级来说，上级应保留哪些决策权，赋予下级哪些决策权，才能既保证统一协调的指挥，又能发挥下级管理层的积极性，使企业战略能够顺利执行并能根据环境的变化采取相应的策略。其次是从上到下，每一管理层次，第一部门直至每一职工都能明确为实现企业战略目标所应负的职责和具有权力。这时各部门及职工的职责和权力就可能发生变化与调整，就要做好思想教育工作，大家同心同德，为实现战略目标努力协同工作。

    五、激励制度的改进

    改进激励制度是实施新战略，革新组织结构的一项不可忽视的内容，一个战略的有效执行离不开人们的积极性和主动精神，因此就要有相应的激励措施。由于战略上提出新要求，新任务，要解决新问题，因而对有效地完成这些职责的人员要有相应鼓励。要针对战略重点，研究和完善有关的激励办法，以便突破薄弱环节。当然也要同时照顾到其他环节，即使是采用撤退战略的经营单位，也要有相应激励措施，如怎样有效地回收投资，避免损失，也必须予以鼓励。

    战略执行

    战略执行就是把战略付诸实施。它包括战略目标的分解，进行目标管理；根据总战略制定各项分战略直至实现有关战略的具体策略和措施，形成行动规划；根据战略要求分配有关资源；加强组织领导和激励等四个方面。

    一、战略目标的分解

    战略目标分解就是把总目标层层分解为各个部门和不同时间阶段的具体分目标，实施目标管理。

    首先要进行空间分解，也就是按照分战略要求逐步分解给各个管理层次，从总部分解到各个事业部，各个经营革位直至工厂、车间、工段；按照职能要求分解到各个职能部门，形成一个既有层层分工又相互联系的责任制度。

    其次是时间上的分解，即把战略的长期目标按不同时段分解为短期目标，使长短目标相互衔接。时段划分可以按年度划分，也可以分前二年后三年，或前三年，后七年等不同时段划分，如总目标要求五年后销售收入增加100％，前二年增加30％，后三年增加70％。各个单位和部门都要有与总目标相一致的长期分目标和短期分目标，保证整个企业各项战略协调配合。目标分解应按照目标管理的基本原理和方法进行，在时间衔接上，在执行过程中可以运用滚动计划法对各时期的目标进行修订和补充。

    二、制定有关分战略、策略和具体行动计划

    总战略同分战略结合一起形成一个总体战略规划，分战略既是企业战略制定，也是总战略的分解、保证和执行。在上一章战略分类中已说明分战略的主要内容，各个职能部门和单位首先要按总战略的要求，制定和选择分战略。

    例如，设××公司经过战略选择，采用同心多样化（A、B 两种技术相类似的产品）发展战略。从而各职能部门协调制定有关职能分战略。

    按照分战略进一步拟定短期（如一年）的策略和执行战略策略的具体行动计划，并付诸实施。如在市场战略下，制定市场营销组合策略，包括短期的产品组合策略、定价策略、促销组合策略、销售渠道策略一实体分配策略一市场进入方式的策略—市场进入的时间策略等等，然后进一步拟定行动计划并实施：

    三、资源分配

    资源分配就是根据总战略和分战略的目标和要求分配所需的资源，包括人力、物力、财力的分配。从社会主义市场经济运行机制来看，它与过去计划经济体制不同，首先最主要的是资金即财力分配，通过预算来分配和调控所利用的资源，因为有了资金，可以通过生产资料市场、劳务市场、技术市场等途径取得所需的物资、人才和技术，即使是公司内部调配也需要相应的经费开支。而在计划经济体制下则主要是物资的分配和人力的分配，因此，预算是资源分配的主要形式。

    预算一般包括以下内容：

    1资本支出预算。一般指厂房、设备、存货和其他资本性资产，如购买专利等支出。

    2生产材料预算。反映预算期内生产对物资的需求以及在时间上的需求。

    3收支预算。反映预算期内详细收支状况，包括各种现金和非现金的收入和支出，如销售收入，工资、费用等收支。

    4现金流量预算。预测预算期现金流入量和流出量，以便调动资金。

    5资产、负债、损益预算，预测预算期终了时，资产、负债的构成变化的状况，净资产的状况以及盈利的预计。

    从大多数企业来看，制定预算一般采用“参与式”预算，即由下级先提供预算方案，再由上一级综合研究和平衡，做出整个公司的预算，它的优点是有利于调动基层管理者的积极性，有利于与上述战略目标管理，拟定分战略和策略结合起来。

    预算的方法很多，除了传统的方法外，还有弹性预算、零基预算、规划（按项目）预算和产品市场寿命周期预算，即按产品的介绍期、成长期、成熟期、衰退期的特点和要求进行预算等等。

    除用预算方法外，对公司内部资源，如劳动力、技术力量、存货甚至技术装备等，可用内部计划进行调配。

    四、加强组织领导和激励

    有效的组织领导是战略实施的关键。因此，在实施新战略时，必须考虑选拔与战略要求相适应的领导者，或者研究改进领导的方式方法，领导的技巧和风格，提高领导能力，这包括各个管理层次的领导人员。领导方式和对广大职工的激励是相互补充的，职工所受的激励要受到领导的有效性的影响。改进领导方式，加强纪律，改进劳动报酬制度，调动广大职工积极性，才能使企业战略得到完满的实现。

    战略控制

    一、战略控制过程

    战略控制就是把战略执行过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。它是战略实施中保证战略实现的一个重要阶段。

    战略控制阶段的制定评价标准工作与战略制定阶段工作是有重叠的。战略目标的建立，特别是具体分目标，往往同时构成了战略控制的评价标准，是一个相互联系的过程。战略控制和战略制定一样，要对内外环境进行分析，分析在战略执行过程中企业目前所处的地位和环境的变化。所不同的是，战略制定往往是以环境目前状况和预测为依据，而战略控制则以当前环境变化对企业战略实施发生干扰的因素及其影响为重点。

    二、制定评价标准

    企业的战略目标，包括总战略、分战略的长期目标和短期目标都是战略控制的评价标准，在较低层次上，预算本身也是一项重要的评价标准。此外，还定拟按照上班的准则和实际需要制订其他评价标准，如职工的流动情况和不满，顾客对产品和服务的意见等评价标准分为定性的评价标准和定重的计阶标准。

    （一）定性评价标准

    在战略实施过程中，特别是实施的初期，可以使用下列六种标准来衡量战略的执行效果：

    1战略内部的一致性。这是指战略在执行中各个部门、层次执行的分战略、策略、行动是否相互协调配合，是否产生矛盾或相互牵制，也就是战略实施的协同性。如果发生不一致，就要纠正。

    2战略与环境的一致性。这是指在执行过程中必须定期评定其目标和战略与当前环境是否相适应，例如按过去的预测制定战略，现在是否与预测的一致，如果发生变化，对战略的执行将会发生什么影响等等。

    3战略与可供利用的资源的一致性。这是指在战略执行过程中，随时了解可供利用资源是否能保证战略的实现，所拟定的战略是否确有足够的资源予以保证。如原定筹集到的资金是否到位，等等。

    4战略风险的可容忍性。在战略执行过程中由于原来对不确定的不可控因素，特别环境因素，可能作全面的估计或者发生了变化，战略的风险程度也随之变化。因此，必须考虑到可能承担的风险程度。如果超过了这个程度，就要考虑是否改变所执行的战略。

    5战略时间结构的适宜性。这是指战略的实施需要有一定的时间来组织各项活动，才能使战略顺利实现。战略时间结构是指是否有足够但又适当的时间来组织有关的活动，并且在时间上能相互衔接。如果不恰当，在战略执行中就会暴露出来。如时间过紧，执行时过于仓促，或者在时间衔接不上等等。战略时间结构不适宜，往往导致频繁的改变战略和人事更动，如认为某某人未能如期执行战略任务而加以调动等等，但可能是给予执行战略的时间过短的原因。

    6战略的可行性。本来这在战略制订时已做充分的研究。但是否真正可行，这只能通过战略执行的实践活动来检验。这可以结合定量评价标准是否达到进行分析，但同时要做定性研究。战略可行性的评价，在战略控制中不仅是要评价战略本身是否可行，而且要评价实施战略时所用策略、策略技巧、行动计划是否可行。当目标没有达到时，这两个方面都要加以考虑。

    （二）定量评价远准

    定量评价就是对执行中所获得的效果，用各种指标予以核算和评价，这就要对这些定量指标制定一个可供比较的评价标准。定量评价标准有下列三种类型：

    1以历史数据为基础拟订的标准。如把上年实际数作为标准，以历史上最好的水平为标准，或者把前几年的平均数作为标准等等，这是反映动态变化的标准。

    2以同行的平均水平、先进水平，或竞争对手所达到的水平作为标准。例如全行业的销售增长率，全行业的平均利润率，某几个竞争对手的投资报酬率，市场占有率等等。这可以从有关的统计报告和杂志报刊中取得。如美国的《幸福》杂志，每年5 月提供美国500 家最大工业公司的财务信息和其他信息。这是属于横向比较的标准。

    3按照一定的准则，大家所公认的可作为评价的标准。例如资产负债率一般认为小于06 为宜，销售增长率超过10％就认为这种产品发展前途良好等等。有的还可以根据一定的数学模式推算出的标准。这是属于与理想状况进行比较的标准。

    总之，必须设法制定一套评价标准，这是实行战略的基础和最初的一步。

    三、评价工作业绩

    工作业绩的评价是把战略执行中的实际效果与评价标准相比较，它包括实际效果信息的收集、整理、计算，与标准比较，进行分析的全过程。它的主要目的是发现战略执行中存在的问题，找出偏差，从而确定和采取纠正的措施。

    在战略控制中，同任何控制系统一样要解决下题主要问题，即在什么时侯，什么地方，用什么频率来检查和评价哪些项目。

    1检查评价工作业绩的时间。是按年、按季、按月还是按执行至一定时段后，或者出现问题时，才检查评价战略的执行效果。一般是定期检查和执行至一定阶段后进行，这要按实际需要，但要预先确定。

    2检查评价工作业绩的频率，它是指在一定时期检查评价工作业绩的次数。检查评价次数过少，间隔过长，会使问题不能及时发现和解决，拖延时日，采取补救措施可能做出更多的代价；但检查评价次数过于频繁，不仅会浪费人力和时间，而且会产生忽视检制目的，为检查而检查，产生厌烦情绪的副作用。

    3确定被检查评价的部门。一般说，任何部门执行战略的实际效果都要予以检查和评价。但是什么时候检查评价什么部门，上一级检查评价下一级哪些部门，都应做出一定的计划和规定，既要有重点的检查，又能照顾一般，发现问题，追踪分析。

    4确定检查评价的项目。各个部门和不同时期所要检查和评价的项目可以各不相同，要做出预先的规划。不一定对所有项目在同一时间内都进行评价，而是有重点地进行。信息过多过杂，反而会干扰主要信息的作用。当然也不能过少，要有适当的面，以免以偏概全，难于发现问题。

    四、反馈

    反馈就是找出发生偏差的原因，拟定和执行纠正的措施，改进组织活动。反馈过程首先是把工作业绩的评价反馈到有关部门和管理人员，这是重要的第一步。信息如果不及时提供给需要这种信息的使用者，就是无用的信息。其次是管理者通过对这些信息的分析，找出发生偏差的现象和原因，这是关键的第二步，需要一定时间进行调查研究。原因找准了，才能对症下药。第三是采取措施，这是行动的第三步。当然采取什么措施，实现措施还需要一段或长或短时间。如果没有反馈，控制就没有效果。因此，反馈是一个过程，上述三个步骤是相互联系的。

    分析偏差的原因是反馈的重要一环，国外归纳为以下几个主要方面的原因：

    （1）目标不现实；

    （2）为实现企业目标而选择的战略错误；

    （3）用于实施战略的组织结构错误；

    （4）主管人员和（或）作业人员不称职或玩忽职守；

    （5）缺乏激励；

    （6）组织内部缺乏信息沟通；

    （7）环境压力。

    战略推进和战略转移

    一、战略推进

    战略推进是指在战略实施过程中，按制定的战略规划向战略目标不断逼近的过程。战略推进有以下三种主要方式：

    1循序式推进。按照战略规划中分阶段的计划，循序渐进，一步步地实施战略，达到预期目标。这是最常见的一种方式。在环境没有发生突发性的变化，在执行中比较正常时，一般采用这种方式。

    2跳跃式推进。在执行中跳过某一阶段，把战略活动推进到一个新阶段。这往往是环境发生了对企业很有利的变化，在战略执行中取得显著效果，企业实力壮大增强的情况下采用这种方式。由于跨越了一个阶段，要实现更高目标，常常需要重新拟订战略的执行计划。

    3迂回式推进。根据环境变化情况，在战略执行时，先推进条件成熟的，容易实现的部分，而后再推进难度较高的部分。这种推进方式往往与环境的变异，战略的执行对环境的依赖程度，战略实现的难易程度有关。

    战略推进除了与客观环境因素密切相关外，它同战略执行者，特别是最高决策层对执行战略的态度有密切关系。如果战略执行的负责人对企业战略充满信心，采取坚定不移的态度，往往采用循序式推进，在取得一定成功或感到环境有利时，甚至采用跳跃式推进。如果战略执行的负责人比较谨慎，在环境变化时，会采用迂回式推进，在采用循序式推进时也可能采用先易后难的办法。

    二、战略转移

    战略转移是指战略在实施过程中，为适应内外环境的变化，对原有战略进行局部的、甚至较大的改变，向新战略转移。在执行战略中，部分的改变原有战略是常有的事，但做重大改变就必须慎重研究。因为，战略是带有根本性和长期性，只要在开拓时做过认真的分析，缜密的研究，科学的选择，一般不宜随意放弃，这会引起较大损失。当然，如果确认无法实现时，也要做重大的战略转移。

    从战略转移的性质分主要有：

    1总体战略转移。如由发展战略转为稳定战，或由稳定战略在有利情况下转而采用发展战略。这种转移要十分慎重，因为在一定意义上说等于重新制订的战略，它会引起企业资源的重新变化和各种分战略的转变。

    2职能性战略转移，即分战略的转移。如从市场渗透战略转为市场开拓战略，某种产品从抽资战略转为削减战略。这种情况时有发生。至于更下一层的次战略和具体策略则往往随环境的变化而局部或大部分转变。

    从战略转移的方式分主要有：1平行式转移。从原战略向同类的新战略转移。如放弃某一产品的发展战略，转为另一产品发展战略，等等。2交叉式转移。原战略同新战略同时交叉进行或逐步过渡。如由原来以提高原有市场占有率为主的渗透型战略转为同时开拓新市场的战略，或者过渡到以占领新市场为主的战略。

    一般说，战略转移要注意战略的稳定性和持续性，特别是对总战略和重大的分战略更是如此，尽可能避免突然性的变化，注意原战略与新战略的相互衔接。

    当然，如果原战略已经实现原定战略任务，就要重新制订新的战略，如果环境发生很大变化，原定目标确难于实现。也要因势利导，进行重大的战略转移。

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