决策金典9 管理重于建设，重于投资
从第一代的单体建筑到第三代万达广场的落成，从一座简单的住宅楼到一个万达就是一座商业城，万达独创了一条康庄大道。今天，它辉煌闪烁在华夏大地的各个角落：北京石景山万达广场位于石景山区紧邻长安大街，建筑面积三十万平方米；上海五角场万达广场，地处上海市商业副中心，建筑面积四十万平方米；宁波万达广场位于宁波新的商业中心，建筑面积六十万平方米；无锡万达广场位于无锡市滨湖区，建筑面积七十万平方米；石家庄万达广场紧邻石家庄市电视台，建筑面积一百六十万平方米……多少年来，万达历经风风雨雨，终于在中国商业地产行业奠定了龙头地位，凭借着雄厚的实力一跃成为中国商业地产的标杆企业。能够取得今天的成绩，并支撑万达生生不息、继往开来的关键是其出色的商业管理战略。
万达的商业管理包括很多方面的，比如：营运管理、业态运营与工程开发管理、媒介企划与文化营销管理、公司内部的财务、行政管理等。它们之间相互关联、密不可分，是一个不可分割的管理系统，无处不在，无时不在，并在不同阶段扮演着不同的角色。万达的很多项目在设计之初，商业管理就开始介入其中。凭借这种独特的管控技术，万达的项目在设计之处就考虑到日后的整体运营和管理，因此很有前瞻性。比如：某酒吧经营区的设计，考虑到怎样吸引顾客的眼球，故而有意识地扩大沿街的通透性，将原定的实墙设计该为通透的落地窗设计，进而吸引了很多商户，店面租金也得到了很大提升；再比如，针对现在城市停车位拥挤，万达的项目在设计之初就提出了很多关于停车位设置、交通指挥、人车分流等相关的管理建议，直接服务于后期的运营管理，灵活性大大增强。
在万达，类似这样的事例数不胜数。正是这些默默无闻的“商业管理”成就了今天的万达帝国。对此，王健林说：“万达的核心竞争力是在商业地产。商业地产的开发运营具有独特之处，尤其是运营管理更是要求有高水平的能力。一座万达广场可以在万达已有的标准模式下开发出来。但是，每一座万达广场的成功，更是要取决于招商运营的成功。尽心尽力地为每个商户利益着想，这是万达商业管理的核心理念。”管理重于建设，重于投资，万达如果不成功没道理。
俗话说，“磨刀不误砍柴工，”此时此刻，万达正以实际行动深刻诠释“磨刀”的重要性。“磨刀”不仅对万达重要，对所有企业而言都起到了举足轻重的作用。通用电气的老总官伊·梅尔特曾说过：“如果你是通用电气的领导者，那么你每年都要在各个流程要素上面下几番功夫，每个流程要素都有衡量标准，每年你都会被逼着去提高各个数据，责无旁贷。”足见通用集团在企业管理上用力的确不小。
其实，商业管理一直是中国企业的软肋，很多国内外的权威杂志纷纷评价中国企业在管理方面重于进攻，疏于防范。表现为把主要精力放在扩大规模上，而很少在内部管控、精细化管理方面下功夫。这种本末倒置的行为才是制约中国企业持续快速发展的关键因素。一个企业想要发展壮大，没有一套适合自身的管理体制，最终会导致尾大不掉的悲剧。例如：1993年，欧洲迪士尼就因为管理不善的原因而损失了9.6亿美元，致使公司一度消沉很久；大都会人寿保险公司，因内部管理不善，付出了近20亿美金的惨痛代价；毕雷企业因质量方面的管理不善，造成了退市近5个月等等，类似因企业管理失误造成的严重后果的例子数不胜数。很多时候，公司的管理一旦引发出不良后果，往往会使发展倒退数年，乃至亏损倒闭。由此可见，对于企业而言，管理重于建设，重于投资，在管理上下功夫才是经营者的明智之举。对此，王健林董事长掷地有声：商业管理是公司最核心的竞争力。
任何时候，管理都是企业的根基。多年以后，企业能否发展壮大关键就在于这个根基稳不稳。为此，经营者必须抓好两方面的管理。
第一，目标管理。
对于所有企业而言，目标管理指引着产业投资、市场营销的方向。企业的未来如何，取决于战略目标的设计与管理。人们常说：“心有多大，舞台就有多大。”显然，目标的定位在哪儿，未来的发展空间就在哪儿。没有目标规划、管理，企业就像走在黑夜中的行人，找不到方向，看不见路，只能四处探索，四处碰壁，最终以原地转圈。因此，经营者首先应为企业做好目标设计，引导大家为了这个共同的愿景去努力、奋斗。
王健林将万达的发展目标定位于“百年万达，国际万达”。多年来，无论市场怎么风云变幻，万达始终保持了良好的发展势头，并屡屡突破自我，引领着行业发展趋势。这种后劲十足的表现，就是目标管理作用的结果。回首万达的发展史，不难看出它不同时期都有明确的目标设计。王健林在目标管理上的策略是：将大目标分化为不同阶段的小目标，这样执行就更有针对性，并由此获得了源源不断的成长动力。可以说，有了目标管理，企业就有了发展的灵活，就有了把事业做大做久的可能。
第二，细节管理。
目标往往是宏大的，实现目标的过程需要从细节入手去落实。因此，细节管理是目标管理的延续，具体来说是指在实现目标管理的过程中所需的各种制度、规章等。有了这些细化的管理举措，企业就能正常运转，各项工作可以顺利推进，宏大的目标才能落地。今天，许多企业不缺乏长大的梦想和目标，缺失的是细节管理上的精准、到位。
日常发展中，企业遇到的各种危机，往往出在细节管控上，因为执行不到位、检查不严格、技术不过关等导致产品缺乏竞争力、管理粗放，这样的情形太普遍了。万达之所以在商业地产上技高一筹，始终走在时代前列，关键在于其细节管控的深厚功夫。万达在细节管理上的巨大投入、恒久坚持，都是其他企业无法想象的，由此它才占据了市场制高点，引领着行业发展大方向。
一位国际知名的观察人士曾说：“在全球范围内管理千亿级公司的方法大约有三种：一是跨国公司的管理模式；二是中国共产党的管理模式；三是中国传统的帝国管理模式。”对于中国民营企业目前的状况而言，企业管理的关键在于由零散的游击企业的管理模式向正规的大规模企业的管理模式过渡。只有配套一套正规严谨的管理模式，企业才能后继有力地持续发展，抵抗住迎面而来的各种来自国内、国际企业的竞争风暴。
决策金典10 建立高效的管控模式
作为国内知名企业，商业地产的标杆，万达的执行力是有目共睹的，不仅仅得到了业内专业人士的认同，甚至连普通百姓也竖起大拇指。近年来，万达就像雨后春笋一般，迅速出现于全国各地的一线、二线城市。这样一个具有传奇色彩的万达，它的管控模式究竟是怎样建立的呢？
解开万达的神秘面纱，首先要谈谈它与沃尔玛的因缘际会。今天的万达与沃尔玛可以说是一对形影不离的孪生兄弟：哪里有万达，哪里就就能见到沃尔玛的身影。早在2001年，万达的第一个商业地产项目长春万达广场建成之际，双方就开始结缘。然而，当时的沃尔玛并不十分看好万达，因而合作之初提出了近乎苛刻的合作要求。就是在这种极度不信任的基础上，这对命中注定的兄弟开始携手并进。
不过，万达与沃尔玛的缘分还不仅仅限于此。对王健林和万达看来，沃尔玛绝不只是一个商业上的合作伙伴。对此，万达集团副总裁尹海在谈及万达的管控模式时，曾直言不讳地说：“董事长对于总部控制的理解，最早来自沃尔玛等连锁企业。他们是万达最早的商业启蒙老师。”“启蒙老师”这个词语是否言过其实了呢？不然，尹海的这段话，实实在在道出了沃尔玛对万达的深远影响与战略意义。
可以这样说，万达高效的管控模式雏形，就是来自沃尔玛。自万达与沃尔玛结缘开始，王健林董事长便着眼于沃尔玛的先进管理经验，并睿智地看到了这个企业的管控模式之高效、之科学，并同样适合于万达。随后，军人出身的王健林说行动就行动，迅速带领着万达的管控高层开始效仿沃尔玛的管控模式。正是这种敢当学生的心态，高效的行动力及明锐的洞察力，造就了今天万达的高效执行能力。
概括起来，万达在建立自身管控模式时，充分吸收了沃尔玛管控模式的三大特色：
第一，中央集权的管理体制。王健林董事长经过分析发现：沃尔玛的总店与分店的职权划分非常明确，其扩展速度非常快，全国很多城市都能见到它的身影。对此，沃尔玛集团专门研制了中央集权的管理体制。事实证明，这种管理体制非常成功。
第二，“倒金字塔”式管理体制。与此同时，万达的管控模式还充分吸收了沃尔玛的“倒金字塔”式管理体制。沃尔玛采用了自上而下“倒金字塔”式管理体制，上端为总公司，拥有着除执行外的一切权利，是整个管理模式的中枢部位。下端为地方，是一切计划的直接执行者。这种模式的最下端虽然权限弱了许多，却依旧起着至关重要的作用。沃尔玛的一切计划若想变成现实，完全依托着这所谓的最下端。这种管理模式，充分体现了“各尽其能”的作用，明确规划了不同阶层的不同任务，及对应的管理工作，以便更好地“各尽其能”。
第三，高效的信息管理体制。沃尔玛的管理很大程度上依赖于信息化，从而提升了效率，也增强了效益。在万达，这种信息管理体制成为一种需要，不可或缺。尤其是在网络信息技术蓬勃发展的背景下，王健林带领万达跟上了时代发展的步伐。
结合以上三点，万达确定了具有自身特色的管控模式，并提出了两个原则，一是管控模式一定要基于全产业链视角构建；二是管控模式一定要基于订单式原则构建。在此基础上，万达确立了管控模式的选择思路和执行点。
首先在战略上，万达将自身定位于中国最大的不动产发展商。有了这个大方向，万达的管控模式就有了明确的目标。无论是人员管理，还是工程项目上的管理，万达管控模式的出发点都围绕着战略目标行动。显然，有了明确的目标，往往距离成功就很近了。目标是最好指明灯，在它的指引下，我们可以更好、更直接地到达目的地，少走很多弯路。由此看来，万达的成功自有其道理。
业务范围上，万达选择了“订单式地产模式”，这种模式来源早期的实践总结——万达用自身的实际经历，总结出了最适合自身发展的业务范围。王健林与万达人经过认真分析、反复实践，最终选择了“订单式地产模式”，他们深信这种业务范围能带领万达发展得更好。明智的万达人，在做事之前就已经为自己量身策划了经营模式，就像一位明智的征讨霸主，非常清楚该在哪里发挥自己的能力，扩展自己的疆土，并预备为此奋斗终生。
在关键因素上，万达确定了四大关键点：联合协议技术对接先租后建批量谈判，从而解决了在项目建设前的资金周转，合理规避后后期的投资风险。由此可以看出，万达并不是一味盲干，他们深刻地认识到了现实中商业地产业的各种优势和弊端，做到了最大限度地发挥商业地产的现有优势和潜在优势，同时也合理规避了一些潜在的风险。
在核心职能上，万达明确了十大核心职能：战略管理，投融资管理，财务管理，HR管理，招商管理，工程设计，规划设计，销售管理，运营管理，信息管理。在管理上，本着“中央集权，分级管理”的模式，同时在组织框架上，全方位借鉴沃尔玛的“倒金字塔”组织结构模型。就这样，在两大基本原则的指导下，在总的战略思路的指导下，万达形成了具有自身特色的集团管控模式。既学习沃尔玛的管控模式，又结合自身实践，万达的商业智慧之高超，由此可见一斑。
数年来，万达创造了一个又一个奇迹，一个又一个“不可能”，它像一个神奇的独行侠，“呼”地一下就出现在了国人的视野里了，一瞬间几乎所有人都问出了一个问题：“万达是怎么做到同时兼顾数十个项目开发与运营的？”这种高效率是国人乃至世界都无法想象的。对此，王健林及其所属的万达人用他们那惯有的冷静予以了答案：没有完成不了的目标，只要事前做好一切管控，便能高瞻远瞩，接下来便能垂手而治。可见，建立起高效的企业管理模式对企业未来的发展和细节上的防微杜渐是多么重要。一些企业家总是抱怨管理工作太累、太辛苦，其实在他们抱怨的同时，如果能回头审视一下自己的管理模式，也许就能及时摆脱这种又累又辛苦的经营误区了。
值得注意的是，企业管理者想要建立一套高效的管理模式，必须注重细节管理的设计。西方有句谚语：“断了一个马蹄钉，绊倒了一匹马，摔伤了一个将军，输掉了一场战争，最后亡了一个国家。”如果把握不好细节，无法在精细化管理上有所建树，就无法在企业管理这个命题上有所突破。因为，无论任何时候，细节都是魔鬼，是构建现实格局的最大推手。
总之，建立高效的管控模式，是企业谋求发展的关键，对企业未来的成长会起到事半功倍的效果。缺少这个环节，企业会像无人修剪的树苗，无论脚下的土壤多么肥沃，身边的溪水多么清澈，头上的阳光多么明媚，终究长不成参天大树。
决策金典11 年初有计划，年底有总结
明日复明日，明日何其多！日日待明日，万事成蹉跎。生命总是有限的，人生的意义在于尽最大可能创造更多财富、抓住更多幸福。实现这一目标，有赖于提高效率，这相当于延长生命的时限。
今天，社会上流行“加班文化”。很多企业管理者非常看重“艰苦”，认为企业想要快速发展就必须艰苦工作，所以才有“加班文化”大行其道。其实，这是一个误区，企业的快速发展需要提高效率，与员工加班没有太直接的联系。特别是针对已经有一定规模的大企业，“加班文化”是典型的有病乱投医。
很多企业在创立之初，都会强调“加班文化”。原因是组织运行、业务拓展都没有打开局面，管理者对市场和各项管理工作都十分陌生，因此唯有比别人多付出才能摸清道路，看清方向。所以，在许多管理者看来，不加班怎么行？然而，随着企业逐渐步入正轨，规模逐渐扩大，领导者必须坚决摒弃这种低效率的“加班文化”，取得代之的是“高效能文化”。因为，任何一家有潜质的企业绝不是靠加班加出来，而是靠高效率做事获得成功的。对此，军人出身的王健林深有体会。
万达的崛起明显就是典型的“高效率”代表。自2001年至今，它一直以惊人的“万达速度”向前飞跃，其执行力是世界公认的。万达拥有如此高效的发展速度，除了自身相关制度的严厉控制，还有一个重要原因，那便是王健林强烈要求万达集团必须做到一点，“年初有计划，年底有总结”。
纵观万达的年度总结大会，不难发现，会议主要由年初计划和年末总结两部分构成。它们一起成为塑造“万达速度”的重要“功臣”。
首先，“年初有计划”，是万达在即将到来的新一年中的直接目标。这个目标是万达集团整体大目标的一个小分段目标。王健林非常善于利用目标的力量来提高工作效率，将大目标分化成无数个小目标，可以给人生动形象的认知，并且让执行变得不再那么遥远。利用年度小目标带动公司工作效率的提升，是王健林在企业管理中的一大绝招。一年一度的企业年度计划，将公司未来一年的发展目标量化，员工就有了方向感，也搞清楚了日常工作的任务是什么。多年来，“万达速度”就是由这一个一个的“小任务”滚雪球一般驱动起来的。任务的下达，就意味必须彻底执行、必须完成，因此万达的整个团队都充满活力。
其次，“年末有总结”，这是万达的自省程序。清末名将曾国藩一度以“每日三省”风靡官场。最终，他也凭借这个良好习惯得以保全自身，在当时昏暗无光的官场中得了善终。同理，一个企业只有不断反省自己的失误，汲取教训，才会在自我完善中不断进步。否则，就像一辆破旧不堪的老爷车，轻则经常抛锚，出现各种各样的失误；重则全部瘫痪，被社会淘汰掉了。在竞争日益激烈的商场环境中，很多企业只知一味追求发展，加足马力地向前全力奔跑，不注重花费精力总结经验、教训，很容易失去方向感。企业的发展之道在于是不断适应市场，只有持续进行检查、思索、改进，才能确保稳健成长。在这个过程中，如果没有定期的总结和反省，企业就无法在改进中实现跨越式发展，也不能及时根据市场变化进行战略调整。因而，“年末总结”是企业少走弯路的最好方法。
无论是人的成长，还是企业的发展，都要在试错中完成，经历坎坷、磨难，最终迎来辉煌的胜利。期间，从失败到成功的过程需要反省，痛定思痛之后找到正确的方向和方法。企业可以有失误，但是一定要及时总结，只有这样才能快速摸索出正确的道路。阿里巴巴创始人马云说过这样一段话：“我们也有很多失误，但我们不会告诉别人我们所犯下的错误，我过了几年之后会写一本书，书中会全面讲述我们所犯下的7007个错误……”马云说出这句话时，终于露出了自己的心迹，让人看到了他真实的一面。如马云所说，他们犯下7007个错误，只是阿里巴巴所犯的众多错误中的代表而已。面对着这些大大小小的错误，马云表现得十分珍惜，而背后的逻辑是：前车之鉴，后车之师！
至此，“年初有计划，年末有总结。”不应是王健林特有的本事，而应成为中国所有企业共同追求的经营管理大法。那么，在日常管理中，领导人如何带领下属做好计划性与总结性的工作呢？需要把握哪些要点呢？
第一，计划性。提前制定计划是企业管理工作中的重点。有了计划，管理者就有了明确的方向感，从而可以指导部下做好该做的事，实现企业有序运行。
（1）有计划才能更好的管理。没有任何一家企业终日里没有计划性的盲目发展。计划为企业管理提供了可供参考的依据，是管理者采取行动的参考标准。企业管理者常常需要根据计划统筹安排，确定各个部门的任务和履行任务的时间，从而保证按时按量地完成计划。
（2）有计划，才能合理地配置有限的资源，平衡企业各部分的发展需求，减少不必要的浪费，预先做好充足的准备，从而大大提高企业的发展速度。
（3）有计划才能降低风险。计划本身就是一种对未来的筹划活动，因而会对未来的不定因素做出预测，并予以相应的措施，从而大大降低企业发展的风险。
第二，总结性。总结是企业对一段时间以来的工作分析和研究，意在肯定成绩，寻找问题，总结经验。总结工作同样是企业管理中不可缺失的一部分。通过总结，企业得出系统的、理性的经验和教训，从而为企业的日后发展扫清障碍。
总结工作一般分为两部分：首先是总结一段时间一来企业的成绩和过失，其次是分析这些成功和失败的原因，并从中提取出宝贵的经验教训。经过总结之后，企业能很清醒地认识自身，不会过高和过低地估计自己，从而面对市场竞争时，能合理地扬长避短。
分析至此，不得不更加钦佩王健林的管理才能。相比于其他企业死板的管理制度而言，王健林总是能利用一些非常实用而又接近现实生活的手段实现企业目标。“年初有计划，年末有总结”，这样一个习惯性的工作环节，竟蕴藏如此深奥的管理智慧。可见万达的迅速崛起绝非简简单单一句“运气好”所能替代。企业严谨、高效、充满智慧的管理模式，才是万达取得的真正法宝。
决策金典12 要搞“能用”的制度
企业管理的成败在于人，万达之所以具备强大的执行能力，离不开王健林的运筹。俗话说：一日为兵，一辈子都为兵。军人出身的王健林，即使离开了部队，却依然保留了在部队时的习惯。他务实，因而要求万达也要务实。
众所周知，任何一个企业都有相应的规章制度，万达也不例外。不同的是，万达的制度从来不是摆设，而是实实在在“能用”的制度。更多时候，外界喜欢称万达的制度为“军规”，这些“军规式的制度”构成了万达文化中的一道亮丽的风景线。万达把企业制度放在了战略高度予以重视，数年下来积攒了全面、科学的制度样板。现在，万达每两年修订一次制度，并且要求各个部门都要参加，一般历时3个月左右。对此，王健林特别强调，每次重新修订的制度在字数上不能增加，同时还要把该说的事情表述清楚。因而，万达的制度全都是有用的话，绝对没有空话和套话。
例如，很多来过万达停车场的人都会有耳目一新的感觉。为什么呢？因为他们都感觉万达的地下停车场特别宽广，让人感觉到视野开阔、心旷神怡。为什么会这样呢？原来，万达的停车场高度为4.8米，而一般停车场的高度为3.6米。万达在规划设计停车场时，考虑到若干年以后车位供不应求时，需要进一步扩充，4.8米的空间完全能够安排机械停车位。正是因为这个可行的制度，令万达品尝到了甜头。随着人们生活水平的不断提高，私家车已经非常普遍了，很多城市都出现了停车难的现象，万达的地下车位也出现了供不应求的局面。于是，4.8米的空间发挥了力量——两个车位瞬间变成三个、四个、五个乃至个多的车位。
在其他环节的制度设计上，万达也秉承这样的理念，坚持实用为第一原则。万达要求员工老老实实做人，坚决杜绝溜须拍马、贿赂上司等投机取巧的不良行为。王健林曾直言：“在万达生存，勤奋务实是第一要素。”万达没有任何一条制度是支持不正之风的，相反对此有着明确的规定，赏罚分明，严格按照规章制度办事，不徇私情，不讲人情，一切制度都本着“能用”的方向制定的。
例如，在产品质量环节上，王健林强调：“只有全优，没有及格。”一句话，就像铁一般的纪律，深深地印在了万达人的心中。1991年，万达开发的近五万平方米的街组楼，全部被评为市优工程。1992年初夏，当首届全国质量万里行委员会一干人马，带着在全国各地打击假冒伪劣产品的辉煌战绩进驻大连时，几乎所有商家都怀着几分忐忑。大连的有关部门经过仔细斟酌，向委员会推荐了万达，并有策略地指点万达不要担心，认真做些准备。然而，朴实的万达竟有些犯难了，犯难的并不在于如何应对居委会的检查和审核，而是不知道该担心些什么——项目是实实在在拿下来的，楼盘是认认真真开发完成的，企业是踏踏实实管理起来的，这里有良心、有责任、有万达人的坦荡胸怀。万达的制度从来不是美丽的装潢，而是实实在在“能用”的制度。
“能用”的制度制定之后，万达在执行的过程中也下足了功夫。王健林很清楚，再好的制度如果不能落实到位，就无法发挥其效力，是一种严重的资源浪费。那么，万达人是怎样做好制度执行的呢？
首先是考核量化。王健林要求万达人做到一切结果量化，而非凭个人感觉和映像。事实上，公司在经营上做到量化并不难。以人力资源部门为例，怎样做到考核量化呢？各个部门的用人需要、用人安排、人员调动等信息梳理出来之后，考察人力资源部门用了多长时间将所需的人才安排好，严格按照量化标准进行。再比如，宣传部门采用量化的考核标准，看看安排了多少次文化活动，等等。只有如此，万达的“能用”制度才不会变成一纸空谈，毫无意义。
其次，发挥榜样的力量。榜样的力量是无穷的，必须予以重视。王健林坚持从自身做起，严格遵守公司的各项制度。对此，他这样评价自己：“我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司的领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。”
再次，执行过程中要奖罚严明。制度定了，关键看敢不敢较真。例如，万达旗下的一些影城没能完成年初制定的计划，按照制度的要求，年底时职工们不会得到一分奖金，辛辛苦苦干了一年了，到了年底竟然因为年初时目标定得太高，导致一分钱的奖金都没有，想想也有些不合情理。但是在万达就是这样，没有任何情面可讲，一就是一，二就是二，简直就像是在较真。
最后，强化组织内部监督力度。万达有独立的审计部，它在很大程度上决定着员工的命运。一般审计部门都会给出三种结果：建议，没有任何处罚，只是单纯地提出建议；处罚，根据你的行为予以相应的处罚，非常明确；最后是开除，没有任何商量的余地。
很多人都说万达像军队一样，令行禁止。正因如此，万达才强大起来。对此，这些“能用”制度自然是功不可没呀。那么，从万达的经验可以得出哪些有益的启示呢？管理者在制定企业制度的时候，应该把握好哪些关键要素呢？概括起来，有如下几点。
第一，严禁推诿词汇。
很多时候，由于中国的传统习惯的影响，企业的管理制度总是喜欢使用一些推诿的词汇，模棱两可的词汇，目的是给自己留有一定的空间和余地。这便导致日后责任不明确，各个部分互相推诿，造成企业效率低下。因此，企业的各种制度应严禁使用容易引起歧义的词汇。须知，制度是威严，没有商量和缓和的余地。如此一来，才会有“铁纪”之效，制度才不会成为花瓶那样的摆设。
第二，语义明确。
企业制定制度时，所表达的语义要清晰，明确，减少不必要的语言漏洞。制度表达的意思简介明了，任何人都能看懂、理解，这样才有利于宣传、执行，提高制度的实用性。如果企业的制度表述不清，语义不明，员工看了之后都不明白说的是什么意思，何谈执行公司制度呢？因而，企业制定制度时应本着“员工能看明白”这一基本原则来组织语言。因为，制度不是装饰品，没有装饰的作用，只要实用就好。
第三，一定要严把执行关。
再完美的制度，如果没有执行环节也是一纸空谈，没有任何价值。因而，企业要搞能用的制度必须严把执行关，严格按照规章制度行事，发挥出企业制度的真正作用。通过执行的效果，我们可以反思制度设计是否存在漏洞，并可以进行相应的改进。这是一个相互促进的过程。
上述三点，万达集团已经成功做出表率。王健林提出要搞能用的制度，切切实实点出目前国内各大企业的通病所在。对此，企业管理者应及时纠正和提早预防。
决策金典13 “倒金字塔”模式下的信息渠道
当今社会是一个信息化集成的时代，互联网改变了世界。万达的信息化是随着时代的进程而发展的，也带有这个时代企业信息化的普遍特征。
很早就有“南有万科，北有万达”之说。然而，这样一家重量级企业在2005年以前，竟是地地道道的“文盲”。信息者时代已经到来，万达落后于时代的步伐，必然会成为市场经济的牺牲品。对此，王健林心急如焚，他立志要将万达彻底换血。随后，万达投入上千万元打造出了一个名副其实的数字化房地产企业。由此，万达集团的信息时代序幕拉开了。
其实，之前万达集团在信息化方面存在短板不足为奇，这主要归结于社会的大背景。国家信息中心信息部房地产处处长刘青曾经指出：“房地产行业对GDP贡献很大，但行业信息化程度却相对不高。”当时，国内的房地产老总们对信息化都不以为然，因为在地产这个行业里，拼的并不是谁的信息化更强，而是谁有能力得到稀缺的土地使用权。换句话说，当时的地产商们情愿拿出几千万的资金来投资一块土地，也不愿拿出区区几百万甚至几万块来投资信息化。
但是万达不一样，作为一加规模庞大、实力雄厚的地产企业，它的项目遍布祖国的大江南北。就像一只庞大的深海鱿鱼，它的触角分散得七零八落。很多时候，由于信息不能得到及时反馈，万达错失了许多良机，由此带来的商业利益受损也令人瞠目。对此，王健林及时补救，高薪聘请各种相关的人才。
与此同时，梁严开始登上万达的舞台。经过一段时间的研究和分析，他发现万达在信息时效性、准确性、完整性等环节非常薄弱，由于缺乏同一的规划，系统与系统之间出现了相互隔离，形成了人们通常所说的“信息孤岛”。甚至有些部门依仗着“天高皇帝远”的地理优势，擅自先斩后奏，隐瞒事实真相，人为控制招投标结果。对此，总公司也无能为力，只能听之任之。如此一来，公司里迅速出现了各种各样的问题，这让王健林焦头烂额。
终于，在2006年5月9日，万达迎来了历史性的一刻。这一天，王健林紧握着用友集团董事长王文京的双手，双方签署了合作协议，标志着万达集团信息化时代的真正来临。
对于万达这样的企业而言，信息化建设不是一项小工程。究竟该用谁来主持这样一项既专业又繁琐的工程建设呢？王健林辗转反侧数夜，终于想到了一个人，他就是梁严。王健林之所以作出这个选择，最主要的原因就在于，梁严深知万达的症结所在。果然，梁严成了跟踪这项工作最合适的人选。
自他临危受命以后，万达便迅速投入到了信息化建设的浪潮之中，勤劳的万达人在梁严的带领下纷纷摩拳擦掌，蓄势待发。首先，梁严强调万达的信息化建设一定要符合当下的管控模式，就这样在“倒金字塔”的管控模式下，万达集团继续向沃尔玛学习，着力进行了针对自身的组织系统信息化的建设。通过信息网络，万达在庞大的集团内部形成了信息化的沟通，形成了成千上万个信息节点。每个节点的源头都在倒金字塔的塔尖上。
那时的万达正进行着内部结构的调整，很多部门都被压缩了，甚至被合并，唯独只增加了一个部门，那就是信息工程部，由梁严担任部长，统领整个万达集团的信息化建设工作。在成立信息部的当天，梁严就在自己的办公室里写下了十四个大字：“建造一流系统，沟通交流，和谐统一”，用来激励自己。
王健林从企业发展的角度来看待万达的信息化工作。他表示：“万达企业有了一段历史，规模到了一定程度，就需要制度的建设，有了制度之后就要研究企业文化，有了这两样之后，发现缺乏现代高科技的管理手段，使得管理更科学、更有效、更快速。所以万达提出了信息化的要求。”王健林认为，凡是提出信息化管理需求的企业都是行内比较优秀的企业，万达也是发展到一定阶段才意识到管理需要提升，而管理的提升了除了自身的努力之外，更大程度上需要依靠信息化。万达提出信息化需求的时候，发现行业内没有现成的软件可用，说明行业还没有发展到这个阶段，但并不意味着永远如此，用不了多久，更多的优秀企业都会意识到信息化管理的重要性。如果万达不尽快地进行改革研发，恐怕对以后的发展会产生不良的影响，因而才痛下决心进行信息化建设。
企业信息化管理是现代社会企业发展的主导趋势，是企业管理与信息技术的有效结合，更确切地说是信息技术的全面大渗透。随着现代化科技的迅猛发展，企业的竞争手段也发生了本质性的改变，未来企业想要立于不败之地，必须进行信息化的全面改革。其重要表现在以下几个方面。
第一，有利于提升组织效率。
传统的企业组织结构分为多个不同等级，每个等级又分成了不同的部分机构，组织庞大、臃肿，且部分之间缺乏沟通，甚至很多企业不同部门之间的员工都不认识。除此之外，由于员工的素质不同，沟通不到位等因素，容易造成了信息在传递过程中失真。如此一来，企业的工作效率便可想而知了。
而现代信息化管理机构通过层级设计，有利于组织良性运行，提高办事效率。概括起来，主要分为三个层次：首先是高层信息管理层，主要负责企业内部重要信息管理工作，并及时将重要信息反馈给企业的决策层；其次是中层信息管理层，主要企业内部信息的收集、处理工作，是实实在在处理企业日常事务的组织机构；再次是基层信息管理层，主要是基层信息的收集和处理机构，例如生产车间的信息等。这种简单明了的组织结构不仅能保持信息的及时性还能极大地促进信息的处理速度，从而提高企业日常运营效率。
第二，优化企业资源。
推动企业信息化管理，可以极大优化内部的人力资源、财力资源、技术资源。这样可以极大地提升组织的效率，从而可以减少不必要的返工程序，节省了企业资源。此外，企业实现信息化之后，随着内部合作进一步加深，以及对外沟通的增强，更能在把握市场动态方面更加游刃有余，提高了企业的快速反应能力和市场抗击力。
第三，降低运营成本。
传统的企业管理模式，十分浪费人力、物力资源。随着人们生活水平的不断提供，人力资源的成本不断攀升，很多企业都面临着人力资源的严重浪费。企业信息化实施之后，人力资源得到了充分的利用，以前一个团队才能完成的工作，现在可能只需要一个人便能完成。最典型的例子便是，清末时期，我国纺织业技术落后西方国家，织布的时候需要一个团队，而同样的工作在西方只要动一动手指，轻轻按一下织布机的按钮便能完成。信息化的强大能量，由此可见一斑。
信息化的巨大差距，酝酿着无穷的财富。事实上，企业存在的各种不足之处，正是成长的助力。永远没有不过时的企业，为了跟上时代发展的步伐，经营者必须主动适应未来的竞争趋势，把握住信息化这个命门，为国际化竞争做好准备。
决策金典14 选址贵在长远的规划眼光
有两家饭店同时加盟了上海的吉祥混沌，其中一家店的位置正对着一所大学，同时周边还有两个居民区。结果，这家饭店的生意日进斗金，每天到店里吃饭的人数不胜数，甚至有时候还要排队等上一个小时。尽管如此，前来吃饭的顾客依然络绎不绝。而另外一家店则开在了距离学校有一段距离的马路边，虽说也是居民楼下面的底商，可是偏偏这家小区的正门并不在这条马路上。因而，尽管两家店相距不远，销售的产品和价格均一样，这家店的生意却冷清得很，根本没法与前一家相比。
由此不难看出，选址对商业地产发挥着决定性作用。万达的业务核心是做商业地产，选址工作对其自身项目的重要性不言而喻，它关系到每一个项目开发的生死存亡。因而，选址环节成了万达工作的重中之重，容不得半点疏忽和闪失。
目前，国内地产的发展形势一片大好，无论是发达城市还是有潜力的发展中城市，土地都成了开发商眼中的必争之宝，竞争之激烈难以想象。更多时候，对一个开发商而言，即使你资金雄厚，想要获得一块发展前景好的土地使用权依旧是难上加难。如何低成本拿地着实令人伤透脑筋，为此开发商们拼尽全力、四处奔走、多处求人，所付出的的心血和财力都是常人难以理解的。
万达集团身处这样一个大环境下，同样也面临着这个问题。董事长王健林身上有一股傲气，不喜欢求人。对此，他在很多公开场合都提到过：万达的所有项目都是应当地政府的邀请而建成的，万达决不接受任何带有附加条件的投资。在这样一个土地紧俏的时代里，万达是怎样做到这一点的呢？王健林又凭什么敢有这样的傲气？
其实，仔细分析王健林这个人之后，答案便清晰了。王健林一直提倡：要走不一样的路，并将这种“异样”的情怀注入到了万达的灵魂中。二十几年下来，万达也的确处处表现出创新的经营特色。同样在如何做好选址这项工作上，万达还是走出了与其他房地产企业不一样的路：把握当下，瞄准未来，选址要有远见性。
当很多人将目光都投在城市中心的土地上时，万达却独辟一条路，它将目光投在了城市的副市中心和新开发区中心。对此，王健林强调：选址贵在有长远的规划眼光。
万达的城市综合体属于综合性的物业，对消费人群，交通状况及建筑面积都有着严格的要求。然而，城市中心的位置往往是非常成熟的地带，不可能满足万达的建筑面积上的要求。只有那些链接城市与郊区的新开发的地带才能满足万达第三代城市综合体的选址要求。因为，每个城市的副中心都是这个城市的经济新增点，居住人群均以年轻人为主，消费理念在较市中心居住的中老年人群超前很多。同时，新开发的地带在建筑面积上也能得到极大的满足。目前，万达新开发的第三代产品的建筑面积均在五十万到一百万平方米，甚至是一百五十万到一百九十万平方米。而且，挑选的空间还很大，比以前更加注重项目的位置，交通体系，辐射人口，项目规模等核心指标。
由于综合体不同于传统的百货店，万达不会选择在城市的核心地带建设。如此一来，便节约了大量的资金，同时，新地段的升值空间也非常大，而且还能获得政府的好多政策优惠，因而万达的投资率非常高，选址非常具有长远眼光。
很多时候，万达在商场上的表现就像一只非常灵活的猴子，从来不会只吊在一棵树上，而是游走于整个森林中，从而给自己凭空增添了很多生存的空间与机会。
近年来，快速发展中的城市中心地块供应比较紧张，地价高得离谱让很多开发商望尘却步，而万达的过人之处就在于能灵活地化解土地供应紧张与拿地成本过高的矛盾，走出了一条更具远见的光明大道。
现在万达的选址要求，已经转移到了城市的副中心或是新区的中心地块上来了。此举尽显了万达在选址方面独具慧眼，有着长久规划的眼光。万达选址的成功，不仅仅解决了自身的发展瓶颈，同时还满足了合作伙伴的需要。由于万达第三代产品的成功，使其对自身项目带动区域市场的发展充满了信心。在市场的主导型上开始加强，其模式类似华润、沃尔玛、中粮等大型综合体的模式。
远离商业的热土，寻找新的“聚宝盆”，万达集团在选址上的灵活调整，显示了万达人的有远见的规划眼光。在这一过程中，很多人不仅要问：“王健林拿来那么大的勇气，将选址工作调整出城市的核心商圈呢？”其实，仔细分析万达的项目规划，不难发现，王健林做出如此大胆调整的主要依据还是顺应中国宏观调控的整体趋势。经济学中常常提到“看得见的手”，指的就是政府的宏观调控职能。企业作为社会经济的重要组成部分，服从政府的宏观管理才能得天独厚，永享财富。那么，一般情况下政府又是通过那些手段进行宏观调控的呢？经营者如何据此进行投资决策呢？
第一，通过出台相关政策做引导。
经济的发展是有一定目的性，当国内的经济发展偏离轨道时，政府会出台一系列相关政策，进行宏观上的调控指导，从而维护国家经济的健康持续发展。例如，几年来人人关心的热点话题——房地产，针对于房价一路飙升的局面，国家于2006年出台了“国六条”政策，这是国家通过特定行业政策实施经济的宏观调控的典型事例。“国六条”的出台，使原本近乎疯狂的房产热，迅速降温，地产业的发展出现了下行的局面。
第二，通过国家税收进行控制。
这点很好理解，国家对于需要鼓励和提倡的经济产业在税收上予以照顾，或是减税，或是免税；对于国家不提倡的经济产业征收重税，例如烟酒业。吸烟有害健康，这是众所周知的常识，因此烟酒行业不被国家提倡，但是基于某种原因，烟酒业是国家的支柱产业，又不能直接取缔，因此才有征收重税的手段予以控制，从而维护社会的和谐发展。
第三，通过国家法律进行控制。
对于国家严禁涉足的经济产业，国家会出台相应的法律直接予以禁止。这点充分体现了国家的宏观调控手段具有一定的强制性。
综上所述，国家的宏观调控完全可以决定经济的发展。因而，对企业而言，只有顺应国家对经济的宏观管理才能顺利地发展壮大，只知低头苦干，不懂抬头看路的企业很可能不知不觉地称为国家宏观调控的牺牲品。现代社会是一个经济高速发展的社会，很多难以预测的因素时时刻刻都有可能出现，作为企业，无论规模大小都无法独居避世，偏安一隅，唯有顺应经济的大形势才能拥有发展的机会。万达在选址工作上做出相应的调整便是顺应城市发展的大趋势的缘故。
决策金典15 产品建筑设计来不得一点马虎
王健林是一名极度有思想的人，他将万达自创建至今分为了三个阶段：第一阶段为“老实做人，精明做事”阶段，这是基于房地产界秩序比较混乱的情况下提出的口号，意在要求万达诚实做事，同时也不能上当受骗；第二阶段为“共创财富，公益社会”，万达的前身是一个负资产的企业，因而王健林接手万达后的第一步就是要拯救企业，但是当万达摆脱困境之后，在商界站稳脚跟之后，万达要做的便是回报社会。王健林作为一名优秀的企业家，他的个人人格是非常值得尊重的。第三个阶段也就是现阶段，它的口号是：“国际万达，百年企业”。这个口号提出之后，令万达人振奋，令国人振奋。万达用自己的实际行动向世界彰显了自己：“我是一流的”。
对于这一价值追求的描述，王健林说的最为贴切：“万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求‘让一切工作成为精品’。如果万达定位做中国一流企业，就不用一年开业20个广场，每年有5个就够。但万达的目标是做世界级企业，我们要靠自身努力，跟垄断央企比比高低。按照万达现在的发展趋势，2015年收入将超2000亿元，资产3000亿元，年纳税300亿元，净利润几百亿元。除了少数大型垄断央企，万达能排在中国企业前列。而且万达完全靠自己、靠市场发展，更受人尊重。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一，万达人必须有做到最好的意识。”
由此可见，万达为自己制定的标准非常之高，它致力于做世界级的企业，做长寿中的长寿企业。因而，王健林要求万达的每一个项目都必须是精品，建筑设计不能有一点马虎。以天津万达最初的失败为戒，现在万达第三代产品——城市综合体的设计主要考虑以下四个因素。
第一，街坊式布置。
自古以来，逛街逛街，逛的就是街边的街坊。基于国人的这项传统习惯，万达的设计师们需要在城市综合体的设计中较多地采用街坊式的街区设计。这就要求设计师们既要考虑消费者的购物心理——购物除了购买所需品之外，还有另外一个目的，那就是散心、休闲、玩耍，因而，要营造一种街区式的购物氛围。同时，还要求设计时充分考虑空间的利用，造价的合理化。解决这两点问题，着实令设计师们煞费苦心。这就像一对矛盾体，要求宽阔了自然就会出现空间的浪费。因而，产品设计时，设计师们呕心沥血，对每一个微小的细节都考虑再考虑，思索再思索。
第二，多功能综合集中开发。
万达广场的第三代产品为多功能城市综合体集中开发，不仅包括大型商场还包括特色商业街，高档公寓，高档住宅，大型写字楼，五星级酒店，和大型广场。因而，在设计上要求具有规模性和一体性，合理安排格局，既要做到合理布局还要充分考虑商圈日后的独立性、舒适性和相关性。因而，一般情况下，万达的住宅和公寓都会位于酒店、商场等商业性，办公性建筑物的后翼并保持一定距离，这样既能保持住日后商场的商业氛围，办公楼的办公氛围，也能使住宅环境更加安逸，交通更加通畅。对此，设计师们必须要亲临现场，时时刻刻冲在第一线，身临其境地感受自己的设计，以便做到没有一点马虎。
第三，大型广场式。
万达城市综合体的另一大设计特色就是创建大型的市民广场。这点充分体现了万达“体恤民情”的高尚情怀。城市生活是一种快节奏的生活方式，市民们每天都要为了各种各样的人生目标而废寝忘食地工作着，忙碌了一天之后，拖着疲惫的身子回到家中，只想找一块能自由活动的广阔空间来放松一下身心。年迈的老人们，尽管不用再去应酬工作了，但也需要这样一个空间来丰富他们的晚年生活。然而，这一简单的需求在寸土寸金的城市中是那样的难以满足，竟变成了一种难以实现的奢望。
对此，万达在发展自身的同时，本着“回馈社会，造福百姓”的宗旨，应运而生了“大型广场”的设计，来满足人们的需要。记得王健林董事长在接受记者访问时，有一位复旦大学的学生向王健林先生表示了感谢，原因是因为有了万达的广场，他和他的同学们才有了散步的场所。在此，我们期待着更多的万达广场的出现，使得年轻的情侣们惬意的谈情，上班一族们欢快地释放自我，老年朋友们尽情地绽放夕阳红……
第四，地标式建筑。
万达作为一个龙头企业，它的身上早已附着上了那种“不到长城非好汉”的霸气。地标式建筑，就是彰显万达这种霸气的最好论证。万达的产品不仅要成为城市的地标，也要成为中国的地标，乃至走向世界，成为国际上的地标。因而，地标式的建筑风格是万达产品的又一重要特征。
看着轰轰烈烈的万达，想象着未来的生活。万达给人一种无法用语言形容的力量，这种力量的传递介质便是一座座精美、典雅的万达建筑。富有着这种神圣使命的万达产品的建筑设计容不得一点马虎，也许这就万达的魅力所在。万达执着地追求产品设计的严谨源于万达“老实做人，精明做事”的企业文化。
在当今这个追求快速发展的经济形势下，很多企业都将“诚信经营”这一商界传统丢之脑后，只顾自身的发展壮大，为了这一目的，罔顾作为商人的基本道德。自古以来，“诚信”便是企业的内在形象，没有诚信的企业不会走多远，靠骗人发家的企业注定要关门溜之。只有那些脚踏实地，一点一滴靠实力拼出来的企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
决策金典16 依据城市级别确定产品档次
今天，万达发展到了第三代产品。依据城市级别的不同，第三代万达产品分位高、中、低三个档次，分别对应A版项目、B版项目和低成本开发项目三个版本。例如，泉州万达广场，西安李家村万达广场，重庆南坪万达广场等都属于低成本开发项目；武汉经开万达广场，上海周浦万达广场和郑州中原万达广场等，为万达的B版项目，也就是中级档次的项目；上海五角场万达广场，青岛CBD万达广场等为万达第三产品的A版项目即最高层次的产品。
据可靠数据分析，万达的这三个不同档次的产品建筑的标准指标也存在着差异。例如，广场和路面所用的材料，高档次的一般选用花岗岩或是其他高档材料铺成，路牙石均为花岗岩，平均造价在每平方米500元左右；而中档次的一般选用沥青混凝土或是广场砖、人造石等低价材料，平均造价每平米不会超过350元。如此一来，整个项目所需投入的建筑资金至少会差出十分之三。这是一笔不小的成本支出。
万达到底是根据那些因素决定产品的层次的呢？最主要的因素就在于项目所在的城市隶属的级别。万达并不是盲目的一味追求一流，而是因地适宜地考虑周边情况，根据整个大环境来恰到好处地决定自己的产品档次。通常，当决定在某一城市落成项目后，万达集团会根据这个城市的经济实力，居民的消费水平，消费习惯来匹配出适合这所城市的项目档次。具体来说，主要区分为一线城市和二线城市，其产品差异化策略有着显著区别。
一线城市，这类城市的经济活动非常活跃，居民的人均消费水平高，服务行业非常发达，对消费品的需求层次有所要求，品牌认知度较高。因而，这类城市适合匹配高档次的产品即A版产品；
二线城市，这类城市的经济水平处于中介水平，但经济发展很有潜力，城市的产业结构正在调整，消费水平和消费理念处于正在上升趋势，针对这类城市，万达集团予以了足够的重视，充分考虑城市的大背景确定了对应的中档次产品。对此，万达是有自己的考虑的，此类城市的发展空间大，当时想要发展成名副其实的一线城市尚需一段时日，且居民的消费观的提升也不是一朝一夕的事情，因而，高档次的产品必然不适合，但是低档次的产品同样显得太拘泥了，故而发展对发展，万达对此类城市匹配了中级档次的产品建筑项目；
还有就是针对于那些有一定消费水平，但消费观偏保守，经济发展处于发展阶段的三线城市，万达为此设计了低档次的综合体建筑。
很多时候，万达想要在二线城市和三线城市做成功所需要付出的精力要比一线城市多得多。因为，拘于二三线城市的经济发展缓慢与一线城市的大背景下，所带来的消费水平和消费理念尚不成熟，因而，项目想要做成功就必须准确定位，要善于预测消费潮流，适度引领，适度超前，才能确保成功。往往在这类城市的选址要求要更高，因为中小城市的消费力低，商业项目就对周边的人口要求比大城市要求更高，公交条件更显得重要，非机动车停车条件要求也高，而机动车尽量设计成地面停车。对此，不能照搬大城市的选址模式，而是尽量选择城市的核心位置进行项目的建设。这点经验，也是万达用血的教训换来的。
天津的沃尔玛超市的主要针对消费者对日用消费品的需求，其销售的商品多为价格低，使用周期短的普通消费品，每件产品的利润有限。对于这样一种廉价业态产物，在寸土寸金的核心商圈中是极难生存下来的。然而，天津的沃尔玛却开在了繁华的滨江道商圈里，原由在于万达为沃尔玛提供了超低的租金价格。万达之所以为沃尔玛提供如此低的租金价格是有一定目的的。最初万达希望能够借助沃尔玛的人气，在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，买高档时尚产品，然而这一设想很快被事实证明是无效的。原因就在于万达事先没能充分地估计到消费群体的消费观和消费水平。试想，一群从沃尔玛买完低价日用品的消费者，怎么可能拎着一堆的米面粮油，再去逛高档次的时尚产品呢？
因而，没有半年，轰轰烈烈的万达时尚广场便关门大吉了。而旁边的宏牛鞋城却经营的有声有色，尽管它的产品无法与万达时尚广场的产品相比拟，但是它抓住了消费者的需求，符合市场的需要，因而，宏牛鞋城能够在这样一个繁华的商圈存活下来。尽管万达时尚广场最后以失败宣告结束，但是这段惨痛的经历却为万达留下一笔宝贵的财富，自此，万达的每一个项目的开发，都会充分考虑周边的对象，根据市场的大环境来定位自身的产品。
由此可见，万达不仅仅是一个盲目求大，求强的激进分子，而是一个充满理智和智慧的商者。古语有云：“知己知彼，方能百战百胜。”对此，万达既做到了了解对象，又做到了了解自身，并将二者恰当地结合在了一起，于是，一座座万达广场陆陆续续地出现在了各个不同的城市。由此可见，企业想要生存发展，了解市场所需才是关键。为此，必须把握好下面三点。
第一，杜绝一味模仿复制，企业要有自己的东西。
一个有潜质的企业必须拥有自己的东西，不能一味地模仿复制，往往真理掌握在少数人手中。有这样一个故事，北方人看到南方长得蜜桔十分香甜多汁，受大家喜爱，便决定在本地栽种，以便品食方便。于是北方人开始买苗栽种。经过了几年的生长发育，蜜桔数终于长成，并结出新鲜的蜜桔。人们非常高兴将其采下食用，令人不解的是，这北方长出的蜜桔不似南方结出的蜜桔一样味美多汁，而是苦涩难咽。这个故事就说明，不同地方有不同需求，盲目复制，反而适得其反。对于企业而言也是如此，没有永远正确的商业模式，只有合适的商业模式。企业应该通过自身的努力获悉市场动态，了解市场需求，一味模仿是行不通。
第二，企业管理者应具有远见卓识。
把握市场动态，了解市场需求，关键就看企业管理者有没有慧眼。很多时候，企业能否发展壮大，拼的就是带头人的眼界，一位高瞻远瞩的企业领头人，能带领企业开创一片广阔的天地；而一味目光短浅，没有见识的企业领头人则能将一个原本非常有潜力的企业带入四面楚歌的绝地。这便是企业灵魂人物的重要性。
第三，关注市场的动态，了解社会这个大背景。
企业能否了解市场需求除了上面三点还要求企业具有一定的信息量，关注社会，关注国情，知道自己身处怎样一种环境下。企业家也没有异乎常人的超级感应力，他们能把握住市场需求的主要原因在于日积月累的对形式的思索和分析。
综上所述，企业在产品种类管理上，一定要充分了解客户所需，生产适合当前实际需求的产品，同时企业管理者也要时刻关注社会动态，掌握一定的信息量，这样做出的决断才能更加准确。
决策金典17 主力店配比做到价值最大化
自2005年至今，万达集团实现连续盈利。而且，集团每年新上项目处于不断上升的趋势。即使在今天，房地产行情正处于持续不前的僵局，万达集团依然稳稳地行驶在一条快速发展的道路上。那么，万达集团为何能在市场竞争中游刃有余？对此，董事长王健林似乎有看家的本领，即将主力店配比价值最大化。
对此，王健林总结说：“万达重视招品牌企业，比如零售行业内的沃尔玛、家乐福；电器销售领域是苏宁、国美。尽管这些企业一般来说给的租金不如其他的品牌多，但是万达广场在原则上不会引入新成立的企业。虽然大企业都是由小企业成长起来的，但相对来说，经营小企业风险比较大，租金交付也比较差。小企业经营得好还可以，如果经营不好，就关店了，那样会比较麻烦。基于此，万达原则上会更加关注品牌企业。”
显然，这位万达当家人非常重视主力店的招商工作。在他看来，主力店的租金低只是表面现象，并不代表无利可图，因为租金较低的主力店，往往能聚客，从而带动整个万达广场的客流，从根源上稳固了整个商场的客流状况。如果整个商场没有客流，那么所收的租金再高也离关门不远了。另外，王健林还比较关注不同经营业态的主力店选择。他坦言：“万达之前是有类似的教训，以前一个购物中心全部都经营鞋帽、服装或者是化妆品业态，最后经营不善只能关门。”此外，对于不同业态主力店的个数选择上王健林也有自己的想法，他表示：“在各种主力店的选择上，只选一个才能避免恶性竞争。”可见，如何做好主力店的配比工作是万达招商环节的重中之重。
古代有一个“画龙点睛”的故事，很能说明抓关键的重要性。梁朝时期，有一位享有盛名的大画家名叫张僧繇。一天，君主梁武帝邀请张僧繇在新建成的安乐寺的墙壁上画出四条金龙。于是，张僧繇废寝忘食不分昼夜地画了三天，终于画出了四条活灵活现的金龙。众人听说之后，纷纷前来参观。令人奇怪的事情发生了，众人发现这画好的四条金龙都没有眼睛。看着众人疑惑的眼神，张僧繇解释说道：“如果我给龙点上眼睛，它们就会飞走的！”大家听完张僧繇的解释之后，大笑不已，说道：“这四条金龙的确画得和真龙一样，但是怎么可能点上眼睛就会飞走呢”。张僧繇无奈地摇了摇头，拿起桌上的画笔，为其中的两条龙点上了眼睛。一瞬间，电闪雷鸣，再一瞧墙壁上的两条龙真的腾云而起，很快消失了！
这个故事告诉我们，只要抓住了问题的关键，就能事半功倍。万达集团作为一个盈利性商业组织，在成功经营中获取利润是最终价值追求。为此，如何做好主力店配比工作就好比是这点睛之笔，抓到了点子上。因为，主力店成功进驻的意义不在于租金的提升，它具有着我们常说的“名人效应”。主力店的进驻能带来品牌效应，聚客效果，很好地保证了万达的成功运营。为此，万达对主力店招商时，主要从以下几点进行规划。
第一，从根源认识到主力店的影响力。
在商业设计之处，充分考虑业态规划的问题，尤其是主力店的规划设计必须提前规划，提前了解主力店商家对店面的要求、所需的面积、位置要求、停车位、货运通道等，便能在商业设计时做到胸有成竹，从宏观角度思考设计方案。
第二，丰富万达广场的经营业态。
在每个万达广场的主力店租赁区域，都规划了一定的待租区域，通常会在三千至八千平方米左右，希望用来发展更多的休闲娱乐、时尚零售、大型餐饮等主力业态，更加丰富万达广场的功能，满足消费者的需求。
万达集团特别重视万达广场经营业态的合理规划和配置，牺牲部分自身的租金收益，适当加大主力店的经营比例，依靠主力店自身的品牌优势、经营能力、聚客能力，增强万达的经营能力，比如上海周浦万达广场的主力店经营面经占比百分之七十八。与此同时，适当加大餐饮娱乐业态的经营比例，丰富万达广场的经营业态。
第三，合理规划主力店配比。
合理规划主力店的配比，主要是为了发挥“名人效应”，通过自身的品牌号召力，吸引足够的人流，从而吸引零散商户的眼球。更多时候，主力店的租金都是非常低的，万达的盈利点在于那些零散的商户身上。因而，主力店的比例不能过大，也不能过小，过大了影响公司的利润，过小了又不能很好地起到主力店的作用。
经过多年发展，万达已经在经营上形成了自己的特色模式，并在盈利上获得了可观的利润增长。能够抓大放小，在商业管控中妥善处置、周密安排，万达广场在主力店经营方面形成了自己的经营智慧。
◎租赁面积在三千平方米以上的专卖店，例如国美电器、运动100等都于万达形成了亲密的合作关系。
◎大型娱乐城，如万达影城、KTV、神采飞扬。这些门店能够聚集人气，带动消费，并因品牌影响力提升集聚功能。
◎四千平方米以上的餐饮项目是目前万达重点加强的又一主力店模型。对此，董事长王健林曾表示：“商业不是做出来的，是吃出来的”，充分反映了万达对餐饮业项目的重要程度。
◎百货，万达的百货时代开始于第二代产品，万达与百货合作的历史轨迹追溯到最初的五六个万达广场。例如，万达与大洋百货进行合作，与香港新世界合作，与银泰百货合作，包括目前万达自己投资的万千百货。
◎超市。万达与超市的合作模式最为成熟，其中最早的便是与沃尔玛的合作。超市对于万达意义深远，目前万达与超市的合作关系也进入了多元化阶段。在不同的地区，不同的超市具有着形象力也不同。在天津可能沃尔玛比较受欢迎，北京则比较认可家乐福超市，唐山则对华润万家比较认可，而石家庄更多地认可北国超市。
每项工作有每项工作的重点，万达运营的重点在于将主力店配比做到价值最大化，为此付出的所有努力都是值得的。对于不同企业而言，工作的重点不尽相同，但是抓住问题的关键所在，便能事半功倍地做事情这个道理是相同，因而，分析主次，抓住关键步骤是企业家的必备素质。
决策金典18 细节控制工程管理的关键
圣人老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是，想成就大事业必须从一点一滴的小事开始。任何伟大的企业都非常注重细节的控制，因为他们深深地知道，无论你的目标是多么的宏伟壮大，如果不能踏踏实实做好每个细节的规划，那么再伟大的目标也只能存在于纸页之间，成为一纸空谈。因而，“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”
万达做好了细节控制，故而成就了“万达速度”和“万达品质”。的确，无论是从工期还是质量来讲，万达都用自己的实际行动赢得了群众的信任。
常常听业主抱怨：“今年又交不了房了，说是还要推迟半年……”很多开发商只顾一味敛财，不停地开发新楼盘，对工期一延再延，今日推明日，明日推后期，一栋楼房不延后一年半载再交房都已经是罕见的事了。而万达不会出现这种情况，也不允许出现这种不信誉的情况。那么，万达是怎么做好细节控制的呢？
第一，细节控制来自于用心。
俗话说：“商场如战场，”深谙此道的万达在生存的每一分钟里都非常谨慎，用心地做好每个工程，从一点一滴做起，把控好每个细节，每个操作流程。例如，对工期和质量的管理：
首先，把握好细节管控，有效地控制工期，关键在于以下几点：（1）积极主动地与施工队伍，主力店进行对接，确定工期计划的科学性和合理性；（2）对于工期的各个节点要落实在实处，公司内部和相关责任单位必须设有相关的责任人，公司安排专人跟踪计划的落实情况，以便第一时间发现问题，解决问题；（3）提前协调一切可能影响工期正常进行的因素和环节；（4）对关键点计划可采用现场会的形式落实到实处，实行责任各方会签制度；（5）对于供电、消防、空调等能否如期开业有着决定性影响的项目，应拟定专项的施工、验收计划，重点落实；（6）实施工期奖罚制度；（7）计划的执行和管理师工程管理的灵魂，要以保证按时开业为原则，确定科学合理的工期倒排计划。
其次，工程质量的好坏，及工程配置的高低直接影响到了产品的销售和租赁情况，是开发商树立品牌的重要影响因素，与开发企业的信誉和长期发展息息相关。因此，一个项目的工程质量就是工程项目的生命，而且工程质量一旦出现问题就很难修复，并且严重影响工期，增加投资成本。这就要求项目建设过程中一定要做好质量的把空关，将质量问题消灭在摇篮里。具体细节控制如下：（1）重点控制防水工程、内外装修工程、外环境工程、消防工程、通风空调工程、高低压配电工程等工程的质量；（2）择优选择承建队伍、合理的设计、严格控制设备材料质量、严格到位的现场管理、充分发挥监理单位的作用。
做好这两点，便成就了世人称道的“万达速度”和“万达品质”。由此可见，工程管理的成败，细节控制是关键。没有这个前提和基础，一切都是空谈。
第二，细节控制源于习惯。
俗语说得好：“播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运”。人类的习惯就是一种思想意识。当一个人做某件事情非常熟练之后，就会变成一种习惯。万达的每项工程，都可以细化为无数个点，经常对这些小的眼的点进行把控，久而久之就会变成一种习惯。在万达做好细节控制已经成为一种习惯了！
汪中求曾说：“如何把细节做好，最重要的，第一是认识，第二就是训练。”万达的团队就像是被格式化了一样，每个员工都必须将把控细节训练成自身的工作习惯。王健林要求每一位万达人都必须做好细节控制，小事不可小看，小问题不可忽视，永远执着地像着了魔一样的坚守着这个习惯。
在当今这个物欲横流的时代，这样的坚守，就意味可能要失去一些眼前的金钱利益。金钱是极具诱惑力，它能让人迷失本质，不择手段的谋求。万达之所以不惜放弃眼前利益，坚持自身原则的最重要的原因在于信念，这种信念的传递着便是王健林本人。
王健林1970年来到部队，那一年毛主席发了一个112次批示——“野营训练好”。为了贯彻领袖的精神，当天晚上部队便拉出去训练了。那时的东北冷得掉牙，积雪基本上都没过膝盖。在这种情况下，负重二十来斤徒步两千多华里是怎样的艰辛，恐怕一般人都难以坚持到最后，对于王健林这样一名新入伍的士兵而言，更是不可能完成的训练。可是，他没有选择放弃，也许在他人生的字典里就没有这两个字吧。王健林与战友们一起，每天徒步三四十公里，夜里便自己挖个雪洞躲进去避寒。由于天气太冷，战士们的饭量都非常大，根本吃不饱饭。
面对这样艰苦，王健林也没有想过放弃。他常对人说：“坚持是企业家的精神核心。”也许，他自己都不知道，他的这种执着的坚持精神早已潜移默化地注入到了万达的企业文化中去了。面对着万达的细节控制原则，王健林执着地坚信：细节控制是工程管理的关键，不放过管理过程中的每一个细节控制，是万达人必备的素质。王健林深信，只有踏踏实实做人，踏踏实实地做好每个细节，才能使企业永远长青，那些不重视细节控制，手高眼低的人绝不是万达所需要人。
“千里之堤，溃于蚁穴”，一个不经意的疏忽其破坏力往往是惊人的。那个“一口痰吐掉一个联营药厂”，“一顿饭吓跑外商”的故事已经广为流传。这些故事充分体现了细节管理的重要性。很多细节管理在企业看来似乎是无足轻重，但在别人看来十分重要。如果这些小细节累积起来，带给企业的影响力是不容忽视的。细节管理的力量贵在坚持，那些成功的企业之所以成功，其中“细节管理”是不容忽视的。世界著名企业无不是从精耕细作中一步一个脚印地迈向辉煌的。细节管理代表着管理的极致，体现着管理的深度和广度。以小见大，客户往往更愿意从小问题上感受企业的实力。每个管理的细微之处，只要企业愿意做，认真做，其结果定是好的，更会为企业赢得良好的口碑，带给企业的不仅仅是一个品牌，更是一个种潜在的效益。
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