决策金典19 将低成本获取土地进行到底
房地产价格的构成包括土地取得成本、建筑安装成本、营销成本、税费、利润等。要想获得高额的地产开发利润，就需要支付低的开发成本和获得高的销售收入。在房地产界曾有这样一种说法：谁取得了土地，谁就获得了市场份额。
在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，多为“8.31”之前的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成的。在土地价格上，虽然从公开渠道比较难以获得，但由于万达的商业模式受到地方政府的普遍欢迎，所以获取的地价一直偏低。王健林曾有过这样的描述：销售部分即使打7折，也有得赚。
例如，上海某区项目楼面地价不到1000元/平方米，当地一般地价至少要3000元/平方米；北京石景山项目楼面地价为2400元/平方米，而一街之隔的另一块地楼面地价是6000元/平方米；青岛项目的楼面地价是2100元/平方米，相隔的项目则是8000元/平方米。
2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，就拿下了1976万平方米的土地储备，而城市综合体形式的物业类型毫无疑问地能够使销售价格有很大的提升空间。
在今天的住宅开发市场上，4万多家房地产企业竞争非常激烈，而且招拍挂也非常激烈，每一块地都经过多重竞争，利润空间压得很低。如果不是中国房地产价格上升的大趋势，实际上通过这种方式拿到的土地，利润空间很小。一旦房地产价格升值趋缓或是停止，这种拍卖拿地的项目是非常危险的。在这种情况下，做商业地产项目相对来说容易拿到土地。
由于万达广场经营的业绩良好，其产品模式相当于一个高品质、小型商务区开发建设，就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面产生的作用。因而，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。这不仅与万达自身的公关能力有关，也与万达非常强调城市综合体对地方经济的现实带动作用有关。具体来说，万达城市综合体开发对地方经济的带动作用可总结为四大工程：
第一，税收工程。万达的项目能提供稳定的税收，一年几千万甚至上亿。而且这项税收每年都会有，不像住宅开发是一次性的。随着销售的增长，税收还会增加，地方政府和百姓都喜欢。
第二，就业工程。中国经济的最大风险是就业风险，根据万达的预测，在2015年之前，中国就业压力不能解除。而万达在上海的一个大型商业项目开业，就能解决1.5万人的就业问题，最小的也有六七千人就业。无疑，万达的城市综合体开发受到当地政府的普遍欢迎。
第三，购物中心成为城市标志性建筑，提升城市形象。城市综合体的建设，为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、解构都很考究，能提升当地形象。搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区，尤其是政府规划的项目中，更容易拿到项目。
第四，提升城市商业水准。在实际操作中，万达的项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是500强企业，对当地政府招商引资是非常重要的。
综合以上因素，正是由于万达在从事别人没有或很少有人做的商业项目，又有这么多综合效益，所以才受到了各地政府与企业的欢迎。目前，万达进入的城市有企业自主扩张和政府邀约两种途径。无论是选择哪种途径，万达最终都会与政府达成协议，获取较低成本的土地，誓将低成本获取土地进行到底。
众所周知，经营成本是企业的三大支出之一。一切运转的机器，都需要润滑油，企业也是一样，所有企业的运转都需要金钱的润滑。由于企业的经营成本是一笔不小的数目，所以降低经营成本是势在必行的，这既是企业发展的呼声，也是市场竞争的要求。
研究表明，土地、资金、人力、企业家，是商业地产开发的四大因素，而土地取得又是开发的起点。通常来说，在其他因素相对稳定的情况下，地价越低，开发商就越有钱可赚，这就是所谓的低成本战略。低成本战略也称为成本领先战略，指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行中的最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。在万达，降低成本一直是其打造企业核心竞争力的关键。而万达降低开发成本的优势就是，可以在国内一二线城市中的优良区位和地段，获得廉价的土地。
“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好的控制成本。”万达的成功之处，首先在于低成本拿地，从而获得了极大的运作空间。在微利时代的今天，只有经营成本的领先，企业才会更具有竞争力，才更可能在激烈的市场竞争中赢得主动权，获得最后的胜利。
在经营过程中，让公司做到成本领先，必须做好成本战略管理。比如，建立合理、高效的管理组织结构，控制管理费用水平；按现代营销观念组织营销，控制“销售费用”水平；为适应专业化经营及管理的需要，研究并完善专业化核算办法；举债量力而行，控制财务费用；成本管理不仅是财务部门的事，而且是公司所有部门的共同责任；成本控制不仅是管理者或领导者的责任，而且是全体员工的共同责任，等等。
推而广之，一个新开办的企业、一个新创立的品牌，如果能实现低成本控制，那么在经营管理上就会有很大的盈利空间；而不少企业遭遇失败、破产的一个重要原因也同样离不开成本控制，即没有一个较好的办法来消化固定投入。换句话说，不明白成本的构成，是企业亏损的一个最重要的原因。
（1）结构性成本占劣势。
从2006年开始，中国国产品牌手机陷入了集体亏损的泥沼。而山寨手机却日益红火起来，很多山寨老板也因此赚得盆满钵盈。这就告诉我们：当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性成本就成为一个重要问题。如果你在结构性成本上存在劣势，就很难赚到钱了。
（2）无法掌控直接成本。
经营者在创业之初，以及投资新的行业时，很容易赔钱。因为他们对所经营企业的直接成本和收益都不太清楚，只能在试错中增加经验、总结教训。亏本的重要原因是对直接成本不具备掌控力。
（3）非业务成本投入过多。
美国在越南战争中投入的人员有80%负责后勤方面的工作，只有20%人员在前线作战，尽管他们投入的金钱和兵力很多，但实际的作战能力并不强。企业也是这样，如果能把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，就会取得很高的经营业绩。而现实情况是，人们并不清楚公司哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值，结果无形中导致非业务成本投入过多，增加了亏损的风险。
总之，低成本策略对任何行业中的每个企业来说，都是在获取竞争优势的法宝。实现了低成本运作，就相当于增加了利润，这是商场中永恒不变的经营法则。
决策金典20 区域深耕创造城市价值
万达地产在不断研发新产品的同时，也在进一步推进区域布局深化发展战略，立足于一线大城市，全面深化二三线城市纵深发展的策略，逐步拓展至绝大多数乃至全部地市，实现了全国遍地开花的产业发展格局。
在坚持向全国发起战略布局的同时，万达也采取了区域深耕扩张模式，即在同一区域内开发多个项目，并涉及到不同形态的物业，如：包括高端住宅、高端商业综合体、写字楼等丰富的物业形态，以此由点到面、全方位的铺展开来，挖掘当地的商机，逐步实现规模化效应，从而在提升利润的同时创造出新的城市价值，提升城市的发展机会与品位。
2011年8月，万达进驻徐州。自此，徐州云龙万达广场便成为徐州市的“三重一大”重点工程、云龙核心区的龙头项目。到了2012年，在徐州签约各大商业项目相继登场：
4月21日，云龙万达广场营销展示中心对外开放，徐州首次出现未售先热，6000组客户挤爆售楼处；
4月28日，万达致敬未来“投资有道智汇财富”高峰论坛，并邀请众多地产经济评论家到现场进行讲座；
5月13日，“万达所至，财富所向——徐州云龙万达广场城市商业街钻铺产品说明会”首次释放1#、2#、3#、10#城市商业街钻铺价格；
5月19日，云龙万达广场城市商业街钻铺耀世开盘；
6月18日，云龙万达广场首批住宅在4个小时内疯狂销售2亿元；
7月21日，云龙万达广场电梯洋房稀缺价值得到了广泛认可，开盘劲销80%；
8月18日，精装SOHO公寓正式开盘，引来新一轮的销售热潮。
自万达进入徐州市场以来，东区房地产从刚开始的有点儿人气变成了大有人气，成为各区域中最具有标本意义的位置。这与万达产品上的精耕细作和商业模式上的匠心独具有关。可以说，万达的出现无形的带动了东区的发展。这个原本蛮荒且陌生的城市边缘地带，因为一个企业的进入从区域价值上发生了翻天覆地的蜕变。
对大部分开发商来说，为周边环境或者配套的投入往往是为区域贡献，为他人做嫁衣，还拖慢了开发速度，是笔不划算的买卖。但万达在众多开发商中绝对属于异类，万达追求的商业模式，已不仅仅停留于最基础的卖房子。
住宅加商业、住宅加环境、住宅加教育……除了地势的优越性带来的周围配套外，万达还有其独特的园林设计、建筑设计、优雅的建筑立面美学。因此，万达所打造的由大型购物中心、城市商业街、商务写字楼、豪华影城、高档住宅等多种业态组成，集购物、餐饮、文化、娱乐、商务、休闲等多种功能于一体的大型城市综合体。为周围小区的建造创下了优越的条件。
由于万达在产品获得成功的区域或经济发达的重点地区倾向于区域深耕，所以在诸多城市建设中开业了不止一家万达广场。因此，万达规定：7公里之内绝对不会出现2家万达广场。万达认为有效辐射半径为3～5公里，辐射人口要超过30万人。
万达在北京开发了5～6个项目，包括CBD万达广场和石景山万达广场、北京索菲特大饭店、北京铂尔曼大饭店，北京通州项目。
在上海有开发的5个万达广场（含高档酒店项目）。如，五角场万达广场、周浦万达广场、江桥万达广场、宝山万达广场，以及松江万达广场；5家万达广场将占据上海东南西北四个角落，对上海外环线以内的区域进行全方位的辐射，即使最近的两家万达广场之间直线距离至少也要达到8公里。
对于万达的选址标准，可参考其上海的三个项目：第一个项目在宝山五角场，该地区是上海市总规划的四个城市副中心之一，人口聚集度高、交通方便，且方圆五公里内存在大型商业的空白；第二个项目在周浦，大浦东的发展吸引了众多中高端人士，周浦的消费水平不断升级，而周边又没有相应的消费场所；第三个项目在江桥，虹桥交通枢纽把江桥纳入了上海西大门之内，这里的交通区域价值的提升指日可待。这三个项目的运营都很成功。据了解，万达将在2014年建立起约109座万达广场。2015年还要开20多座万达广场，将会有一些品牌商提前和这些未来开业的广场签订合作协议。
“一座万达广场，一个城市中心”，万达的宣传口号喊遍全国。虽然万达广场在大城市的选址更多的是根据政府规划而选择城市的副中心，例如上述的北京通州万达广场、上海虹桥万达广场和宝山区域等等。但随着中国城镇化的发展，更多的三四线城市会有购物中心的需求，并且购买力也很可观，同时还有地段价格较低的优势。
所以，万达广场在继续重点拓展一线城市市场的同时，会适当扩大在二、三线城市的布局，并准备深耕三四线城市，把“万达广场让城市更美好”的理念深入传播。从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。王健林对这种区域深耕的发展战略称之为精细化管理。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型私营企业的需要。未来的市场竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。概括起来，精细化管理具体体现在以下几个方面。
（1）精细管理是一种意识。
精细的管理者要始终保持一种“差之毫厘，谬以千里”的危机意识，通过这种意识的培养，造就善于把握机会的能力。
（2）精细管理是一种理念。
精细管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
（3）精细管理是一种能力。
作为一名管理者，要能够洞察秋毫，能够把复杂的事物进行细分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律。
（4）精细管理是一种态度。
精细管理要求管理者事事认真、时时认真。围绕公司精细化管理的目标和要求，做到超前半步，并制定积极的预防措施，确保职责清晰，责任落实。
总之，企业必须依靠精细化管理“挤”出利润来。而精细化管理不是挂在嘴边的口号，不是简单的一种行为，而是一个企业、一个组织综合能力的体现。
决策金典21 万达商铺只租不售的原则
商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流，万达也同样经历了这个阶段。
万达成立专业的商业地产公司后，并不急着拿地做开发，而是与沃尔玛、欧倍德、大洋百货等12家跨国连锁企业和部分国内知名企业签订联合发展合同，双方共同选址，万达投资建设，沃尔玛等租用卖场。
2000年，万达在长春与沃尔玛合作后，王健林通过与沃尔玛进行一年的谈判，最终使其成为万达商业广场的第一主力店。在万达商业广场商铺的预售中，沃尔玛成为吸引投资者眼球的关键。
由于很多投资者都是冲着会带来人气的沃尔玛而购买万达商铺，所以万达和沃尔玛的第一个合作项目长春万达广场，一层的店铺很快就被售罄，最高售价竟达到了6.8万元/平方米。这样的楼价在2002年的长春，无疑是天文数字。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达的资金来源一方面是靠出租部分物业，一方面是出售部分的商铺。在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售，通过依靠沃尔玛带来的人气养活小型的店铺。
在沃尔玛的影响作用之下，万达广场的销售价格比市场价提高了两到三倍。虽然巨额的商品出售使万达快速地回笼了资金，但高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态，在这种经验状况下出现了不少问题。
其实，任何一个商业地产项目都需要一到三年的市场培育期。而当时购买万达商铺的80%为投资者，他们投资就是为了靠租金赚钱。万达替小业主招租后，小租户缺乏培养市场的心态，高价买得店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，便不断地上涨租金。
一旦租金坐地飞涨，高昂的租金致使租户几个月不能盈利，结果长春万达广场很多一楼店铺纷纷关店。由于万达跟小租户签的销售合同明确规定不返租也没有固定回报，所以小租户收不到理想的租金就开始闹事。于是，出现了长春的打人事件、沈阳业主集体打官司事件等，从而造成了前期经营的不稳定和招商的反反复复。
万达做了15个购物中心，开业了12个，其中11个项目都做了销售，在长春、沈阳、长沙、济南等地总共有7个项目出现了问题。为了维护企业品牌，万达开始尝试与小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率，再请主力店来经营。而主力店也得到第六年、第八年才可能有8%的回报率租金，前几年的差额万达只能自己贴钱来弥补。虽然万达的第一代商业，利用沃尔玛的商业号召力红火开场了，但结果却是一地鸡毛。
万达的第二代产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现，结果仍然不令人满意。为此，王健林开始反思并意识到：不能走靠销售店铺回笼现金流的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不售”之路。
从2004年开始，万达决定将所有商业物业只租不售，这种模式解决了后期经营管理中的问题，并带来了长期稳定的现金流。对于此前已经分割出售的项目，除了南京、青岛等项目之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，并保证业主一定的回报率。“返租”意味着万达集团要为此投入巨额资金，而“只租不售”使得大量资金无法在短期内快速回流，万达面临着资金瓶颈。
此时，又恰逢宏观调控系列政策出台，万达的资金链绷得很紧。王健林曾坦言：“万达2004年憋得够呛，差点没挺过来。”幸好，万达找到了海外的投资者，引入澳大利亚麦格理银行合资成立房地产投资管理公司，以40%股权换取了50亿元资金。在近期，双方合作将以房地产投资信托基金（REITs）的形式在香港上市，预计融资将在10亿美元左右。
之所以选择REITs形式上市，是因为REITs不受募集时间和金额的限制，这恰好符合万达快速扩张对资金的需求。而REITs能否吸引投资者，最关键的不是物业租金高低和规模大小等因素，而是各种回报的确定性。
王健林在近两年的摸索中，逐渐掌握了四个原则：
一是联合协议，就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达走到哪里，他们跟到哪里，万达建设符合他们要求的商业地产。
二是平均租金，这是解决谈判成本和扩张速度这一矛盾的手段，在除了北京和上海的全国范围内，万达与合作伙伴都确定一个平均租金。
三是共同设计，即是按照合作伙伴的要求建设商业地产，有效防控风险。
四是先租后建，即商业地产从建成后的91天开始支付租金。
万达以这种模式成功地和沃尔玛、时代华纳、百安居等16家跨国连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目，稳定的合作带来的稳定的收益。截止到2005年6月，万达在全国19个城市建了21个购物中心，其目标是到2010年建设50个以上的购物中心，年租金收入达到50亿元以上。
正是由于万达扛住了商铺销售的诱惑，所以才走上了综合体开发的道路，最终获得了商业模式的成功。而其商业地产运营管理成功的一个重点就在于对于“租”和“售”的管理方式，这个管理的本质就是对物业的“持有”与“销售”的比例、“租”“售”组合的比例进行的划分尺度。划分的数据如下：
第一代产品，单体商业20%的商业散售，散售部分为一层商铺；第二代产品，大体量商业，真正实现“只租不售”，后采取整体销售缓解资金压力；第三代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%～60%的住宅、写字楼和社区商业。
其实，只租不售针对的是万达广场的产权式商铺，目的是为了能从规划、招商、营销等方面进行统一管理。在这一阶段，租金收入成为万达主要的利润来源。因此，万达只能通过特有大量商业面积来带动资金链的运转。
不过，万达实现了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合整体利益。
从最初对住宅地产“分割出售”的简单沿袭，到“只租不售”的国际化操作，万达迅速完成了从房地产商到房地产金融商的华丽转身，令世人惊艳。这是万达用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经，通过自己的实践行为得出来的管理教训。
决策金典22 “以售养租”的物业模式
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。也就是通过项目的部分销售还款平衡投资现金流和商业持有部分的低租金。
概括起来，万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段：
第一，前期：万达依靠与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约，聘请国际一流设计公司对自己持有的物业进行设计。
第二，中期：万达选择中建、中铁这两家施工单位作为长期战略性伙伴。由于它与施工企业有战略协议且能保证其施工量，所以施工企业非常重视与万达的合作关系和资源投入。此外，公司还会对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些写字楼、住宅及小型商铺。
第三，后期：万达需要对旗下的万达影院、万达百货等进行营运管理。通过“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、希尔顿、喜达屋、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。
从销售回款及租金收益回收的速度来看，万达必须持续开发项目才能保证资金流平衡。所以，万达通过加大销售回款来改变目前这一现状。而在资金来源方面，万达的基本思路仍然是“以售养租”。那么，这一的思路是如何形成的呢？事实上，2004年和2005年是万达商业广场的一个发展分水岭。从2006年底开业的项目特点来看，它们大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现了从第二代产品到第三代产品的过渡。
万达的第一代“单店”建筑面积在5万平方米左右；第二代“组合店”上升到15万～20万平方米；相比前两代产品，第三代万达城市广场在面积上增长最为显著，总建面达到40万～80万平方米，可销售面积部分显著提升。这是由于在开发第二代产品时，万达意识到了住宅带来的巨大效益，所以开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。
公寓、写字楼、酒店这些物业能提升商业的人流和档次，万达除核心商业只租不售，对核心商业部产生冲击的物业用来销售以增加现金流回收。万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。可以说，“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。
通常来说，商业地产公司的计价方式有两种：一种类似商场“进场费”，只有缴纳了这笔费用才有资格使用商品或服务，“一次性的物业出售”通常具有进场费的性质；另一种类似“停车费”，它是按照使用的时间长短来计费的。“物业租赁”就是根据租赁期的长短进行计费的。对于物业出售部分，万达采取“进场费”计价模式，通过整栋出售，降低了交易成本。对于出租部分，则采取“停车费”的计价模式。
对于具备较强物业运营管理能力的万达来说，通过持有物业并进行出租，不仅有利于物业价值的提升，还增加了整个系统的交易价值。从产品组合计价来看，万达广场作为一个城市综合体，涵盖了写字楼、购物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的产品和服务。这种“超级市场货架模式”，与只出售或出租单一产品的模式相比，其住宅、购物中心等配套设施，不仅能为业主的生活带来更多便利，提高城市体的人气和人流量，也推高了商业地产的价格，增加了交易价值。而且，公司的资源和运营管理能力也可以在不同业态中复制运用，有效降低交易成本。
由于万达需要整合不同的商家，所以在招商时它采用的是类似“交叉补贴模式”，对主力店收取的租金，低于小型商铺。因为这些主力店都是拥有国际品牌的优质用户，对公司品牌的提升和后续招商都起到积极作用，通过这种组合计价方式，来吸引商业资源，增加了交易价值。
近年来，万达在马不停蹄地扩张。比如，截至2010年底，在全国开了42个万达广场，2011年计划开17个。快速复制意味着标准化，为此，万达提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。
由于万达的盈利模式综合了地产出租和出售两种方式，所以它可以享受地产开发和资产溢价的双重利润。在第三代产品中，核心商业购物中心采取“只租不售”模式，随着物业的升值，获得资产溢价。公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺，占项目整体比例的40—60%，并从中获得开发溢价。
客观而言，“以售养租”并不是万达的发明，香港新鸿基是该模式的典范。只是新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡，而万达强调的是项目层面“以售养租”的现金流平衡（即在城市综合体内部，通过住宅和写字楼的出售，来支持其商业和酒店的持有）。新鸿基靠创新的商业模式提高租金回报，而万达则靠低成本土地提升回报率，两种模式的本质是相同的。
不过，“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高，实现租售平衡所需的时间也较长，并且在出售部分遭遇市场低谷时，出租部分的现金流压力也会增大，所以现代“租售并举”更强调金融模式的创新。
万达也一直在寻求融资渠道的突破，只不过，在市场需求被扭曲、房地产管控政策日新月异的中国，这条路走得比较艰辛。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产需要长期市场培育，用长期收益获得稳定的现金流，不能搞短期利益，这最终决定了万达“以售样租”的销售模式。
王建林表示，商业地产运作和住宅地产差异巨大，简单克隆住宅地产的运作模式是外行思路，行不通，只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。今天，万达广场的租售模式很清晰，只销售面临步行街的商铺、写字楼以及住宅地产，其他绝大部分商业物业都由万达持有和经营。出售写字楼和住宅能带动商业中心周围的人气，培育良好的商业氛围，提高商业地产的价值，收获更加丰厚的租金。而多功能、全方位商业经营又带动了周围住宅和写字楼的销售，以售养租，以租促售，相得益彰。
万达因做住宅开发而开始，以做商业地产而成功。它做的不仅是商业地产，更是城市综合体。万达将政府、市场、投资者、经营者、消费者之间的关系处理得非常到位，几乎成为中国商业地产开发模式的代名词。
决策金典23 确立“现金流滚资产”模式
现金流滚资产是通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，借以支撑自持购物中心的建设，其实质是依赖地产开发销售的利润来实现现金流的内循环，通过地产开发利润、资产溢价和租金回报来获取盈利的。
“现金流滚资产”模式中，万达的销售配比是这样的：核心商业仍坚持只租不售，住宅项目是销售重点，写字楼按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例。大型综合体的写字楼、住宅、社区商业的销售占项目整体比例的40%～60%，通过项目的销售部分的销售回款平衡投资现金流，以售养租。
北京CBD万达广场分两期建成，总建筑面积近50万平方米。其中，一期是以公寓和底商为主，二期主要是商业、酒店和写字楼。曾有业内人士对此进行简单投资测算：项目开发期总投入近50亿元，而前期的销售回款46亿，现金流几乎已经覆盖全部成本，从而保证单项目现金流平衡。（整个计算过程除土地成本外，建安成本、间接费用以及税费等主要指标均根据行业水平进行合理假设，售价则参考当时万达广场销售水平）。
在整个项目的运作过程中有两个关键点，一是CBD项目土地成本极低，每平方米不到4000元，比当时相同区域同类地块至少低50%；二是整个综合体项目，销售部分和持有部分配置得当，一期公寓和底商全部出售，用于后期开发投入，二期中只有少量写字楼销售，可能用于补贴经营性现金支出，这样就能够以最少的投入获取最多的资产。
“现金流滚资产”的资金运作方式是万达在城市综合体诞生、持有产品业态更加多元化的背景下研究出来的模式。它是万达商业地产运营模式中的核心模式，推动了资金链的高速运转，已经越来越多地受到业界的强烈关注和效仿。
对于其他房地产开发企业来说，简单地将住宅房地产以现金流滚现金，以小搏大的运营模式转化为“现金流滚资产”模式，则必然导致失败。而万达“现金流滚资产”模式，是万达第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。
在分期滚动开发中，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润加上商业项目投入经营后的租金收入，能够有效解决商业持有部分的资金成本。加之经营性物业的中产期抵押贷款，不仅解决了项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金，并由此逐步形成了“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。
在这一模式下，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。
在销售现金流的控制上，万达的内部要求是：抓好销售工作，抓好销售回款；科学安排现金流；提高资金周转率；重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度。
到现在为止，万达集团已经建成开业的万达广场主要分布在国内的一二线城市，资产属性优良，如果以市场价值按所实现的营业额的3倍计算，每个第三代万达广场自持物业资产的市场价值都超过30亿元，资产溢价潜力巨大。
在商业地产开发领域，房企一般面临：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。而万达作为国内为数不多，投资规模最大的连锁商业地产商，在就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面都有突出贡献。尤其是其“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+国际品牌商家”的产品模式，相当于开发建设一个高品质小型商务区，这使万达成为政府招商的座上宾。因此，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。
目前，万达在商业地产领域已经具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。围绕这五重优势进行的一系列商业资源整合，使万达的商业地产平台具备了巨大的竞争力。
此外，在第三代产品的构成中，万达的可销售面积部分有了明显的提升。最核心的变化是：第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。
可以说，万达“现金流滚资产”模式的实质就是依赖地产开发销售的利润来实现现金流的内循环的，这个模式享受了房地产开发和资产溢价双重利润。
由于万达产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，所以现金流滚资产模式已经趋向完善，并通过销售平衡现金流的实践，印证了商业模式和盈利模式的可行性。对此，王健林认为应归功于以下原则和方法：
（1）科学选址并合理开发。
目前，地产企业盲目进入三四线城市（镇）开发规模宏大的城市综合体，将给项目的前景带来严重后果。三四线城市需要一定规模的商业中心，地价也很低，以便于产生一定的地产利润，这是吸引大多数地产商的原因。
值得注意的是，商业中心的体量大小完全取决于当地居民的消费能力。一般来说，一个单体商业中心，其实现的营业额最多能达到该城市（镇）社会消费品零售总额的3～5%，而营业毛利水平绝不能低于租金水平。
如果地方政府寄希望于商业地产，盲目追求其建设规模，尤其是城市综合体的开发来解决就业、税收、繁荣商业和提升城市形象，就会造成大量商业用房建成但无法营业的恶劣后果。因此，地产商选择项目的地址和确定开发规模，一定要从商业运营角度而不是从地产开发角度出发。
（2）坚持商铺只租不售。
商业中心商业营运体系是各业态高度依赖，经营管理高度集成的体系。缺乏强有力的统一规划、统一招商、统一管理的商业中心是无法生存的。此外，如果对商铺实行进行销售，那么，投资者则期望套内面积尽可能的大，商铺尺度符合其购房总价的承受能力。
一旦按这个需求组织产品的研发，所产生的后果就是经营设施缺陷严重，商铺尺度无法满足经营需要而导致招商困难。即使通过返租将商铺格局进行调整以便招商经营，此后遗留的技术问题和法律问题也是难以解决的。
（3）商业资源前置。
通过十余年的艰苦探索和实践，万达集团以共同选址、平均租金、先租后建、共同设计为方法与国际知名品牌形成战略合作关系，从而形成了万达的“订单地产”模式。不仅如此，万达集团还建立起影院、酒店、百货等支柱产业的自主品牌，以强大的品牌和实力聚合和号召品牌商家资源，使万达具有无以伦比的招商能力。
（4）挖掘和积累技术资源。
事实上，万达在其拥有的资源体系中，技术资源始终是它的主要战略资源。多年来，万达集团不仅拥有招商、商业营运、商业工程、营销推广等各领域的专业人员队伍，还形成了一整套独特的技术标准，如《万达商业综合体规划设计准则》、《万达广场房产技术条件》等，在业内引以为傲。
很多沉痛的教训告诉我们，缺乏足够的技术条件的商业项目不仅使商业营运的基本功能都无法实现，甚至必备的核心业态也无法在必要的位置招商落位，最终会导致项目的失败。万达商业地产运营模式通过十余年的努力，从第一代、第二代和第三代万达广场的演变，从“租售结合”、“只租不售”到“现金流滚资产”的模式转换，期间经历了许多痛苦和曲折，但始终保持了其宏远的目标和坚定的决心。
对于当下中国大量从住宅地产企业转型而来的商业地产商来说，所需要借鉴的不仅仅是技术层面的所谓商业地产运营模式，而是摒弃掉那种以小搏大的投机思维，认真学习万达集团所具有的远大志向和坚定不移的决心。
决策金典24 连锁百货带来持续现金流
国际上，10年以下的企业算短寿企业，10～30年是中寿企业，30年以上就成为长寿企业，一个长寿企业就叫百年企业。
在2001年万达集团的年会上有人提出来，万达已经走了十几年，按照国际通行标准已经进入了中寿企业。当时已经成立十几年（至2001年）的万达认为应该做百年企业，那么，做百年企业有什么标准呢？
经过分析、梳理，万达认为百年企业应该有三个标准。第一要有强大的物质基础；第二要有现代企业制度做保障，要把制度建立得很规范；第三要有优秀的企业文化。而万达集团做百年企业的物质基础，就是持续稳定的现金流。
这是因为房地产企业的特点是现金流不稳定，而且房地产企业也很少有100多年的历史。一个城市的城市化进程改变，企业生存的空间也会改变，只要城市化达到一定的程度，人均住房达到一定面积，这个行业就会畏缩。而且房地产企业有一个特点：今年买地，今年几乎就没有现金流入，没有销售收入。明年开发的时候收入就一下涨上去，风险很大。
万达董事长王健林认为，连锁百货是最具持续盈利能力的现金流。于是，万达集团在2007年的年中总结会上，宣布公司将发起成立资金的百货连锁品牌“万千百货”。2007年10月，万千百货哈尔滨店进入试运行期，而年内成都分店也随后开业。
成都万千百货锦华店位于著名的城东商业副中心，有着四通八达的立体交通，总面积近33000平方米，共四个楼层。
地下一层为运动、户外、健身器材、童装区和儿童乐园，运动服饰、童装一应俱全；一层为名牌化妆品、香水、彩妆、珠宝、钟表眼镜、男女鞋、女包、精品服饰区；二层为流行少女服饰、少淑女装、女士内衣裤、睡衣和流行饰品区，汇集时下时尚靓牌；三层为男正装、男休闲装、男士皮包、皮件、旅行箱、男士内衣和配饰——是集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的多元化大型购物场所。
2007年12月开幕以来，成都万千百货锦华店凭借有利的地理位置、卓越的经营理念、高档优质的商品、灵活的促销策略、优良贴心的服务，迅速成为当地百货业一颗璀璨明珠。其实，早在2002年，万达就已经开始尝试百货（合资成立的大洋百货，万达占40%股权），但当时受限于资金等因素，大洋百货最终转让。万达对连锁百货行业的青睐，仍源于百货行业对核心产业商业地产开发的支持。也许是万达集团早年在百货行业的短暂试水，给今后的百货之旅增添了更多的信心。
2012年7月25日，万千百货更名为“万达百货”。此时，万达百货已开业65家店，营业面积200万平方米，年销售额150亿元。王健林表示，万达对投资自主连锁百货业的构想是从保障商业地产长期快速稳定发展的战略高度出发的，是一项经过深思熟虑后的内部重大决策。
在万达集团与澳洲麦格理投行联合发起的中国最大规模的REITs产品，经过了近两年的风云颠簸，最终在宏观环境发生剧变后悄然搁浅。外界观察人士认为，由于万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平并不高，导致REITs最终淡出。而万达此次发力进入百货连锁行业，可能与增加自己在其他租金谈判中的筹码和能力有关。
万千百货总经理丁遥说：“我认为，增加谈判筹码并非我们进入百货的一个主要目的，但从客观上讲，它会有这样的效果。”“如果我们有一个主力百货店，又有一个电影城来吸引人流，那么毫无疑问我们将稳定其他租户的预期。”
今天，连锁百货已为万达带来持续不断的现金流，万达希望自己在百货业走得更远。9月1日，万达百货股份有限公司总部从大连迁址北京，万达百货全国布局谋篇的意图彰显无遗。
据了解，在万达集团近期一次内部董事会上，决议通过了要将万达百货的5年战略提升到10年战略，5年开40～50家分店变成力争10年开150家连锁百货店。据万达内部人员测算，5年之内开到40家店，将达到整体的一个盈亏平衡点。
当下，虽然内地知名度颇高的百货连锁品牌已有多个，但内地传统零售业仍沿袭了一家一户式的经营模式，百货门店极度分散，60家百货零售类上市公司分布在30个不同的城市。这就导致了行业集中度低，企业缺乏规模和连锁效应，长期发展的核心竞争力无法有效形成，中国零售行业的整合势在必行。
这一形势尽在万达掌舵人王健林的预料之中，他表示，万千百货将成为万达集团四大主业之外的又一主业新贵，“万达百货”要“做中国最著名的连锁百货集团”，力争成为百货零售业在中国区域的行业龙头，并具备成为上市公司的条件。
如今，在我国的上市公司分析中，人们越来越多地认识到利润并不是反映企业优劣的唯一指标，不能仅仅凭借利润表和资产负债表来判断企业的资产管理和财务运行状况，而应结合企业现金流量状况，进行更为深入的分析。
经济越快速发展，现金流量在企业生存发展和经营管理中的影响就越大。只有持续稳定的现金流才能为企业的发展提供强有力的支持，大幅度改善企业的竞争环境，使企业获得长远的发展。特别是在面对危机的时候，充足的现金流不仅可以避免破产的危险，还可以进行风险投资，从而实现转危为机。
因此，企业的老板在经营过程中要始终贯彻一个理念，那就是：要保持充裕的现金流。那么，如何使现金流与企业的长远发展进行有效组合呢？概括起来，有如下几个方面。
（1）要有专门的部门对企业战略、风险战略进行长期跟踪，积累相应资料。无论是市场好的时候还是差的时候，这个部门都要持续运作，不能到出现问题才开始考虑。
（2）现金流管理不能一个人说了算，必须要通过前期调研、分析等一系列流程来保证决策的科学合理性。只有搞好现金管理，才能保证企业持续盈利和不断增强竞争力。否则，会紧缩企业的变现能力和盈利能力，甚至使企业资不抵债而破产。在加强现金管理工作中，公司应发挥财务会计人员的作用。如果他们能够及时提供有价值的信息，企业就可以首先通过挖掘内部潜力解决现金不足的难题。但是，企业防范风险，保持手头现金主要还是应从加强管理、预先防范上下功夫。
（3）一个企业的财务部门、战略管理部门和风险管理部门之间的业务内容其实是有重叠的，那么就应该打通这三个部门的业务壁垒，比如定期举行通气会，每月、每季度、每半年召开分析会。
“流动的钱才能生出更多的钱”。企业的现金流量反映企业在一定时期内有关现金和现金等价物流入和流出的信息，现金流不仅是企业偿还债务，支付股利的保证，而且是评价企业盈利能力、抵御风险能力以及企业未来发展前景的重要依据。立志成为中国第一连锁百货集团的万达百货，在给万达集团带来持续稳定现金流的同时，也在朝着更高、更远的方向发展。
决策金典25 资本合作战略方兴未艾
商业地产的本质就是金融，没有金融，商业地产将无法持续地实现开发和经营。而资本运作恰恰就是通向金融的最佳途径，万达一直都谋划着运作资本的宏伟蓝图。
与国内其他开发商相比，万达商业地产资金链的来源构成更为丰富。由于开发资金需求量大，持有型物业的经营周期长，所以资金调配的负责程度必须做到精细化。关于融资问题的来源大致有以下几个方面：
第一，国内私募。
已知的万达与投资机构的私募，有两笔：第一笔，与麦格理在2005年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。该时间阶段，为万达第二代产品转型成为真正的“只租不售”，同时遭遇宏观调控资金链紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道，发行REITs。
第二笔，配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详。未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。
2009年，市场环境低迷，万达准备逆势扩张。对于A股上市，万达目前给出的时间表是：上半年力争完成私募工作，引进战略投资者；下半年完成股份制改造和高管期权的分配工作，择机上市。并且已经引进建银国际作为战略投资者，万达频频与其他机构投资者接触，目标是完成在A股上市前的私募。
据“对外贸易信托”有关人士透露，万达在引入建银国际作为战略投资者的过程中，“对外贸易信托”在其中扮演了资金渠道的角色，并且正在筹备自主投资入股万达的相关事宜。
目前，万达董事长王健林拥有万达的绝对控股权，不仅通过私募使得公司股权多样化，增加证券市场的认可程度，还增强了企业资金。
第二，银行资金。
万达集团非常倚重银行资金的使用。万达开发项目的贷款类型主要包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。
虽然万达以项目资金封闭运作著称，但资金使用和管理还是由集团统一调配。万达会从现金流的角度去管理资金在不同项目间的周转盒对自有资金、银行资金的使用。由于万达集团与国内银行一直保持良好、深度的合作关系，所以央行金融管理部门金融司还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”的通道。
目前，万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行的总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。
在四大国有银行中，工商银行、中国银行、农业银行这三家总行都与万达有银企协议，都给予万达巨额授信。而且，作为北京银行的重点集团类大客户，万达集团被评为中国银行2008～2010年度中行总行级重点客户。
第三，海外融资渠道。
在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质性突破。2005年与麦格理完成私募后，2006年筹备的香港REITs，最终失利。
对万达REITs失利的原因，有分析认为是项目回报率偏低。不过这种分析并不专业，其实万达失利的核心原因是内地的政策和税收环境的不支持，以及香港REITs门槛的提高。
在REITs探索中，万达的境外资本渠道虽然没能实质性打通，却也收获了32亿元的私募。同时，2006年与麦格理合作成功发行CMBS。虽然没有对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资问题提供了可能。
第四，尝试信托融资。
从2008年第四季度起，万达集团增加了11个项目，新进入3座城市，新增项目总投资额达到560亿元，这使万达对资金的依赖度显著增强。
近期在资金筹集上，万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试，其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达2009年3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小，二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。不过，万达在加强资金链方面进行了3个动作：
首先，强化了“房地产开发补贴商业经营”策略。在产品开发领域的侧重点上，在扩张造成的资金链压力下，在新增城市综合体项目中，加大了住宅的比例；其次，调整资金头寸。自2005年以来坚持的商业地产“只租不售”，在局部项目做了改变；再次，通过信托方式融资。2009年3月和4月，分别与先国际信托、忠诚信托合作做信托方式融资。
如今，虽然万达的融资渠道仍旧是以银行融资为主，但并不满足于银行融资，因为其高速扩张的发展，持续开拓新的融资渠道是必需的。万达董事长王健林认为，当老板必须准备好笔启动资金。如果没有资金，一切就无从谈起。而资金的来源可以通过各种渠道筹划，如自有资金，集资、贷款以及与别人合伙等。启动资金越充分越好，这样可以避免经营启动后可能会遇到的资金周转困难的情况。
尤其是刚开始经商的人，由于其边经营边筹划资金的能力远不如已经有一定根基的商人。所以，如果准备资金不到位，就可能因一笔微不足道的资金弄垮刚刚起步的事业。因此，要充分考虑开业资金的筹措，适时、适量、适度地储备和使用，做资金使用的统筹安排，力求把风险降到最低程度。
不过，融资要讲求策略，要争取以最小的代价达到最大的目的，这就需要决策者做到以下几点：
（1）降低筹资成本。
筹资成本是指为筹措资金而支出的一切费用，主要包括：筹资过程中的组织管理费用；筹资后的占用费用；筹资时支付的其它费用。只有以更低的成本筹集到更多的资金，才能拥有更大的商业活动能量，办更多的事情。
（2）坚持量力而行。
筹资都会有代价，这是市场经济等价交换原则的客观要求，决策者必须慎重考虑筹措多少才算适宜的问题。如果筹资过多会造成浪费，增加成本，也可能因负债过多到期无法偿还，增加经营风险；如果筹资不足又会影响计划中的正常业务发展。只有在筹资过程中做到量力而行，才是上策。
（3）保持控制权。
决策者为筹资而部分让出原有资产的所有权、控制权时，常会影响自己的生产经营活动的独立性，引起自己的利润外流，对自己近期和长期效益都有较大影响。因此，筹资一定要保持自己对经营活动的控制权。
（4）以用途决定筹资方式和数量。
由于将要筹措的资金有着不同的用途，所以筹措资金时，应根据预定用途正确选择筹资方式。创业初期，决策者要考虑短期筹资方式，以保证资金灵活周转；等企业发展壮大以后，就要考虑长期筹资方式，进行战略统筹规划了。
（5）筹资风险要低。
筹资时，必须权衡各种筹资渠道筹资风险的大小。如果采用可变利率计息筹资，当市场利率上升时，那么需支付的利息额也会相应增大；如果利用外资方式，那么汇率的波动可能会使决策者偿付更多的资金；如果有些出资人发生违约，不按合同注资或提前抽回资金，又将会给决策者造成重大损失。因此，筹资必须选择风险小的方式，以减少风险损失。同时，在筹资过程中，还应选择那些信誉良好、实力较强的出资人，以减少违约现象的发生。
（6）要有利于提高自身竞争能力。
通过筹资，壮大了资本实力，增强了支付能力和发展后劲，从而减少了竞争对手；提高了信誉，扩大了产品销路；充分利用规模经济的优势，增加了产品的市场占有率。竞争力的提高，同商家筹集来的部分资金的使用效益有密切联系，是筹资时不能不考虑的因素。
决策金典26 疯狂的资本运作让人眼花缭乱
资本运作是国家从国外引进的一种新型业态，是以钱赚钱，多层次经济收入的一种资金运作方式。万达在资金运作方面也在不断地摸索着自己的方式，并围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，使经营利润节节高升。其实，万达的重要资本运作案例是和麦格理的一系列合作，麦格理是引导万达进入国际资本市场的重要角色。由于万达的资本之路还有很多路要走，所以借鉴国际上成功的企业经验是十分必要的。
万达与麦格理合作的内地首只商业房地产证券化（CMBS）。2005年末，大连万达集团与澳大利亚投行麦格理银行合作，计划在香港发行总额100亿港元的REITs产品，但经过近一年的运作，终因香港证监会提高REITs门槛而失利。不过，麦格理银行引导万达走上了跨境CMBS（商业房地产抵押贷款资产支持证券）之路，而且CMBS更适合着眼于中长期收入的机构投资者。
在2006年9月，私募发行1.45亿美元跨境CMBS。DynastyAsset（Holdings）Ltd.公司发行的价值1.45亿美元的2006-1系列商业房地产抵押贷款支持证券，交易的发起人是麦格理——万达房地产基金。
这项交易是第一笔涉及中国大陆商业不动产的资产证券化项目，由一个国内外的抵押组合对其提供支持。其中涉及了万达9个分布于中国东部数省的大型商业零售房地产项目。该证券的预定期限为2.75年，法定最终期限为5.75年，发行收入用于收购初始贷款人发放的贷款。至于这项交易的前因后果，王健林作了以下介绍：
一家新近注册于开曼群岛的王朝资产控股公司（DynastyAsset（Holdings）Ltd）将发行价值1.45亿美元的2006-1系列CMBS，该产品涉及9个分布于中国东部数省的曾由麦格理从大连万达集团手中收购的大型商业零售房地产项目。两家国际评级公司标普和穆迪都给予了较高评级。
这项交易是从2006年9月6日开始，发行期限一个月。安排人花旗环球，金融亚洲及麦格理先在新加坡举行了3天的投资者推荐会，又于11日至13日在香港举行了同样的会议。在推荐活动结束之后，薄记建档人花旗环球金融亚洲9月中下旬将根据投资人的报价情况进行定价。
2005年，麦格理筹集了一笔5亿美元的中国房地产投资基金。后来，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9家万达商业广场，急需发展资金的万达集团成功套现32亿元人民币。这9家万达商业广场分别位于长沙、大连、哈尔滨、济南、南京、南宁、沈阳、天津、武汉等地靠近城市传统或新兴商业区，并在过去3年中先后投入使用。
由万达集团开发的这9个商业地产项目的共同特点是：较高的出租率；较长的平均剩余租约期限。这些商业地产项目的承租人均为国际著名零售企业，如沃尔玛、百盛、百安居等，也有国美电器等内地知名零售商，它们贡献了总收入的58%以上。
麦格理之所以能够斥32亿元人民币收购大连万达这些商业地产，是因为其与万达的交易符合它的全球房地产投资战略原则。从交易主体看，事实上的受让方是麦格理国际房地产投资基金（简称MIREF），共计6.76亿份基金份额。在MIREF“招股说明书”中，该基金称：“重点投资由麦格理银行以及附属单位管理的全球范围内多样性的房地产资产，不仅包括流动性强的REITs、CMBS，还包括房地产实物资产。”
以上交易完成后，中国的资产占整个初始投资组合的5.7%。它实际上拥有、注册于百慕大DPIL8.3%的权益，DPIL则全资控股9家注册于毛里求斯的地产控股公司（简称PHC）。而9个PHC直接分别拥有上述9家中国购物中心。其收购资金来源，部分为DPIL的股东贷款。
DPIL原是麦格理的全资机构，由麦格理基金管理香港公司管理。MIREF持有DPIL的10%股权，后者90%股权由其他投资人持有。而DSIL再持有DPIL83%的股权，后者余下的17%股权，则由麦格理持有。根据股东协议，DSIL的目标就是认购DPIL合作成立一个拥有中国物业的REITs。
设立DPIL的目的，是为了使它成为运作中国零售卖场以REITs形式上市的一个载体：即将对9个PHC的股权转移给一个新设立的房地产投资信托（ChinaReit）。之后，它拥有的PHC股权将换为REIT单位（大约为股权价值的50%～70%）和现金，它然后再将这些REIT单位和现金分配给它的股东。在ChinaREIT成立后，它还将收购万达正在建立或升级改造的商业零售房地产项目。
当然，收购要严格按照麦格理和万达之间的协议进行。而协议成立也是有条件的，万达只有在持有它承诺数量的REIT单位之后，协议才生效。
原计划募集7.8亿港元的REITs项目运作并不顺利，虽然在2005年年底就已经进入缄默期，却一直没得获香港交所的批准。虽然万达商业广场租金水平达到了香港市场REITs6%的平均水平，但这时正处于国家对房地产宏观调控，所以REITs上市夭折了。
2006年7月，国际将外资交易纳入行政监管范围，规定外资投资房地产一定要在境内设立公司，并适应33%的企业所得税，而不是营业额15%的留滞税。这份新规定令万达的美好期许大打折扣，因为麦格理将不能以离岸形式收购内地物业，从而享受优厚的留滞税。
如果麦格理因此不再收购内地物业，万达REITs的成长空间就会有限，所以麦格理决定改变它的策略。与此同时，它原来为万达REITs上市运作的主体DPIL也将面临功能的转变。因为只有“轻装上任”，它才能支付2006年7月份到期的1.5亿美元的银团贷款。
根据麦格理国际房地产投资基金的规定，这笔钱主要应由使用地区的业务单位偿还，以保证各业务区域单位之间的风险隔离。于是，它将贷款的偿还和原有房地产形态的转化巧妙地结合在一起。这样既解除了DPIL的债务，也替DPIL完成了将原来的非流动性房产证券化的使命。然而，麦格理必须要找到新的能够替DPIL还债的主体。
2006年5月，在百慕大成立一家由其全资持有的DPIHL，并于2006年7月从花旗环球金融亚洲和麦格理获得一笔1.5亿美元。然后，DPIHL将所得的1.45亿没有用来收购当初DPIL给PHC的贷款，这样就取得了对于PHC的债权。同时，DPIL也可以利用这笔钱偿还绝大部分债务。
花旗环球金融亚洲和麦格理将1.45亿美元贷款转让给麦格理在开曼成立的一家特殊目的公司DAHL，它是CMBS的发行主体，将把发行所得的1.45亿美元用来收购贷款。这样，它也就取得了对于DPIHL的债权，而DPIHL偿还资金的最终来源将是内地9家万达商业广场租金收益。
由于DPIHL与拥有9家万达购物中心的PHC之间并没有直接的股权关系，需要拥有PHC全部股权的DPIL做担保。但这与DPIL今后的发展定位有冲突。所以，麦格理在产品发行过后要将DPIL进行重组。也就是将DPIL原来拥有的9家PHC股权全部转让给一家新成立的公司DHCL。
在DPIL将全资持有的DHCL股权转让给注册于百慕大的麦格理—万达房地产基金（MWREF）的同时，又将其全资持有的DPIHL股权也转让给麦格理—万达房地产基金。麦格理—万达房地产基金是一个在百慕大成立的批发性房地产投资基金，由麦格理房地产亚洲公司和大连万达发起。其中，麦格理出资9300万美元，占股比24%。该基金收购了万达原来持有的9个商业地产，并计划在将来收购更多的地产。
就这样，DPIL就完全“退隐”，他们用9家公司权益做担保，就可以使现有的资产权益与未来DPIL发展获得的权益完全分开，“井水不犯河水”。这样，麦格理—万达房地产基金就成为9家万达商业广场的最终持有人，对DPIHL的资金偿还做担保。
事实上，麦格理通过此次CMBS发行，实际上确定了一个“类REIT”交易结构。只不过这个“REIT”不是一个公募资金的平台，而是只能进行私募的批发基金。这样就不必严格遵守REITs有关投资收益90%要分红的规定，但其性质都是一样的。
虽然疯狂的资本运作让人眼花缭乱，但王健林表示，万达所借鉴的资本运作在国际上是有非常成功的案例的。如LendLease集团、西蒙，还有西田房地产，都是国际一流的企业，都是万达学习的好榜样。
资本运作又称资本经营，包括：连锁销售、资本孵化、民间合伙私募和互助式小额理财。通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动，利用以小变大、以无生有的诀窍和手段，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
简而言之，就是利用资本市场，以小变大、以无生有的诀窍和手段，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等，资产重组，对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让，或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立的行为，以实现资本结构或债务结构的改善，为实现资本运营的根本目标奠定基础。
虽然资本运作和商品经营、资产经营在本质上存在着紧密的联系，但不能将资产经营、商品经营与资本经营相等同。一般来说，资本运作具有以下几个方面的特征：
（1）增值性。
实现资本增值，是资本运作的本质要求，是资本的内在特征。资本的流动与重组的目的是为了实现资本增值的最大化。企业的资本运作，是资本参与企业再生产过程并不断变换其形式，参与产品价值形成运动，并在这种运动中实现资本的增值。
（2）流动性。
资本是能够带来价值增值的价值，一旦闲置就是资本的损失。资本运作的生命在于运动，资本是有时间价值的，一定量的资本在不同时间具有不同的价值。
（3）不确定性。
资本运作活动，风险的不确定性与利益并存。任何投资活动都是某种风险的资本投入，不存在无风险的投资和收益。这就要求经营者要力争在进行资本经营决策时，必须同时考虑资本的增值和存在的风险，应该从企业的长远发展着想，要尽量分散资本的经营风险，把资本分散出去，同时吸收其他资本参股。
决策金典27 形式多样的资本合作模式
资金，是公司的血液，是公司生命的源泉。在商业活动中，老板可以通过质押，或者良好的个人信誉，以及相关的企业和部门作担保，获得银行贷款。
万达是金融改革试点企业，其金融地位在国内的房地产企业中是数一数二的。不仅资本合作模式的形式比较多样，还拥有固定的资本合作伙伴。
据了解，万达集团与中国银行、中国进出口银行、工商银行、北京银行和渤海银行等多家银行有密切合作。四大国有银行都曾与万达集团签署过“总对总”的战略合作协议。其中，中国银行、中国农业银行对万达集团贷款较多。
（1）万达与中国银行的合作。
2010年，中国银行湖南省分行作为银团牵头行为，为长沙开福万达广场项目提供了32亿元的银团授信总量。目前，中国银行已经对该项目发放了8.8亿元项目开发贷款和8亿元按揭贷款。同时，中国银行湖南省分行已经与万达集团在湘的各家企业开展了包括项目融资、个人按揭贷款、资金结算、中银保险、个人理财等各方面的业务合作。
2012年，中国银行湖南省分行与万达集团在长沙签约合作。双方就构建长沙商业地产、管理的银企合作新模式达成共识。在探索银行主力商业地产优化集群式酒店、百货、院线、商业管理的新道路上迈出了坚实的一步，双方将以此为契机，搭建一个充分交流和深度合作的广阔平台。
可以说，双方这次签署的全方面合作协议意义非凡。在构建全面合作框架的基础上，针对万达酒店、百货、院线及商业管理等各方面达成的合作共识，也为双方加强金融服务引入商业管理模式的合作道路奠定坚实基础。
（2）万达与农业银行的合作。
原则上，商业银行发放的房地产开发贷款，只能用于本地区的房地产开发项目，不得跨地区使用。对确需用于异地房地产开发项目并已落实相应风险控制措施的贷款，商业银行在贷款发放前应向监管部门报备。
不过，农总行给央行写了一个报告，把万达和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业上报，并得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫作总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫作绿色通道。可以做到异地贷款，不再受到地域的约束。同时，试点企业还有一个特殊授权“绿色通道”，即单笔贷款在5亿之内无需审批，两三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。
由此可见，一旦成为全国房地产金融改革试点企业，金融管理的最高权威部门给予支持的实际效应是非常显著的。
此外，由于央行金融管理部门金融司把万达列为全国房地产金融改革试点企业，所以四大国有银行中三家银行的总行，都给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署了银企协议。
虽然万达的融资渠道仍旧是以银行融资为主，但万达并没有满足于银行融资。因为其高速扩张的发展，虽然拥有特殊的金融地位，但仍旧坚持金融创新，不断地开拓融资新渠道、新模式。
在万达已经建成的项目中，资产抵押贷款是比较显著的现象。例如，北京CBD万达与石景山万达均采取抵押贷款的方式，盘活资金。
其实，万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业。早在2002年、2003年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。不过，那个时期万达是被动进行的，当时国内银行不给贷款。等到了2005年底的时候，四大国有银行便开展了这种业务。
值得注意的是，资产评估做抵押适合传统开发模式。因为传统的开发模式是做项目开发的，还款来源依赖于开发。而租约抵押贷款不同，这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源，贷款期限长达五年、十年时间。对项目租金资产、安全性的评估、租户评估要远大于对资产的评估。
目前，万达已经做了几个项目的租约抵押贷款，模式基本是依据总租金额，抵押贷款额大概为总租金额的70%，项目总投资的70%，总租金的70%，是因为减去税收，租金税在不同地区收取情况不同。比如，北京市的租金税大概只有12%，但是有的地区总额是17.5%。银行在计算的时候应当把这个税扣掉，剩下的82%的净租金额度再打个折扣。
不过，万达可以打到九折，因为万达的租户大多都是跨国大型企业，近五年来万达的租金收取率都在99%以上。
董事长王健林认为，公司可根据自身的情况采取不同的资本合作模式来筹取资金。那么，融资的合作模式有哪些，又具有怎样的优点呢？
（1）银行借款。
银行借款是指公司根据借款合同从有关银行或非银行金融机构借入的需要还本付息的款项。其优点是：筹资迅速，借款弹性较大。
银行借款所办理的手续相对于股票债券等方式较为简单，具有程序简便，迅速快捷的特点。无论是用款进度，还是还款安排，只和某一银行进行协商即可。因此，有利于公司按自身的要求和能力来变更借款数量与还款期限，对公司具有一定的灵活性。
（2）发行债券。
债券是社会各类经济主体为筹集资金而向投资人出具的、承诺按一定利率定期支付利息，并到期偿还本金的债权债务凭证。发行债券是公司筹集资金的一种重要方式。其优点是：资金成本较低，保障股东控制权。
债券发行费用比股票低，而且债券的利息费用可在税前支付，使得债券实际筹资成本较低。由于债券持有人并非公司股东，无权参与公司经营管理，只能从公司获取固定利息，所以发行债券不会影响股东对公司的控制权。
（3）融资租赁。
租赁是指在约定的期间内，出租人将资产使用权租让给承租人以获取租金的一种契约行为。其优点是：可迅速获得所需设备，增加筹资灵活性。
公司购买设备一般是先筹资后购买，而融资租赁是将融资与购物并行，公司可迅速获得所需设备投入运营，并很快形成生产能力。与发行债券、长期借款相比融资租赁可避免许多限制性条款，从而为公司经营活动提供了更大的弹性空间。
（4）商业信用。
商业信用是指商品交易中以延期付款或预收货款进行购销活动而形成的借贷关系，它是公司间直接的信用行为。商业信用产生于商品交换之中，其具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等。其优点是：筹资便利，成本低。
取得商业信用非常方便，不需作复杂的安排，可随着商品购销而享受信用、归还款项。如果没有现金折扣、或公司不放弃现金折扣，那么利用商业信用就不会发生筹资成本。
（5）发行股票。
发行股票筹集的资金属于公司的资本金，它没有到期日，不必偿还本金，可为公司提供长期稳定的资金来源。而且普通股股利没有限定支付的条件，不存在无法偿还的风险。
不过，由于发行股票成本高，审批程序复杂以及发行优先股具有许多限制性条款，还要真实地向股民披露公司的财务等信息。所以，发行股票是一种高成本，低风险、融资方便程度较差的融资方式。
众所周知，商业信用是老板的生命。虽然资本合作模式形式多种多样，但贷款本身不是目的，重要的是项目投资收益，能保证按时还本付息。贷款不能延期更不能欠息，否则就会失去信用。
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