决策金典28 敢想敢干，敢闯敢试
美国有一句谚语：“勇气喜欢跟利益联姻。”美国人的冒险精神，由此可见一斑。崇尚“风险越大收益的绝对值越大”的经济学原理，在商业经营中喜欢冒险获取利润，是美国人的特点，也成就了他们创新制胜的商业文化。
有人曾对成功人士，包括奥运会金牌得主、企业大亨、政界大腕、影视明星等等，甚至还有走向太空的人，做过多年的调查研究，最后得出结论：敢想敢闯才成功的关键。
一直以来，敢于创新是万达文化的首要特点，万达的发展史就是创新史，就是敢想敢干、敢闯敢试，具体体现在：
第一，全国首家做旧城改造。
1988年万达刚创立时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。王健林找到市政府，表态说不管项目在什么地方，只要能有活干、有口饭吃就行。
当时市政府北侧有一个棚户区，一个大院几十户用一个水龙头，公共厕所掏一次大粪一条街要臭好几天。三家国有房地产公司都不愿意干。于是，市政府就对专门找上门的王健林说，只要你干这个棚户区就给指标，批规划。
当时测算北京街棚户区的开发成本是一平米1200元，而当时大连最贵的房子只卖一平米1100元，万达就想卖1500元一平米的办法，在项目中做了几点创新：
（1）全部采用当时很少见的铝合金窗；（2）每户都安上当时刚刚兴起的防盗门；（3）当时住宅房型没有明厅，就每户设计一个明厅；（4）当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，万达就每户都设计一个洗手间；（5）当时大连市处级干部住房面积标准为70平方米、局级干部住房面积标准为90平方米，北京街小区最大的三房两厅面积做到150平方米。
现在看来，万达的这五点创新是小儿科，但在那个年代却是核武器。北京街小区推出一个月，800多套房子就全部卖完，而且每平米均价卖到1580元，创造大连的房价纪录。万达因此成为全国首家做旧城改造的企业，从此趟出一条发展道路。
第二，全国首家工程质量奖励制度改革。
1990年，万达开发大连民政街小区。当时国家规定，做到市优工程每平米奖励2元，做到省优工程每平米奖励4元。为鼓励施工单位创造优质工程，万达改革奖励制度，将优质工程奖金提高三至五倍，大大激发施工队热情，使民政街小区成为中国第一个工程质量全优小区。
第三，全国首家跨区域发展。
1993年，万达走出大连，到广州开发。当时的广东人看北方人都是乡巴佬，北方企业能去广州做项目就已经很了不起了。万达不仅去了，而且还赚到了钱，获得了跨区域发展的宝贵经验。
第四，全国首家开发商业地产。
2000年，万达进军商业地产，经过十几年的发展，目前已成为世界级不动产大佬，自持物业面积达到1300万平方米，位列世界第四；到2015年，万达将成为排名世界第一的不动产企业。
第五，全国首家成立奢华酒店管理公司。
到目前为止，我国还没有一家奢华酒店管理公司，这一市场一直被跨国公司占领。万达决定成立自己的奢华酒店管理公司，相信五年左右，万达奢华酒店管理公司一定能站住脚；十年左右，会成为令跨国酒店管理公司害怕的竞争对手。
第六，全国首家规模投资文化产业。
万达集团不仅是全国首家大规模进入文化产业的民营企业，也是全国所有企业中文化产业投资最大的企业。
研究者指出，在成功者和其他人之间有一条明显的界线，不妨称其为成功的边缘。这个边缘不是特殊环境或是智商差异的结果，也并非教育优劣或天赋有无的产物，更不是靠什么天时地利来成就。其实，跨越边缘的关键就是敢闯敢试，敢想敢干的态度。
万达董事长王健林认为，敢想敢干，敢闯敢试是成大事者的良好品质。作为公司的领头人，要想具备这样的良好品质，必须按照以下几点来做：
（1）敢想。
想是行动的先导，要敢于大胆设想、激情畅想、不断联想，做到想象丰富，“无中想有”、“小题想大”、“老题想新”，就是说要始终坚持思考坚持动脑筋坚持设想，如果连想都不敢想或者根本想不到，那就无法获得成功的机会。
当然，这个“想”不是胡思乱想，不是自己想当然，而是在把握事物发展的规律、把握全局发展时机的基础上，顺势而“想”。在看似不可能的情况下“无中生有”，把不可能变成可能。
（2）敢干。
干是落实“想”的关键。想而不干是空想，干而不想是蛮干。敢干的核心就是不怕担风险、不怕担责任，就是敢于正视发展中存在的最大困难和最尖锐矛盾，用实实在在的行动把设想落到实处，让“花落有声”。
具体体现为：一是咬定目标不放松。就是所谓“只修改过程、不修改目标”，认准了的事一抓到底、一盯到底，不动摇不松懈；二是不求实效不罢手。在追求目标的过程中，以务实的精神把各项工作做实做细，以真抓实干落实“设想”；三是不畏艰难敢于迎难而上。
（3）敢闯。
敢闯是敢干的补充，埋头干和往前闯互为补充、相得益彰。敢闯的核心要义是大胆闯大胆试，允许“摸着石头过河”，允许有失误，但不允许畏首畏尾、裹足不前。敢闯体现的是“重试性原则”，敢于去试验敢于去摸索。
因此，要想取得高额利润，推动公司发展，公司的领头人一定要敢闯。但要分清敢闯与鲁莽乱闯的关系，要分清楚什么是勇敢，什么是无知。无知的冒进，也就是乱闯，只会使事情变得更糟。
（4）敢试。
那些事业毫无起色的人，通常都有这样的念头：“我这个想法绝对可以挣大钱，但以我现在的实力，实现起来很困难，根本就不可能成功。”而成功的大老板总是这样看问题：同时也就选择了与成功擦肩而过，留下的是终身的遗憾。
而优秀的大老板在遇到机会的时候，往往会说：“试试看。”诚然，试试看，并不等于成功在握，但是，不敢试或者不去试却绝对预示着成功无望。因为无论多么可喜的成功，第一步往往踏在“试试看”的跳板上。
可以说，“试试看”是一种开始，一种转机，是对旧我的扬弃，对未来的宣言，是战胜自卑、大胆参与、走向成功的阶梯。
一个企业的成功是很难找到规律的，许多时候它都与机遇有关。但失败是有规律的，那就是超越了自己的能力。要在自己能力范围之内吃螃蟹，好比瓮中捉鳖。这样的人，既有胆识、有眼光，却又很稳妥，哪有不成功的道理？
因此，企业领导人应该以自身知识与经验为后盾，时刻以“敢想敢干，敢闯敢试”激励自己，凭着高屋建瓴的远见卓识，为企业寻求更好的发展空间。
决策金典29 雁阵模式带动商业进程
每年深秋，大雁都会排着整齐的队伍，由北而南开启团队的生命之旅。经过长期的考察，科学家发现：大雁南飞的时候，总是排成规则的“人”字形，前面的大雁每扇动一次翅膀，都会为后面的大雁产生一股向上的动力。鸟群一起飞行，可以比单只大雁增加至少71%的行程；当领队的大雁感觉疲惫时，会有另一只大雁接替它领队的位置；当一只大雁掉队或受伤，会有两只大雁离开队伍陪护它，直到它可以重新回到队伍或者死去。
如果我们把大雁飞行中合作的智慧放到企业经营中来讨论，就可以称之为“雁阵模式”。比如，各部门负责人的主要任务是思考问题，并独立找到问题的解决方案；然后，通过授权运用可支配的资源开展工作。任务开始前，他已经训练好了有素的执行团队、准备了完善务实的市调数据、可操作的工作计划，甚至做了备用方案与紧急预案。当一个任务、一个指令下达时，第一责任人便是企业的头雁。而作为护卫雁的其他部门步调一致，通力配合。同理，在某一部门中，成员之间也同样保持着“雁阵模式”的默契。
在万达，不仅在团队的管理上采用了“雁阵模式”，而且在其商业布局上也同样采用了这种模式，以此达到带动商业片区的目的。2012年，正在建设的东莞长安万达广场位于长安镇霄边村，其建筑面积达37.4万平方米，包括大型商业中心、商业步行街、高级商务酒店、高档住宅等，共投资150亿元。这是继广州白云万达广场之后，万达集团布局珠三角的第二个项目，也是万达在东莞的首个项目。
万达集团作为国内持有商业地产面积最大的公司，长安项目也将继续保持着自持和销售两种开发模式。其中大型商业中心、酒店是自持物业，步行街、住宅这两部分会对外销售。对所在城市来说，万达广场的商业带动能力是受到业内深度认可的，长安万达广场的开业也将会把西南片区带入一个新的商业年代。
事实上，在万达集团拿下该项目地块之初，曾有业内人士质疑，东莞商业面积早已饱和，长安消费力是否能够撑起万达广场这么大的商业体量。对此，万达营销部人士表示，长安是东莞经济最早发展的区域之一，也是东莞的领头镇区。其与东莞虎门、深圳沙井、松岗相邻，长安万达广场的吸引力不仅限于长安镇内，周边镇区甚至深圳人都是万达的目标客户。
缺乏大型购物中心，是长安商业发展的短板，也是东莞商业发展多年的瓶颈。万达入驻长安后，虽未能对全市商业格局起到根本的影响，但至少对西南片区的商业发展带来新的契机。除万达广场外，与其相隔不到两公里的万科广场也正在加紧建设中。未来长安“西有万科、东有万达”的商业格局是长安商业蓝图，万达、万科两大城市综合体的入驻将为东莞西南片区带来商业格局根本上的变化。
除了已落定的长安万达广场外，业内所传的“万达将入住东城”的说法得到了官方回应。东莞市东城街道党委书记黄少文透露，万达有可能进驻东城的新世博商贸中心区。如果万达在成功进军长安后，能够成功进军东城、虎门等区域，那么从商业格局的发展来看，品牌商业地产的加盟东莞大商业规划无疑会从整体上升级商业地产。
“雁阵模式”在带动周围商业片区的作用是显而易见的，那么，对于企业管理方面又有哪些好处呢？概括起来，可以总结为以下几点：
第一，“雁阵模式”体现了合作共赢的优良企业文化，它能最大限度地提高成员的工作热情，激发员工的责任心、创造力，让企业与个人和谐双赢。
第二，“雁阵模式”强调生产力，而不是个人头衔的高低。在组织内部按任务分工，打破了层级观念，显然更利于实现企业经营目标。
第三，对团队来说，大家轮流干最艰苦的事是最划算的。显然，“雁阵模式”实现了这个目标。其中，领头的“呆头雁”为了大家牺牲个人利益，是一种工作需要。并且，大家都轮流扮演这个角色，组织就实现了共赢与多赢。
第四，“雁阵模式”会复制出更多的领导者，让每个人都有展示个人才华的机会，从而为企业长足发展奠定人力基础。
第五，“雁阵模式”有助于提高企业的快速反应能力。事实上，无论来自哪个方面的指令，一旦发布就必须得到有序、高效的回应。雁阵模式的协作精神要求大家必须高效执行。
“雁阵模式”意在鼓励、致力于培养部门长、甚至每名员工，成为拉动企业前进的头雁。当你是头雁时，你就是企业的主角，无需听从别人的发号施令，你有权利也有义务就这个任务调动相关资源，其他人、甚至包括总经理都将以你为圆心、以该任务达成为目标，协同作战；需要你做尾雁或者陪护雁，你就要以他人或者团队的成绩为荣，充当好配角。
其实，“雁阵模式”无论是用于带动商业片区，还是用于企业管理，其目的都是为了更好、更快地推动商业进程。在企业管理中，虽然“雁阵模式”几乎解决了令人恼火的、非市场因素的大部分难题，是一个比较理想的经营状态。但人和大雁有着本质的区别，人性中的劣根性，将成为“雁阵模式”实现的重重阻碍。
王健林认为，“雁阵模式”的关键，一是建立每个成员确信的、可望可及的企业目标；二是拥有卓越的领导者。那么，谁是卓越的领导者呢？大多数人认为，领导者应该获得更多的追随者，只有少数人认为，他们应该成为领导者的领导者。这些少数人就是卓越的领导者。
领导者最重要的法则，就是离你最近的人决定你的高度。追随者只说领导者爱听的话，如果一个领导者的身边，只是一群耳提面命的马屁虫，那这个领导只是一个部门经理的角色；如果他能将那些拥有远大抱负者纳入麾下，那便是一支了不起的梦之队。
值得注意的是，总经理不是企业的头雁，他是培养、训练头雁的人，他是造就领导者的领导者。在企业里，如果总经理不能成为培养领导者的领导者，就只好自己承担头雁的角色了。这时的总经理，如同一个救火队长，各个部门的事情都要过问，他一边抱怨，一边奔波在各个部门的一线。
而真正的领导者则倾向于大局与无形，比如时间、道德、心态、情势、氛围，喜欢透过现象看本质，别人意外之事，全在他意料之中。可以说，要想做一个卓越的领导者，首先得知道一个组织想要什么，然后能够让这个组织中的每个人像自己一样，奉献热情与能力。唯有卓越的领导者才能训练领导者，他勾画了蓝图，鼓励、号召具有同样志向的人一起干。
在此进程中，新的领导者会成长起来。领导者周围的潜在领导者，会有意无意地模仿领导者的思维与行事，一群具有领导者气质的人组成的团队，更将持续复制新的领导人，为推动企业的发展进程共同努力。
总之，万达在商业布局及企业管理方面对“雁阵模式”的成功采用，的确能够更好、更快地带动其商业进程，实现其伟大梦想。
决策金典30 商业组合体丰富产品业态
近年来，“商业组合体”开始闯进人们的视野。它无与伦比的“集聚效应”是实现土地价值最大化的一种形式。不仅可以丰富产品业态，还可以带动当地就业，拉动当地消费，甚至大大提升城市形象和经济发展水平。
北京万达广场总规划占地逾10公顷，总建筑面积超过48万平方米。它位于CBD核心区，国贸桥东300米，与国贸大厦、摩托罗拉大厦、惠普大厦，京广中心、CCTV、BTV毗邻而居。包括大型购物中心、风情商业街和城市中心华宅，涵盖购物、休闲、餐饮、娱乐和居住等功能，是复合性极强的城市综合体。
这个项目通过订单式地产模式，与世界500强以及全国上百家品牌商家强强联手，汇聚众多知名品牌店，更齐聚沃尔玛、国美电器等主力店，涵盖吃、喝、玩、乐、购、住、行，打造多元化、多样性、一站式的商业中心。
商业地产经营的核心是人气，尤其是对于一个新开项目。而人气是可以通过差异定位、功能组合、商业规划、业态划分、商家组合、环境营造、促销活动等拉动的。这就要求商业项目在功能定位上应做出特色，避免千篇一律，同质化竞争；业态划分和商家组合上，应尽可能多元化；在综合满足购物、休闲、餐饮、娱乐、文化、旅游等多功能，每一种功能里面根据实际需求选择不同商家，如餐饮可选择快餐、中餐、西餐、特色餐饮；休闲娱乐可引进KTV、影院、电玩城、儿童游乐场等实现关联消费、交叉补偿的作用，尽可能消除同质竞争，实现业态互补。
许多开发商曾经以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。
在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了。它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。虽然那时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。然而，“订单模式”虽可让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。
由于主力店的示范效应超乎想像，所以导致商铺供不应求、售价节节高升。又由于开发商、商铺投资者和商铺租赁者的利益是捆绑在一起的，所以万达最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。
之后，万达的第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。虽然试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转了“商业生态链”失衡的局面。但依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。
从某种程度上来说，商业是此消彼长的零和游戏。万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。一旦忽视了这一商业本质，无论如何对项目形态做出改变，都无法避免与小商铺经营者争利的局面。
其实，商业生态关系很简单，就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款。这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途——养铺。这样，万达就不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。
万达第三代产品是综合体，业态组合非常丰富，代表了未来商业地产项目开发的主流方向，为其创造了不菲的商业价值。业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位，确定商业业态的种类、每一种业态在购物中心的分布及分配比例的过程。
王健林在万达商业地产项目业态的规划中，掌握了六大基本原则：
（1）业态组合是一个永远的动态过程。
综合体内的业态刚性很强，有很高的稳定性，而购物中心内的业态则会有较大的弹性。在购物中心发展的不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，所以业态和品牌作为实现目标的工具也会有变化。
购物中心开业初期更多的是关注其整体品牌的知名度以及项目对周围消费群体的吸引能力，在业态规划与配比上，多会考虑哪些能迅速促进“稳场”与“旺场”经营的业态与品牌。
（2）定位优先。
单个综合体或购物中心的业态组团必须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位，以满足商家的经营需要和消费者的消费需求。其定位包括三个层面：
目标客户群的选择：位于不同类型的城市或者城市不同区位的城市综合体，其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别。这就会影响到综合体（尤其是购物中心）内商业业态种类的选择及各业态的配比。
整体的功能性定位：综合体（购物中心）要实现哪些基本功能。位于不同城市区域的城市综合体，由于区位特征不同，其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别。
规模选择：城市综合体（购物中心）的面积大小及横竖向空间结构。
（3）业态的相关性。
业态相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径。各业态间能否有效互融，关系到购物中心的消费舒适性及流畅性，又直接影响到顾客在购物中心逗留的时间及消费的总客单价。
一般情况下，业态的互融相关性须从两个角度考虑：功能互补性：各自有明确的功能特征但又互融成为一个整体；目标客群的一致性：特定目标客户群的消费需求有比较强的系统性。购物中心可以根据不同客群的消费特征在购物中心内建立不同的消费主题区，然后再根据客户群的需求组合各功能业态。
（4）功能性选择是基础。
综合体立地条件、周围的商业环境以及竞争态势不同，其功能结构也将有所区别。位于城市中心区的综合体的购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比较均衡；位于市郊综合体的住宅、购物中心等业态比重则较大；位于城市中心区的购物中心的购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出。
（5）注重空间资源的约束性研究。
购物中心在进行业态规划的过程中，必须时刻面对空间资源的约束：如何利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值。这需要在目标客户群和相关业态的选取上有所取舍，并根据市场的需求适时调整。
（6）注重长期租金回报能力
长期租金回报能力的评估是业态和品牌规划的前提，各业态的行业盈利能力是重要参考，不同业态的行业平均盈利能力存在着很大差别。
一般情况下，低毛利业态的客流带动能力比较强，而高毛利业态承受租金的能力较强，但客流量有限。大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡，通过低毛利业态拉动客流，利用高毛利业态获取租金。
万达董事长王健林认为，真正意义上的城市综合体是城市商业的组合体。应根据不同城市的特点、所处的区段的差异来构建不同功能的商业组合体，可以包括写字楼、公寓、酒店、购物中心等。由于商业组合体能够带来丰富的产品业态，所以会集聚更多的人流、资金流，并带来无限商机。
集聚效应是一种常见的经济现象，如产业的集聚效应，最典型的例子当数美国硅谷，聚集了几十家全球IT巨头和数不清的中小型高科技公司；国内的例子也不少见，在浙江，诸如小家电，制鞋，制衣，制扣，打火机等行业都各自聚集在特定的地区，形成一种地区集中化的制造业布局。
其实，类似的集聚效应也会出现在其他领域。如，北京上海这样的大城市就具有多种集聚效应，包括经济、文化、人才、交通乃至政治等等；知识管理中也存在着集聚效应，并且通过这种效应，我们可以在某种程度上对组织中知识的传播和共享起到一定的控制作用。
决策金典31 城市综合体改写商业地产进程
城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。由于它基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。
齐齐哈尔万达广场坐落在美丽的鹤城黑龙江省第二大城市齐齐哈尔，由大连万达集团投资建设，是万达集团在黑龙江省开发的第5座万达广场。项目占地面积12.47万平方米，规划建筑面积55.35万平方米。
齐齐哈尔万达广场是集超大型购物中心、五星级酒店、室内外商业步行街、万达影城、大玩家、大歌星、必胜客欢乐餐厅、麦当劳、高档住宅及高端写字楼等多种业态，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，是未来黑龙江西部地区唯一的超大规模的城市综合体项目。
齐齐哈尔万达广场是鹤城首个大规模城市综合体，总投资48亿元，商业地产首屈一指。建成后将成为黑龙江省西部地区、内蒙古北部地区和吉林省西部地区的商业核心。
万达城市综合体是在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善起来的核心产品，一般规模在35万平方米以上。如果非要用万达给中国商业地产画个历史性的节点符号，那就是万达在中国的独创城市综合体开发。
1988年介入房地产开发；1992年成立万达集团；1998年后进入跨区域发展；2001年开始摸索商业地产；2005年开创“城市综合体”模式；2012年征战全国50余城……回望身后那条曲折又近乎神奇的成长曲线，万达涉足商业地产的十逾年不仅见证了中国房地产的不断发展，更改变了中国商业地产的进程。
商业地产作为万达集团的第一支柱产业，以其领创的“订单式商业地产”模式叱咤中国。十逾年间，万达让它所在的每一个城市沸腾，并发生翻天覆地的改变。在经历一代单店、二代组合店、三代城市综合体的连续升级之后，万达集团已然成为中国商业地产行业的领军企业。
万达城市综合体在一线城市的发展趋势是从城市中心区向城市副中心转移，从城市副中心向城市近边的大社区中心转移；在二线城市的发展趋势是从每个城市一个城市综合体向多个综合体转移。现在，全国几乎所有省会城市都有万达广场，甚至很多二线城市达到两、三个万达广场；在三线城市的发展趋势是从不进入三线城市到进入三线城市并逐渐向更多的三线城市发展；在四线城市的发展目前还没有计划，因为四线城市的消费能力还不能达到万达的要求。
目前，万达集团持有物业面积达903万平方米，堪称全中国最大的“房东”。万达集团企业资产达2000亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业集团。已经开业的有北京CBD万达广场、石景山万达广场、上海五角场万达广场，上海周浦万达广场等。
万达广场不仅为市民提供了居住、消费、娱乐的场所，还为商家提供了经营、赚钱的机会，这些都有力印证了万达城市综合体的特有价值，真正实现了与政府共同推动城市升级、社会进步、共创财富、公益社会的目的。
事实上，万达广场拥有多种物业类别和多种商业业态，已经毫无争议地带动了周边经济的发展。不仅成为区域规划中的领袖板块，领涨周边土地价值，同时解决了大量就业、创造税收，逐渐为城市构筑了一个新的城市中心，成为当地的标志性建筑。
在业界甚至有这样的看法：如果你想在某个陌生城市中，迅速找到最繁华的地方，一个快捷的方法就是找到当地的万达广场。如今，万达已经和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等知名企业签订了联合发展协议，将万达广场打造成集商务、办公、休闲、购物、会议、居住等城市综合体。随着城市的建设，城市综合体的运营，万达广场将迅速成为人流、财富、商机的聚集区域。
与此同时，万达集团商业投资整合优势也日益凸显。按正常商铺经营规律，普通的商铺至少要培育三年、稳定三年，然后才会成为旺铺。而万达广场建成后直接由开发商全面管理经营，各商机同时进驻，商场店铺同时开业，大大缩短了项目招商和培育市场的周期，使项目的影响力迅速扩大，短期内成为成熟的商圈，各项物业均可获得巨大的升值空间。
万达用一流的商业运营经验管理一流的商业品牌，成就了一流的繁华商业，其战略性提升和规模化扩张城市已经将万达广场与“城市中心”、“繁华商圈”画上了等号。
可以说，城市综合体开发不仅是一个地产模式，更体现了城市发展和运营的问题，是地产开发的高级模式。不仅将不同的业态融为一体，形成了良好的互动作用，还用建筑功能分区实现综合体的划分和互动。
其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相连，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。最重要的是，万达的开发容纳了政府发展规划，所以迅速获得了政府的支持。
万达综合体能够迅速取得成功得益于其创新模式。现代都市中，习惯快节奏的人们需要在一个方便、快捷、经济、集多种功能于一体的综合空间里，享受高效率的生活和工作。而王健林敏锐地抓住了这一点，大胆地对商业地产进行了创新，于是城市综合体便应运而生了。
在他看来，城市综合体的出现是城市形态发展到一定程度的必然产物。因为一个企业只有不断选择新的有生命力的商业模式，才能保证业务发展的连续性，才能使企业在现有业务衰退的情况下仍然保持增长的动力。
由于市场发展瞬息万变，所以大老板须审时度势，提高市场应变能力，对现有的商业模式提出改进意见，对新的商业模式提出创见。而这离不开科学的市场预测，至于如何做好市场预测，王健林认为中国商人讲究的“商贵三通”很值得借鉴：
（1）通生产。
对整个生产形势变化了如指掌，掌握供给，以利销售。“柴贵荒年到，米贵熟年来”，“凶年之后，必有熟穰”，依据“待乏”原则，低价购进，高价售出，赚取中间利润。
（2）通季节。
市场是需求的总和，季节不同，需求有别。“冬至年画到，小暑买镰刀”，“歉年车马铺，丰年纸成行”。做生意就要知天文地理，晓风土人情，要根据季节变化提前组织营销，“水则资车，旱则资舟”，“冬则资衣，夏则资裘”。
（3）通行情。
逆料行情变化，“行情在市上，人声在世上”，“市价行情，朝更夕改”，熟悉行情涨落，价格变动，就会依据价格反弹，取得营销主动。只有掌握了“贵极则反贱，贱极则复贵”，“贱取如珠玉，贵出如粪土”的法则，方能在商业经营中如鱼得水，左右逢源，实现“宝肆宏开，财源不涸；陶朱猗顿，指日可待”的期盼。
总之，一个企业的兴衰固然与其客观因素有关，但观念意识跟不上发展，不能适时地改变和调整自己的经营模式、策略，是失败的主要原因。正所谓没有疲软的市场，只有落后的观念和思想。因此，创新模式是一个企业能否处于行业领先位置的关键。
决策金典32 坚持18个月的开发周期
在许多人看来，房地产是一个开发周期较长的行业，从拍下土地到建设再到正式开售，至少需要一年以上时间。而遇到市场不好的时候，开发商更是按兵不动，将土地屯起来。而万达却坚持将其开发周期控制在18个月，以其近乎夸张的速度带动了其所在区域的快速建设。
2012年5月24日，万达在佛山竞得金融高新区地块。在其拿地之初，就已确定将在2014年底全面开业。面对这样的“豪言壮语”，即使是了解“万达速度”的人也难免有点不可思议：总建筑面积逾70万平方米的大型城市综合体，如何在一年半之内建设完毕并实现全面开业？对于人们的质疑，万达用自己的“速度”作出了回答：
8月31日，南海万达广场举行奠基；9月8日，正式开放销售中心；10月16日，首次开售商铺，开售当天即售罄……
虽然万达相关负责人一直强调，这并不是万达史上的最快速度，他们曾有8个月就有项目建完并开业的记录，但他们在佛山的18个月将建起一个综合体，无疑刷新了佛山的记录。
相较之下，在目前佛山筹建的项目中，王府井刚刚拆迁完毕，越秀城建项目还未见雏形，苏宁广场也刚刚奠基……在市民对于许多商业项目都望眼欲穿的时候，万达似乎成为了一个“异类”。
可以说，万达的成功得益于其将开发周期严格控制在18个月。一般情况下，企业从拿地到开工，不超过四个月（万达一般不进行土地储备），到正式开业不超过18个月。这样快的开发周期就决定了招商周期不可能太长。
假设18个月为开发周期，主力店进场准备，超市和餐饮一般是5个月，就是18个月-5个月=13个月，签合同、技术对接再减3个月，再减掉前面做两个月左右商铺的积累、沟通、市场调研，每个项目的招商周期只有6-8个月。对万达的招商团队来说最宝贵的就是时间。
万达抢时间的经验：项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证，比较和决策过程。
而且，对于每个团队的进场、装修等事宜也有严格的要求，必须要在开工前基本上签完所有的主力店合同；在施工图完成前必须签掉两个业态的合同，一个是超市、一个是餐饮，如果这两个业态没有做下来就开始打桩施工，进来的商家肯定要改设计图纸，那样的话会多花上千万元的成本。
为了实现高速运转，拿地快，开盘快的发展目标，万达形成了“建成即开业，开业即满铺”的格局。这种格局的商业考虑是：项目同期开业，造成一定社会影响力，便于项目营销，并取得强烈的社会关注度。在短时间内，快速汇聚人气，培养消费群体，为项目奠定坚实的基础。开业即可整体投入运营便于企业交接管理，开业即产出，资金回笼速度加快。
此外，18个月的开发周期与中国政治环境存在紧密联系。中国当前政治环境下，一个商业地产项目不仅是项目，也是一项政绩工程。由于中国各地政府一届任期是5年，所以18个月建成开业的速度切中了政绩工程，用时间切中需求，使本届政府可以在任期内自己栽树，自己摘果。这也是万达能够如此快的速度在全国不断开发、建设、开业、攻城掠地的深层次原因。可见，一个商业地产项目，不仅要讲经济，同时要讲政治。
作为当前中国商业地产第一品牌的万达，将开发周期控制在18个月的秘诀是什么呢？王健林认为，首要秘诀是执行力。再好的发展战略，都是要靠执行团队去实现。一个良好的执行力团队，不仅是行动上的执行，而且是在思想上贯彻执行。从思想和行动上进行统一，不折不扣的完成任务。
什么是执行力呢？简而言之，执行力，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，也可以说是按时按质履行好自己的工作职责的能力。有的企业管理专家认为：一个企业的成功，30%靠的是战略，30%靠的是运气，另外40%靠的是执行力；也有专家认为：三分战略，七分执行。不管哪种说法，都是把执行力摆在了比较重要的位置。可见，执行力对一个企业的生存和发展具有重要的现实意义。
否则，即使把目标定得再高，措施计划订得再好，如果没有具体落实到行动上，缺乏对安全生产的责任意识和忧患意识，缺乏到位做实，不执行或执行不力，那么，所制订的措施计划就无法执行到位，所定的目标就根本无法实现。
执行力包括三个核心：人员、战略和运营。人员，就是用正确的人做合适的事；战略，就是做正确的事；运营，就是把事做正确，三者相辅相成，缺一不可。那么，如何提高执行力呢？
（1）高度重视对员工综合素质的培养。
企业要适应当今社会快速稳定发展的高要求，加强对员工心理、业务、文化等综合素质的培养，为提高全员执行力奠定素质基础。综合素质包括较强的业务技术和安全意识，工作效率的高低，工作任务完成的好坏，较强的责任心和良好的心态，较高的文化素质如工作中不可缺少的艺术语言、表达和沟通等。
（2）组织建立好正常的管理秩序和生产秩序，这是提高执行力的基础。
一个企业必须首先建立好正常的管理秩序和生产秩序，把管理界面划分好，把工作职责确定好，把生产管理的流程理顺好，把有利于安全生产的规章制度和长效机制建立好，把日常的管理行为和作业行为规范好。这样，企业的日常生产工作才能得以有条不紊地开展，工作效率和执行力才能得到提高。否则，整个企业的生产和管理就会显得混乱，别说工作效率低，可能连许多工作都做不好，就更谈不上执行力强的问题了。
（3）要树立“严、细、实”的工作作风。
集团公司大力倡导大唐员工一定要树立“严、细、实”的工作作风，其目的是要求我们每一位员工必须以精益求精的严谨态度，高标准高要求约束自己，细化管理，落实责任，精心工作，扎实做好安全生产的每一项工作，使企业得以持续、安全、健康、稳定和快速发展，这样才能真正体现出企业较强的执行力。
（4）干部员工要充分认知自己所扮演的角色和应担负的重任。
每一位干部员工都要清楚自己到底要为企业做什么？到底要为企业负什么责？怎样才能按企业的要求去执行工作的每一个环节？怎样才能执行好工作的每一个环节？每一位员工只有都清楚了这些，下一步才能更好地制定目标，制定和落实好保证目标实现的措施，到位做实，扎实做好我们的安全生产管理工作。
（5）领导干部要身先士卒、率先垂范，真正起到模范带头作用。
集团公司推行全面责任管理、全员业绩考核工作，意在强化员工的责任意识、对标意识、创造意识，增强执行力、履职力和创造力，以确保各项目标任务层层分解到位，岗位目标责任人人落实到位，考核激励逐级兑现到位。
这里面包含了责任和执行力的问题，责任是关键，是前提，没有责任谈执行力就如同空中楼阁。要牢记“领导就是责任”的含义，各级领导必须首先强化责任，落实责任，切实增强领导执行力，真正起到模范带头作用。
（6）要加强有效的沟通。
沟通就是生产力，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。在我们的实际工作当中，加强沟通显得至关重要，如果沟通不好，则往往容易产生各种各样的不良后果，如：下级对上级的意图没有领会清，往往把事情做得不如人意；有时相互之间沟通不好或根本就不沟通，出点问题，则往往造成相互指责、相互猜疑的后果；平时工作中，由于沟通不畅，协作不好，则往往造成工作效率低或完成工作任务较差。只有加强有效的沟通，才能提高工作效率，才能把我们的工作任务完成得更好。
（7）营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的企业文化氛围。
只有在企业营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的文化氛围，才能使执行力的问题得到足够重视，也才能把提高执行力当作经常化的工作来抓好抓实，企业的发展才有希望。
一个企业的执行力强弱，需要有人去监督、评价和考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。万达最根本的财富就是它的执行力，万达真正的成功内核在于能够把想法贯彻下去，让想法变成现实。王健林从军经历以及他所贯彻的“万达是一支军队”的文化，是具有良好执行力的前提。快速拿地、快速开发、快速开业，可以使集团加快现金周转，更快获得租金收入，使万达项目一直保持高效率运作，最终使整个企业快速扩张。
决策金典33 文化旅游城带来产品升级
从世界范围看，文化旅游项目对于区域发展通常体现在两方面：一是价值。主题乐园、秀场、影视乐园等真金白银的投入会极大提升区域升值；二是综合配套建设。游客纷至沓来，必然要求政府在市政、配套等方面继续加大投资砝码，营造更好的环境。因此，旅游产品的建设，是旅游产业发展的关键。
当下产品的定位，已从产品功能、价格竞争、市场细分及分销机制等营销策略转向对消费者心智资源的占有和控制，培养消费者在产生消费动机之时，就对自己的产品的产生心理的接受与情感的认同。由于旅游产品在本质上是一种精神文化的消费产品，因而其产品的科学文化内涵能够带来产品升级，也是其核心竞争力的重要组成部分。
万达文化旅游城是万达集团拓展文化旅游产业领域的新品牌。2013年4月28日，哈尔滨万达城开工仪式在松北盛大举行，随着东北最大的文化旅游项目正式落户哈尔滨松北区，松北区乃至哈尔滨的文化旅游产业都将迎来又一个机遇。
哈尔滨是一座具有丰富文化资源的城市，文化底蕴深厚。与国内其他大城市相比，哈尔滨具有独特的文化禀赋和品位，具备了在新一轮竞相发展中扬帆远航的机会和实力。目前哈尔滨市文化产业仍处于起步阶段，抓住文化大发展机遇，实现哈尔滨从工业城市向文化旅游城市的转变，是冰城崛起的关键。
哈尔滨万达城项目是万达集团投资200亿，研发4年多的创新产品，是万达集团在全世界首创的，特大型文化旅游商业综合项目。旅游资源全面超越迪斯尼，2大室内主题乐园，1个室外主题公园打造东北休闲旅游中心。具有项目创意世界唯一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权三大特点。
2017年，项目建成开业后，可同时容纳5万名游客，日最大接待量10万人次，预计年接待游客2000万人次。直接创造3万个就业岗位，预计年收入60亿元，年纳税超过5亿元。
哈尔滨万达城在创造一种龙江前所有未的快乐生活和休闲理念。一座汇聚全球顶级文化、旅游、商业、酒店的全能之城即将在冰城诞生。建成开业之后，将改变哈尔滨城市定位，重新定义冰城乃至黑龙江省的文化、旅游、商业、生活中心，对哈市旅游产业发展起到快速拉动作用，并将催生多种现代服务业的产生、积聚和发展，极大提升哈市的城市功能和品位，成为东北乃至中国文化旅游新品牌。
万达董事长王建林认为，产品不等同于品牌，产品与品牌的一大不同之处就在于，任何一个产品都有一个生命周期。
在不断变化发展的激烈市场竞争中，任何一个经久耐用、货真价实的产品都不可能永久畅销、长盛不衰，任何一个产品都需要经历从导入期到成长期，再到成熟期和衰退期这个生命周期。而品牌的发展规律则不等同于产品的生命周期，一个品牌一旦建立，并在消费者的心中代表了某种价值认知。只要你善于对这个品牌进行维护和提升，那么这个品牌将具有顽强的生命力，并不受国度和时空的限制，不受产品生命周期的限制。
简而言之，任何一个产品终有被取代、走向消亡的一天。而一个品牌只要进行精心的维护和提升，就有可能实现基业长青、长盛不衰，并发挥出持久的光芒。事实上，我们都懂得对品牌进行维护和提升的重要性，但如果产品缺乏创新、跟不上时代发展的步伐就会影响到品牌。由于产品与品牌是一种同辅相成的关系，所以产品的升级换代、市场份额的扩大、知名度和美誉度的提升，都有助于品牌形象的提升，都能够为品牌加分。反之，如果产品跟不上时代发展的步伐、市场份额在萎缩、知名度和美誉度在下降，就会影响到品牌，就会给品牌造成负面影响。
因此，不要小看了产品升级的意义，不要以为产品升级仅仅只是为了赚取更大的利润，而且还关系着品牌的成长与壮大。一般来说，产品升级可以分为三个层级，即“创新型产品升级”、“跟进型产品升级”和“改头换面型产品升级”。
（1）“创新型产品升级”。
“创新型产品升级”主要以满足消费者的潜在需求为主，在产品研发方面具有重要的创新，包括产品内在品质的创新和外在包装的创新等，创新型产品在上市时能够起到引领消费、引领潮流的作用。
虽然“创新型产品升级”属于最难于把握和难度最大的一个产品升级，但“创新型产品升级”一旦取得成功，不仅能够带来较大的利润，而且还能够树立起品牌的某种价值形象，提升消费者对品牌的某种价值认知，甚至奠定起品牌在某个细分市场领域里的领导地位。
（2）“跟进型产品升级”。
“跟进型产品升级”主要以满足消费者的现有需求为主，研究市场上领导品牌的畅销产品，更多的时候只能做一个跟随者的角色，很难于起到一个引领消费、引领潮流的作用。不过，“跟进型产品升级”在跟随着市场上领导品牌的畅销产品时，也能够获得一部分消费者的认可，并满足一部分领导品牌的畅销产品覆盖不到的市场需求。
（3）“改头换面型产品升级”。
“改头换面型产品升级”主要是为了更好地提升原有产品的竞争力，让原有产品既能够持续受到消费者的青睐，又能够提升原有产品的利润。
在这三个层级中，“创新型产品升级”对品牌形象的提升贡献最大，一个创新型产品的上市，不仅能够起到一个引领消费、引领潮流的作用，而且还非常有助于品牌形象的提升。不过，“创新型产品升级”属于最难于把握和难度最大的一个产品升级。
此外，另一种升级方式则是对原有产品进行升级改造，包括对产品的口味特征、包装风格等方面进行升级改造，必要时还会相应对升级改造之后的产品零售价格进行提高。
一个企业的品牌需要进行维护和提升，而产品也同样需要进行持续创新。如果产品缺乏创新、跟不上时代发展的步伐，就会殃及到品牌。总之，企业掌舵人一定不要小看产品升级的意义，因为产品的升级仅仅只是为了满足其赚取更大的利润，更重要的是关系到企业品牌的成长壮大。只有对产品进行精心的维护和提升，才有可能提升其品牌竞争力，从而实现基业长青。
决策金典34 高级酒店提升公司品质
五星级酒店是酒店产业中最为重要和引人注目的群体，具有强烈的引领作用和示范功能，可谓是业界的佼佼者，也正是基于这种原因，包括消费者在内的社会各界对五星级酒店的关注度自然会更加突出。
万达集团是中国五星级酒店投资规模最大的企业，目前已开业45家五星级和超五星级酒店，营业面积超过200万平方米，成为全球领先的酒店投资企业。万达之所以选择进军酒店业，是因为酒店能够与商业综合体形成互动，确保商业综合体的品质对城市的吸引力。其实，早在2004年年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。董事长王健林当时就做出了“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。
当时，万达产品在经历了第一代和第二代的销售风波后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。同时，酒店市场的格局是伴随内地的经济发展，经济型酒店领域的市场空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也是资本市场关注的热点行业。
结果在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了五星级酒店和和超五星级酒店。万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京CBD万达广场”、“石景山万达广场”均配建有五星级酒店。这种在定位上出现颠覆的原因可能与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关：
五星级酒店能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价；提升了城市形象，获得了地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠；在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。目前为止，万达集团拥有全国唯一专门建造五星级酒店万达酒店建设公司，能独立完成五星级酒店的设计，建造、装饰、机电等全部工程，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系，并以此来达到提升公司品质的目的。
即便如此，万达高级酒店的投资，在前景上仍面临变数，高级酒店投资回收期长，与万达的商业地产配合，在前期可获取较多利益，但在后续经营中有可能呈现边际效益递减。由此，在高级酒店投资的出路上，仍需要新的谋划。不过，在第三代城市综合体的开发上，万达的“只租不售”仅体现在核心商业购物中心上。在产品组合中，住宅、小型商铺和部分写字楼的销售扮演平衡现金流的核心角色。
此外，万达在商业地产的创新当中产生了许多过去没有认识到或是没有看到的新利润增长点。比如，商业管理公司，原来成立商业管理公司是因为国内找不到人管或找国外公司管比较贵，只能自己管。经过几年的发展，商业管理公司反倒成为万达新利润增长点。万达商业管理公司在签合同时，把管理费和租金分开算，以控制商业管理公司管理成本。在推行两年目标责任制后，各公司通过节约增效以及开展招商营运，不仅能自负盈亏，而且在2010年商业管理公司还有2亿的纯利润。
2012年，万达成立了酒店及渡假村管理公司，这是一个集酒店业主、经营与销售等功能为一身的综合集团。旗下拥有长沙万达文华酒店（原威斯汀）、太原万达文华酒店（原威斯汀）、泉州万达文华酒店、漳州万达嘉华酒店、宁德万达嘉华酒店、淮安万达嘉华酒店这6家自主品牌。在行业里，酒店的开发商或者投资者被管理公司称作“业主”。尽管一家豪华酒店多达数亿乃至10亿的资金都来自业主，但鉴于管理公司在国际上响当当的知名度，使得后者在中国的业主面前往往颇为强势，在酒店的早期建设、装修以及后期经营等阶段，管理公司总是处于主导地位。
但这种状态，在强势的万达身上发生了一些改变，虽然万达为了压缩投资目标，很多时候都会偏离管理公司的一般硬件设施要求。但由于万达的项目多被看成是大客户，所以尽管其提供的硬件都很一般，管理公司还是忍着。对他们来说，万达这个业主有点像带刺的玫瑰，既充满诱惑，又充满挑战。
在众多国际酒店管理集团眼中，万达一直是最重要的中国合作伙伴。然而，2012年万达第一批自主品牌6家酒店的开业，则意味着万达要开始自己的单飞之旅。
万达的单飞对国际酒店管理公司来说，可不是什么好消息。因为有数据显示，王健林计划在2020年让万达酒店的数量增长到100家，假如大部分酒店使用其自主品牌，将意味着他们可能失去在中国这个最大的“业主”。
强势，让万达在酒店经营中占据了主导权，更有利于实施自己宏伟的商业计划，包括降低采购成本等。除了建设周期短所节约的财务成本之外，万达还有许多自己的“秘笈”。例如，高端酒店为了维护其品牌标准，会指定酒店使用的电器、洁具、餐具，甚至洗衣设备等产品品牌，而这些产品多数价格昂贵，成本极高。如果业主拒绝采购，管理公司将以此为由拒绝接手酒店，导致开业时间一拖再拖，耗费大量时间金钱。
对此，万达却能够用一个“简单粗暴”的方法将其破解：将两台相同的电视放到一起，一台是SONY，一台是东莞定制的，让管理公司的人去辨认。如果他们能够辨认出来，就用SONY；如果不能，就用定制的。通过这种强硬的方法迫使管理公司妥协，最终让万达在采购上压缩了大量成本，可谓“节流”。而在“开源”方面，万达也凭借其彪悍作风增加酒店收入。为了保证酒店开业后达到既定的经营收益，万达在很早就要求管理公司签GOP（营业利润）的合同。否则，他们将拿不到管理费。
有一次，万达在北京的一家酒店，曾经出现过管理公司因经营业绩未达标而对万达进行额外赔偿的事件。其实，万达开始自建品牌的做法，一方面是基于长远考虑打造国有品牌，另一方面也是为了降低成本，减少给管理公司的额外支出。“一家酒店每年要给管理公司好几百万管理费用，10家合起来就几千万，这绝对足够建立自己的品牌和销售平台。”
王健林表示，万达要有为民族争光的雄心壮志，一定要创立自己的酒店品牌。三年打基础，十年树品牌。以万达现在的酒店建设速度，建设方和管理方的齐心协力，加上万达雄厚的实力和品牌优势，相信几年后，公司品质的提升会再上一个新台阶，也定会让业界刮目相看。
决策金典35 万汇网玩的是大数据
大数据（bigdata），或称巨量资料，是指所涉及的资料量规模巨大到无法透过目前主流软件工具，在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。
以往，大数据通常用来形容一个公司创造的大量非结构化和半结构化数据。而提及“大数据”，通常是指解决问题的一种方法，即通过收集、整理生活中方方面面的数据，并对其进行分析挖掘，进而从中获得有价值信息，最终衍化出一种新的商业模式。虽然大数据在国内还处于初级阶段，但是商业价值已经显现出来。
首先，手中握有数据的公司站在金矿上，基于数据交易即可产生很好的效益；其次，基于数据挖掘会有很多商业模式诞生，定位角度不同，或侧重数据分析。比如，帮企业做内部数据挖掘，或侧重优化，帮企业更精准找到用户，降低营销成本，提高企业销售率，增加利润。
2013年，随着万汇网的上线，筹备已久的万达电商雏形终于浮出水面。万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台，业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域，隶属于万达集团。
由于万汇网尚处于试运行阶段，所以仅对武汉菱角湖万达广场、大连高新万达广场、郑州二七万达广场、郑州中原万达广场、福州仓山万达广场和福州金融街万达广场这6个广场进行支持。明年这一范围将延展至全国所有的万达广场。该项目可以为用户提供咨询、导购、优惠券、团购等功能，并发布手机端，可实现找车位、扫广场等功能。
目前，万汇网提供的服务包括商家资讯、广场活动、商品导购、优惠折扣等。王健林解释说，万达的电子商务平台绝对不会是淘宝，也不会是京东，而是完全结合自身特点的线上线下融为一体的O2O电子商务模式。
然而，这个被万达集团董事长王健林解释为“完全结合自身特点的线上线下融为一体的O2O（OnlinetoOffline）”的电子商务模式，却因存在大量促销内容而被解读为停留在“价格战”的营销层面。对此，王健林表示，“返点、抽奖等方式只是万达电商吸引会员的方法，万达电商真正的核心是大会员大数据。”他的底气来源于遍布全国的万达广场客流量。“今年大概有十几亿人次会进入万达广场，我们有准确的光电计数。比较保守地估计，2015年大概会有接近140个万达广场，平均每个广场2000万人，一年有超过20亿人次会进万达广场。”万达当下要做的事情是将这些客流量尽可能多地转化成会员。
事实上，万达将整合旗下所有业态，包括商场、院线、酒店、度假区等，共同为“大会员”制的电商平台服务。比如，消费者在万达百货消费，商家拿出1%～2%等值货币类积分来支持。成为会员以后，可以在所有万达广场，以及万达旗下的各种业态，包括在度假区、酒店，享受等同于货币的积分消费。
根据王健林的说法，万达的目标是力争3年，最多5年做到超过1亿会员。不过，对于任何一个电商企业而言，1亿会员的培育都难言容易。国内自营型B2C老大京东经过十年的市场培育才有了1亿会员。即使按照王健林的预估，2015年万达广场的数量达到140个，也并不意味着万达广场的顾客都有足够的忠诚度去使用万达的O2O入口。
在业内人士看来，以促销为导向的会员活跃度如何保证也是一大问题。除了商家惯用的免费注册以外，王健林将万达吸引会员活跃起来的方式归纳为三个渠道：一是线上线下的消费返点，消费者在任何一种渠道获取的返点均可在万达所有业态通用；二是消费培训；三是其他增值服务。
王健林认为，万达的电子商务模式就是建立会员体系，不会与淘宝、腾讯、百度或京东的任何一家模式雷同。他认为，腾讯和阿里成功之处便在于人多，一旦万达电商拥有过亿会员，配合现代移动终端的先进技术，把会员消费的次数、额度、喜好和所有的这一切东西建立和掌握起来，由大数据来做出分析，就能够根据这个有针对性地进行下一阶段的招商和调整商家布局。
那么，万达的电子商务模式具体包括哪些呢？
第一，含金量高。
尽管万达有1亿会员，可能不如阿里、腾讯的3、4亿，但这些会员是实实在在的在万达消费的会员，这种会员的含金量是很高的。
第二，大会员系统。
基于现在足够的线下资源和人流，万达决定从2014年推出以后，力争三年，最多五年，争取做到超过一亿会员。也许到2020年可能有2、3亿的会员，这么大的会员体系一定会有价值了。
现在所谓的阿里、腾讯之所以受关注和价值高，就是因为受关注。腾讯的微信别说有3、4亿人，其实它的微信是亏损的，但正因为这么多人使用，就会产生它的附加值，它的游戏才挣钱。阿里建立电商平台，同时几亿人在使用，大量的是赔钱的，它的收入还是来自于广告。所以，万达相信大的会员体系建立起来以后一定会产生它的价值的。
第三，大数据系统。
万达现在已经研发了一定的数据系统，现在正在争取进入国家统计局的大数据当中。因为这个数据消费完全可以知道社会上零售商品在销售服务类哪个是什么特点，销售数是多少，这完全是终端销售数据，不同于阿里和腾讯的数据。
而且，这种大的数据系统将来绝对不仅仅是支撑万达的需要，将来会为国家的统计、或者其他的企业，比如说促销、新商品的实验、开发企业自己的会员系统都可以提供支持。
这些会员数据系统起来以后，它的盈利模式就可以从以下几个方面体现出来：
（1）中小商家，一个开餐饮、开电影院的就可以来投放广告，利用这个交钱消费。
比如，这个电影院今天上午突然间没有多少人了，如果没有这套系统，怎么能够让别人知道今天上午这里人很少？如果有这种系统，上午一推销，我用这套系统，本来30元，现在15元可以看今天下午黄金时段或者晚上黄金时段的片子，立马人就坐满了，餐厅也是如此，相信它的盈利是非常可观的。
（2）成本投入低。
这种电子商务成本投入很低，不会像腾讯、阿里、京东投入几百亿才能支撑出现在这个局面，万达只用几十亿就够了。因为大量积分的费用来自于在整个上几百个万达广场看起来很微小的返利的支持，不需要搭建用很多钱，一开始设计的模式和计算网络的这种东西。
（3）互联网和实体经济是融合态势。
王健林认为，互联网和实体经济是融合态势，10年、20年后可能不会有单纯的电子商务公司和单纯的实体企业，一定是相互融合。
未来，数据可能成为最大的交易商品。由于大数据的特征是数据量大、数据种类多、非标准化数据的价值最大化，所以大数据的价值是通过数据共享、交叉复用后获取最大的数据价值。在王健林看来，未来大数据将会如基础设施一样，有数据提供方、管理者、监管者，数据的交叉复用将大数据变成一大产业。因此，他认为万汇网要玩就玩大数据。
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