[BT2]1.说话要玩个心眼，谈判就是比心计
在谈判桌上说话要充满耐心，富于心计心智，才能把握住谈判的主动权，牵着对方的鼻子走，在谈判桌上取得意想不到的收益。
古人说：“三寸不烂之舌，胜似百万雄师。”在企业运营中，是少不了与合作伙伴、竞争对手进行商业谈判的。市场中的成功者全都是谈判的高手，他们善于通过谈判为自己争取更大的利益，为日后的发展打下基础。
在谈判桌上，双方都显得和颜悦色，彼此似乎十分投机，谈笑风生，但当事双方却都十分清楚，大家心里都是有一个“小算盘”的，不到最后阶段，谁都不会轻易地把自己的底牌亮出来，而是都在千方百计地寻找对方的破绽，以便为自己争取更有利的局面。
谈判桌上的较量不仅是实力的较量，而且更是智慧的较量、胆识的较量、毅力的较量、耐心的较量。能笑到最后的人，往往具备非凡的胆识与智慧，能在一派和气中，耐心地等待机会，精心布局，引诱对方上钩。
约克？皮尔庞特？摩根是美国华尔街的风云人物，也是一个像狼一样既智慧、又狠辣的商场枭雄，他创立了庞大的摩根体系，一度控制了全美国将近四分之一的资产，富可敌国，令人望而生畏。
石油大王洛克菲勒同样不是一盏省油的灯，他用尽各种手段，挤垮了众多的竞争对手，建立起了庞大的石油帝国。
这两大巨头坐到谈判桌上，双方斗智斗勇，就显得异彩纷呈了。
梅瑟比矿山富含铁矿，正被洛克菲勒占据着，但可惜的是，洛克菲勒却对它的价值毫不知情，致使铁矿迟迟得不到开采。
摩根得知消息，就立刻决定，想方设法把它买下来，由自己来组织开采。于是他亲自登门，向洛克菲勒说明来意。洛克菲勒并不清楚他此举的意向，就含糊地表示自己已退居二线，公司已经交给自己的儿子来管理了。
摩根碰了钉子，知道洛克菲勒老奸巨猾，不好对付，就决定直接会见小洛克菲勒，从小洛克菲勒这里打开突破口。
小洛克菲勒一见摩根，就立刻声明，这座矿山是绝对不卖的。摩根只是抽着雪茄，微笑着盯着他，盯得他一阵惶恐。然后摩根突然问他；“你到底要卖多少钱？”
小洛克菲勒更慌了，他没想到狡猾的摩根早已看透了他心底的秘密，刚才声称不卖，正是为了后面的漫天要价。事已至此，他就只好报价了，艰难地吐出“7500万美元”这几个词。
摩根笑了，笑得更加迷人，他早已做过调查，知道洛克菲勒购买这座矿山只花了50万美元，显然这个报价十分离谱，简直是在讹诈了。他又意味深长地把小洛克菲勒看了好几分钟，然后与他握手告别。他心里清楚，胳克菲勒才是真正的当家人，对小洛克菲勒，只要给予足够的震慑、摸清他们的底牌就足够了。
过了几天，他又一次拜访洛克菲勒。他直截了当地指出7500万美元简直是个天大的玩笑，任何人都是不可能接受的。他愿意双方合作，他拿自己炙手可热的US钢铁公司股票来交换这座矿山。US钢铁公司股票在当时是十分吃香的，他本不愿意让给洛克菲勒，但和7500万美元的天价相比，还是十分划算的。洛克菲勒听了，心里非常高兴，他对US钢铁公司股票早已垂涎三尺，现在终于可以得偿所愿了。但他决不愿意十分爽快地答应对方，而是故意做出一副考虑考虑的姿态，以便再为自己争取一些利益。
一个星期后，在洛克菲勒的授意下，小洛克菲勒去和摩根正式谈判，进行了一番激烈的讨价还价，最终签署了协议。摩根付出了一定的代价，终于把这座矿山收归自己名下。
在这场艰难的谈判中，摩根始终掩藏起了夺取矿山的真实目的，展现给对方一派和善的外表、一脸真诚的笑容，他有时谈笑风生不动声色，有时威风凛凛不可侵犯，或抛出诱饵引其上钩，或斤斤计较讨价还价，把阴谋和智慧运用得十分彻底，最终找到了自己的目的。
谈判作为商战中的一个策略和手段，是需要掌握高超的人际交庄能力和技巧的，它通过面对面的交锋，以口舌之争，把双方智慧的高下充分展示了出来。
在谈判之前，一定要做好充足的准备，切实了解对方的动机、需要、长远目标，透彻掌握对方谈判人员的个性、心理、权限，还要充分考虑谈判的时间、环境、地点，为自己制订出切实可行的谈判策略，才能做到有的放矢，把谈判的主动权始终把握在自己手里。
对自己的谈判人员，必须全面考察他们的各方面素质，要求他们必须具有灵敏的反应能力，深刻的理解能力、流利的口头表达能力、高度的外语会话能力等等。谈判人员选派恰当，就能在谈判桌上轻松地击败对方，收获超出预期的利益。
在谈判的过程中，要特别重视谈判技巧的运用。要根据对方的具体情况，决定谈判策略的具体运用：攻要攻得有理有据，绵里藏针；守要守得滴水不露，坚持原则。该忍则忍，该争则争，进退有据，攻守适度。“有理、有利、有节”，是谈判过程中必须遵守的三大原则。
自己的原则立场要毫不动摇地坚持到底，在谈判过程中可反复陈述自己的观点，言辞恳切地表达自己的诚意和立场。遇到谈判不畅的时候，千万不可感情用事，交易不成友情在，即使谈判不成功，只要保持业务上的往来，就能给下一次合作打下基础。一言一行都千万要慎重，一丁点出言不慎，就有可能被对方抓住把柄，趁机进攻，使自己陷入被动。
如果在正式的谈判场合无法达成协议，那么还可以寻求场外的非正式谈判。由于缺少了正式场合的严肃气氛，双方就有了心平气和进行交流的机会，谈天说地，饮酒吃饭，娱乐消遣，就有可能取得某种共识，再进一步达成最终的协议。
在谈判的全过程中，要想方设法地摸清对方的底牌，掌握对方更多的情报，以确定自己在谈判中的至关重要的几个环节。但在这样做的时候，一定要牢牢记住，对方也会采取同样的手段来探听自己的虚实。
谈判是一项极费智力、精力的艰苦工程，需要我们付出极大的热心、耐心、细心才能完成。仅仅靠着三言两语、杯来盏往的交情就搞定，是很不现实的，也是注定会失败的。
有太多太多的问题都需要时间去解决：对对方的了解程度，对对方心理和需求的把握程度，对双方合作的风险与收益比例、对达成协议的症结性问题等等。还有双方之间存在的巨大分歧，更是需要用时间来慢慢弥合。因此我们一定要树立打“持久战”的决心，绝对不能急于求成，使协议向着有利于对方的方向倾斜。
美国的一家大型航空公司计划筹建航空站，但建设费用过于高昂，致使筹建工作遇到了很大困难。其中电力公司的电价直居高不下，对筹建工作影响甚大。为改变现状，航空公司派出代表，要去与电力公司谈判，希望能使电费更优惠一些。
但电力公司又怎么会把手里的利润白白让出呢？因此他们坚决拒绝了降低电价的要求。航空公司顿时大怒，向电力公司发出最后通牒，宜称如不答应自己的条件，就将放弃使用电力公司的供电，而决定自建发电厂。
电力公司立刻慌了，失去了航空公司这个大客户，电力公司的效益将大受影响，和优惠电价相比，实在是微不足道。两相权衡，电力公司马上登门道歉，爽快地答应了航空公司的全部要求。
电话谈判是一种省时、省力、成本很低的谈判方式，常常能在很短的时间里达成口头协议，但谈判的不可靠程度与所带来的风险都是相当高的，如果不是相知甚深的商业伙伴，或是已经具备了一定的谈判基础，都不要奢望采取这种省事的方式。
不管是哪种方式的谈判，只要自己准备得比对方更充分，局面就会对自己更有利一些。谈判者务必以高度的责任感和强烈的事业心，娴熟地使用各种谈判技巧，为自己的企业争取更大的利益，开拓更大的发展空间。
[BT2]2.兵不厌诈，谈判中真真假假的说话艺术
高明的谈判者往往会在谈判中设置各种烟雾弹，用来干扰对方的视线，诱使对方钻入圈套，从而使其束手就擒，达到谈判制胜的目的。
阿里森是美国一家电器公司的推销员。一次，他到一家公司去推销电机。这家公司前不久刚从阿里森手中买过电机，由于使用不当，电机的温度超过了正常的发热指标，所以，这家公司的总工程师一看到他就不客气地说：“阿里森，你不想让我多买你的电机吗？”阿里森在仔细地了解了情况之后，发现总工程师的说法是不正确的，但他没有强行辩解，而是决定以理服人，让客户自己改变态度。于是他微笑着对这位总工程师说：“好吧，斯宾塞先生，我的意见和你的一样，如果那电机发热过高，别说再买，就是已买的也要退货，是吗？”
“是的！”总工程师作了肯定的回答。
“当然，电机是会发热的。但是，你当然不希望它的温度超过了全国电工协会规定的标准，是吗？”对方又一次地作出了肯定的回答；
在得到了两个肯定回答之后，阿里森开始讨论实质性的问题了。他问斯宾塞：“按标准，电机的温度可比室温高72度，是吗？”“是的，”斯宾塞说，“但是你们的电机却比这个指标高出许多，简直让人无法用手摸。难道这不是事实吗？”阿里森没有回答这个问题，而是反问道：“贵公司车间的温度是多少？”斯宾塞想了一下，说：“大约是75度。”阿里森听了，点点头，恍然大悟地说：“这就对了，车间的温度是75度，加上应有的72度，一共是140度左右。请问，要是你把手放进140度的热水里，会不会把手烫伤呢？”对方不情愿地点点头。阿里森趁热打铁地说：“那么，你以后就不要用手去摸电机了。放心，那热度是正常的。”就这样，阿里森提出了一系列的问题，使对方在一连串的“是”的回答中，不知不觉地否定了自己原来的观点，消除了疑虑。最后，阿里森在这场谈判中不仅取得了成功，而且还顺带做成了一笔生意。
美国开凿巴拿马运河的初期谈判，其谈判谋略也是典型的“请君人瓮”，而且谈判双方都是如此。
谈判的一方是美国，另一方是法国巴拿马运河公司。谈判的焦点问题是美国应该付给这家法国公司多少钱才能取得开凿巴拿马运河的权利。这家法国公司虽然已开凿失败，但它在巴拿马运河却拥有一笔数量可观的资产，其中包括：30000英亩土地，巴拿马铁路，2000幢建筑物，大量的机械设备，医院等等。法国人估价1亿多美元。他们开价1．4亿美元。而美国人的开价仅仅2000万美元，二者相距甚远，经过双方磋商，分别让步到1亿和3000万美元，但谈判到此就停了下来。
美国人的战略是声称另找一块地方挖运河，他们选中了尼加拉瓜，美国众议院宣布准备考虑支持开凿尼加拉瓜运河。精明的法国人摸透了对方想要一条运河来沟通两大洋的迫切心理，而且也料到了美国会用尼加拉瓜运河来与巴拿马竞争，于是他们也耍了一个花招，暗示法国亦同时与英国和俄国人谈判，以通过英俄和贷款继续运河的开凿。
双方相持不下。
不久，法国人获得了一份美国有关委员会给总统的秘密报告，报告真诚地赞美了巴拿马运河的优越性，然而提出购买的费用过高，不如实施尼加拉瓜方案。这份情报让法国人的信心动摇了，他们忧心忡忡地卷入了竞争。正所谓“祸不单行，福不双至。”不久，法国内部又爆发了一场危机，巴黎公司的总经理辞职不干，股东大会乱作一团：卖给美国人吧，什么价钱都可以接受！于是一夜之间，法国的报价骤跌至4000万美元，大大落人了美国实际可接受的范围。
从以上两则谈判案例我们不难看出，谈判者谋略的出发点在于巧布迷阵，借以给对手指示某种虚假的动向或暗示的信息，使之具有一定的诱惑力，其目的就在于搜索到对方更多有价值的信息，从而掌握谈判的主动权，达到“请君入瓮”的目的。
在商务谈判中，谈判者也常常运用这种巧布迷阵的策略，放置各种烟幕弹，干扰对方视线，诱使对方步入迷阵，从而从中获利。但设置迷阵，贵在一个“巧”字，谈判者应善于借助一个恰当的形式或局面来制造声势，并能顺理成章，不着痕迹。如果一个谈判者善于将对手引入自己设置的迷宫，这样谈判的主动权就掌握在自己的手中了。
在商务谈判中，设置各种迷阵并不少见。为了避免自己陷入对手的迷阵中，谈判者应从心理上和措施上加以防范，不可不假思索地相信那些轻易获取的信息。谈判桌上的对手大都是一些精明强干的人，他们丢三落四或故弄玄虚，我们就应警觉。许多信息看起来似乎是机密的，其实不过是将你引入歧路的诱饵。为此，谈判者要始终具有清醒、冷静的头脑，防止谈判对手迷阵得手。
[BT2]3.刚柔结合的谈判艺术
在商业谈判中，主要是心智的较量，而说话更是举足轻重的，直接关系到谈判的成败。
1985年9月，中日双方在北京举行了一次关于经济赔偿的谈判。彼此挑选的都是精明强干的代表，兵对兵，将对将。9月30日，我国国家经委因进口5800辆三菱牌汽车不合质量要求而向日本三菱汽车公司索赔的最后谈判开始了。双方代表步入豪华的谈判室，彼此见面时弯腰鞠躬，彬彬有礼，气氛友好怡然，这是似乎不是在谈判，倒像是一场亲切的会谈。越是这样，彼此都越感到对手不凡，一根根心弦都绷得紧紧的。因为这是关键的一搏，结局怎么样，不是三五万的小数目，而是几亿，几十亿巨额失。
双方唇枪舌战，你来我往，各不相让。日方谈判代表深知汽车质量问题无法避免，因而采取了避重就轻的办法。日方每讲一句话，言语谨慎，含糊其辞，如有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有点故障，铆钉有的震断，有的车架偶有裂纹。我方代表马上予以回击：贵公司的代表都到过现场，亲自察看过现状，经商检部门和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断的，车架出现的不仅仅是裂纹，而是断裂裂缝！所有损坏情况不能用“有的”或“偶有”推托，最好还是用事实数据说明更为精确。我方代表将各种三菱汽车质量的检验证据一齐摆在日方代表面前，这些验证材料除了使用中国国产检车设备得出的结论，还有日方刚出口给我国的最先进的检车设备作出的复核结果。
我方对日方一一进行反驳，条理清晰，反驳恰当有力，一下子就把日方顶进了死胡同。在此基础上，我方依靠科学的依据，准确的计算，提出全批质量索赔，还要求赔偿我方用户间接的经济损失。日方代表虽竭尽全力抵挡狡辩，终敌不过我方铁的事实和有力的反驳，同意支付给我方汽车加工费7．76亿日元。
接着，双方争议最大的谈判项目，是间接经济损失的赔偿问题。
日方在谈这项损失费时，也采取逐条报出，每报完一条，总要不间断地停一下，环视一下中方代表的反应，仿佛给每笔金额数目都要圈上不留余地的问号。日方提出支付30亿日元。
我方代表琢磨着每一笔报价的奥秘，把那些“大约”、“预计”等含混不清的字眼都挑出来，指出里面埋下的伏笔，揭穿了对方所耍的花招。在谈判桌上，我方报完每个项目与金额后，都讲明每个数字测算的依据。最后，我方提出赔偿间接经济损失费为70亿日元。
日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，过了老半天才连连说：“差额太大，差额太大！”并苦苦哀求着说：“贵国提出的索赔额过高，若不压减，我们会被解雇的。我们都是有妻儿老小的。”
我方代表严词指出：“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”但继尔又给对方放下台的梯子，安慰道：“我们不愿为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人员与我方谈判。”
双方各不相让，又一番讨价还价之后，只好暂时休会。日方首席代表接通了北京通往日本三菱汽车公司的电话，与铁幕后的公司最高决策人员密谈了数小时，围绕索赔一事进行了紧急磋商。
紧接着，谈判又开始了。先是一阵激烈的舌战，继而双方一语不发，谈判的气氛骤然降到了冰点。还是我方代表首先打破僵局：“中日贸易不是一天两天的事，以后的日子还很长。我们相信贵瓮绝不愿意失去中国这个最大的贸易伙伴和广阔的汽车市场，如果贵方有诚意维护自己的信誉，彼此均可以作适当的让步。”
“我公司愿付40亿日元，这是最高数目了。”我方代表的话起了作用，对方有所松动。
“我们希望贵公司最低支付60亿日元。”我方代表不作太大的让步。
这样一来，谈判又出现了新的转机，经过双方几经周折，报价，压价，最终以日方赔偿我方50亿日元并承担另外几项责任而宣告结束。
一起罕见的特大索赔案谈判成功了。在这里，谈判中的言谈的作用十分明显，我方代表依靠卓越的谈判言谈谋略，严正地维护了国家的利益。
[BT2]4.不要轻易地认错，错了就将错就错
明知是你讲错了话，或者说了不妥的话，你不要轻易认错，因为轻易认错会暴露你的缺点。将错就错虽然有些不近情理，但在谈判中非常有效。
有一次，一位小伙子到小摊上去买一套运动服。
小伙子同卖主进行了一番讨价还价。最后，卖主提出的最低价格是68元。
小伙子没有接受他的要价，生意没有做成。
后来，小伙子又到其他摊点去寻找他要买的运动服。
但由于其他摊点的运动服式样不合他的心意，或者要价太高，小伙子又返回原来那个卖主那里，同卖主再次讨价还价。
当小伙子提出接受他原来的要价，按68元的价格成交时，卖主却十分自信地说：
“现在卖72元，68元太优惠你了。”
小伙子和这位卖主进行了一番讨价还价以后，最后勉强以70元的价格成交。
小伙子之所以在这次讨价还价中再次退让妥协，是因为他吃了“回头草”。在讨价还价失败、交易告吹后，又回头请求对方卖货，让对方把握住了他的心理状态。
一般来说，如果双方谈判中未达成协议，并且没有创造再次讨价还价的条件，或者交易完全破裂后，买方不能回头同卖方再次进行讨价还价。
买方如要吃“回头草”，同卖方再次讨价还价，就十分被动了。这就说明买方看中了卖方的商品，买方对商品十分感兴趣。总之，想成交的是买方而不是卖方。
这就无意中抬举了卖方。买方会因此而由强变弱，只能进行“强求”和“恋战”了。这时．卖方很可能要抓住机会，狠狠敲买方一记竹杠。或者抬高价格，或者提出苛刻的条件。
谈判中，如果你不慎说了一些错话，或做错了某件事情也不要马上轻易地改口认错，要给人一个你仍然很正确的感觉。
因为，倘若你轻易地认错、改口，会使对方掌握主动权，造成你的损失。
欧美一些国家，常发生这样的事，两辆汽车相撞以后，双方车主不会首先道歉。
因为，如果一方首先道歉，这就等于承认了是自己的过失，那就必须承担所有的责任。
明明讲错了，或讲出不妥的话，却坚持不改口，这种方法虽有点近于不讲理，但在谈判中却相当有效。
轻易地改口，往往会招来许多麻烦。所以有时不如来个“死不改口”。
要坚持“自己有理”的态度，就不可失去冷静和理智，尤其是千万不要向对方说出诸如“到底怎么办”之类的话。
你一旦在谈判中改了口，就等于暴露了自己的弱点，你的辫子就会被对方抓住不放。”
当然，不是说任何情况下都不改口，具体情况具体分析。总之，在谈判中，要尽量避免对方利用你的改口，置你于不利的境地。
[BT2]5.用舌头操纵谈判
谈判实质上就是说话技巧的比斗，你的目的、要求、观念、构想，要想在谈判过程中有效地传给对方，就需要培训良好的说话技巧来达到沟通目的。
下面是谈判的听、问、答、叙及说服的培训技巧。
1.谈判中的倾听技巧
在面对面的谈判场合中，所谓听，并不是指运用耳朵那种听觉器官的听，而是指运用自己的眼睛去观察对手的动作和表情，运用自己的心为对手的话语作设身处地的构想，以及运用自己的头脑去研究判断对手的话语背后的动机，这种耳到、心到与脑到的听，我们称为倾听与聆听。
专心致志地倾听，要求谈判者在别人发言的时候精力集中，即使是自己十分熟知的话题也不例外；有鉴别地倾听，必须建立在专心倾听的基础上，因为不用心听，也就无法鉴别对方传来的信息，哪些是真的，哪些是假的，哪些无用。
偏见是影响你和对方人际关系的因素，如果对对方有偏见，在听他讲话时也往往会带上偏见，因而就不能很客观地听他说话，即使他的话对你很重要，你也不会从他的话里获得有益的信息。
谈判中，往往会涉及一些诸如政治、技术或人际关系方面的问题，可能使谈判者回答不上来，有些谈判者采取充耳不闻的态度来回避问题，往往暴露了自己的弱点。一个合格的谈判者要有信心、有能力迎接对方提出的一切问题，只有细心领会对方提出此类问题的真实用心，才能找出摆脱难题的有效答案。
要使自己的倾听获得良好的效果，不仅要专心地听，同时还要做出反馈性的表示，如以口头语言、面部表情或动作向对方表述你对他的话语的了解程度，或者要求对方澄清或阐述他所说的话语，这样对方会因你的态度而愿意更多、更广、更深刻地暴露自己的观点。
因此，只要有可能，应尽量为自己及对方创造有利于倾听的环境，不但可以发掘事实真相，而且可以探索对手的动机和思维脉络所在。
2．提问的技巧
发问是使自己“多听少说”的一种最有效的方法，谈判中发问主要有以下几种功能：
搜集资料。如：“你可否谈一谈你方所希望的付款条件？”
透视对方的动机与意向，如：“哪些因素促使你决定参加此项投标的机会？”
鼓励对方参与意见。如：“你对整个计划的完工日期有什么看法？”
测定意见是否趋于一致。如：“这次加薪幅度的建议与你期望中的幅度有无差距？”
为使发问在谈判中发挥其独特的功能，要注意发问口才技巧的培训。
封闭式发问是可以在特定领域中获得特定答复的发问。例如：“你是否认为售后服务没有改进的可能？”(答复应为“是”或“否”)封闭式发问可使发问者获得特定的资料，而回答这种提问的人并不需要太多的思索工夫即能给予答复。
是一种能够在广泛领域内获得广泛答复的问句。通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如：“你对自己当前的工作表现有何看法？”“假如你方再度延迟交货，则我方将对已到期的货款进行给付。这样做，你方有何意见？”等等。开放式提问因为不限定答复的范围，故可使对话者畅所欲言，同时发问者也可以从中获悉对话者的立场与感受。
是针对对方的答复，重新提出问题使对方做出证实，或补充原先答复的一种问句。例如：“你刚刚说对目前进行中的这一宗买卖可以作取舍，这是不是说你拥有全权跟我方进行谈判？”澄清式问话不但能确保谈判双方在“同一语言”的基础上进行沟通，而且这是针对对方的话语从事回馈的一种理解方式。
是针对对方的答复，要求引申或举例说明的一种问句。例如：“你说你们对所有的承销商都一视同仁地按定价给予30％的折扣，请说明一下，为什么不对销售量更大的承销商给予更大的折扣作为鼓励？”探索式问句不但可以发掘较充分的信息，还可以用来显示发问者对对方答复的重视。
是借助第三者的意见以影响对方意见的一种问句，例如：“工程部门的专家颇支持使用部门更新设备的要求，不知你们采购部门对更新设备的要求有何看法？”含有第三者意见的问句中的第三者，如果是对方所熟悉，而且也是他所尊重的人，该问句对对方将产生很大的影响，否则，将适得其反。
是指对答案具有暗示性的问句。例如：“你们违约，是不是应承担责任。”这类问题几乎使对方毫无选择地按发问者设计的答案回答。
3.答复的技巧
谈判，就其基本构成来说，是由一系列的问和答所构成的，有问必有答。“问”有问的艺术，“答”也要有答的技巧。
谈判中对提问回答得好坏，并不是看你回答的速度，特别是面对一些涉及重要既得利益的问题，必须三思而答。此时可以借点支香烟、喝水、调整一下自己坐的姿势，整理一下桌子上的资料，翻一翻笔记本等动作来延续时间，做出经过思考的回答。
谈判者在谈判桌上的提问动机复杂，目的多样。谈判者往往没有了解问话动机，就按常规回答，结果反受其害。而一个高明的回答，都是建立在准确判断对方用意的基础之上，并独辟蹊径，富有新意的。
谈判中，有时会涉及有损己方形象、泄密或无聊的问题，对此谈判者不必为难，不予理睬就是最好的回答，可以用无可奉告来拒绝回答。
某些问题识作局部的答复，这主要是指某个问题包括几个方面，如果将这些方面的问题都加以回答，并不一定能够完全清楚地表明我方的立场和态度，或者在某一方面一时难以说清楚。而说不清楚的勉强去说，反而会坏事，所以，还不如有选择地对某些方面做出回答。
从谈判技巧角度看，对不能不回答的问题采用答非所问是一种行之有效的方法。有时，对方提出的问题我方很难直接从正面回答，但又不能用拒绝回答的方式来逃避问题，这时，就只能应付对方，讲—些与此问题既有关又无关的问题，东拉西扯，不着边际，看上去回答了问题，其实没有实质性内容。
有些谈判者面对毫无准备的提问，往往不知所措，即使能够回答，但鉴于某些原因而不便回答的时候，通常就可采用诸如“对于这个问题，我虽没有调查过，但我曾听说过……”或“贵方XX先生的问题，提得很好，我不知曾在哪一份资料上看到过有关这一问题的记载，就记忆所及，大概是……”等推卸责任的回答法。这些回答中，即使答案是胡说八道带有故意欺骗的性质，回答者也可以不负责任，因为答案不但没加肯定，而且是道听途说的。这种回答法，对于那些为了满足虚荣心的提问者，以及自己也不明确提问的目的和目标的提问者，往往能收到较好效果。
当问题属于公认的复杂性问题，或短时间内无法回答清楚的问题，或技术性很强，非专家讨论无法明了的问题，有些回答往往采用安慰式。即首先肯定和赞扬提问者提问的重要性、正确性和适时性，然后话锋一转，合情合理地强调提问所涉及的问题复杂性，以及马上回答的困难程度，还可以答应以后找个专门的时间，对提问进行专门的讨论等。以此换取提问者和在座者的理解与同情。
最后应该强调指出的是，在谈判中正确的答复未必就是最好的答复，正确的答复有时可能愚蠢无比。答复的艺术在于知道什么应该说，什么不应该说，而并不在于答复的对错。
4．说服的技巧
谈判中能否说服对方接受自己的观点，是谈判是否成功的一个关键。谈判中的说服培训，就是综合培训听、问、叙等各种技巧，改变对方的起初想法而接受已方的意见。说服是谈判过程中最艰巨、最复杂，同时也是最富有技巧性的工作。下面从两个方面进行具体的培训说明。
要说服对方改变初衷，首先改善与对方的人际关系。当一个人考虑是否接受说服之前，他会先衡量说服者与他熟悉的程度，实际就是对你的信任度。如果对方在情绪上与你是对立的，则不可能接受你的劝说。
在进行说服时，还要注意向对方讲，你之所以选择他为说服对象的理由，使对方重视与你交谈的机会。
把握说服的时机。在对方情绪激动或不稳定时，在对方喜欢或敬重的人在场时，在对方的思维方式极端定势时，暂时不要说服，这时你首先设法安定对方的情绪，避免让对方失面子，然后才可以进行说服。
努力寻求双方的共同点。谈判者要说服对方，应力求并强调与对方立场一致的地方，这样可以赢得对方的信任，消除对方的对抗情绪，用双方立场的一致性为跳板，因势利导地解开对方思想的扭结，说服才能奏效。
强调彼此利益的一致性。说服工作要强调双方利益的一致性，淡化相互间的矛盾，这样对方就较容易接受你的观点。
要诚挚地向对方说明，如果接受了你的意见将会有什么利弊得失。既要讲明接受你的意见后对方将会得到什么样的益处，己方将会得到什么样的益处，也要讲明接受你的意见，对方的损失是什么，己方的损失有哪些。这样做的好处是：一方面使人感到你的客观符合情理；另一方面当对方接受你的意见后，如果出现了恶劣的情况，你也可以进行适当的解释。
说服要耐心。说服必须耐心细致，不厌其烦地动之以情，晓之以理，把接受你的意见的好处，和不接受你的意见的害处讲深、讲透。不怕挫折，一直坚持到对方能够听取你的意见为止。在谈判实践中，常遇到对方的工作已经做通，但对方基于面子或其他原因，一时又下不了台。这时谈判者不能心急，要给对方一定的时间，直到瓜熟蒂落。
说服要由浅入深，从易到难。谈判中的说服，是一种思想工作，因此也应遵照循序渐进的方针，开始时，避开重要的问题，先进行那些容易说服的问题，打开缺口，逐步扩展。一时难以解决的可以暂时抛开，等待时机再行说。
不可用胁迫或欺诈的方法说服。说服不是压服，也不是骗服，成功的说服必须体现双方的真实意见。采用胁迫或欺诈的方法使对方接受意见，会给谈判埋下危机。
[BT2]6.反败为胜，扭转局面
当谈判对你十分不利时，只有使用非常手段才能扭转乾坤。高明的谈判者是处理不利局面的能手，他们善于从僵局中走出来，主动化解，化僵局为友好，变被动为主动，从而使谈判渐渐倾向于自己。
谈判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到某些于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的说话技巧，扭转原来的危机，并从中谋求更多原先求之不得的利益。
反败为胜的谈判方法有下面几种有如下几种：
1.亮底求变法
亮底求变就是出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时是会获得一定效果的。其原因有两个：一是谈判本来对对方较有利，对方更争于达成协议，他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果；二是人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理，这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。
2．车轮战术
这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。
比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺；或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方；或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时。使用此法者抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因，让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件的特殊情况，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。其具体策略是：
第一，如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。
第二，如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和漩涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得被激怒的对方的好感，为下面谈判的正常化打下基础。
第三，如果对方成交心切、咄咄逼人时，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。
事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人，他对前任的意见比较容易找出理由来作出不同见解。这样，他“进”可以凭借原有成果，继续扩大；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以打扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方的“合理化建议”。
3.软硬兼施法
就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题；或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，你可以找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“黑脸者”的谈判者披甲上阵，佐以在场“协从者”，以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉：今天换上这批“凶神恶煞”，看来只好自认倒霉！从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步；或者诱使对方在怒中失言失态。
一旦“白脸”的“黑脸”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件，使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。
在这过程中，如果有必要，作为“软脆”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一软一硬两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方正好摆脱困境，重新掌握主动权。
4．权限抑制法
权限抑制法就是假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款；或者想让得势的对方在急于求成的情况下遇到挫折，降低期望值的程度而作出让步，实施者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”．或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口，把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。
面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当让步来达成协议；要么退出谈判，使谈判前功尽弃。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。
5．最后通牒法
在谈判中，假如对我们比较关键的某些要求对方坚决不作退让时，或者为了降低对方过高的期望值，加速对方的让步；或者为了试探对方的诚意、权限等，向对方发出己方不能再作让步或再等待的最后声明，就是最后通牒法。
这种策略由于态度比较鲜明、干脆，对于降低对方的期望值，增加对方害怕失去这笔生意的心理压力，促使对方全部或部分接受我方的条件都是很有效果的。
应当记住，上述几种方法都是在己方处于被动困境下不得已而采用的特殊方法，其目的只在于摆脱困境以使谈判结果中我方获利的分量有所增加。而不在于欺骗对方以谋非份之利。所以在正常情况下切不可滥用这些方法。
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