职场中的人是各种各样的、问题也是形形色色的。这同时也表明职场中很多问题是复杂的。在处理职场的问题中，仅仅拘泥于一招一式的揣摩是不够的，只有把握了问题的各个角度、各个侧面，以全面的、整体的意识、以穿透表象的深邃目光，才有可能了解问题的复杂原因，摸到问题的实质。在全方位把握了问题的成因之后，再去处理问题就容易了。
第一节审时度势，处理问题要别具匠心
俗话说，“到什么庙烧什么香，到啥时候说啥话”。这些俗语说明，时机形势对说话，办事、处理问题都是重要的影响因素。所以处理职场问题必须先审时度势。
如实地反映问题，处理问题，必须先考虑分析时势的变化。
时，即时间和机会；势，即形势，时势变了，问题的性质就可能也变了，处理问题时如果不考虑到时势、变化的因素，就可能出现偏差。
审时度势，需要有敏锐的眼光，勤于思考的头脑。要擅于从能发现问题的表面现象上看透问题的本质，并要了解它与相关事物的关联。只有这样，才能把握好处理问题的火候、方法。把握了处理问题的火候、方法，才可以“得上之知，得下之援”，在处理问题时做到游刃有余，提高威信。
一、及时发现及时处理
多数时候，解决职场上出现的问题，重要的是要及时发现，及时处理，比如说，公司老总处理公司的问题就属于这一类：
从理论上说，任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司首席执行官时，却发现在这家“百年老店”竟然存在着大量的边界和壁垒，成百上千种，而且这些边界和壁垒的存在严重地阻碍了公司行动的快速性，削弱了通用电气与客户以及供应商之间的联系。
以发电机领域为例：当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸气涡轮机及组合涡轮机等三种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型三种机型，因而相互组合后便有九个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数亿美元的塑料材料，销售几十亿个灯泡及几百万个电动马达。但是各事业部的销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。
这种由于壁垒而形成的分权，导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以致于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门也不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应各部门列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。
这时公司的边界和壁垒就像是一副镣铐，它制约了员工相互之间的沟通，以及与客户或供应商之间的交流和了解，从而阻碍了公司前进的脚步。
杰克·韦尔奇接手通用电气后，便迅速展开行动，力图找出那些使公司的各项功能衰减的壁垒。这可不是件容易的事情。因为这些壁垒存在于通用电气的管理高层，就是那些除了给自己的直接领导写报告之外，很少能够听到他们声音的众多的管理人员。
杰克·韦尔奇清楚地知道，如果自己能够消灭这些壁垒，那么自己开创一个开放而非正式环境的愿望便能够向着实现的方向迈进一大步，而这样的环境对于通用电气来说，则是获取竞争优势的本质要素。
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇决心要做的，正是铲除那些阻碍沟通的障碍和墙壁，对此，韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
无疑，在美国通用电气公司，像韦尔奇这样的总裁就是善于处理问题的老板典范。
二、真情传递
下面我们仍以美国通用电气公司总裁韦尔奇为例，阐述解决职场问题的另一个方法：真情传递。
杰克·韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过在组织内外与人沟通，来帮助其他人发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道，但我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试’。”因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通！
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，韦尔奇说：
“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”
韦尔奇以人为本，投资于人的第一步，就是舍得花时间与人相处，与员工沟通。据统计，在他每天日理万机的工作日程表上，他至少有一半的时间都花在与通用电气公司的员工相处上。
韦尔奇认识他们，与他们谈他们所遇到的问题，在他们表现很差的时候痛骂他们。据韦尔奇的助手说，世界各地许多分公司的主要管理人员，差不多超过一千个人的名字，韦尔奇不仅能准确地叫出他们的名字，而且还相当了解他们的职责所在。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起一种非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
另外，杰克·韦尔奇还常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
在通用电气，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问通用电气的员工，有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢？
韦尔奇之所以要这样做，乃是因为他对人类潜能的了解，他说：“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的，你只管去交流就对了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每一个人都很重要。”
这可不是说说而已。韦尔奇要最好的人才，他要聘请并留住他们，因为他们才是公司最大的财富。韦尔奇曾多次对人说：
“事实上，除了一群‘甲级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’呢？对公司的领导阶层而言，甲级就是一种远见、而且能够将这个远见传达给员工的人，这种传达必须非常详尽而且强有力，直到真正深入他们的内心为止。一个甲级的公司经理有很多的个人能量，而且还能帮助其他的人充电，让他们能全力发挥，通常是在全球的基础上。一个甲级的领袖要有胆识，要有做困难抉择的本能和勇气，而且要公平和有绝对的操守。”
很明显，韦尔奇是想通过与人的相处和沟通，发现并起用他所需要的“甲级”人才。
杰克·韦尔奇坚持奖惩办法必须将个人的成就和公司的利益挂起钩来，确保所有奖励都是仔细核实，并且根据不同的个人业绩而有所不同。韦尔奇这样做所表达的意思就是：每一个员工的利益都与公司的利益息息相关，如果你赢，我们全部都赢。
另外，杰克·韦尔奇除了精通沟通的艺术外，还特别关心体贴下属。很多年前，有一位通用电气的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”
过后，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”
任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇可谓顶尖高手。
三、善于自我保护
在职场中善于保护自己，别让自己在领导面前或同事面前，遭受诋毁，也是每个职场人员需要自己处理的问题。
上司对下属产生误解是经常的，这既有主观的原因，也有客观的原因。上司处在领导者的岗位上，事务繁重，顾了西顾不了东，他可能通过种种渠道，如人事档案、他人的汇报、平时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便对你缺乏全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左右和主观判断的影响，从而对你的言行产生一种误解。
下属对待上司误解最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为定形之见。小韩在五年前还是基层车间的一名普通员工，后来厂宣传部部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成为厂办王主任的部下，精明的小韩很快得到了王主任的喜欢。
没过多久，小韩忽然感到方部长与他渐渐疏远了。一了解，才知现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨，因而，方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单，在一个雨天，小韩给王主任打伞。这还是很久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
方部长一气之下，在许多场合都说自己看错了人，说小韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。其实小韩根本不是这样的人，他也浑然不知发生的一切。直到方部长在人前背后说的那些话传到小韩耳朵里，小韩才感到事情的严重性。
对此，小韩就运用了比较恰当的防御手段。
正所谓“路遥知马力，日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是怎样的人，还是让事实来说话，让时间来检验吧！
方部长误解了自己，还得自己向方部长解释清楚，自己既是“系铃人”也是“解铃人”，要化干戈为玉帛，还要靠自己用心努力去做才行。
有了解决问题的原则，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的误解：
（1）极力掩盖矛盾
每当有人说起方部长和自己关系不好时，小韩总是极力否认根本没有这回事，他不想让更多的人知道方部长和自己有矛盾。
小韩此举的目的是想制止事态的扩大，更利于缓和矛盾。
（2）在公开场合尤其注意尊重领导
方部长和小韩在工作中经常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长理还是不理，小韩总是面带微笑。有时因工作需要和方部长同一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公开说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长。小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情。
（3）背地场合注重褒扬领导
小韩深知当面说别人好不如背地褒扬别人的效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
（4）紧急情况“救驾”
在平时工作中，小韩若知方部长遇到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴标语的任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得小韩没有忘记他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
（5）找准机会解释前嫌
待方部长对自己慢慢有了好感以后，小韩利用同方部长一同出差去外地开会的机会，与方部长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因———“雨中打伞”的事。小韩闻听，再三解释当时自己真的没有看见方部长，希望方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关系和好如初。小韩此举的目的是利用单独相处机会弄清被误解的原因，同时让方部长在特定场合里更乐意接受自己的解释。
（6）经常加强感情交流
方部长对小韩的误解烟消云散之后，小韩再不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方部长进行感情交流，或向方部长讨教写作经验，或到方部长家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下了。小韩此举的目的是，通过经常性的感情交流，增进与老领导之间的友谊。
功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩的误解彻底消除了，反倒觉得以前有些对不住小韩。从那以后，方部长逢人就夸小韩是好样的，两人的感情也与日俱增。
善于保护自己在职场中的权益是一种能力，是应给予格外关注的。
第二节实事求是，处理问题要深得民心
职场是我们每个人展现才华，创造业绩，实现自我价值的场所。不管我们负责哪一项工作，在我们的责任范围内出现问题都是不可避免的。因此，处理好我们责任区内的问题，不仅仅是责任问题，也是检验我们的工作业绩和能力。不善于处理或处理不好都说明我们的职场能力很差，急需提高，否则就会被淘汰。然而，要处理好职场中需要我们要处理的问题，并不是只是我们自己说了算，随心所欲，也是需要秉持一些原则、讲究一些技法的，即：一要实事求是，二要让其他人满意。
一、处理问题时多施以关爱
如果是个服务单位人员，顾客对我们的服务质量有意见，与我们发生摩擦时，我们不是横眉冷对，而是关爱有加，这样会有助于我们解决问题。
在一间装修豪华的餐厅里，客人在吃饭的时候往地毯上吐了一口痰，服务员A走过来，对这位先生说：“先生，对不起，您不能往地毯上吐痰，这会弄脏地毯，形成难以清除的污渍。”
客人不屑一顾：“我有痰不吐不快，不吐在地毯上，叫我吐在哪里！”
随地吐痰已属不文明行为，既不符合卫生，又污染了环境。
就是自己不觉讨厌，别人见了也感觉可怕。应该说，这是一位很没有素质的顾客，随地吐痰还吐得如此有理。
面对无理的客人，服务员继续劝说：“您可以到厕所去。”
“我现在又不需要大小便，干吗要上厕所？”
服务员A也真拿他没办法。但出于维护酒店的环境卫生，她只好再次向客人解释：“实在对不起，您不能在地毯上吐痰，这不合乎卫生。”
客人生气地说：“我是花钱用这环境吃饭的，脏了你可以清洗，我不用你教训，酒楼多的是，我才不要来这鬼地方。”说罢欲愤然离去。
这时，服务员B走过来，面露微笑，亲切地说：“先生，您好，我送您一包纸巾，如果您要吐痰，就请您吐在纸巾上，让我们收拾好了。”
客人接过纸巾，脸色潮红，竟有点不好意思。
服务员B继续说：“在地毯上吐痰容易弄脏您的饮食环境，影响您的健康。所以，如果您不介意的话，我们愿为您服务得更好。”
客人的面色由红变白，又由白变红。他羞惭地答道：“这太麻烦你了，我不吐就是了。”
想想这样的处理方法，这位顾客下次还会光顾吗？
二、做适当的让步
处理问题或与人解决矛盾，不能硬碰硬，得理不饶人，而是高姿态，多做些让步，那么，事情就好办多了。
“火火火”川菜馆是××市一家著名的饭店，这家餐馆素以正宗的川菜出名，同时这家川菜馆优质的服务也脍炙人口。因此，“火火火”川菜馆的生意总是很好，客人们十分喜欢这里的川味菜，但有时也难免遇到难缠的客人。
有一天，几位新顾客到“火火火”川菜馆进餐，坐下来后，就让服务员介绍正宗的川菜。服务小姐耐心地向客人介绍了各款川菜的风味特点：“川菜也有辣有不辣的，如东坡肘子、蒜泥白肉、开水白菜等是没什么辣味的；而夫妻肺片、麻婆豆腐、水煮肉片等菜是比较辣的。”
客人点点头，把服务员介绍的“辣”菜差不多都点上了。
服务员请示客人：“请问先生，您点的麻辣川菜是否需要减麻辣呢？”
客人答：“不用了，我们正要尝尝正宗的麻辣川菜。”
第一道菜上的是东坡肘子，这道菜确实是不怎么辣的，客人对服务员说：“味道还可以，就是辣味不足，劲头不够。”
服务员小姐笑着说：“等会辣菜上来，你们就尝到正宗川菜的麻辣劲了。”
“最好是辣一点。”客人也笑着说。
麻婆豆腐上席了，客人吃第一口就呛着了，不断地咳嗽，不敢再吃。并向服务员投诉：“怎么搞的，这菜这么麻这么辣，我的舌头都麻了，喉咙也痒疼，太难受了。”
服务员这就犯难了，刚才不是说好要辣吗？现在怎么又怕辣了，还显得这么难受。
“这菜怎么能吃？你们搞错了吗！我在别的川菜馆吃的川菜不是这样的！”客人继续抱怨说。
此时此刻，真不是说理的时候。
服务员看着客人辣得满头是汗且难受样子，忙说：“对不起，先生，如果是我们错了，下面的麻辣川菜我告诉师傅，给您降低麻辣度，希望您能吃得满意。”
说完将刚上的菜也端回厨房让师傅重做，并立即递上了毛巾让客人擦汗。
服务员心里明白，这时候只有把“错”转移给自己，才能让客人消气。
随后，服务员把麻婆豆腐、夫妻肺片、水煮肉片等川菜一道接一道地端上台，客人再也不会呛着了，因为麻辣度已经减轻了很多。
服务员小姐面带笑容地征求客人的意见：“请问这些菜的味道怎么样，可以吗？”
“香甜中带点辣，不错，不错。”客人终于满意地回答。
其实，看是很棘手的问题，但是我们只做了一些小小的让步，问题就化解了。这里面的奥妙，难道不值得我们借鉴吗？
三、共担责任
当下属犯错，就等于是你的错，起码你是犯了监督不力或委托不当的错误，何况领导者的义务之一就是教导下属如何做事。
所以当下属闯祸时，请先冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自己的疏忽，可叫他到跟前来，诚恳地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后再要求每一个下属做事全力以赴和冷静去处理。
要是下属犯错你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，这不等于叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你探讨。
无论是哪一种原因，都切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之下，你尊重对方，下属才会更内疚，更愿意正视问题，避免日后跟你闹情绪。
一位客户向你投诉，你的下属非常无礼，又欠缺责任感，此时，你应该马上替下属道歉：“对不起，他可能只是无心之失，平日他的表现不是这样的。保证以后不会有类似事情发生，请你多多包涵。”下属做事不力，你也要承担一定的责任。
将客户的怒火化解了，事情却仍没有结束，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责备一番，那是极不明智之举。应该先对事情进行了解。例如，下属平时待人是否也是一派傲气？处理问题是否马马虎虎，随随便便？
如果答案是否定的，那么有两个可能性：一是客户咄咄逼人；二是下属偶然情绪欠佳，不妨提醒一下，请注意情绪起伏，或者不了了之也没大问题。
相反，如果事情属实的话，即下属的确经常怠慢顾客，你必须找下属来谈一下了。告诉他有客户投诉他的工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲，请他谨记“工作第一，客户第一”的组织原则。
总之，如果我们是位领导，一旦下属的工作出了问题，我们在处理时，不应仅仅把问题摊在当事人身上，而是多承担一些领导责任。这样的结果，下属不但会认真地检讨自己的错误，也会对你的批评心服口服，这非旦是领导能力，也是处理问题的能力。
四、平息干戈打圆场
需要打圆场的事总是很多，有时要为自己的过失找圆场，有时要为别人的争执吵闹当“裁判”，如果弄得不好，只会火上烧油，不仅不会息事宁人，还会扩大事态。
1.劝架的原则
如遇两个同事争执，非要你裁决不可，如果逃避，反而会同时得罪两个人，那么在劝架时，怎样做才有效呢？有三条原则：
原则一：不盲目劝架。讲不到点子上，非但无效，还会引起当事人的反感。要从正面、侧面尽可能详尽地把情况摸清，力求把劝架的话讲到当事人的心坎上。
原则二：要分清主次。吵架双方有主次之分，劝架不能平均使用力量，对措词激烈、吵得过分的一方要重点做工作，这样才比较容易平息纠纷。
原则三：要客观公正。劝架要分清是非，不能无原则的“和稀泥”。不分是非各打五十大板，笼统地对双方都作批评，这不能使人心服。
2.“和稀泥”的技巧
一般来说，不能“和稀泥”，但对无关大是大非的小争执，作为第三者，就应该“和稀泥”。“和稀泥”有三种技巧：
技巧一：支离拆分。如果双方火气正旺，大有拔剑弩张、一触即发之势，这时，第三者即可当机立断，借口有什么急事，把其中一人调走支开，让他们脱离接触，等他们消了火气，头脑冷静下来了，争端也就趋于平息了。
技巧二：“欺骗蒙混”。太真了，反而误事，碰到这种情况，第三者就应随机应变，以假掩真，然后顺水推舟，变难堪的场合为活跃、融洽的场面。
技巧三：以情致胜。第三者可以拿双方过去的情分来打动他们，使他们主动“退却”。或者以自己与他们每个人之间的情谊作筹码，说：“你们都是我的好朋友，你们闹僵了，让我也很难过，就看在我的面子上，握手言和吧。”一般来说，双方都会领第三者的这个面子的，顺梯就下了。
3.怎样为别人打圆场
有时双方处于尴尬的境地时，第三者若是以巧妙的角度为双方打个圆场，可以变凝滞的气氛为轻松活泼。
中国的一位老诗人严阵和一位青年女作家访问美国，在一所博物馆广场上散步时，恰巧有两位美国老人在旁休息，看见中国人来，他们很热情地迎上来交谈。其中一位老人为表达对中国人的感情，热烈地拥抱那位女作家，并亲吻了一下。女作家十分尴尬，不知所措。另一位老人也抱怨那老人说，中国人不习惯这样。那拥抱过女作家的老人，像犯了错误似的呆立一旁。老诗人赶忙上前微笑着说：“呵，尊敬的老先生，你刚才吻的不是这位女士，而是中国，对吧？”那老人马上笑道：“对，对！我吻的既是这位女士，也是中国！”尴尬气氛在笑声中烟消云散了。
4.怎样替自己打圆场
为自己打圆场最主要的是不刻意回避掩饰。如果是细枝末节的问题，不妨用转移目标或话题的办法，岔开别人的注意力。如果别人已有所觉察而问题并不严重，就稍作解释。如果性质较严重而且引起了别人的不快甚至反感，就要立即诚恳地致歉，然后较为郑重地作些解释，当场予以解决，拖得越久，后果越不好。
第三节深思熟虑，处理问题要善动脑筋
处理职场问题，不仅需要审时度势，还要善于调查取证，进行综合分析，这就需要多动脑筋。
谋划运筹的突出问题，就在于具体问题具体分析。分析问题不仅需要具备丰富的阅历，较强的专业知识，而且需要有一定的调查力和分析判断能力，所以，处理职场问题需要的是智慧和能力。
一、领导下属的智慧
在处理职场问题时，有时就是处理好下属和上级关系的问题，“不想当元帅的士兵不是好士兵”，在职场上，“不想当领导的职员就不是有出息的职员”。
然而，当上领导之后，如何统御下属，却不是个简单的问题。因为统御人并不单单是权力问题，他还需要有方法。在处理上司与下属之间的问题或下属与下属之间的问题时，要有办法，有技巧。
统御也是处理问题。
1.统御用方法比用力气有效果
虽然说“身教胜于言教”，但统御并不是说样样都带头干，而是用方法去管理和支配下属，把下属统御好了，你与下属的关系问题也就风平浪静了。
美国山大铁路公司总经理斯陶雷先生20岁初做三个下属的领导者时，上过一次“劳而无功”的当。
一次，上司派他测量一处洼地的水深，并探察基地的石层所在。那时他正当年轻有为，工作勤奋异常。他有三个助手，但生性狡猾懒惰，斯陶雷先生虽然对于测量工作已有相当学识经验，但是领导下属工作，这还是头一遭。他以为欲使那三人工作起劲，自己要先做个榜样，于是每天从早到晚，亲自料理大小事务，筋疲力竭，气喘汗流。那三个助手受了感动吗？没有！他们看见这位年轻领导者把百事都处理得十分妥贴，便闲在一旁，对斯陶雷夸奖赞叹，极尽阿谀之能事。
斯陶雷先生如果将他工作成绩呈报上去，上司决不会明了他曾经操劳得腰酸背痛，也许反会因为“四个人只做出这一点成绩”而大感不满。那么他的操劳，岂不是徒劳无功吗？
这当然使部门经理斯陶雷大失所望，他晚上带了一身的疲惫，及靠他一人之力所取得的成绩爬上床，悔愤交集，辗转反侧。
他说：“左思右想终于觉悟了我的劳而无功，那三个狡猾的助手，把我看作傻子。他们认为我做的工作，已经抵过三个人的工作量，所以他们便乐得到处玩玩。我发现这一个错误后第二天起立刻改变了方针。我站在旁边分派工作，并随时加以指导和监督。结果每天工作的成绩，果然远超过第一天！”
斯陶雷做了一天的“傻子”以后，换来一个可贵的教训———统御下属比用力气重要得多。
在职场上，切勿有“我什么都会做”的骄傲心理，从而兜揽了一切应该交给属下的工作，这除了使你属下个个都变成“旁观者”、“寄生虫”之外，最吃亏的还是你自己。
许多领导者，常常以“我是工作最多，最劳苦的人”而自以为了不起，这实在是大错特错的想法。在有识者看来，领导无疑是在说自己是一个最不善于指挥他人工作的人，他没有驾驭下属的学识和能力，所以是失职。
所以我们要解决工作效率问题，必须懂得让自己只做非自己不能做的一部分，而其余的可以交付给别人的部分，就分配给下属去做。当你分配工作时，必须认清下属的特长，使他们的才力都能尽情施展。同时注意那些人对于你所分配的工作感不感兴趣？能不能负责？当他们表示不能胜任或不愿去做时，切勿胡乱施加压力，强迫去做。
毕斯鲍轮船公司总经理柯尔贝先生说：“有许多人做事，都不愿负责任，他们宁愿只做轮船上的清洁工，而不愿做一个掌握全船命运的舵手。对于这种人，只好让他们在平淡生活中过一世，而他们如果再要对此怨声叹气，那只能怪自己。”
白领人员在职场上的主要工作就是利用自己智慧的大脑把工作任务和责任分配给能承担某种工作的人，把各种工作分配给具有各种能力的人去做。这就是统御下属的智慧。
2.在“斗智”中考验发现人才
职场上，一般来说要避免人为的磨擦与冲突，但从另一方面来看，也需要正常的良性竞争，它是推动职员不断进取的有效助力。
美国利特尔科技咨询公司企业内部实施“斗智”的做法就很有效。
所谓“斗智”，实际上是一种思想交锋，一种方案竞争。在公司内所有研究人员之间，各司其职，一律平等。在研究方案时，由于采纳谁的方案，谁就可以主持这项工作而领导别人，所以各陈己见，辩论十分激烈。公司的副总经理韦尔伯说：“斗智是我们公司最宝贵的财产，公司就是要通过斗智做到集思广益，取长补短，往往能提出一个人无论如何也想不出来的良策来。”
斗智使公司员工始终保持高度的活力，当然也有不少人因为在竞争中屡屡失败而另谋出路，也有不少新人加盟。公司始终避免了一潭死水，源头活水不断，所以，水清如初，以高科技的最新成果始终处于领先地位。
竞争，既能引发问题，也能处理问题。用竞争来处理职场的“懒”、“等”、“靠”问题是最见成效的。只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持不懈的进取心。
3.全面慎重考验提拔下属
在职场上，上司为了使自己的事业后继有人，事业中兴，一定要在自己任职时物色接班人。而这位接班人常常要在自己得力的下属中选择。
对下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。可是，当下属之间发生纷争时，也可当作是考核的机会。此时你可由双方所争的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据之作为你物色接班人的参考。
在美国曾经发生过这样一个问题。某大企业的总经理即将退休，他想在四位得力的副总经理中物色一位接班人。这四个人很早就觊觎总经理的宝座，由于每个人都有野心，遇事自然力求表现，所以纷争不断。四个人的经验、学识、才能、品德，乃至于和总经理的私人关系均难分轩轾，以至总经理着实不知如何选择是好。
在不得已的情况下，他便邀请四位副总经理携带夫人，开车到野外露营。在露营中，他分别利用机会找他们的夫人谈话，征询她们对自己先生担任总经理的看法。
其中有三位副总经理的太太，都直率地表示自己的先生是如何能干，如何忠于公司，数十年来对公司有多大的贡献，因此，总经理非她先生莫属等等。唯有一位副总经理的太太对他说：
“我很关心先生的事业，但并不热衷于他是否能担任总经理。我想，我还是不要过问这种事。因为，我从不干涉他的工作，他的事是由他来决定比较好。”
这位总经理最后选定的接班人，就是那位遇事能自己作主，太太从不干涉的副总经理。他的选择是正确的。因为任何纷争想要得到解决，个人客观理性的态度是很重要的。所谓“解铃还须系铃人”，旁人的意见只会使问题变得更复杂，以致使自己失去冷静和理智。
在物色总经理这件事上面，三位副总经理的太太，过于热衷的表现，势必在未来产生很多后遗症和不必要的困扰。而能尊重丈夫，不干涉丈夫事业的太太，才是真正能使丈夫无后顾之忧的贤妻。所以，在这次选择接棒人的纷争中，四个人的条件相当，只因太太不同而决定了胜负。
4.宽容忍让有时比行政命令更有效
宽容忍让，有时是解决职场问题的妥善方法，它体现了高风亮节，以德服人；忍让能顾全大局，使得事业顺利；忍让能与人为善，化解、清除各种矛盾和不利因素。善于处理问题者无不拥有这种品格和修养。
如麦金莱做美国总统时，他特派任某人为税务主任，但为许多政客所反对，便派代表前往进谒总统，责问派该人任税务主任的理由。为首的是国会议员，身材矮小，脾气暴躁，说话粗声恶气，开口就给总统一顿难堪的讥骂。如果当时总统换成别人，也许早已气得暴跳如雷，但是麦金莱却视若无睹，不吭一声，任凭他骂得声嘶力竭，然后才用极和婉的口气说：“你现在怒气应该可以平和吧？照理你是没有权利责问我，但是，现在我仍愿详细解释给你听……”
这几句话把那位议员说得羞愧万分，但是总统不等他道歉，便和颜悦色地说：“其实我也不能怪你，因为我想任何不明究竟的人，都会大怒若狂。”接着便把理由解释清楚。
其实不等麦金莱总统解释，那位议员早已被他折服了。他私下懊悔不该用这样恶劣的态度责备一位和善的总统。他满脑子都在想自己的错，因此，当他回去报告咨询的经过时，他只摇摇头说：“我记不清总统的全盘解释，但只有一点可以报告，那便是———总统并没有错。”
这个例子告诉我们，“宽容忍让”比发怒、争吵对处理问题更具影响力。
二、维护上司的智慧
在职场上，没有哪一个人不想升迁的。但升迁得有人提携，得上司认可。如何得到上司的认可、青睐，这需要智慧。
这种智慧的运用，可以从以下三方面入手。首先，得让上司感觉到你忠诚，特别是在关键时刻让上司觉得你可信、可靠、是他的贴心人。其次，要低调做人，高质量做工作，即在处理职场中的各种问题的时候都要表现得谦虚谨慎。既要把问题处理得恰到好处，又不张扬，不骄傲。第三，在处理职场上的各种问题中要始终坚持把荣誉、人情归于领导，错误、责任由自己承受，给领导留下通情达理、任劳任怨的印象。如此，你一定会在职场上有所收益。
1.必要时为上司撑口袋
上司由于是一个组织代表，所以他容易成为众矢之的，常常有许多人喜欢在背后批评领导，尽管他们的批评可能是有根据的，但其批评的方式却不妥当。背后批评容易造成彼此不尊重对方、日益疏远和影响工作的执行力。作为员工，你若碰到这种情况，一定要挺身而出为上司作解释与协调工作。
某公司部门经理方某由于办事不力，受到公司总经理的指责，并扣发了他们部门所有职员的奖金。这样一来，大家都很有怨气，认为方经理办事失当，造成的责任却由大家来承担，所以一时间怨气冲天，方经理处境非常困难。
这时秘书小赵站出来对大家说：“其实方经理在受到批评的时候还为大家据理力争，要求总经理只处分他自己而不要扣大家的奖金。”
听到这里，大家对方经理的气消了一半儿，小赵接着说，方经理从总经理那里回来很难过，表示下月一定想办法补回奖金，把大家的损失通过别的方法补回来。小赵又接着对大家讲，其实这次失误除方经理的责任外，我们大家也有责任。请大家体谅方经理的处境，齐心协力把公司业务搞好。
小赵的调解工作获得了很大的成功。按说这并不是秘书职权之内的事，但小赵的做法却使方经理如释重负，心情豁然开朗。
接着方经理又推出了自己的方案，进一步激发了大家的热情，很快纠纷得到了圆满的解决。小赵在这个过程中的作用是不小的，方经理自然对他另眼相看。
小赵为上司辩护的做法很有借鉴意义。有时候你会忘了上司的优点或忽略其重要性，不论上司有何缺点，他都是组织生存与发展的关键力量。听到别人对上司多有报怨时，勇敢的员工应当提醒这些共事的伙伴，不要忘了上司的优点。只有在互相尊重的前提之下，大家才能提出真正的建设性意见。若自己也是抱怨的人之一，那你应当检讨自己所扮演的角色，你很可能是由于自己在工作上的挫折感，而把责任都推到领导的头上。要透过自我检讨，理清自己应负的责任，切实把工作做好。
抱怨不应等闲视之或予以压抑，那是由于抱怨提供了学习的机会。你要学会鼓励抱怨的人采取具有建设性的方式来表达意见，而不要只会宣泄不满的情绪。
在关键时刻，在你的上司最需要的时刻，你能够及时而勇敢地、得体而巧妙地站出来，为他辩解一番，从而解除他尴尬、窘迫的局面。这往往会取得出人意料的效果：你会突然发现，原来比较一般的关系更加密切了；原来只是工作上的关系，而现在增加了感情上的色彩；原来对你的评价一般，而现在一下子发现了你更多的优点，你原来的缺点也似乎得到了“重新解释”。甚至你会发现，你得到了上司的特别关怀与支持，晋升之日已经为期不远了。
2.审时度势，冷庙烧香
职场上，那些有胆略、善于成事的人，不但善于结交权势，而且还注重挂靠那些尚未得势的上司。同这样的上司打交道更容易得手，更容易受到重视。
武则天的晚年，帝位继承人的人选还很不明确。本来，武则天早已立了她的第四个儿子李旦为皇嗣，可按兄弟排行，三儿子李显更具有合法身份，更何况他原来已经当上了皇帝，硬是被母后找茬废掉，封了个庐陵王，赶出京城幽禁起来，朝廷有许多大臣还是拥护他的。
而武则天的两个侄子武承嗣、武三思也加紧活动，谋求继承人的地位，他们振振有词地说：“自古以来，没听说以异姓之人（指李氏）为继承人的”，而忠于李唐王朝的大臣则坚决反对二武接班。武则天举棋不定。
于是朝中大臣各自在窥伺着方向，估计着最为可能的人选，以便早日献媚，成为下一个王朝中有拥立大功的功臣。
张易之、张昌宗是武则天晚年新得的两个男宠，他们除了以美色服侍这位风蚀残年的老妇外，别无所长，甚至连下一步的选择也未想过。他们的一个亲密同僚吉顼对他们说道：“眼下二位是如此的尊贵宠幸，可并不是凭借道德学问和建功立业而取得的，天下的人早就切齿痛恨了，如果不再建立大功，怎么能够保全自己？我实在为你们担忧！”
这一对活宝一听这话，吓得只会哭泣流泪，连忙向吉顼求救。吉顼说：“天下士民百姓一直也未能忘记唐朝，都思念庐陵王李显，现在陛下年岁已大，江山大业得有所托付，武氏兄弟未必是陛下所中意的，你们何不赶快劝陛下立庐陵王李显为太子，以安天下人心。这样，你们二位不仅可以免祸，还可以保富贵。”
二人一听，十分有理，便不断向武则天进谏，武则天终于下定决心立李显。
后来李显当了皇帝，张氏兄弟果然继续得势。
3.低调做人，高质量做事
职场上，没有哪个领导者喜欢趾高气扬的下属，也没有哪个领导喜欢恃才傲物的员工。要想获取领导的青睐，谦虚是非常重要的。用现在的话说，就是要“低调做人，高质量做工作”。
曾经有一个在美国毕业的计算机博士生，到处找职业，可是在几家公司里，只要他把博士证书一拿出人家就不敢聘用他了。
于是，找职业便成了他的一大难题。
如何处理这一问题呢？这位博士生在总结了以往的教训之后，便决定以“低调做人”。于是他把证书收藏起来，决心以“最低的身分”去谋求职业。果然，他被录用了。后来，老板发现他能指出程序中的错误，不同于一般的程序人员，这时他把学士证亮出来，于是老板给他安排了一个与大学毕业相适应的工作；过了一阵，老板发现他能提出一些独到的见解，这远非一般大学生所能。这时他又把硕士证亮了出来，老板又重新安排了他的工作；又过了一段时间，老板觉得他和别的硕士生还不同，再次询问时，他终于亮了博士证，老板毫不犹豫地重用了他。
博士生成功的秘诀就是“低调做人，高质量做工作”。
虽然公司是私人的，老板不会惧其“震主”，但属下的人未必和老板同一心情。所以，当他过早地亮出博士证明，连工作都找不到。
那么，找到工作又为何不马上亮出来呢？因为这时他已经学乖了，一是难保同事对他不会嫉妒，二是老板没有发现他的才干，如何用他仍在两说，直到老板对他完全信任，他才亮出证来，这时无论别人对他怎样都已不能动摇老板对他的信任了。
4.把荣誉归于上司
处理职场上的问题，特别是关系到荣誉和面子、人情时，要想着领导，不要把功劳全归自己；在涉及到错误、责任的时候，不要推给领导，要自己勇于承担责任。这样做自己确实受了委屈。吃了亏，但领导会心知肚明，只要你是心甘情愿地为领导承担了责任，成全了面子，领导一定会在适当时机给予回报的。
有一则故事，讲的虽然不是职场上的问题，但对职场上的人来说却颇有教益。
有一位植物学家自称“笨爸爸”，有一天念小学的儿子持一株小草去问老师，老师也不认识这种草，但是老师很诚实，很谦虚，亲切地告诉小学生：“你爸爸是个很有学问的植物学家，你去问问他，我也很想知道这株小草的秘密呢！”第二天，小学生找到老师说：“爸爸说他也不知道小草的名字。他说老师一定知道，可能是一时忘记了。让我再问问您。”并送上一封他爸爸写给老师的信，里面对小草做了详细的介绍。最后还附一句：“这个问题由老师来直接回答，想必更为恰当。”
这位植物学家在儿子面前装傻，要当一个“笨爸爸”，为的是维护老师的尊严，实在是比当个“聪明爸爸”高明多了。他的这种处理问题方式，如果用到职场上，职员对领导若能做到这样的话，这样的职员能不被领导重视吗？
三、处理同事间问题的智慧
大千世界，无奇不有；人生百态，各有千秋。
职场中人，大多是来自五湖四海，为了生活而走到了一起。
名利的欲望、性格的不同、能力的差距、修养的差异等各个方面会产生许许多多的矛盾，形成许许多多问题。因同事间的特殊关系，处理起来更需多动脑筋，多想办法。否则，一旦遇到难处的同事，就可能陷身于问题之中，不但会影响工作，还要影响前程。
1.处理打小报告的问题可以捷足先登
有句俗话，叫“先入为主”。这种思维定势对人们的影响很大。职场上，“打小报告”的人就是利用这种思维定势攻击其他同事的。这种人利用人们思维和心理上的这一特点，想方设法地做到捷足先登、先发制人。而被“小报告”伤害的人往往由于疏于防范，棋输后手，大多处于不利地位，有些人甚至连解释的机会都不可得，白白地被人坑了一次。
处理这种问题的最好办法，就是“以其人之道还治其人之身”。
我们知道打“小报告”者的厉害，在于抢了先机。但是，有可能被打“小报告”者诬陷的人事先采取措施，积极进行自我保护，或者是一闻风吹草动，就积极行动起来，自己抢了先机，局势岂不完全改观了吗？所以，对于防范和反击“小报告”的每个人来说，要做到克敌制胜，就不能总是“棋输后手”，也应该积极地行动起来，在那些打“小报告”的小人告“黑状”之前，抢夺先机，从而击败打“小报告”者对自己的造谣和诬蔑。
2.处理不合作问题可以用诱导法
在职场遇到不愿意合作的同事，用惯常的方式无效的时候不妨改变一下新的方式，比如用引诱的办法，使其自觉主动合作。
有一次，美国著名工程师莱芬惠想换装一个新式的产量指数表，但他想到有一个工头肯定要反对。怎么办呢？莱芬惠想了许久，终于想出了一个办法。莱芬惠说道：“有一天下午，我去找他，腋下夹着一个新式的指数表，手里拿着一些要征求他意见的文件。当我们讨论文件的有关问题时，我把那个指数表从左腋换到右腋，又从右腋换到左腋，移换了好几次，他终于开口了，‘你拿的是什么？’他问我。‘哦，这个吗？这不过是一个新的指数表。’我不经心答道。‘让我看一看’他说，‘哦，你不要看的。’我假装要走的样子，并这样说，‘我是给别的部门用的，你们部门用不着这种东西。’‘但我很想看一看。’他又说。于是我又故意装着一副勉强答应的样子，将那指数表递给他。当他审视的时候，我就随便又非常详尽地把这东西的效用讲给他听。他终于叫喊起来说，‘我们部门用不着这东西吗？哎呀！这正是我早就想要的东西！’”
就这样，莱芬惠没有用一句话劝那位不合作的工头，就轻而易举地实现了自己的目的，毫无阻力地获得了对方的合作。
诱导的奥妙，在于让对方放松戒备，自觉进入为其设好的圈套。工程师在处理不合作工头的问题上，就是诱导得巧妙，把一个不合作者轻易地变成了积极的合作者。
3.不能用别人的错误惩罚自己
职场上，同事间因接触多也就会出现诸多问题，这是情理之中的事。虽然说具体问题具体分析，但在处理这些问题中也有个总的原则，即：不能用别人的错误惩罚自己。
在职场上，各种偶然的因素实在太多了。无情的大千世界绝不会因为你正处于一个十分不利或不便的情况下，而不给你找麻烦。而这种情境中，你能否理智和冷静地对突如其来的问题做出准确的判断，并进行有分寸的反应，对于自身今后的发展有很大的影响。处理得好，可以转危为安，化险为夷。为此，要充分利用特定时间和时期的具体环境、具体事物来避免某些正面的冲突与交锋，从而达到缓解矛盾的作用。
曾有一位不速之客突然闯入了洛克菲勒的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那位不速之客恣意谩骂他达10分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没有这么做。他停下手中的活，用和善的神情注视这一位攻击者。那人越暴躁，他便显得越和善！
那无理之徒被弄得莫明其妙，他渐渐地平息下来。因为一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是做好了来此与洛克菲勒做斗争的准备的，并想好了洛克菲勒将要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以，他不知如何是好了。
末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢？就像根本没发生任何事一样，重新拿起笔，继续他的工作。洛克菲勒的确是用不着与无理之徒计较的。很多人都在无意中用别人的错误折磨自己，再次陷入误区。当对方做出一些不可理喻的举动时，只能说对方有问题，你大可不必去动怒或较劲。
在这件事中，洛克菲勒巧妙利用自己的忍让化解了一场本来必然发生的冲突。这是一个很好的不用别人的错误惩罚自己的例子。
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