开价一定要高于你想要的实价

    有关价格的讨论是谈判的主要组成部分，一次商务谈判中通常会用70%的时间来协商价格，而很多没有结局的谈判也常是因为双方在价格上存有分歧。那么在谈判时到底如何开价呢？有一个规则——向买家开价一定要高于你想要的实价。

    不少人可能认为这很不切实际，心想：“开高价，很容易被淘汰出局啊？而且，买家又不是傻瓜。我要得多或少，他们一听就知道。”但是，著名的谈判专家、美国前国务卿基辛格却明确告诉我们：“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大了多少。”

    其实，开价一定要高于实价的一个理由是这种报价策略中包含的策略性虚报部分，能为下一步双方的价格磋商提供充分的回旋余地。因为在谈判中我们总不得不降价，却几乎不可能抬价。如果我们所要的价格远远超过了我们的实价，并暗示对方可以有某些弹性，那就意味着对方可以砍价，而他们一般会抱着“砍一砍，看能砍到多少”的心态继续谈判。买卖双方有了博弈的空间，那就可能创造出双赢。

    国际型谈判专家荷伯与妻子到国外旅游，妻子到商业街观光，荷伯回旅馆。

    在街角，一个当地的土著居民在炎热的天气里身披几件披肩毛毯独自叫卖，他冲荷伯喊：“1200比索！”荷伯告诉他：“我不想买披肩毛毯，请你到别处卖吧。”小贩点头，表示听懂了。

    荷伯继续往前走，却听到身后有脚步声，原来小贩一直跟着他。小贩喊道：“800比索！”荷伯生气了，他开始小跑，小贩在后面喊：“600比索！”等他在路口等绿灯时，小贩赶上来，叫道：“500比索，好吧，400比索！”

    荷伯又热又累，气呼呼道：“我不买，别跟着我！”小贩叹了口气，说：“好吧，你胜利了，200比索。”荷伯也吃了一惊，虽然他压根儿没想买披肩毛毯，但是他还是难以置信地问：“你说什么？”小贩重复了一下，而荷伯决定看一看披肩毛毯。

    两人经过一番讨价还价，最后他只花了170比索。据小贩说，他的这个低价创造了墨西哥历史上买披肩毛毯的新纪录。荷伯很得意，尽管天气很热，他还是把披肩毛毯围在身上。

    回到旅馆，他一见到早已回来的妻子，便展示自己购买的披肩毛毯，谈论自己的经历。听完，妻子讪笑道：“真有趣，我也买了同样一件，在壁橱里，花了150比索。”

    一个普通的小贩为什么能说服了一个国际型谈判专家？他成功的秘诀就在于“高起点、低定势”。相反，起价定得低，那么，成交价也就相应地降低了。

    事实上，高明的谈判者还明白开高价可以让客户获得心理满足。因为如果我们一下子给了客户最低价格，并且这个价格说一不二，那么谈判还有什么可谈的；对方即使接受这个条件，还是会有一种被动的感觉，甚至会有一种上当的感觉。

    一对夫妻花3个月找到了一只他们喜欢的古玩钟，商量只要不超过500美元就买回家，但是钟上面的标价却是750美元。虽然两人觉得用500美元买这只钟的希望很小，但丈夫还是决定试试。丈夫鼓起勇气，对老板说：“我看到有只小钟，标价上都积满了尘土，我想给你的钟出个一口价——250美元！”老板眼都没眨：“卖给你。”这对夫妻没有欣喜若狂，而是呆愣和懊恼，心想：“我们多傻，这钟本来恐怕就值不了几个钱，或者，肯定是里面的零件少了，否则为什么那么轻呢？”虽然这钟看上去美极了，而且走得很不错，但是这对夫妻总是不放心，甚至每晚都要起来3次，因为他们断定自己没有听到钟声。造成这种精神痛苦的原因就是那个老板居然以250美元把那只钟卖给他们了，这让他们觉得受了欺骗。

    而对方若能如那位买主一样从1000美元砍到150美元（即便150美元也是较高的价格），但在他的心理层面上，他就会有一种获利的自然满足感。因为他通过努力砍掉了部分水分之后获得了较合理的价位。可以说，提出高价让客户砍，创造了一种让买家感觉自己赢了的途径。注意：我们对对手了解得越少，开价就应该越高。因为首先我们对他们了解的确实不多，也许对方愿意出更高的价格呢！其次，如果我们对刚刚建立联系的合作者在价格上的较大让步，比如从100万让到50万，那么会表明我们有更大的合作诚意。

    开出较高的价格，即便不能以此成交，也会让我们的产品看起来具有更高的外在价值。这句话基于一种惯性认知——人们相信，价格贵的产品，质量一定会好一些，即使事实上差别是非常细微的，而且人们觉得价格贵的产品会感觉更好。比如，同样的配置，神舟电脑卖3000元，索尼卖4000元，大部分人都会买索尼的。所以，不要因为你的竞争对手同样的东西要价低于你也如此。

    稍微提高一点价格，然后告诉对方“我相信我们比其他品牌的质量要高一些”或者“我相信我们这一款会更受欢迎”。注意：这里没有说“是”，而是说“我相信如此”。但是，我们这样开价并解释之后，就如同在谈判对手的毅力里灌输了“我们的产品比其他的更好”的感觉。当然，这种开价必须基于价格谈判的合理范围，要高得不至于把对手吓跑，切不可漫天要价，否则很有可能失去交易的机会，或导致谈判失败。要做到这一点，我们就要做到知己知彼，努力把握谈判的局势，做出正确的判断。

    总之，若我们开价低于买家可能认为是不合理的最高价格，便会处于一种被买家嘲笑或压倒的境地。所以，开价高于实价是一种安全的选择。

    将丑话说在前边，看对方怎么反应

    中国人说话办事历来很讲究分寸，在做事之前有“把丑话说在前头”一说。这样一来，谁如果违背了禁制，受到了处罚，那就怪不得别人了。其实，在谈生意的过程中，也有一种技巧，名为“丑话在先不为丑”，是指在谈生意入正题之前，就表达自己这一方对某事的态度，并通过事先传达掌握主动权，从而引导事件朝自己有利的方向转化。

    买卖双方进行博弈，自然是为了获取最大的利益。但是，如果可能会出现不好的结果，决策者就一定会三思而后行。将不中听的话、最糟糕的现状告诉对方，事先向对方挑明自己的态度，看对方的反应，然后再出击是一种很好的博弈方法，在不同的场合会起到不同的作用。有时候，喜欢冒险求胜的谈判者在刚开始就会采取兵临城下的大胆做法，提出自己最在意、最想达成的条件，然后看对方怎么反应。比如说，“我真的喜欢你的产品，而且也真的有此需要，可惜没有能力负担。”那么谈判的另一方有两种选择，要么无法接受、谈判破灭；要么修改合同、调整战略、重新谈判。

    一种“把丑话说在前”的方式是在生意谈判之前，明确地告诉对方，我方的供货价格因为种种原因已经“定死”了，不能下调，希望对方能理解。这样就堵住了客户要压价的争论，收到一种先发制人的效果。比如，在专卖店以及其他的一些营业场所，时时看到这样一些告示性的标语——“谢绝还价”。

    要在生意谈判中借此获得对方的妥协，那么我们还需要向客户说明影响价格定制的要素。比如告诉客户某产品原料配方特别、工艺先进等，让客户感知确实是一分钱一分货，价格很实在，从而愿意改变策略。注意，这样做有个前提，就是不担心或者有办法不至于丢掉生意。如果调查准确充分，在生意谈判之初就把可能对对方不利的情况摆上台面，对方就一定会有所顾忌，陷入被动。这样，在进行博弈时，可以打击对方的士气，延缓对方的攻势，增加自己的胜算，甚至起到“不战而屈人之兵”的效果。

    有些时候，人们之所以把可能造成的不好影响提出来，为的是可以让自己更心安理得。因为做出提示后，自己尽了责任，同时也减少了责任。无论是有心还是无意，事先讲丑话，三思后再决定，都有益于保护双方的利益。

    陶女士想以2折的价格购买一件原价1000元的皮衣。在议价时，皮衣店的老板坦白告诉她：“这件皮衣之所以如此便宜，是因为在运输途中曾被水浸过，现在已经过重新处理了。但丑话说在前，一旦出现质量问题，不退货。”陶女士考虑了半天，还是决定购买。

    不过，一个月后，陶女士就发现皮衣泛碱，无法再穿。她去退货，也没有获得商家的同意。后来，陶女士投诉到消协，可根据《消费者权益保护法》的规定，经营者应当保证在正常使用商品或者接受服务的情况下其提供的商品或者服务应当具有的质量、性能、用途和有效期限；但消费者在购买该商品或者接受该服务前已经知道其存在瑕疵的除外。

    所以，把丑话说在前的皮衣店老板没有退货的责任。但经消协调解，皮衣店同意在收取适当费用的情况下帮助陶女士进行修护。

    在买产品之前，我们不妨跟客户明确哪些配件可以保修，哪些不属于保修范围的，或者哪些情况下是可以退货的。这样，万一出了一些故障，我们会依据约定，对于保修范围的，我们不收取任何费用。而且，虽然不保证产品使用多年一点不出故障，但能保证优质高效的售后服务。这种真诚，也能获得对方的好感，促成合作。

    不少生意人谈判或签合约习惯只讲好话，不讲丑话；只讲正面的，不讲反面的，不懂得应当“先小人后君子”的诀窍。结果，一出现违约或者矛盾，双方的利益都会受损。若是谈判之前能说点申明规则和违规惩罚的话，甚至做出规定，那么就可以预先设置一个情感的缓冲器，可以减少很多不必要的麻烦，避免出现不好的结局。

    这种状况常出现在合作谈判中。周林和梁海合伙开了酒楼。周林交际广，经常带朋友到酒楼来用餐；梁海也觉得这对增加酒楼客户有好处，所以从不记账。可是一段时间后，梁海发觉自己天天忙活却没赚多少，原来他有很大一块利润都被周林和他的朋友“免费吃”掉了。

    如同婚前要做婚前财产协议一样，在合伙做生意之前，一定要先说丑话，将来公司经营好了，各自主管什么，如何分成，或者如果生意失败，债务怎么承担等等问题。讲明了这些，大家才好心无旁骛地合伙谈生意，就避免事发突然，否则会来不及反应，或者产生误解。

    需要注意的是，若是之前没有说丑话，那谈判最后就不必再说了。因为此时对方已经掌握了主动权，我们再有什么强硬要求就是处于下风，即便表达了意见，听起来也微不足道了。所以，谈判界有“丑话在后人才丢人”之说。

    在谈判桌上不敢讲与利益有关的、怕伤感情的“丑话”，是谈判手的一大禁忌。有时候，冒冒险，先发制人，反而能让看起来没戏的谈判柳暗花明。

    “黑脸”“白脸”轮番唱

    京剧脸谱中，“黑脸”用来形容严厉、不讲情面的人，“白脸”代表调和、和稀泥的角色。若能将“黑脸”和“白脸”的战术合理运用到谈判桌上，那一定能取得出人意料的结果。

    一般来说，使用“白脸”和“黑脸”的战术，需要有两名谈判者。第一位出现的谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。二者交替出现，轮番上阵，可以在不导致任何对抗情绪的情况下给对方施加压力，促成交易的达成。

    亿万富翁休斯想购买大批飞机，按计划他想购买34架，其中的11架是一定要买到手的。开始，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后他勃然大怒，拂袖而去。

    不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那11架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把34架飞机全部买到手。

    休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈，还是希望再请休斯本人出面来谈？经我这么一问，对方只好乖乖地说——算了算了，一切就照你的意思办吧！”

    很明显，这位聪明的代理人成功地运用了“黑脸”和“白脸”战术。由于休斯在前面唱的是“黑脸”，他就唱“白脸”，并与之形成明显的对比，有意识地给对方一个选择，在“黑脸”与“白脸”之间，对方自然会选择“白脸”。

    警察审讯犯罪嫌疑人时，也如同一场谈判，且常会用到“黑脸”“白脸”战术。审讯开始时，主审是一个脾气暴躁、随时都有可能打人的警察，他威胁犯罪嫌疑人，让犯罪嫌疑人提心吊胆。此时，这个警察离去，进来一个脾气温和的警察，倒茶、递烟，推心置腹地聊天，一点点地松懈犯罪嫌疑人的防备，套出对方的罪行。可以说，强烈的对比起到了奇效。

    若是一个人就无法使用“黑脸”“白脸”策略了吗？不一定。如果一个人扮演两种角色，那很难起到作用，也容易让对方看出我们的心思和目的。而若是我们扮“白脸”，让一个虚拟的、模糊的、有权威的第三方当“黑脸”，那就能引出对方的决定来影响谈判的过程和结论了。

    罗

    杰·道森是美国前总统比尔·克林顿和白宫的首席谈判顾问，是商业谈判的集大成者，被称为“当今世上最会谈判的人”。

    当年，罗杰·道森任加利福尼亚某大型房地产公司总裁时，曾遇一家刚开了一年的分店一直在赔钱。但是，分店的房屋租约是3年，所以，即便是赔钱，他们还不得不继续租两年。

    为了减少分店的开支（主要是租金），罗杰·道森曾多次给房东打电话，希望他能够把房租从每月1700美元降到1400美元，以便获得薄利。但房东坚决不改变主意。

    无奈之下，罗杰·道森尝试使用“黑脸”“白脸”战术。他给房东打电话，说：“关于租金，我非常同意你的观点——我必须按租约办事，继续租两年。但是，现在出了一点问题，我半个小时后就要和董事会碰头，他们之前曾告诉我，如果你考虑过后仍不愿意把租金减到1400美元，那么他们就会让我关掉这家分店。”

    房东自然生气，抗议道：“这是违约的，我会把你们告上法庭。”罗杰·道森回答道：“我理解你，也支持你，但是，我必须向董事会交差。如果你要提出上诉，他们可能会说：‘让他告吧。这可是洛杉矶，即使他起诉，恐怕要2年时间才能立案。’”

    房东沉默了一会儿，做出了让步，说道：“你可以帮我和他们交涉一下吗？我愿意把租金降到1550美元，甚至1500美元。”

    注意：“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自“第一位谈判者”与“第二位谈判者”的“联线作业”上。第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的印象，继续其“承前启后”的工作。第一位谈判者的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了。

    当然，如果察觉到对手对我们使用了“黑脸”“白脸”战略，那么有一个最简单的办法改变这种被动局面，抓住谈判的主动权，那就是指出对方的把戏，让他尴尬。比如，识破后，我们可以微笑地告诉对方：“你不是在和我玩白脸——黑脸吧？好了，坐下吧，别玩了。”一般对方都会因为尴尬而停止。若是对方带着一位明显是要扮演黑脸的人出现，你不妨先发制人，直接告诉对方：“我知道你是来扮黑脸的，但我建议你不要这样做。我们为什么不想办法找到一个双赢的方法满足各自的要求呢？”

    要尽量保持身后还有决策者的谈判优势

    很多谈判者从老板、上司那里获得了最大的价格权限，并暗示对手：“我就是那个有权最终决定这个价格的人。”这种把自己当作决策者的谈判者等同于把自己置于不利的地位，因为这其实是亮出了一张底牌，对方很有可能利用它逼着你做出不利于自己的决定。

    任何一个谈判团队，至少需要有三重角色：指挥官、首席谈判代表、书记员。这是任何成功谈判必不可少的要件。即使这三重角色只能靠一个人去扮演，那这个人也必须意识到这是3种不相同的重要任务——做决定、谈判、记录现场情况。由此，纽约警察局前首席谈判专家、国际公认的商业谈判专家多米尼克·米斯诺说：“谈判的一大关键就是在谈判之前，必须明确地进行角色分配和考虑……谈判者不是决策者，决策者不是谈判者。”

    “谈判者不是决策者，决策者不是谈判者。”在这里的意思是说，不要自己做主，哪怕事实上确实如此。我们要在和对手谈判时，把“最终决策者”这个角色与“谈判代表”相分离，保持“身后还有决策者”。

    比如，我们告诉对方：“你知道，要是这事我做得了主，我就马上签了合约，把大把钞票双手奉上。可是你知道，我老板不是那么好说话的……”我们可以利用它和谈判对方建立比较和谐的关系，因为我们和对方已经达成了“共识”，现在我们要携手去对付那个不好说话的“老板”或者找到更加合适的条件促成交易。

    韩滔与某家公司为一个项目谈了很久，但仍因为5万元价格差而没有达成一致。为了促成项目，韩滔说：“我们已经花了这么多时间，开出的价格已经非常接近，我们双方都能承受，如果因为5万元的分歧使谈判破裂那会是双方的耻辱。”

    这时，对方的谈判代表唐州思考之后，表示：“那么，我们折中怎么样？”

    韩滔内心很激动，终于有了进展，但是他脸上却装得有些迟钝，不明所以地问：“折中？什么意思？我要120万元，你给115万元，你说你会涨到117.5万元吗？”

    “是的。”唐州说：“如果你能降到117.5万元，我们就成交。”

    韩滔表现得很犹豫，说：“117.5万元听起来不错，但是我自己不能决定，我得同我的上司和老板商量一下，看看他们觉得怎么样。我也希望这个价钱能够成交，这样我们就不用浪费太多时间了。”

    第二天，韩滔对唐州说：“我本来相信自己能让他们接受117.5万元的价格，但昨晚他们花了两个小时又过了一遍数据，坚持说如果比120万元少一分钱，我们就会亏本。但庆幸的是我们只有2.5万元的分歧。”双方又开始讨论，最终以118.75万元成交。

    而事实上，韩滔一方的底线始终都是116.5万元。

    在一些谈判中，哪怕是和非常讨厌的人谈判，我们有时候忍不住想要取悦对方。尤其是对方做出较大让步或者对我们非常有礼友善时，我们还有可能喜欢对方。但是，这种喜欢可能会让我们忘记谈判的目标，掉进对方的陷阱。而若自己身后还有决策者，必须请示别人再做决定，方可抵消这一不利倾向。即便自己就是那位决策者，这么说也可以让我们有时间冷静思考或充分去了解对方的底牌。所以说，“我不能做主”“要问问我们老板后再做决定”这些话能避免我们做出糟糕决策，揽下糊涂交易。

    当我们只有单人上阵去谈判时，可以给自己虚设个上司或最终决策者。但在谈判之初，不要告诉对方。当价格谈到最后，双方仍然有一定的价格分歧时，可以告诉对方：“现在这个情况，我得跟领导请示一下。”注意，不要告诉对方这个最后的决策者具体是谁，避免对方跳过你找你的领导，你可以称它为“公司”“部门”“上级”等。

    若被对方识破，他可能会用激将法逼我们做出最后决策。这时，我们要看清形势，保持冷静，不要中了对方的计。

    把自己当作决策者的谈判者等于把自己置于不利地位，而把“苛刻的要求推给虚设领导”既能让我们不让步还能获取回旋余地。

    故布疑阵，迷惑对手

    所谓故布疑阵，是指谈判的一方利用向对方泄露己方虚假信息的手段，诱人步入迷阵，从而掌握主动权、从中谋利的一种方法。步疑阵的主要方法是故意，但装作无意地在谈判室或走廊上遗失你的备忘录、便条或文件夹，或者把它们放到对方容易找到的纸篓里。因为一般人的心理是由间接途径或偶然得到的消息比直接得到的信息更可信任、更有价值。所以，他们会对这些信息信赖不已，陷入我们的假象中。

    某位建筑承包商得到了一个大型建筑项目的合同，按照惯例他采取招标的方式把其中大部分工程转包给其他小的承包商。为了压低承包价格，保证自己获得尽可能多的利润，他采用了故布疑阵的策略。

    每当有投标者来拜访这位建筑承包商时，都会很意外地发现在写字台边上或文件夹下面有一张手写的竞价单。大部分人暗自庆幸自己的这一“意外发现”，觉得只要自己开出比上面更低的价格就有中标的可能。

    他们不知道，这是建筑承包商故意放在那里的，为了怕他们看不见，他还借故离开办公室几分钟以方便他们打探虚实。结果，每个投标者都“自觉”地按照那位承包商的意图行事了。

    注意：要让对手上钩，那我们一定要做到一切都自然而且合乎情理。就像军事上的秘密计划常常在战场上死去的军官身上发现一样。否则，被对方识破真相，我们就会落个聪明反被聪明误的结果。所以，我们要为对方创造获取机密的有利条件，如把备忘录、便条、文件等信息遗忘在走廊上，或者通过和对手相识的第三者的“闲言”等。

    现在，媒体发达，如果能利用媒体放出烟幕弹，隐藏真实情况或是意图，假借一个恰当的形式或局面来制造声势，就能让对方不知不觉地接受我们所释放的信息，从而做出错误的判断。

    资金充足的詹姆斯决定购买得克萨斯州某郊区的一块地皮建设旅馆。但地皮的主人雷克斯却非常顽固。第一天，两人就产生了严重的分歧，因为雷克斯开出了20万美元的高价，詹姆斯却只愿出8万美元，差距甚远。两人分别让步到15万美元和10万美元后，谈判陷入了僵局。

    不久，雷克斯听说詹姆斯打算在西郊买地，但他想到西郊是工业区根本不适合旅店经营，明白这是詹姆斯在给自己施压。于是，他也故意向外界宣扬自己将把地皮卖给另一个房地产商。詹姆斯知道后非常着急，但他又不能主动找雷克斯。几经思考，他让公司签发了一份“秘密文件”，内容是詹姆斯的老板通知他放弃东郊那块价格过高的地皮，购买南郊的某地皮，并尽快开工建设。

    雷克斯几经周折，打听到这个“内部消息”，并深信不疑。他忧心忡忡地找到了詹姆斯谈判，最终以11万美元售出了那块地皮。

    有时候，威胁若用得好，也能起到迷惑对手的作用。这里所谓的“威胁”与恶意的恐吓没有任何关系，而是销售员通过对客户需求的认真分析，对客户进行的善意提醒。

    比如，客户还对产品的价格下不了决心时，我们不妨适度“威胁”一下，方法是当着客户的面接电话，谈论货出得快不快，仓库是否还有存货，营造出一种非常产品非常紧俏的状况。然后我们可以有意无意地告诉当前的客户：“我们的产品非常受欢迎，如果您现在不买，到想买的时候可能就没货了，那时，你一定会感到遗憾的。”只要我们“威胁”的点是对手最为关心的，是有事实根据的，那么一定能打乱他的阵脚。

    除此之外，将一个本来很简单的问题复杂化，把水搅浑，或者改变计划，突然提出一项新建议，使每件事情又得重新做起，或者问东问西，答非所问，故意装糊涂，或者故意加错或乘错，漏字，或者说大量的恭维赞美之词，以及用厚礼来松懈对方等，都是布疑阵的好方法。同样地，如果对手采用了这个方法，那么我们一定要保持高度的观察力和应变力，懂得洞察对方举动的真实意图，并制定灵活的应对策略。相信，只要用心收集信息，不被假象所迷惑，那么我们就能避免落入对方设下的陷阱。

    用强硬去软化对手

    在生意谈判中，我们往往会遇到一些强硬的对手，他们自信傲慢、言辞苛刻、怀疑一切，压根儿让人感受不到谈判沟通的诚意。遇到这样的对手，如何才能谈成生意呢？谈判中的一条重要规则告诉我们：“你要以刚克刚，而不是以柔克刚。”

    富有经验的生意谈判者都清楚，若是一看到对方的强硬就软弱屈从，那么对方的期望值可能再次上调，变得更加强硬苛刻。有句名言“如果你想变成绵羊，狼是不会反对的”说的正是这个道理。但是，若你比对方更加强硬，那么对方可能会马上软下来。这就是谈判界常说的强硬可以软化对方。

    如何比对方更强硬？

    首先，我们要控制自己的情绪。强硬派之所以“强硬”，是因为占据心理优势，讨价还价的余地大，能为他所代表的一方争取更大的利益。我们不应畏惧对方，毕竟谈判是为了达到某种目的，我们可以告诉自己：“没关系，对方也需要达到目的，他是在虚张声势。”更为关键的是，不要被对方的态度激怒。带有情绪的回击根本不能推动谈判，反而会让我们落入对方的陷阱，使我们无暇专注于从大局去面对谈判的内容，无暇为自己争取更大的利益。

    我们要观察谈判现场，看看谈判主题是否有偏颇，现场的气氛如何。一般说来，强硬派的言辞，大多是有意地在“搅浑水或者强词夺理”，所以我们要把双方的注意力拉回到谈判进程中。如果对方仍然不依不饶，那么我们就要进行“火力压制”，多问对方问题，而不回答对方问题。

    若是对手仍然强硬地要我们放弃某些权力或者必须执行某项决定，而这对我们来说是受损严重的，那么我们应该有“谈不下去就拉倒吧”的心理准备。想一想，谈判最坏的结果就是谈判破裂，买卖无法成交。我们应该这么想：“这总比牺牲我们的长远利益要强得多吧。”

    1986年9月的一天，杭州万向节厂厂长鲁冠球正在与美国俄亥俄州某公司总裁特伦斯·多伊尔以及该公司国际部经理莱尔进行一场激烈的谈判。美方要求独家经营杭州万向节厂的所有产品，不准该厂自主销往其他国家。这意味着自己要放弃许多机会，鲁冠球当然不同意，双方僵持不下。

    美国公司历史悠久，自认为实力雄厚，胜券在握，说出来的话咄咄逼人。国际部经理莱尔强调：“我希望厂长先生还是签订这个协议为好，否则，我方将削减贵厂产品的出口数量，这对贵方带来的损失是巨大的。”公司总裁特伦斯·多伊尔也威胁道：“……你们可以把产品出口给其他客户，我们也可以不买杭州万向节厂的产品，而转向购买印度、韩国、巴西、中国台湾的产品。”

    鲁冠球沉着冷静，说：“按照国际贸易惯例，我厂和贵公司只是单纯的买方与卖方的关系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。……我再次重申：不同意签订独家经销协议！”话音刚落，多伊尔猛地站起身，边收拾皮包边道：“这样的话，我们只能放弃进口贵厂的产品！”谈判至此破裂。

    不久，鲁冠球便收到了美商的一份措辞严厉的信件，称杭州万向节厂的产品存在问题，需要重新检验，要付检验费。此后各种刁难不断，如出口信用证应提前两个月寄来，可美方却迟迟不发；出口量被削减一半多。

    面对美方施加的压力，鲁冠球仍然不为所动，而是迎难而上，一年内开发了60多个新品种，打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国际市场。意大利的考曼跨国公司总裁在参观了杭州万向节厂后认为，“产品信誉高，是可以信赖的合作伙伴”，因此一次就签订了17万套的万向节合同。甚至，杭州万向节厂还打破了美方的垄断，产品出口到8个国家和地区。

    1987年圣诞节，多伊尔和莱尔带着礼品来到杭州万向节厂，向鲁冠球表示歉意，并赠送铜鹰，希望两家公司的合作能腾飞全球。此后，双方的合作揭开了崭新的一页。

    在用强硬反击时，我们应该事先收集足够的信息，看清楚对方的目的和意图，并找出对方的弱点，采用出其不意的方法，反击对方的强硬要求。此时，如果谈判对手没有心理准备，突遭变故，一般很难再坚守自己的阵地了。当然，我们也可以用“黑脸”“白脸”战术，软硬兼施，让对方措手不及。

    总之，遇到“强硬派”谈判对手不要怕。经验丰富的谈判者明白用更加强硬的态度可以软化对手的强硬，当双方都能心平气和后重新谈判促成合作的可能性更大。

    运用竞争的态势，向对手施压

    生意人最担心的就是别人和他竞争。一旦他发现这笔生意还存在其他竞争对手，就会因为担心失去机会而更容易做出让步和妥协。所以，制造和利用竞争永远是谈判中逼迫对方让步的最有效的武器和策略。在谈判时，我们不妨引入竞争，为自己谋取有利的谈判地位。

    如何引入竞争呢？一个诀窍是有竞争对手的一定要利用起来。

    一般，我们可以同时邀请相互竞争的对手来谈判。具体来说，可以邀请多位卖家来投标竞价，或同时邀请几家主要的卖主与其谈判，把与一家谈判的条件作为与另一家谈判要价的筹码，促其竞相降低条件。再或者，邀请多家卖主参加集体谈判，当着所有卖主的面以压低的条件与其中一位卖主谈判，迫使其接受新条件。

    现实商业活动中，拍卖、招投标等形式都是这一策略的具体运用。房地产中介总是喜欢安排几个买家一起看房，以制造买家相互竞争的局面。引进技术谈判时，生意人也会邀请多个厂商进行集体谈判。

    1980年奥运会在莫斯科举行。在这之前，为了提高奥运会转播权的售价，前苏联人巧妙地运用了挑起竞争、坐收渔利的策略。

    1976年蒙特利尔奥运会期间，前苏联人邀请美国三大广播网——ABC（美国广播公司）、NBC（美国全国广播公司）、CBS（美国哥伦比亚广播公司）谈判，并分别向他们报出了莫斯科奥运会转播权的起点价是2100万美元，意在引起三家的激烈竞争。

    经过多番谈判，ABC以7300万美元的较高报价在竞争中取得了优势。但是，此时，CBS却雇用了德国谈判高手洛萨，并与前苏联谈判代表达成协议：CBS以高出ABC的价格购买转播权。

    1976年年末，前苏联又将3家广播公司的负责人请到莫斯科，宣布上次谈判的目的是考察他们是否能获得最后阶段谈判权的资格，并希望3家重新出价。3家公司很恼火，集体退出谈判。

    但是，前苏联却将一个毫无名气的沙特拉公司作为第四个谈判对手，而把奥运会转播权交给这样一个公司等于耻笑美国的三大公司。接着，前苏联又说服洛萨，让他劝说NBC。经过多次交涉，NBC广播网最后以8700万美元买下了莫斯科奥运会的转播权。

    事实上，前苏联原本打算以6000万美元到7000万美元出售转播权。当NBC获知这一情况后，后悔莫及。

    使用竞争的方法，“坐山观虎斗”不但能分别向各家公司施压，还能使我们从中获取有益的信息和最优惠的条件，选取最佳的合作伙伴。这对于对谈判的主题是外行的生意人非常有益。如果没有竞争对手，此策略依然可以使用，要点就在于我们要为对方虚构一个竞争对手。美国谈判学专家罗杰·道森曾经说过：“编造的信息有惊人的力量。”只要不被对方识破，虚拟的对手同样也可以起到削弱对方实力和地位的作用。

    一位律师要装修会议室的地板，他找了很久才找到一个揽生意的小工。但是小工开价4000元，并表示最多能再优惠500元。

    律师非常发愁，他不愿意再去找其他小工，但也不同意接受这样的高价。怎么办呢？当时，身为律师朋友的某谈判专家正好在场。谈判专家心生一计，对小工道：“好吧，你把价格再算一遍，把你的最低价写在名片上给我，回去等我电话。实话告诉你，你是今天第一个来看的人，待会儿还有两个人要过来。如果明天上午你接到我的电话，就过来做；如果我没有给你打电话，你就不用来了。”

    小工停顿了一下，低头算了半天，说：“3000，最低了，再低真的不能做了。”

    谈判专家只说：“你把价格写下来就可以了，你不做别人可能愿意做。”

    之后，小工又想了一会儿，在名片上写：最低价2700元。

    第2天，小工接到了要他去工作的电话。

    “鹬蚌相争，渔翁得利”。若能巧妙地制造假象来迷惑对方，成功制造竞争，那卖者的竞争越激烈，我们获得的利益就越大。

    如果对方对我们使用了“坐收渔利”的策略，反击对策要视情况而定。比如，对于利用招标进行的秘密竞争，要积极参加。对于背靠背的竞争应尽早退出。对于面对面的竞争，最好是只倾听而不表态，不答应对方提出的任何条件，按自己的既定条件办事。

    总之，在谈判中，我们应该有意识地制造和保持对方的竞争局面。若能有效利用竞争的态势，向对手施加压力，那么我们就能使对方让步。

    “沉默”也是一种策略

    很多人也许会觉得口才越好、说话越多的人，越容易谈成生意。表面上看，口若悬河似乎占有压倒对方的优势，但事实上，你说得越多，暴露出的弱点也就越多，越不容易赢得对方的信任。有时候，适时“沉默”反而是一种有效策略。

    “沉默”战术，是指在谈生意的过程中，尽量避免对谈判的实质问题发表议论，可以先不开口，让对方尽情表演，或者多向对方提问，以探寻对方的真实动机和最低目标，再有针对性地进攻。它之所以能帮助我们达成目的，是因为一方的沉默能使谈判气氛降温，向对方施加巨大的心理压力，使得对方不得不快速做出决断或让步。

    某明了。

    公司的业务部经理邵源，到一家电子科技公司推销产品，简单的产品介绍演示和客户试用之后，邵源就不再多说话了。

    客户翻来覆去地把玩产品，称跟他接触的好几家公司质量都不错，若是购买邵源公司的产品需要什么样的质量保证、保修、售后等，但这些合同条款上都已经明确标之后，客户拐到了价格问题上，说：“优惠一点，况且我们起量都很高，需要300个以上。”邵源对自己的产品心中有数，认为有绝对胜出的优势，所以，在客户表达异议的半个小时里，他只说了4句话，其余都是在摇头和认可客户的观点，对产品的价格更是只字未提。原本镇定的客户显然受到了影响，他犹疑一会儿自己开出了一个价。

    这个价格，邵源完全能接受，但他没有喜形于色，而是假装委屈，说要回去和老总商量一下，尽量帮客户争取。但是，当天下午，客户就给邵源打电话，同意以邵源的开价进货300个，而且要求马上签约。

    当买家抛出了他们的要求之后，我们可以沉默一段时间，而不是马上应对。因为买家此时特别急切地想要知道我们对他们所提要求的看法，若我们沉默不语，那就会加深他们的紧张和恐惧。若我们在沉默时，还做出了认真思考的表情，那么我们的回答无论是什么，通常都会被认为是可信的。而且他们也乐于尽快接受这个答案或条件，以感谢我们消除了他们的紧张感。

    因此，当刺探对方底牌时，我们可以请对方出个合适的价格，然后保持沉默。这是一个艰难的时刻，对一位性格外向的人来说简直就是煎熬。此时，先开口的一方就是让步的一方，谁更有耐心，谁就能获胜。如果我们能让对方失态、崩溃，那么看似没有结果的交易也有可能柳暗花明。

    一次，美国某著名的谈判专家代表一家电影公司与某保险公司交涉赔偿事宜。

    保险公司的理赔员率先发表了态度：“先生，我知道你是谈判专家，一向都针对巨额款项谈判，但我恐怕无法承受你的要价。我们公司打算出2万元赔偿款，你觉得如何呢？”对面，谈判专家表情严肃地沉默着。

    理赔员等了好一会儿，果然沉不住气了：“我再加一点，2.5万元如何呢？”又是一阵沉默。“那3.5万元如何呢？”谈判专家“思考了”一会儿答道：“3.5万元？嗯……电影公司可能接受不了啊。”

    理赔员显得有些不安了：“好吧，再加1万，4.5万元。”又是一阵难耐的沉默，谈判专家说道：“嗯，我不知道。”理赔员痛心疾首，咬牙说道：“那就5万吧。”

    ......

    最后，这件理赔案以8万元达成协议。而其实，电影公司原本只是希望能够拿到5万元的赔偿金。保险公司在谈判专家的沉默策略中，顶不住压力，节节败退，自动提到了8万元。

    在报价阶段，适当运用沉默可以缩小双方要求的差距。但是，此时应耐心等待，宁可咬破嘴唇也不能开口。只有耐心等待，才能使对方失去冷静，形成压力。与此同时，我们也要配以适当的表情，比如，面无表情的沉默、认真思考、故作委屈等。如果还有其他谈判的同伴，最好事先通气，统一好自己这一方的态度。

    需要注意的是，运用沉默策略应该审时度势。还价中如果我们沉默，对方会以为我们默认，这时可以摇头，或表示坚决不同意。有时沉默时间过短，也会让对方产生一种错觉——你是慑服于他的恐吓，这样反而增添了对方的强势。

    手中的牌是好是坏并不会完全决定最后的胜负，关键要看谈判者的技巧和智慧。在还没弄清对方的意图前，我们不要轻易地表态。运用沉默策略，既能最大限度掩饰自己的底牌，又能迫使对方让步，可谓一举两得。

    逼迫对方接受自己的条件

    很多复杂的、成功的生意都是在一方的威胁下，甚至是双方的互相威胁下才达成的。冯骥才的小说中，天津卫的小混混在和对手“谈判”的时候，并不使用语言交涉，而是直接将一块烧红的炭放在自己的大腿上。这种行为传递的信息是“如果你不答应我的要求，那你的下场会很惨。”面对这种生命威胁，对手不得不立马“投降”，承诺“一切好说”。

    当然，谈生意中的“威胁”并不是小说里指邪恶的、血腥的手段，而是有关利益的承诺或要挟。若是威胁策略运用得恰当，完全能够达到我们预期的目的。

    强硬威胁谈判策略在商务谈判以及西方国家的劳资谈判中应用得较为普遍。它之所以能起到作用，是因为其中一方具有优势和主动权，因此他能以某种条件要挟另一方。若是对方不答应这一方的要求或提出的条件，那么对方就必须为此承担相应的损失。这时，对方不得不权衡利弊，考虑答应对方的要求会造成什么后果，不答应自己的损失有多大。一般来说，不答应对方的损失更重。两弊相权取其轻，对方自然得妥协。

    撒切尔夫人同欧洲经济共同体（EEC）的一次谈判，实际上就是强硬威胁谈判策略的典型运用。

    1979年12月，欧洲经济共同体的各国首脑在德国柏林举行关于削减预算的谈判。英国前首相撒切尔夫人提出一项协议草案，认为英国对EEC负担的费用太多了，但并没获得应享有的各项利益，所以要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。

    其他EEC各国的首脑们，尤其是法国、联邦德国非常愤怒，因为如果预算规则加以改变，他们所受到的损失将最大。

    在意见相持不下时，撒切尔夫人使用了威胁手段。她告诉众议院，原则上依照她所提出的方案执行，并暗示出没有选择余地，同时也含有警告各国的意见。而且，这样做又可对居于领导地位的法国施加压力。结果，德国首先退让，减少8亿英镑只限1年的建议，但英国拒绝了。

    不久，给共同体农场主增加补偿支付额的问题需要表决，但按照EEC的议事原则，每个成员国家大都同意的情况下才能达成协议。法国和德国由于当年都要举行总统大选，所以他们都希望增加支付额，以获得选票。

    撒切尔夫人没有明显地威胁不同意这项农场主问题，她没有把这两个问题拉到一起。但大家都清楚，只有就她的EEC预算支付问题达成协议，英国才有可能在农场主问题上进行合作。由此，英国在谈判中取得了优势地位。最终欧共体会议决议同意每两年削减开支8亿英镑。

    威胁策略的好处在于，即使对方不情愿，他也不得不权衡利弊，重新做出有利于自己的选择，而这个选择可能正是我们希望的。

    一个常用的威胁方式是在谈判的最后阶段或最后关头向对方发出“最后通牒”。意思是说，给谈判规定一个最后的期限。如果对方在这个期限里不能满足我们的交易条件，那么我们就宣布谈判破裂，退出谈判。

    在谈判中，人们对时间是非常敏感的，如果一方规定了最后期限，另一方就必须考虑自己是否准备放弃这次盈利的机会，或权衡做出让步的利益牺牲等。

    以冷静的言辞相威胁是让对方乖乖就范的有效手段。当我们坚定、明确、毫不含糊、不让对方存留幻想地向对方下达这最后通牒的时候，如果谈判对手没有足够的勇气和谈判的经验的话，那么，在这个威胁面前他们常常选择的道路是退却，做出让步以求成交。

    注意：并不是我们的每一个威胁都能收到预期的效果。如果威胁的策略运用不当，比如威胁的时机不对、威胁的内容不对，都可能导致最后的结果大打折扣。而且，对方还可能采用反威胁策略，从而使谈判陷入僵局。所以，掌握好威胁的技巧才能在谈判中应用自如。

    著名的谈判家盖温·肯尼迪说：“要想使威胁达到目的，主要要看威胁的内容。”也就是说，我们的威胁一定要触到对方的软肋上，给对方造成的危害程度要足够大，这样才能逼对方屈服。因此，在谈判时，要抓住对方最在乎、最看重的，做出令人可信的威胁。

    此外，要注意威胁的时机，刚开始谈生意就威胁，那对方会觉得我们不可理喻，没有诚意。威胁策略适合用在双方在谈判中投入了大量的人力、物力、财力和时间还僵持的时候。此时，适时拉下脸，抛出自己的威胁，才更有效果。

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