超市发展环境分析

    制定超市发展目标，不能不对超市经营环境的发展变化做出分析预测。

    总体环境的变化

    （1）政策法规

    政府政策法规的限制，将影响企业生存或产生危机。

    （2）消费意识的变化

    随着消费者消费意识的提高和逐渐注重生活品质，他们对厂商的产品及零售业经营者的服务品质要求越来越高，如对商品的味道、营养、人工添加物、残留农药、制造保存期限、保存温度的要求都相对提高。

    （3）社会形态的改变

    由于传统市场趋向没落，零售业又过于恶性竞争，折扣购物的风潮风行。

    （4）人均所得的提高

    人均所得提高，食品消费额并不一定就会比较高，因此国内的零售业应只有逐渐走向提高产品附加价值的道路，如开发兼休闲其他购物功能的复合店，如此才能维持既有的消费金额数。

    （5）科技

    在科技方面，电脑科技使零售业管理集中化与效率化，如POS系统、EOS系统的导入，让工作更为迅速，使得零售业者逐渐走入系统与效率竞争的时代。

    市场环境

    （1）竞争激烈化

    由于传统市场日渐衰退，到超市购物的人的比例已大幅度提升，但由于近年来超市店铺数的超速成长，使得超市的业绩增长困难，获利空间亦明显萎缩。

    （2）价格竞争与市场区隔的两极市场来临

    由于竞争激烈，促销策略纷纷出笼，超市经营者经常用每日特卖、每周特卖、每日定时特卖等活动来实施价格战，企图以薄利挽回顾客的心，致使单店经营者不堪亏损而致转让、歇业者众多。此外，也有部分业者不愿就此歇手，就逐渐改变经营形态，而改用集百货、电器、餐饮、休闲娱乐等集多种功能于一身以确保社区百货经营形式，或自行平行输入商品，以保有利益，或者联合采购，以求降低进价与管理费用。

    （3）原材料、物流供应方面

    零售业者为发挥配送效率，纷纷成立处理中心或配送中心，力求从产地直接运销，如此也可间接达到控制货源、减少价格波动、免受天气影响的好处。

    竞争对手经营条件分析

    分析竞争对手必须比较基本条件，如资本额，人力资源，置产与否，以及财务利息、租金的负担等，此外在做对手分析时，亦应加入对顾客购物行为的了解，如此才能拟定营运策略的好起点，若全以经营者本人的想法为出发点，而忽略了顾客及员工想法，如此将会造成企业遗憾。

    消费者购物行为的分析

    了解消费者就如同了解裁判一样，因为消费者要企业竞赛的最终裁判，而通常比赛项目是如何赢得消费者的欢心，但由于消费者的喜好，常因时间、地点、天气、节气不同而不同，另外个人的购物手段、选择超市的标准及对超市的认知亦不尽相同，因此若对购物行为没有深入了解，将无法有效运用策略来猎取顾客。

    超市经营数据分析

    超市经营只有进行仔细的数据分析，才能真正抓住市场，通常，超市所需进行的数据分析项目如下：

    （1）市场占有率：客源的分析

    根据每一季作出访问图，描绘商圈形态，并记录每个地区的客源。

    （2）部门产品销售量分析

    按部门对产品进行分析，如水产品、畜产品，果菜、日配、一般食品、糖果饼干、日用品、烟酒类、衣料、书籍等产品的销售量（一般均以金额为计算单位）分析，水产、果菜、畜产易受价格波动影响，须特别以数量来分析。

    （3）分类别分析

    部门分析虽可看出销售量的差异，但找不出销售量降低的真正原因，因此有时须将部门也别细分，进行小分类的分析，以详细掌握分类用途的营业变化；此外，使用POS系统来进行管理，也可察觉单种商品变化情况，以利于判断。

    （4）利益分析

    可通过部门、分类、值入率、毛利率的掌握，来管理营业，达到利益分析的目的。

    （5）损耗分析

    毛利率、值入率间的差异即为损耗，一般损耗包括变价促销、废弃损耗、不明的损耗等，这些项目都予以列明，才能找出真正的损耗原因。

    （6）生产力分析

    人员使用效率的分析，即为生产力的分析，管理费用占超市的经费的30％～50％，因此用人的效率应予特别注意，经营者可从下列3点得知员工生产力的高低：第一是人均营业额；第二是人均生产率，又称劳动生产率，即每人每年为公司所创造的利益；第三是劳动分配率，即公司人力费用占毛利润的比率。

    （7）卖场效率分析

    每平方米卖场所销售的金额，是评估经营效率的重要指标之一。

    （8）商品效率分析

    商品的销售额与期中平均库存的比率，称为商品回收率，是评估商品销售重要指标之一，若商品回转率乘以商品毛利率，其所得即称为交叉比率，这也是商品贡献度的分析方法之一。

    （9）成本、费用分析

    零售业者的四大成本，包括人力成本、租金成本、折旧费用与水电费用等，除一般费用的分析以外，对于四大费用更应详细规划，才可达到节流之目的。

    （10）产品成本分析

    零售业者的主要成本约80％来自商品的进货成本，故降低进货成本为成立超市的基本生存立基，但业者若想降低采购进货成本，就必须进行产品成本分析。

    （11）促销效果检讨

    超市每年举办的促销活动不胜枚举，如果想积累经验，就须针对以往进行过的促销活动进行效果检讨，再按模式进行修正，如此才可真正达到促销效果。

    （12）存货分析

    存货会影响公司资金的周转及商品的鲜度、搬运作业的效率等，因此必须对存货进行详尽分析，以找出降低存货方法。

    （13）组织活动力分析

    对于无法达成目标的组织，必须进行辅导，予以调，以保持组织的活动力。

    （14）损益平衡点分析

    找出利润来源，并尽量节约开销，降低固定成本以达损益平衡点。

    超市发展目标设定

    目录设定必须依赖超市过去1～3年的经营环境变化来设定。此外，超市本身所具备的条件及经营者的领导特质，也是目标设定的主要依据。

    （1）设定营业目标

    以各据点分类进行分析，即可设定分公司营业目标，其计算法即以去年的营业实绩加上目标成长率即可，其中目标成长率还必须加上物价成长的数字才算正确。而接下来再将各分公司的目标加总起来，即可得到全公司的目标。

    （2）为达成营业目标，需再细分商品部目标

    若以部门区别为目标，则全公司营业目标可细分为水产、畜产、农产、日配、一般食品、糖果饼干、日用品、烟酒、米、衣料、书、文具及其他专柜等。

    （3）设定部门内中分类的销售目标

    根据过去中分类的销售资料，将今年想要淘汰的产品予以剔除。

    （4）增列新分类的销售目标

    （5）设定全公司、分公司、部门别的毛利率目标

    企业今年度的采购政策、定价方法及损耗皆会影响毛利率，其中尤以损耗的控制对毛利率目标的实现最为重要。

    （6）劳动生产力目标设定

    企业可通过作业改善，追求效率的做法，实现生产力目标。

    （7）费用目标

    除了租金、水电、折旧等固定费用，因限于合同的规定，无法立即改变以外，人力、包材、维修杂项开支等，皆可透过管理来降低。

    （8）存货目标

    零售业者，为提供消费者多样化的选择，需有适当库存标准；若是若库存太高，将造成营运资金的积压，而使资金周转不佳、商品老旧、鲜度不良、作业低落低落。因此制订适当的存货周转天数，并根据销售来设定存货目标有其必要。

    （9）损益目标

    企业能否快速成长，须视损益目标的达成率而定，故损益目标永远是企业最终的目标。

    超市发展的资金运作

    资金运用依据

    营业方案、开店方案、采购方案、研究发展方案、人力资源及其他方案中所需的财务收支及时间表为财务资金运用依据。

    资金财务规划范围

    投资计划及下列须运用重大资源的有关方案，均须含有财务规范部分，以确保资源运用方向的正确性。

    其规划范围如下：

    （1）降低成本方案；

    （2）增加营业额扩充方案；

    （3）新商品发展方案；

    （4）品质改进方案；

    （5）销售及配销方案；

    （6）部分设备更新方案；

    （7）研究发展方案；

    （8）管理制度设立方案；

    （9）其他适当方案。

    资金提供协助及标准

    财务会计部门应与企划部门合作，共同协助其他责任单位，编拟重大资源投入方案，并提供适当财务标准，以有利于各责任单位以上级单位评审。

    资金运用评估技术

    财务会计及企划部门须依照前一条（资金提供协助及标准）提供编拟资源投入方案。同时，选择下列适用评估技术方法：

    （1）现值报酬率法；

    （2）回本期间法；

    （3）投资报酬率法；

    （4）风险分析模拟法；

    （5）其他适当方法。

    资金运用审查要点

    重大资源投入方案的审查应注意下列几项要点：

    （1）与事业经营目标及策略一致；

    （2）评估技术应视投入方案性质而异；

    （3）评估基准及优先顺序的排列；

    （4）资金成本的高低；

    （5）收入与成本的计算准确性，即经济可行性；

    （6）资金来源的可靠性，即财务的可行性；

    （7）其他相关的标准。

    一般资金运用方案内容

    事业之财会部门，须就下列一般财务工人，选取合适的项目，规划其内容、步骤、时间、人力及经费等项目。

    具体项目如下：

    （1）普通会计及成本会计；

    （2）内部审核及外部查账；

    （3）预算；

    （4）投资及重大资源投入方案的协助；

    （5）现金管理、信用、收款、索赔及理赔；

    （6）与金融界关系；

    （7）股息发放及盈余缴库；

    （8）保险及养老金管理；

    （9）薪资支付；

    （10）财产管理；

    （11）税捐及法律；

    （12）其他适当事项。

    超市发展营销策略考核

    为有效达成超市既定营销目标，除设立目标、程序外，需制定内部管理控制的系统，以力行任务的追踪与考核。内部控制有四大任务：

    （1）增进及确保会计与经营资料的正确性与可靠性。

    （2）维护超市资产的安全，避免资产浪费、失穿与使用无效率的状况。

    （3）贯彻超市的目标，确保超市的政策规定的实施。

    （4）提高经营效率并评估各部门业绩，作为持续改善的基础。

    其中（3）（4）两项，即内部控制中有关追踪与考核的项目。

    追踪方法

    追踪监控超市发展目标的实施过程主要有以下几种方法：

    第一，建立目标进度表

    在建立目标卡方向，应清楚标明目标、进度微传、预期成果、差异分析及改善措施等项目。还采取采用审核方式来确认是否按进度实施，如提出定期报告，审核作业是否按手册、规范实施。

    第二，成果绩效估计

    是否有虚伪造假情况发生，此外掩饰错误、虚报成果，也是追踪的重点。

    第三，差异分析

    寻找未达到目标的问题点，也就是目标与成果间之问题点，并予以纠正。以营业、行销部门而言，其可采取方法为：

    （1）以项目分类比较实际与目标差异金额，其应考虑的项目如下：销售、销量、营业额；销货成本；销货毛利；销售费用。

    （2）比较产品、店铺、区域的实际与目标的差距，找出差异原因与改善。

    （3）若原因不明，则针对造成差异影响最大的项目，详加分析并列出可行方案。

    （4）就差异原因，找出各种对策，同时针对销售目标的差异，就各有人员应负差异责任更入考评记录。

    （5）依不同货号产品、分类、部门编列销售毛利分析表，并比较各批商品对公司净利润的贡献度。

    第四，追踪重点

    （1）分析商品售价、成本及毛利，以检讨商品别之经营价值。

    （2）分析营业收入变化，利用前后几期的趋势变化，分析数量、单价、营业额增减及市场景气等状况。

    （3）核对销售成本，计算费用分摊是否正确。

    （4）各项销售成本的归属必须正确，有关支付的发票、收据也应该正确。

    （5）销售成本计算依公司规定及会计制度确实执行。

    （6）计算方案变更，是否会影响损益表应作一一比较，并作必要的书面记录。

    （7）有关调整项目对成本或盘亏的影响，应列入考核。

    考核方法

    第一，建立绩效评估标准

    每季（年）度或每月结束后，会计部门应办理结算，并依有关财务报表分析企业经营指标，计算，以下列各项比率来评估经营绩效：

    （1）各部门、店别的销售达成率。

    （2）各部门、店别的毛利达成率。

    （3）各部门、店别的损耗率。

    （4）各店损益达成率。

    （5）各店的营销费用达成率。

    （6）各店、部门别存货回转率、回转天数。

    （7）各劳动生产率、劳动分配率。

    （8）各项相关财务数据。

    第二，采取行动将上列各项指标，作以下比较，并分析其发生差异原因，这有关部门研究参考并采取必要行动。

    （1）将公司各项绩效指标与历年各项绩效指标作一比较，以观察发展趋势。

    （2）将公司各项绩效指标与其他同业的同年度类似绩效指标比较，分析其差异并探讨原因，以了解公司在同业间有利及不利因素，以供各部门主管作为改进经营绩效的参考。

    （3）将公司今年的百分比报表与同业或以往不同年度的财务报表作比较，以了解公司资金的来源、资源配置的情形及趋势变化，并作为改进的依据。

    第三，建立奖惩制度

    考必须结构奖惩制度并做到公平、公正、公开，才具有激励效果。

    沃尔玛精兵发展策略

    作为一家大公司，机构臃肿是其面临的很大威胁，这会制约公司的发展，甚至导致其落后。20世纪70年代西尔斯一系列的错误决策和反应迟钝，就与其及其臃肿的管理结构、过多的管理层次的有关。这种官僚化不仅拖延了决策时间，也消耗了大量资金和精力。

    沃尔玛在这个方面一直都很注意。在60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理。而且，早在60年代初，山姆在只有5家分店时就规定了，公司办公费用只能占营业额的2％，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。所有投入加起来只占营业额的5％这样节省下来的钱，就是利润。

    其实，一家公司若要像沃尔玛公司那样迅速增长，它们会产生许多重复的机构，而且会有一些公司里并不需要的商业领域。这就需要精简。尽管精简免不了地会牵涉到裁员，但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保整个公司有一个稳定的未来。

    沃尔玛的经营始终如一地遵循当他只拥有五家商店时所采用的相同原则。那就是，管理费用以销售额2％来划分。换句话说，用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资——以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增的工资。实际上，到了90年代沃尔玛的这方面支出的百分比比30年前还要低，并且包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。

    早期，大多数公司支出其销售额的5％来进行一般管理，沃尔玛总是力求精简，用较少的人员经营，并且每个人员干得比其他公司要多。公司里所有人都要起早摸黑地干。

    因此，许多第一次来访的客人都会对沃尔玛经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些所有经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室。在沃尔玛山姆和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小四周墙壁是廉价的护墙板。即使当沃尔玛发展为跨国的大零售集团，山姆也从来没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒巴套间。对此，山姆说“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需的一切，而且人们照样干得不错”。

    为防止官僚主义作风，山姆一再强调避免自负的重要性，因为许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。山姆说：“如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，我们就不需要你。当我们谦虚经营时，我们对于那些非常自负的人，我们要警惕。你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。”因为，“只有从小处着想，谦虚经营，公司才能发展壮大”。

    正因为坚持这一信息，沃尔玛才自己不断发展壮大。

    精简的观念来自于戴维多年前的一句话，他对日本人这样说：人一开始就要正确。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。

    这方面有一个例子说明了山姆对此的重视和他如何敦促他的下属加以改进的。当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地标上价格。但由于这些工作经常不能很好地完成，于是他们创建了称为测试扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品都标上准确的价格。虽然职位很少，但是绝不属于商店平时的人员位置。山姆就认为这个职位没有必要设。

    现在仍然还有一些测试扫描员，但他们所做的是要仔细检查从办公室运往商店后门的过程，以确保他们能够更经常地从一开始就做对。

    如何评定一次营销活动或一个营销策略的成果，并指导未来的超市营销决策，是营销活动实施后，不可或缺的工作。

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