超市营销活动的监控

    怀特认为，对营销活动的控制，首先要收集到全面的资料，才能整体把握该活动。

    资讯搜集，包括内部资讯搜集及行业资讯搜集。

    已建立完善电脑系统的连锁超市，其内部资讯可由电脑提供，不但资料详细，而且速度快、效率高。电脑系统未建立的超市，资讯则须由收银机及各项人工记载资料提供，不但资料粗略，而且速度慢，效率低。

    内部资讯搜集方式，按时间分为日、月、季、半年、全年的资料。

    每日资料主要有部门不同时段销售资料、来客数等资料（含当天及累计）、部门不同销售额及构成比资料（含当天及累计）。

    每月资料主要有来客数及单价资料、部门销售额及构成比资料、科目费用资料、部门销售额、毛利额、毛利率、库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。

    每季、半年、全年的资料则是由每月资料汇总而成。

    上述各项资料依功能区分，则有销售、费用、利益、效率等资讯。例如：销售方面包括来客数及客单价资料，部门销售资料，部门销售额及构成比资料，商品销售量、销售额及库存资料等。

    行业资讯的搜集，可分为初级资料及次级资料之搜集。次级资料是从报刊、书籍获得，也可从设备或商品供应厂商获得行业资料。股票上市公司则可从其公布的资料获得。

    初级资料则可自行举办市场调查，委托学术机构调查，或举办消费者座谈会获得。

    超市营销活动绩效评估

    全年的年度会议上，也要以一年来的营销活动做一个绩效评估。最近怀特和小刘为这件事忙得每天都只能睡4、5个小时。有太多的数据需要进行核算。

    收益性的绩效评估

    收益性评估项目的计算大都来自损益表，只有净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率的计算要用到资产负债表里的净值、总资产以及股本。

    （1）营业额达成率

    营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是：

    营业额达成率=×100％

    超市整体营业额达成率须评估，各部门的营业额达成率的评估也不可缺少。

    一般来说，营业额达成率要在100％～110％间才符合标准，若高于110％以上或低于100％以下，都要总结。

    （2）毛利率

    毛利率是指毛利额除以营业额所得的比率。其计算公式是：

    毛利率=×100％

    超级市场的毛利率要达到18％以上才符合标准，最少也要16％，否则不太容易达到损益平衡。

    （3）营业费用率

    营业费用除以营业额所得的比率，即是营业费用率，其计算公式是：

    营业费用率=×100％

    超级市场的营业费用率应在18％以下，一般是在15％～18％之间。占营业费用中最大比率的是人事费用，人事费用包括员工的薪资、加班费、劳保费及伙食津贴。人事费用率的计算公式是：

    人事费用率=×100％

    一般来说，超级市场的人事费用率要控制在10％以下，最好是在6％左右。

    （4）净利额达成率

    净利额达成率是指实际税前净利额除以目标税前净利额所得的比率，其计算公式是：

    净利额达成率=×100％

    净利额达成率须在100％以上。所有员工要有强烈的意识来达成净利额目标。

    （5）净利率

    超级市场经营合理的毛利率应在18％～22％，有些超市的毛利在12％之下则属偏低。

    （6）总资产报酬率

    税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率，其计算公式是：

    总资产报酬率=×100％

    总资产报酬率，表示投入资产产生的报酬率，用来衡量经营当局的经营绩效，用以度量总资产的获利能力，一般参考标准应在20％以上。

    （7）净值报酬率

    净值就是股东权益，净值报酬率等于税后净利除以净值。

    净值报酬率=×100％

    净值报酬率，表示经营当局的经营绩效及理财绩效。

    （8）股本报酬率

    税后净利除以股本所得的比率，即是股本报酬率。

    股本报酬率=×100％

    股本报酬率，表示投入股本产生的报酬率，用以测度投入股本的获利能力。

    发展性的绩效评估

    发展性的评估项目主要是营业额成长率以及开店速度。

    （1）营业额成长率

    营业额成长率主要跟去年同期比，其计算公式是：

    营业额成长率=×100％

    当季节性影响并不大时，营业额成长率可跟上月比。一般来说，营业额成长率要高于经济成长率。理想的参考标准是高于经济成长率的2倍以上。

    （2）开店速度

    超级市场经营，一定要走向连锁化，一般来说，开第二家店与开第一家店相距的时间较长，一般是在1年以上。但开第三家店的时间，间隔可能在1年以内。开第四、五家店则可能在6个月以内，甚至3个月以内；因为开到第三、四家店时，已有丰富的经验及基础。但是开到第六家店以上时，开店的速度可能会缓下来，因为单店的经营与连锁超市的经营不同，连锁超市的经营比单店的经营复杂，连锁经营时连锁本部的运作相当重要，譬如：店与本部之间商品的订购、仓储、配送及整体的会计管理制度、整体的人事管理制度等等。

    如果连锁经营的各项制度未建立好，某些缺陷未改善，人才也未培养，此时如果想要快速发展连锁超市，将是很危险的。

    3.营业利益成长率

    营业利益成长率是与去年同期比较的，其计算公式是：

    营业利益成长率至少要大于零，最好高于营业额成长率，因这表示营业利益比去年同期来得好。影响营业利益的成长因素有：营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善以及其他净收入的增加。

    （4）卖场面积增加率

    新店铺的开拓或是已有店卖场面积的扩大，均会使得超市总卖场面积增加率大于零，但一般来说，该比率最好低于营业额增加率，这表示所增加营业额的比率高于卖场面积增加比率，这样单位面积效益才会提高。

    效率性的绩效评估

    效率性评估项目中的总资产回转率、固定资产回转率的计算，是来自资产负债表及损益表；商品回转率的计算，则来自商品回转率统计表；损益平衡点的计算，则来自损益表；卖场效率、人效的计算来自营业效率统计表。

    （1）客源数及客单价

    营业额等于来客数乘以客单价，因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。

    （2）损益平衡点

    损益平衡点（BEP）是用来确定需要做多少营业额，损益才能达到平衡，其公式是：

    其中，F是固定成本，V是变动成本，S是营业额。对于超级市场来说，营业费用大都是固定成本，商品进货成本是变动成本，非固定的营业费用，例如：广告费、包装费、杂费、消耗品费等等属变动成本。因此损益平衡点的公式也就是：

    由该公式可知，毛利率愈高，营业费用愈低，则损益平衡点越低。

    损益平衡点对实际营业额的比率，称为损益平衡点比率，亦即：

    损益平衡点比率=×100％

    损益平衡点比率愈低愈好。

    （3）商品回转率

    商品回转率等于营业额除以平均存货。

    商品回转率=

    =

    若以回转日数来表示，其公式是：

    商品回转率=

    每一类别的商品回转率并不相同，一般来说，农产品的回转率最高。

    （4）交叉比率

    商品除了要有合理的毛利率之外，也需要有高的回转率，若毛利率高而回转率低，则获利额有限，因此毛利率与回转率的乘积，称为交叉比率（或称交叉主义比率），该比率愈高，利益也愈多。

    交叉比率=毛利率×回转率

    （5）卖场效率

    卖场单位面积的营业额就是卖场效率。

    卖场效率=

    卖场效率是用来评估卖场面积有效运用的程度。

    每一商品类别所占的面积、销售金额、回转率不同，其卖场效率也不相同。

    （6）人效

    人效是人力生产力的指标，其计算单位是以每人每天（或每月）营业额来计算，一天则以8个工作小时计。

    人效=

    若超市有聘雇兼职人员时，而兼职人员数要换算成一天工作8小时的人员数。

    （7）劳动分配率

    劳动分配率，是指人事费占毛利额的比率。此比率越低，表示生产性越高，对利益贡献度越高。

    劳动分配率=

    劳动分配率的一般参考标准是50％以下。

    （8）总资产回转率

    年营业额除以总资产所得的数值，就是总资产回转率。该数值是在测试总资产的利用程度，因此回转次数愈高愈好。

    总资产回转率=

    （9）固定资产回转率

    年营业额除以固定资产所得的数值，就是固定资产回转率。

    固定资产回转率=

    绩效改善的方法

    绩效评估之后，未达目标或标准者必须分析原因，并研拟改善对策。在此仍然按安全性改善、收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下。

    安全性改善

    超市投资大，获利率不一定高，如果经营不善，将导致巨额亏损。因此，连锁超市的自有资本必须充足，如只是一味地想靠销售收现金，付款开长期支票，或靠借款来获取资金，相当危险。此外还应采用下列其他安全性的改善对策：

    （1）避免不当的库存金额，减少资金积压；需做好库存管理、制订适当订购量，并做好商品ABC分级管理，淘汰滞销品。

    （2）延长货款的付款日期，但不可影响商品的进货价格以及品质。

    （3）勿做不必要或过量的设备投资。

    （4）妥善规划资金的来源与运用。

    （5）适当的银行保证额度及余额。

    收益改善

    收益的关系式如下：

    毛利额=营业额－进货成本－损耗

    营业利益=毛利额－销售费用及一般管理费用

    净利益=营业利益＋营业外收入－营业外支出

    由上列关系式可知，收益改善对策有：

    第一，提升营业额

    内容详见销售改善。

    第二，降低进货成本

    （1）经由集中采购和供应厂商议价，降低商品进价。

    （2）蔬果、水产等产地直销，或直接自国外进口，减少中间差价。

    （3）开发有特色、附加价值高的产品。

    （4）适当调整商品结构。

    第三，减少损耗

    防止下列各项不当因素所引起的损耗。

    （1）商品流程不当：采购不当、价格订定不当、进货验收不当、卖场演出不当、变价作业不当、退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。

    （2）生鲜品处理不当：技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品结构不当。

    （2）账务处理不当：传票漏计、计算错误、溢付货款。

    （4）设备不良：冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不达标。

    （5）失窃：顾客偷窃、员工自盗。

    （6）其他管理不当：不当折价、高价低标。

    第四，降低销售费用及一般管理费用

    应降低销售费用及一般管理费用，尤其是占超市大部分费用的人事费、折旧费、租金及电力费用。

    （1）人员效率化以降低人事费：节省物力、人力作业流程的规划以及设备的使用，EOS、POS系统的导入，电脑化作业，营运计划妥善安排，兼职人员之有效运用，不允许冗员存在，简化管理部门。

    （2）作适当规模投资，降低折旧费：依销售额来规划设备的投资，因不适当的大规模投资将使折旧费增加，所以必须在不影响价格之下，尽量节省设备投资。

    （3）导入专柜，分担部分租金。

    （4）电力费用的节省：装配节电设备，不开不必要的灯。

    （5）其他费用：广告促销费用的有效运用，严格控制费用预算。

    第五，增加营业外收入

    超市常见的营业外收入有：

    （1）引进专柜、收取租金：专柜租金可采固定月租，或依专柜的营业额抽成，或凭借营业额包底抽成。

    （2）新品上架费：一些连锁超市以及便利商店对于厂商要进入连锁体系销售的新商品，收取上架费。因为新品引进上货架，必须淘汰某项旧品下货架，且新品引进需增加一些事务性工作。

    （3）看板广告费：可以在不影响整体美观的情况下，将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。

    （4）年度折扣：与商品供应商签订合同，在年度营业额或商品销售量达到某一水平时，收取不同比率的年度折扣。

    （5）广告赞助费：向厂商收取包括新开店、周年庆、节庆、平常促销等所需的广告赞助费。

    （6）利息收入：超市的销货收入均为现金，需加以充分利用来增加利息收入。

    第六，减少营业外支出

    营业外支出主要是利息支出，较少发生的是财产交易损失、投资损失。谨慎做好投资评估，减少投资损失等来减少营业外支出。

    销售改善

    销售改善对策如下：

    第一，寻找优良商圈，减少开店失败率

    （1）住户条件：户数、人口数、发展潜力、收入水平、消费能力。

    （2）交通条件：道路设施、人口流量、交通网、交通线、停车方便性、交通安全性。

    （3）竞争条件：相辅或竞争行业的多寡以及竞争力。

    第二，商品力的提升

    商品力的提升包括：

    （1）商品结构；

    （2）品项齐全度；

    （3）品质鲜度；

    （4）商品特色及差异化；

    （5）价格竞争性。

    第三，销售力的强化

    销售力的强化包括：

    首先是卖场演出

    （1）陈列具有美感、量感、价值感；

    （2）气氛热闹；

    （3）叫卖、品尝。

    其次是促销活动。

    （1）促销商品具吸引力；

    （2）价格具有吸引力；

    （3）活动内容富有吸引力。

    （3）讯息告知。

    有传单、POP、BGM、广播、报纸、电台、电视台、电影院、宣传车、车厢广告等等。

    最后是顾客服务：服务机能多样化。

    （1）服务礼貌及用语。

    （2）提货、服务和送货服务。

    （3）收银服务正确、迅速。

    效率改善

    当前超市经营者所面临的问题很多，主要大约有：

    （1）新开店的大量投入、恶性竞争。

    （2）既存店的营业额不易增加。

    （3）好的店址租金贵且愈来愈不容易获取。

    （4）商品零售价不易提升，甚至下降，影响毛利。

    （5）固定费用增多，尤其是人工费、水电费、租金。

    （6）人员不易雇用。

    以上各项问题造成超市经营效率低落。而要改善效率，除了上述的安全性、收益、销售等改善对策之外，还有下列数项。

    第一，降低损益平衡点（BEP）

    由公式

    可知，若要降低BEP，需降低固定费用及变动费用，并提高毛利率。

    （1）降低固定费用：人事费、房租、折旧、电费等占固定费用的绝大部分，是首要改善的项目。

    （2）降低变动费用：有效运用广告费，妥善控制包装费、消耗品费。

    （3）提升毛利率：降低商品进货价格、寻觅更便宜但品质一样商品的供应商，选择高利益率的商品加强推销，变价及损耗的管理控制，创造商品特色及差异化，以提高附加价值。

    第二，提升商品效率

    提升商品效率时，主要须考虑的是商品回转率及交叉比率的提升。由公式可得知要提高商品效率，需提高销售额、毛利率及降低存货。但降低存货并不是指一味地降低库存量，否则易发生缺货、断货的情形。

    超级市场的经营方针是薄利多销，如要增加利益，就要靠商品的快速回转来创造，因此必须在营运的进、销、存流程中，做好商品存货管理。

    首先在采购进货阶段需注意以下问题：

    （1）依据存货数量及销售状况，谨慎决定订购量。

    （2）进货验收及入库作业都要确实点验查收。

    （3）进货点验不合格品、不良品或保存期限已逾期等商品，必须依有关作业规定即时处理，并应作成记录呈核及列管，以建立厂商考核资料。

    （4）超过验收时间的进货商品，除非紧急采购或顾客预定外，尽量不给予接受，以减少其他弊端发生。

    其次在销售阶段需注意以下问题：

    （1）随时检视商品销售动态，注意添货、补货作业，以免发生断货、缺货情形。

    （2）针对畅销品及毛利率贡献较高的商品，适时调整陈列位置。

    （3）补货时应注意商品保存日期，接近安全期限者，应陈列于货架前面，以防范因服务人员疏忽而堆置造成过期品，甚至影响商品的回转。

    （4）随时检查货架陈列商品，有无过期品或不良品，如有发现则应立即换掉，并依有关商品退换货规定处理。

    （5）定期清查滞销商品，并做更换工作，以利于随时补充新商品，提高销售利益。

    （6）品尝贩卖活动所用的商品，应请对方服务人员在品尝食品上，注明“样品”，以避免与进货商品混淆。

    （7）对于生鲜食品应随时注意检查陈列展示柜温度是否正常，并要求全日运转冷冻（藏）展示柜机器，以保持生鲜品质。

    最后在仓储阶段需注意以下问题：

    （1）严禁囤积过多的存货，做好存货管理。

    （2）仓库货架要标示编号及产品名称，存货直接陈放整齐，以便于单品管理及进出库作业。

    （3）不可使用太深的货架陈列商品，以免取用不便而导致堆积商品现象。

    （4）出仓时采取先进先出的原则，以收到推陈入新的效果。

    （5）在仓库里陈放商品时要将小箱子放置在大箱子前面。

    （6）过期品、不良品、退货品均应辟设专区陈放处置，以免散乱而造成存货损失。

    （7）回收有账面记录的空瓶、空箱，均应视同存货商品妥善保管。仓库应注意门禁管制，严禁闲杂人员进出，以防窃盗事件。

    （8）仓储场所应做好通风、防潮、防火、防虫鼠等工作，以减少破坏损失。

    第三，提升人员效率

    提到人员效率，必须考虑人效及劳动分配率，依其计算公式可得知。只有有效运用人力资源、控制合理人数，才能提升人员效率，换言之，即重视人的质和量。

    在质的方面，必须制订各部门、各阶层人员的资格条件，慎选用人，有计划培育人才，并制订奖助办法，创造良好易执行的工作环境，让员工的潜能有所发挥。

    在量的方面，应制订各部门标准人员编制，严格控制员工人数，简化事务流程，使用节省物力、人力的设备，妥善运用兼职人员，训练并培养员工的第二专长、第三专长，使不同部门人员可相互支援，同时宜采用连锁经营，将各店可在本部的作业集中。

    第四，提升场地运转效率

    在开店之前，需做好销售预测及店铺规划，规模也应力求适当。如果卖场面积过于宽大但销售不振，将严重影响卖场效率，也会造成投资浪费。

    后场面积也应尽量缩小，并使物流充分配合，必须做到订货确实、送货迅速、少库存而不缺货，生鲜食品尽可能集中PC处理、配送，减少店铺作业场面积。

    【专家建议】

    数字是最有力的语言。

    麦德龙的领先营销战略

    目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域，超市，便利店，百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。然而，世界著名的“商业大鳄”麦德龙超市偏偏不信这个常理。麦德龙就有一个听起来似乎是不可思议的规矩，身高1.2米以下的儿童一律不准进场。曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”，让孩子们自己挑选所喜爱的食品，顺便开开眼界，可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙的解释令人寻味：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。

    从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言，这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。

    因此，商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同，现在的绝大多数商品都处于买方市场。过去是顾客找商家，商家只要手里有货，就能“通吃”天下，不怕你不来。而现在，商品多了，更新快了，消费者的需求也在不断提高，市场细分的现象越来越明显。在90年代前后，由于社会上流行的商品品种有限，可能会发生众多商家经营的商品品种类似，消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。然而如今在街上看看，各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行，从家用电器到窗帘布艺，种类繁多。与此同时，商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由于顾客的选择余地大了，因此，哪一个商家想吃尽天下，都不可能。在并非所有人都是我们顾客的今天，关键是弄清楚我为哪一个消费群体服务，通过什么手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁，定位不准，带来的负面效应可谓是一波接一波。国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战，一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体，在产品结构、档次上出现惊人的雷同，只落得大家在同一平台上厮杀，几败俱伤，影响了整个商业的繁荣。

    转过头再看新兴的超市业，有的超市贪大求全，或是销售面积效仿“巨无霸”，或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包，却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费，家电“尘封”，服装滞销。顾客总是有限的，但是顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体，从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑，了解顾客，理解顾客，才能为商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求，包括潜在的需求，要求商家研究市场存在的“盲区”。入世后，零售业的开放面将不断扩大，外资商业的实力与服务都高于我们。对于要在这场竞争中胜出的本土商家来说，“我为谁服务”、“如何服务好”，恐怕是一盘刚刚落子的棋。

    诚然，我们应当找到自己的目标顾客群体，但是我们应当怎样确认自己的目标顾客群体呢？

    在由中国商业联合会主办的首届中国商业资本高峰论坛上，上海锦江麦德龙购物中心有限公司副总经理吕国满阐述了麦德龙的经营之道———现付自运制经营。麦德龙是世界著名的跨国公司，在世界500强中名列前50，在商业企业排名中位居前三名，但创立的历史仅有37年。在全球，麦德龙采用的是会员制。会员应当具有法人资格，主要包括四大类：餐饮业各类企业：中小型零售商：需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。而麦德龙对会员的承诺，只有两个字：利润。

    从目前在中国运营表现就是一个很好的佐证。1996年麦德龙在中国建立了第一家连锁超市，目前开办了6家连锁超市，分别坐落于青岛、杭州、重庆、成都、武汉等。去年，仅这6家店的营业额就名列中国连锁商业排名前五位。吕国满说，麦德龙既是配送批发中心，又是服务中心。传统的批发是“见面不见货”，经常采取的是面议的方式，于是经常会产生这样的疑问：供应方能否按照协议组织货源？能否保证协议中的谈判价格？以及交易中经常出现的“有价无市”和“有市无价”的现象，这些都是传统批发业存在的弊端。而麦德龙提供的批发服务则不存在面议的情况，商家直接面对货物和收银机，供应方直接供货，因此可以有效地消除上述种种弊端。

    从以上的麦德龙的目标顾客群体的定位和选择，可以看出其销售的对象就锁定在会员范围内，同时会员又都是以批发为主的厂矿机关及中小型服务企业。这样的定位不仅能够本着其专业的态度为目标顾客群体服务，同时又为自己的顾客服务提供了良好的空间。

    谈到这里，也就说到了企业在无差异市场中应当注意的另一方面：服务。“服务管理的有限也制约着服务的有限”，这是麦德龙的座右铭。因此，在麦德龙的视野中，服务是有序的，是有层面的。不能仅仅局限在某一个层面，这样才能提供给客户有效服务。一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。从查到的信息中他发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是他打电话给该顾客公司老总，告诉他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其他企业出售多余的啤酒。后来，该老总退掉了半车啤酒，从此成为了麦德龙非常忠实的客户。

    “质量等于企业的生命线”是麦德龙另一个座右铭。这不仅是麦德龙的座右铭，同时也是这家国际知名零售企业在无差异市场中获胜的原因之一。

    在麦德龙，提供给客户的都是真品，并保证货物的新鲜度。仓库不仅用来储藏，有时还陈列商品。如果需要新鲜的肉类食品，由客户去冷库中挑选。同时，质量的保证还有赖于制度的贯彻实施，因此，控制质量越强，麦德龙的销售情况就越好。此外，麦德龙对上下游的厂家也有严格的控制。在与供应商的合作中，一旦供应商没有保证提供货物的质量，将被终生取消供应权。在与销售商的合作中，一旦销售商发生了诸如偷窃等事件，也将被终生取消交易权。

    在恪守以上的几个原则之后，企业在无差异市场中，还应当遵守行业规范，保持其固有的企业经营特色，以区分于其他的竞争企业。在世界巨商麦德龙的“透明发票”颇具特色，其大小相当于一张A4打印纸，上可详尽罗列十几种甚至几千种商品。发票全部由电脑输出，包括顾客姓名、商品描述、单价、数量、金额及日期等。其详细程度连每提卫生纸所含的卷数都有说明。在假冒伪劣猖獗肆虐的时下，人们的经济行为变得越来越谨慎。消费行为发生后，主动向商家索要发票也逐渐被人们所接受。这样做的好处是，一旦消费者的合法权益受到损害时，发票便成了维护自身权益的证据。然而，麦德龙的透明发票在成都并没有得到广泛认同，开业两个月，便遭遇进货商和消费者退货，从账面上反映出来的损失据称达100多万元。

    对于这一现象，人们见仁见智，比较有代表性的说法有3种，一是麦德龙未能入乡随俗，得了“水土不服”之症；二是成都人观念滞后；三是因想占便宜者难达目的，故而抵制。不错，麦德龙是一家外资企业，能到中国市场来争城夺池，不可能不对中国的国情作一番深入的了解。

    令人诧异的是，麦德龙得出的结论竟然是：这是国际惯例，国家认可，绝不妥协。不妥协的后果不外乎两种，要么生存，要么死亡。难道麦德龙真的是放弃了它来中国赚钱的本意，不远万里只为跑到我们这里来“烧钱”吗？其实，大谬不然。深究起来，麦德龙的不妥协大有深意，它的经营之道简单朴实，那就是稳扎稳打，步步为营。长期以来，普通百姓购物习惯于一手交钱，一手交货，银货两讫，交易过程也就结束了。除非几千元上万元的“大件”商品，很少有人会想起向商家索要发票，在这一过程中，人们忘记了国家税收正是通过人们忽略掉的一张张不起眼的发票大量流失的。再者，就是一旦发生质量纠纷，消费者往往拿不出证据，只好独自承受一切后果。从某种程度上讲，这正是中国人群体税法意识淡薄的必然结果。

    现实生活中，有一类人的“发票情结”却是异常地浓厚，他们不但主动向商家索要发票，还要增开，虚开各类发票。因为这其中包含着小集体或者个人的利益。这一类人具有不确定性，或是头戴乌纱的官员，或是手中握有采购权的小职员等，犹如毒瘤一样隐藏于社会的各阶层。麦德龙在开业的两个月中，无一例外地遭遇了这样一些人的轮番“攻击”，有要求更改其详细的商品罗列，或模糊其购物商品，有顾客要求将购买的上千元彩电填写成“办公用品”等，但麦德龙却一律说“不”。这虽然不是什么惊天动地之举，但作为一家洋企业，却不得不令人刮目相看。麦德龙恐怕无意充当道德的说教者，但它所信奉的经营思想，正是我们曾经拥有但已略感生疏的东西：诚信。诚信能用金钱买到吗？不能！假以时日，企业将目光锁定在麦德龙，政府采购盯上了麦德龙，消费者因为信任而来到麦德龙，麦德龙不就走出了一步高招么？至少，麦德龙告诉了我们这样一条简单的道理：搞市场经济，最重要的是要遵守规则。不守规则可能会有急功近利，但成大器者必定是那些坚守者。

    “诚信”不仅是一个人的做人准则，同时也还是一个麦德龙企业的成功的原因之一，不管是对待顾客还是国家的部门机关都应当本着“诚信”的原则，以便于树立企业的公司形象。

    通过对于麦德龙管理案例的分析，我们可以总结出企业在无差异市场中的注意事项就是：第一，明确目标顾客群体，第二，对顾客的服务至上，第三，严格控制产品质量，第四，保持其固有的诚信和企业的管理风格。相信做好以上几个方面，企业就可以在无差异市场中获得先机，处于行业的领先地位。

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