老子管理思想概论
【原文】无为而无不为。（《老子·第四十八章》）
【大意】能顺应自然不妄为就没有什么事情办不成。
老子的思想体系中包含着丰富、精妙的管理智慧，其中的妙语箴言，至今仍对现代企业管理有着非同一般的深远影响和启迪。老子管理思想的核心是追求“无为而治，道法自然”的境界。
老子说：“太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。”（《老子·第十七章》）此话的大意是：最好的领导者，部属与他无私交，人们仅仅知道他的存在；次一等的领导者，部属亲近他，而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭人蔑视。而且，领导者最重诚信，没有诚信则得不到部属的信任与效忠。最好的领导者的态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，如此则事事顺遂、功成业就，大家就会说：“我们本来就是这样的。”老子还强调“人法地，地法天，天法道，道法自然。”所谓“道法自然”是说道就是其本来的样子，“道”以它自己的状况为依据，以它内在的原因决定其本身的存在和运动，而不必靠外在其他的原因。老子认为，任何事物都要顺应它自身的情况去发展，“自然”就是道，就是规律，就是法则。老子的这些论述实际上反映了其学说的精髓和本质；简而言之，就是倡导一种“无为而治，道法自然”的思想。
事实上，如果从管理企业的角度来思考，这些思想与现代企业的管理理念与方法有着异曲同工之妙。老子的思想启示我们，在现代企业管理中，必须追求一种“无为而治，道法自然”的境界，唯有如此，企业才能立于不败之地；而唯有具备如此素质的企业管理者才是真正称职和优秀的领导者。
现代社会的商业竞争，越来越激烈并且已经演变到了一个新的阶段和层次，由单极转向多极，从区域遍及全球，科技日新月异，信息层出不穷，在这种情况下，老子的“无为而治，道法自然”的思维方式将是应付社会巨变的一种行之有效、弹性极佳的管理策略。随着企业生产规模的不断膨胀，部门不断增加，人员不断扩充，企业活动所涉及的层面也越来越广，越来越深，即使再精明能干、智慧不凡的领导者也无法面面俱到、事必躬亲，样样“有为”。所以，在现代企业管理中，领导者在决策上应“有所为，有所不为”。这就要求管理者能辨别轻重，分清主次，在事关全局和长远利益的“大事”上有所为，而在无关紧要的琐碎“小事”是则有所不为。就现代企业而言，高明的管理者应该是领导和指挥众人的“导演”，而不是扮演什么具体角色的“演员”。现代管理学提倡科学管理，讲求管理效率，这实际上与老子“无为而治，道法自然”的想法是完全一致的。
法国著名管理学家法约尔就极力反对上层领导者“在工作细节上耗费大量时间”，在小事上“总是忙忙碌碌”。他一直主张：“一个企业，经理应始终设法保持对重大事情的研究、领导和检查的思维自由和必要的行动自由”。这就是说：现代企业的管理者必须讲求管理策略，要善于“抓大事”而“舍小事”。
从另一个角度来看，推行“无为而治，道法自然”的管理原则，是企业顺应客观规律、走向成功的必然选择。老子“无为而治，道法自然”的思想提倡的是“顺其自然”，讲求按照事物本来的运行规律办事。其实老子这里所说的“无为”，并非人们通常理解的消极的“无为”，并不是要人什么事都不做，毫无作为，听凭命运的摆布，而是要求人们积极遵道以行，率理以动，因势利导。此外，强调人不应妄为、不应乱为，不违背事物存在和发展变化的规律，要充分认识事物的发展规律，然后根据自然规律去工作，而不要勉强去干那些违背于规律的事。老子此处的“无为”强调的是管理者在进行管理时应采取的态度和方法，即在企业管理中，管理者既不能随心所欲，为所欲为，也不能脱离实际，勉强胡乱地去做，而要顺其自然，遵循自然规律和社会规律，以忘我淡泊、宁静致远的心态去处理事物，并严格按客观规律办事。
被誉为日本“经营之神”的松下幸之助在回答“你的经营秘诀是什么？”的问题时，强调：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然而然的法则去做事。”松下幸之助的这种管理理念实际上已是对老子“无为而治，道法自然”一说进行了充分肯定。
要达到“无为而治，道法自然”的管理境界，必须从以下几方面进行努力：
（1）企业管理者必须具备虚怀若谷，胸襟开阔的素质；必须要有“容人、容事”的气度和风范；必须在识贤、求贤上“有所为”，在用贤上“有所不为”。一个成功的现代企业领导者，如果要做到“无为而治，道法自然”，就必须在干部和员工的使用上实行“君无为而臣有为”的管理方法，这就要求企业管理者必须具备伯乐寻千里马，刘备三顾茅庐的精神，发现人才并重用人才，真正做到“用人不疑，疑人不用”，以充分调动企业各级管理者和全体员工的主动性和创造性；而不是处处设限，事事干预，更不要不懂瞎指挥。实践证明，只有敢于“无为”，才能大有所为。作为企业管理者，如何将具有不同文化背景、不同宗教信仰和思维方式的雇员凝聚在一起，让整个公司形成一种信任、团结的风气和环境，的确不是件易事。如果大小事务，凡事都要亲自过问、亲身参与，不仅领导者本人会觉得精疲力竭，事情多得干不完，员工也会觉得你不信任他，牢骚满腹，造成管得越多越管不好的情况。
（2）从企业管理的角度来讲，必须建立一套适合本企业特点、有前瞻性、并能与时俱进的管理机制，只有这样，企业才能灵活自如，游刃有余地运作。
要实现这个目标，必须要采取以下几方面的措施：
①建立合理的组织结构，使部门与部门之间形成既相互协调，又相互制约的状态。
②根据现代企业的要求，结合本公司的发展规划制定与之相符的管理理念，用以指导公司未来的发展。
③通过授权和分权的方式，提高工作效率，科学有效地管理企业。
事实上，任何一个企业管理者的管理范围都是有限的，超过某一限度，必会造成自顾不暇，效率低下，并最终导致整个管理系统的紊乱和失衡，只有分级管理，才能使管理者摆脱烦琐事务的束缚，集中精力抓大局和战略。美国纽约著名的贝尔实验室在研究工作方面成绩斐然，曾诞生过十几个世界第一的发明。在向记者谈及治所之道时，该所负责人陈煜耀博士指着他办公室挂着老子的“无为而治”的条幅解释说：“领导者的责任在于既要做到你在领导别人，又要做到别人并不认为你在干预他。”陈煜耀博士的这番话可谓一语中的，贝尔实验室的成功正是老子“无为而治”管理思想在现代企业成功运用的一个鲜活实例。事实上，只有分级管理，才能使管理者摆脱日常琐碎事务的干扰，集中精力做好自己分内的事；从另一个角度来看，对某一个企业而言，若过度依赖某个强势的领导，当有朝一日出现人事变动时，企业可能因而无法正常操作和运转，这将对企业的长远发展和做大做强造成严重影响。
（3）企业的规章和大原则不能朝令夕改，一旦制定就必须保持连续性和一贯性。这就是说，只要认定所选的项目是社会所需，也是根据自身特点和相关条件办得到的，认准了，选定了，就应如老子说的“守中”“抱一”，就应按既定的道路，脚踏实地、坚定不移地前行。如果我们“这山望着那山高”，成天忙着为了一己之利变更项目或贪大求新，过分“有为”，到头来恐怕只会乱作一团，一事无成。
由于经济全球化和市场竞争的加剧，尤其是近几十年来日本企业界在世界商业市场的崛起，令越来越多的西方管理学家开始关注中国道家，尤其是老子的管理思想和管理原则。美国管理学家约翰·海德就在他所著的《领导之道——新时代的领导战略》一书中，引用了不少《老子》一书的思想，他十分推崇老子的“清静无为”，在书中还从管理学的角度对这种思想作出了自己全新的诠释。事实上，管理学界学习研究老子思想的热潮一直历久不衰，老子思想犹如一个巨大的宝库等待人们去深度挖掘。
抓大放小，有所为有所不为
【原文】治大国若烹小鲜。（《老子·第六十章》）
【大意】治理国家应像烹小鱼一样，不可常常搅动它。
老子认为，管理者应在掌握控制权的前提下把权力授予下属，不随意干预，给他们以充分的自由。
我们知道，军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将，运筹帷幄。而现代企业的领导，也没有必要事必躬亲，但必须具备使用人才、调遣人才的能力，让你的下属在工作中充分施展自己的才能，这样，你的企业才能永远充满活力，你的创业才能成功。
的确，在现代社会里，社会分工的越来越细，做老板的或其他管理人员，也需要“抓大放小”，给你的下属以充分发展的空间。这是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。
一看到“事必躬亲”这个成语，我们有许多人肯定想到的是《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权不至于加速灭亡，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没能力挽狂澜，恢复汉室，最后抱病死在了五丈原。不过，诸葛亮与其说是病死的，倒不如说是累死的，他就是让“事必躬亲”活活地累死了。
诸葛亮的悲剧就在于太相信自己，而总是不相信别人，不相信自己的手下，自然也就没有将别人也可以做的事情让别人去做，没有充分“放权”。因为你诸葛亮的能耐再大，也不可能将所有的事情都做了。
在人的身上的确潜藏着巨大的潜能，人也的确有着无限的可能性，但是，人毕竟是人，而不是万能的上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知识，你也不可能熟练地掌握了天下所有的技艺，你更不可能做完天下所有的事情。了解了这一点，你也就了解了我们的社会为什么会有各行各业的分工，你也就了解了一个成功创业人士要走向成功绝不会仅仅靠他一个人单枪匹马地去冲锋陷阵。
现代社会生产的一个突出特点，也就是它不同于古代作坊式生产，而是以流水线式的生产为基本模式，即集体的力量越来越重要，甚至任何一个产品，单是依靠一个人的力量根本是无法生产的。比如电视机生产，除了电视机研制者，还有设计师以及每个零件的生产者、安装师等，如果一个人想造出一台电视机，而且每个部件都是自己设计、生产的话，天知道猴年马月才能生产出来。
管理是一门艺术。在实际的工作中，你可能会遇到这种情景，当你的下属由于无法解决某个问题而感到苦恼的时候，你作为一个领导或者老板，你肯定要为他出主意、想办法，提供一些你自己的工作经验或者是处理类似问题的经验给他，但很多的时候你会发现，你往往会弄巧成拙。尽管你已经用了你认为最温和的语气在对你的下属讲话，但你从他的脸上分明看出了他的一种屈就的神态，他在表面上可能接受你的建议或者意见，内心里却未必就服气。这并不是你的意见不正确，或者建议解决不了这个问题，仅仅是因为你是上司，你的语气中分明含着不相信他的成分，起码在他看来是如此。
如果你在自己的工作中真的遇到了这种情况，你不妨对你的下属表示：如果是我，我会对目前出现的这个问题采用什么样的方法，那么你呢？以类似这样的方法来指导你的下属，不但可以始终保持着你的立场，同时非常自然地将你的意见和想法传达给了你的下属，而他从中却听出了你在与他商量，甚至他会认为你是站在他的立场上来帮他解决问题。这样，你的目的也就达到了。
一个好的管理人员，他就会懂得“更精明而不是更辛苦地工作”。这并不是在推卸责任，而是将责任交给你信任的下属，你和你的下属各负其责，各得其所。
充分授权给你的下属，在“抓大放小”的前提下，把本来属于下属的工作或者适合下属的工作，以及完成这项工作所需要的权威坚决地交给下属。这样不但可以将你从繁忙的事务中解脱出来，同时对你的下属也是一个很好的锻炼机会。
西方管理学者卡尼奇说：“当一个人体会到请别人帮他一起做一件工作其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。”
卡耐基说：“我知道得不多，但我手下有很多人都知道怎么去把事情做好。”假如有人可以比你做得更快、更好，不妨请他们来做。
最近的一项研究发现，许多经理人与专业人士在工作上都将大量时间浪费在杂事中。这项针对95个办公室中1700多位员工所作的研究发现，经理人与专业人士的工作时间中，只有一小部分是用在他们的本职工作上。几乎在每个办公室里，完成一份工作所使用的经理人和专业人士都比所需要的多得多，而后勤人员则太少。萨森的建议是：雇用后勤人员去做事务性的工作，如果一个机构的高薪专业人员花了很多时间在做复印、装信封的琐事，这绝不是在省钱。
管理者千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。
合理授权要讲究方法，你需要用心想一想：我授权的时机对吗？我是否授权过度了？我真的授权了吗？
正确授权的关键一条是必须善于使用德才兼备的干部，把人才放在重要位置上；其次，必须坚持不干预下级工作的原则，做到用人不疑，疑人不用，不用害怕使用能力比自己强的人。
学会接授权首先要找对恰当的授权的时机：当下属中有人比你还了解这件事情时；当下属中有人处理这件事情比你还老到时；当下属中有人比你更适合处理这件事情时；当下属中有人处理这件事情比你有经验时；当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时，这些时候都是授权的好机会。最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。
其次授权要负责任，不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。
再次你要确定你真的授权了。你也许一天到晚想的是授权，甚至一周开两次会议来讨论授权问题；你也许还上过关于授权的培训课。但是，当你一直在谈论授权时，你是否真的去实行了？真正有授权的组织不会谈论这个问题，而那些大谈特谈的往往缺乏授权，它们过去花了很多时间去剥夺每个人的权力，所以才会猛然发现授权是个天外福音。事实上，真正的授权最自然不过，人们都知道自己必须做什么并且认真去做，就像蜂巢里的工蜂。
当然，这里还有另外一个忠告：把你或任何人都不愿做的事情交给下属去做并不是授权，而是派定任务。适当地这么做一两次可能是必要的，但是这无助于增长他们的荣誉，也并非在鼓励他们，而是增加了他们的负担。“己所不欲，勿施于人”恐怕就是为了说明这个道理。
所以，为了能把你真正地解放出来，你因此要学会把具有挑战性的工作、甚至是决策性的工作，还有使下属有所收益的工作授权给他们，让他们去做。这首先建立在你充分信任你的某些下属的基础上，“用人不疑，疑人不用”，这其中的道理，你可能比谁都清楚。因此，在你授权的时候，别忘了把整个事情都托付给对方，同时交付足够的权力好让他做必要的决定。
这和说“只要照着我的话去做”完全是两回事。
香港金融界巨人、新鸿基银行有限公司主席冯景禧先生，就是一个善于授权并因此而取得了巨大成功的典范。在20世纪五六十年代开始了创业，他与友人一起开办了新鸿基地产公司。由于他善于经营，该公司很快就成为香港一家规模较大的房地产公司。1969年，冯景禧创办了新鸿基证券公司，并在新成立的远东股票交易所得到了一个席位。也正是因为这个席位，使新鸿基的股票能够上市交易。从此之后，新鸿基证券公司逐渐成为香港最大的股票经纪行和经营多种业务的独立机构。在不到十年的时间里，冯景禧使这家原来只有八位职员的经纪行一跃而成为拥有上千名职工的大公司。同时，新鸿基还与美国、法国等财务机构建立了合作关系。除此之外，在伦敦、马尼拉、新加坡、纽约、北京等地开设了办事处。到了20世纪90年代，新鸿基银行资产已达42.6亿元港币。
冯景禧在事业上取得了如此巨大的成就，除了他在经营上与欧、美公司联营，在经营策略上要多为零散的小户服务，更重要的是冯景禧得益于在网罗人才和使用人才上的成功。
冯景禧认为，财物欲尽其利，管理欲尽其力，这都少不了人才的力量。但人多为患，关键就在于合理地组织和使用。在管理方面，冯景禧实行“精兵简政”的策略。这不仅省掉了许多不必要的开支，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。
冯景禧常说：“服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。”冯景禧的难能可贵之处就在于能以宽宏的气度和细密的观察，做到知人善用。他用人的艺术熔东西方优点于一炉，既有西方人科学的求实精神，又有东方人的和谐的情绪气氛。在日常的管理中，冯景禧采取分权放权的方法，让自己的下属多抓具体的事情，一般的日常事务，他更是极少过问。他的主要精力是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新的业务，公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般都不干预。冯景禧有五个孩子，但只有一个在新鸿基任职，而且，他的孩子像公司里的其他行政人员一样，并无特权。冯景禧的这种管理方法，是典型的现代化管理方法，他的成功，也在说明着这种管理方法的科学性。
切记，把权力交给你的部属，充分放权给他们，这样，不仅解脱了你，也会使你的事业有一个大的发展。
变领导为引导
【原文】大上，下知有之。（《老子·第十七章》）
【大意】最好的君主，下面的百姓只知道有他存在。
从古到今，研究君学的人无不认为，“无为而治”是君学的最高标准，能够达到无为而治的人，是天下第一流的领导。从《易经》到老子、孔子、庄子，以及后来各代的权威学者，无不一致认为这一标准是天经地义的正确道理。君主作为古代国家中的最高领袖人物，所以君学就是指领袖学而言。
《易经》中说：“易，没有思虑。寂然不动，就有感觉通融天下。不是天下最高神人，谁能做到呢！”又说：“天下同归而殊途，一致而百虑，天下何思何虑？”无思无虑，就是顺应之功，自然之至，无为之极。无为，就可以静然而应、感通于神，自然有所成就。
老子说：“道常没有作为而又无所不为，君王诸侯能遵守它，万物都会自然化育。”又说：“圣人不行而知，不见而名，不为而成。”“我无为而民自化，我善静而民自正，我无事而民自富，我没有欲望而民自然纯朴。”“因为圣人无为，所以没有失败；没有固执，所以没有损失。”“因为无为而治，所以，就无所不治。”“为无为，事无事。”又说：“要想取得天下而去强求它，我看他不能得到。天下的神器，是不可强求，也不可执着。强求的人失败，执着的人也会失败。”
当然，无为的人不是一事不做，而在于不侵犯臣职，善于守着自己的职责尽量对工作进行引导而不是僵硬的“领导”。所以，无为的人，不是说引他不来，推他不去，而是他依从规律而做事，因资深而立功，下属的职权。我们必须注重“为无为”和“无为而无不为”这两句话的深刻含义。要知道老子所说的，不是平常人所说的清静无为的消极思想与消极的政治。
只有懂得“无为而治”的管理者，才有大智慧、大眼界、大气度、大胆略。有大智慧就能看得透彻，有大眼界就能看得长远，有大气度就能容纳万物，有大胆略就能提得起、放得下。明道明理，要靠大智慧；知人善用，要靠大眼界；容人信人，要靠大气度；提得起、放得下，要靠大胆略。知人困难，善于任用人更困难；容人困难，信得过人更困难；提得起难，放得下是难上之难。
长期以来，管理者都是以命令的方式要求员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工的积极性。
某服装厂绩效很差，按件计酬，产量仍然无法提高，经理尝试用威胁、强迫的方式要求员工提高工作效率，仍然无效。后来请了一位专家来处理这个问题。专家将员工分成两组，告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，要求每个人帮忙找出问题在哪里。结果第一组的产量不断降低，有的员工甚至辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去工作，负起增加产量的全部责任，由于齐心协力，第一个月的产量就提高了20%。这种效果完全是引导造成的，强迫不能使员工提高业绩，相反，引导却能有效地激励员工，提高工作业绩。
领导与引导是不同的，领导无疑含有命令的成分多一些，而引导包含的命令成分要少得多，将领导变为引导是企业管理者灵活运用激励原则的高超表现，在工作中能够取得意想不到的效果。领导转化为引导，对管理者有着较高的要求，首先管理者要有非凡的智慧，能洞察企业运行的实质不是靠产品而是靠员工。其次，管理者要做出表率，管理者对于自己制定的规范、政策，要以身作则，身体力行；对自己的诺言，要言必行，行必果。只有管理者以身作则，言行一致，员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。最后，管理者不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去建立领导，而是要靠对员工的信任和引导去建立领导，要相信自己的下属是有工作积极性的，有提高自己的能力、承担更大责任的愿望。
以身作则
【原文】我欲不欲，而民自朴。（《老子·第五十七章》）
【大意】我没有贪欲，百姓自会淳朴。
老子认为，下属会向管理者看齐，有什么样的管理者就会有什么样的下属，管理者能以身作则，树立起好的榜样，是实现成功管理必不可少的条件。
“火车跑得快，全靠车头带。”领导临阵指挥，最能提高部下的士气，特别陷入困境时，惟有出色的统领立于头阵，身先士卒，才能打开生路。临阵指挥，并非在展现领导优越的能力和魅力，重要的在于它能影响全体的精神。
大家都知道，员工的态度反映了领导的态度，你的职位愈高，你就愈需要表现你的领导力。
做领导要在言行举止上展露出做领导的风范。然而，很多人无法彻底实践自己立下的规定。假如你要求每个人都遵从某一种方法做事，你自己也不能例外。假如事情不得已一定要例外行事，你得向员工解释其中的道理，或者改变规定。假如你期望下属一直对你诚实，你也要付出同样的真诚。假如某件事需要保密，你应该什么都不要说，或者明白地对别人表示，你不宜对这个议题发表意见。假如你希望下属整天埋头工作，你自己也要全天无休或做得更久。
对领导而言，能够成为下属的榜样，自然魅力大增。但是要做到这一点，并非易事，要靠自己平时对员工的影响力和工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。
在下面的内容中，我们将给你指出八种技巧，运用这八种技巧你就能够树立起被学习的榜样。只要你能把这八种技巧运用得熟练，你也就用不着再费心去树立别的榜样了。
使用这些技巧，每天运用它们，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度；你会激发他们殚精竭虑地为你工作，你想让他们做什么，他们就会做什么。这才是货真价实的领导权，也是最大地驾驭下属能力的具体表现。
你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加深我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品质和修养。树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等那些个人品格特征，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。
你的下属将永远把你看作他们的领导者，看作学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
表率即率而先之。通俗地讲，工作业绩突出、品格高尚的领导影响力较大。作为领导，当然要起到表率作用，用魅力感召下属，形成上下同心协力的工作局面。美好的形象能产生一种形象效应，给下属以信心、勇气、力量，引导他们勇往直前。领导具有顽强意志等人格魅力，影响着下属的工作方向，“因为自己的形象使下属产生折射反应，则会产生极好的效果。”
“上有好者，下必有甚焉。”有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？
你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢领导的处事作风？由此可见，如果下属认为与领导不属同一类人，多数会自动辞职，所谓“物以类聚，人以群分”便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其领导的管理能力。
解决矛盾时，如果是你的责任，或者不是你的责任，有必要时都要勇于承担责任。谁都会失误，再加上一些决策本身就具有风险性，工作中出现错误是难免的。当工作中出现问题时，与之相关的人都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人自己省去麻烦，岂不更好？但作为管理者，无论如何都会有责任，如果是决策失误，自然是管理者的责任；如果是执行不力，也许是制度不严或是管理者用人失察，也许是执行者自身的责任；如果是因外界原因造成失误，那么管理者和执行者都有分析不足的责任等。出了事儿只知道责备下属，把责任推给下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，会让你失去威信，失去民心。即使是下属的过失，管理者也应该站出来承担一部分责任，比如指导不当、计划不周等，这样做更能显出你处处为他人着想的高风亮节，这样处理就会把很多矛盾消于无形。不至于在出了问题以后把上下关系弄得很紧张。
为使下属有样学样，身为领导的你，最好时常省察，不时反省一下自己有什么坏习惯，并及早戒掉。最容易犯的错误，便是领导时常借故迟到早退，这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。领导不在，部下工作自会放松，或四处找人聊天，将你“偷懒”的消息四处传播。久而久之，你的领导也会听到谣言，所以不要以为身为领导便可以随意离开岗位。
另外，不要随便推卸责任，把自己应负的责任推给下属，这不会令自己的责任减轻，只会令领导怀疑你的管理能力。
当然，做事公平及公私分明，才是部下学习的好榜样。只有这样的领导，才会赢得下属的好口碑。
领导要起表率作用，塑造自己的魅力，还应该做到以下十一点：
①为你的下属树立高标准的学习榜样；通过自己努力工作树立榜样；
②身体要健康，精神要饱满；
③要完全掌握自己的情绪：要保持愉快而乐观的态度；
④在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺和进去；
⑤待人要随和，要有礼貌；
⑥你的话必须一诺千金；
⑦做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；
⑧勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
⑨能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
⑩不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能以大家的甘苦为自己的甘苦；
能以科学的态度，指导大家的工作方法，能以人性为本，激励大家的工作热情。
扬长避短识人才
【原文】圣人恒善救人，而无弃人。（《老子·第二十七章》）
【大意】圣人总是善于救助人，从不抛弃人。
老子认为每个人都有长处，所以每个人都是人才，管理者需要做的工作是用其长避其短。这才是高明的用人之道。
韩非子在《主道篇》中写道：“明君的方法是：让有智慧的人尽他的思虑，君王以此来断事，所以君王有用不完的智慧；贤能的人发挥他的才干，君王因此委任他，所以君王有用不完的才能。有功名则表示君王有他的贤明，有过失则表明臣属有他的责任，所以君王的名声是无限的。这就因为不贤而成为贤人的老师，不聪明的人而使聪明的人正确。臣有他的功劳，君有他的成就，这就叫作贤明君主的经典。”
用人应该以他的才能为标准，不论党派，不论地区，不论亲仇，不论好恶，只论自己的需要、他人的特长。驾驭人的最终目的，就是使他能为我所用。不管所需要的人是在我之上，还是在我之下，或是与我并驾齐驱的人，都必须以自己的事业前途，作为中轴，而系住自己的一切行动。
汉高祖为了政治上的需要，就利用萧何与张良；为了军事上的需要，就利用韩信与彭越。刘备为了帝业，就极力依赖于诸葛亮、关羽、张飞、赵云等众人的才力。而成吉思汗的丰功伟业，大半都要归功于耶律楚材的才能。他用人与拿破仑相似，不关心其他方面，只注重于实际的需要。
从严格意义上说，人才没有好坏之分，而是以利用是否恰当来区分好坏。利用得当，即使是贩夫走卒，歌人妓女都是人才；怨仇宿敌只要有利用价值，都可以为我用。运用不当，就是英雄豪杰、圣贤仁人、左右的亲近都会适得其反。
一个领导人物，必须具备高明的综合组织能力。成吉思汗的后裔亚格柏，他之所以能征服印度，就在于他有全方位的领导能力。他的主要特点就是：开诚布公，礼贤下士。亚格柏用人，不论他是哪种人，哪种宗教，只求他是当时的贤能豪杰，确实是所需要的难得人才。所以能得到部属的爱戴与拥护，而愿意为他效死力。当时的文人学士，都荟萃京城，愿意与他结成挚友。
秦穆公求士，得百里奚于宛，迎接蹇叔于宋，求丕豹公孙支于晋，以这四人而称霸于西戎。商鞅是卫国的庶公子，秦孝公重用他，就使国富兵强，诸侯臣服。张仪是魏国人，惠王用他就使苏秦苦心经营的六国结盟全部散败。范雎也是魏国人，秦昭王用他，就能废太后、逐穰侯、放华阳、强公室，从而奠定了秦国称霸的基础。所以说，用人不能分贵贱、地域、亲疏、党派、门派。
人才是公司发展的雄厚资本，一个成功的管理人要懂得挖掘人才。大量的人力资源来源于管理人有效发现下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一个不善于发掘人才的管理人，只能埋没人才，给公司带来损失。因此，发掘人才是体现管理人眼力和能力的标准之一，不应漠视。管理人不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下到处是人才，所以用人的简单道理就是用人长而避其短。
有一个木匠，连自己的床坏了都不能修，可见他的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人会对此将信将疑，后来在一个造屋工地上这位木匠的能力被证明了。只见他发号施令，指挥若定，众多工匠在他的口令下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然，让人大为惊叹。对这种人应当怎么看呢？如果因他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。即使是对毛病很多的人，也要看到他的长处，才能充分利用他的才干。
在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面，一是本身素质中的不擅长之处；二是所犯的某些过失。一方面，越是有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干者往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等。错误和过失是人所难免的。因此，如果对所犯的小错也不能宽恕，就会埋没人才。其实，任何人都有其长必有其短，识别人才重要的一点就是以长补短。倘若识人只注意某一个侧面，而这一侧面恰好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么这种方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏时露出的屁股，就会武断地认为孔雀是丑陋的。管理者只有通过扬长避短，才能得到自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有一个中意的，这样必败无疑。
礼贤下士
【原文】善用人者为之下。（《老子·第七十章》）
【大意】善于用人的，对别人很谦逊。
我们知道，人是感情动物，人的一切行为动力都受感情支配。而获取人们感情的唯一方法，就在于你能了解尊敬他、器重他、同情他、帮助他、爱护他。管理者与其抬高自己的身份，使人们认为你自己是伟大、神圣不可侵犯的领袖，还不如降低自己的身份，放下自己的架子，使人们认为你是完全可以信赖的人，是他们的真诚朋友。这样，人们不仅会心悦诚服地拥护你、爱戴你，甚至于心甘情愿地为你赴汤蹈火，为你效忠效力，心甘情愿献上自己的生命。但是，你作为一个领导，如果唯我独尊，狂妄自大，就永远难以赢得人们真诚的拥护与爱戴。
老子说：“王侯不能保持天下首领的地位，恐怕就要倾覆。所以贵以贱为本，高以下为基，因此王侯们自称为‘孤’‘寡’‘不谷’，这不就是以贱为根本吗？人们最讨厌的，就是‘孤’‘寡’‘不谷’，但王侯们却用来称呼自己。所以一切事物，如果减损它反而得到增加，增加它反而得到减损。”《曲礼》中也说：“礼就是要自卑而尊敬他人，虽然是贩夫走卒，也必须尊敬他，何况高贵的人呢？”
因此，作为领导阶层来说，就是要能恰当地抑制自己，显扬他人。显扬他人实际上就是抬高了自己。唯我独尊、狂妄自大、目中无人、放纵无礼，足以毁害自己的事业。
真正大者不显示大，真正高贵者不炫耀高贵。所以老子说：“江海所以能够成为河流百川所汇聚的地方，乃是由于它善于处在低下的地方，因此能够成为百川之王。因此，圣人要领导人民，必须用言辞对人民表示谦下；要想领导人民，必须把自己的利益放在他们的后面。所以，有道的圣人，虽然地位处在人民之上，而人民并不感到沉重；处在人民的前面，而人民并不感到难堪。”作为一位领导，要想取得人民群众的拥护与爱戴，就要处高而不故意显示高，处大而不故意显示大。
从古至今，有所作为的领导人都深深地领会到老子思想的精神，对人才格外重视。
《史记·魏公子列传》中说：魏公子无忌为人仁厚，又能礼贤下士，凡是士人，不论才高才低，都能谦虚地以礼相待，不因为自己富贵就怠慢士人。因此，纵横几千里地方的士人，都争相前往归附他。他招来的食客有三千人。在这期间，各个诸侯因为无忌贤能，门客又多，轻易不敢侵犯魏国。
魏国有个隐士名叫侯嬴，七十多岁了，家境很穷，只好去做大梁夷门的守门人。魏公子听说后，就前去问候，要赠送他丰厚的财物。侯嬴不肯接受，无忌就摆酒席，大请宾客。客人坐定之后，无忌带着礼物，空着车子左边的尊位，亲自去迎接夷门侯先生。
侯先生整了整破旧的衣帽，登上了无忌的车毫不谦让地坐在上首，想借此来观察无忌。无忌握着缰绳，更加恭敬。侯嬴又对无忌说：“我有个朋友在街上屠宰坊里，希望委屈您的车马，让我去访问他。”无忌驾着车子来到市场，侯嬴下车去会见他的朋友，故意久久地与朋友谈话，暗中观察无忌。无忌脸色更加温和，一点也没有不耐烦的表现。
侯嬴看到无忌脸色始终不变，才辞别朋友，登上了车子。来到无忌家，无忌领着侯嬴坐在上首，并向他一一介绍宾客。侯嬴便对无忌说：“我只是夷门的守门人，而无忌却委屈车马，在大庭广众面前亲自去迎接我，我本不应该去访问朋友，却委屈无忌去了一趟。然而我侯嬴要成就无忌的美名，故意让无忌的车马久久地停在街市上，这样人们大多把我看作小人，而认为无忌是有德行的人，能谦恭地对待士人啊！”从此以后，侯嬴成了无忌的上宾，并为无忌的事业做出了许多贡献。
魏公子无忌之所以对许多别人看不上的“小人物”如此屈尊拜访，就在于他认识到了“小人物”蕴藏的巨大潜能，自己可以借助这种力量去达到政治目的。
一个领导人树立了“善用人者为之下”的意识，才能有所作为。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系，他们的同学、朋友都是一些什么人，他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。
也许你只是因为一点家务事而心情不好，但却把这种不良情绪带到了工作中，并且不加遏制地对下属任意发泄，让这些成为“出气筒”“受气包”，当然大多数下属只能忍气吞声。但是，其中一些有个性且自尊心强的人，也许会在某一天让你吃一次大亏。
也许这些人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”岂不因小失大？也许这些人颇有才华，几年以后，其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置，这样等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初？
世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。
《战国策》记载了这样的一个故事：中山国君宴请都城里的军士，有个大夫司马子期在座，只有他被忽略了未分得羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，逃亡时有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他，我父亲临终时嘱咐我们：‘中山君如果有难，你们一定要尽死力报效他。’所以我们决心以死来保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”
《三国演义》里的曹操更是因为对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访竟顾不得穿鞋，赤着脚出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚，遂为曹操出谋划策，帮了他的大忙。然而曹操也吃过忽略“小人物”的亏，当他正一帆风顺时，西川的张松前来献地图，他态度傲慢，以至于给张松留下了“轻贤慢士”的坏印象，于是张松改变了主意，把本来要献给曹操的西川地图，转而献给了刘备。这对曹操来说不能不是事业上的一大损失。可以想象，曹操对张松如果像当年对许攸那样尊重，西蜀的地盘说不定早就成了曹操的了。
记住老子“善用人者为之下”的箴言吧，它会让你受益无穷。
平等对待员工
【原文】圣人无恒心，以百姓之心为心。（《老子·第四十九章》）
【大意】圣人永远没有主观偏见，以百姓的意见为意见。
老子认为，领导者应平等对待下属，并且要爱护关心下属。现代企业管理者要想真正留住人才，和员工们在一起时，绝不可以只是上下级关系和工作关系。管理人员要明白只有把员工当作家庭成员对待，与其亲切友善地打成一片才能实现成功的管理；而与员工亲切友善打成一片的最简单方法，就是实现平等管理。
员工跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，甚至转而为原来的竞争对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，即使是那些最爱跳槽的人，也不愿意平白无故地舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住人才，我们又何不去满足他们的志趣追求呢？
因个人自尊心而产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的。优秀的企业家和管理人员都十分重视这种平等精神，准确地把握并合理地安排员工，使企业上下齐心，使老板与员工们和谐相处。
不要有偏见，不要另眼相待。这两点其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。
“有偏见当然不好，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对？”有的领导不明白了。我们的回答是：另眼相待同样有害无益。
对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该与其他职工一视同仁。这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒忌、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！”
所以一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的。这样，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
对女性职员和体弱的职员也不能另眼相待。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。体弱的职工也是一样，要么明确规定了半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在里边是会影响士气的。
我们不要以为好心一定能干好事，像另眼看待这种“好事”，不论对本人，对旁人都是有害无益的。
在管理中，所谓的平等，不仅是指老板和管理人员对所有员工一视同仁，使员工们在同等的情况下感受的待遇相同，而且还指老板、管理人员与员工之间相“平等”。对员工的尊重和信任是企业管理的核心内容，而这核心内容之首就是要求平等。
目前，美国的一些大公司已经取消了经理董事和其他管理人员的专用车辆、专用洗手间、专用餐厅，他们在工厂与工人们交谈、争论，有时也跪在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。日本的企业更甚，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服、一起干活。下班后一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……总之，他们都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的形象，以平等的身份走向员工，与员工们亲密相处，从而激发了员工们的工作热情，打消他们想跳槽的想法，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。
在目前的一些企业，平等意识还不够浓厚，老板和管理人员以“统治者的面孔出现”，“脸难看，话难听”，往往伤害了员工的自尊心，打消了他们工作的积极性，造成上下不和谐，影响着企业的发展。像某些企业的干部配有专车、专用餐厅，发福利时领的东西都比员工的多，甚至连劳保用品和工会发的电影票也有区别；还有些管理人员挖苦讽刺员工像训斥小孩子一样。
企业管理是对人的管理，管理者也应是“人”，不能把自己当成“神”，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的，都应该受到尊重。讲究人本思想，像欧美企业的老板那样，以“人”的形象站在员工面前，以平等的身份与他们共处，员工们必然会喜欢你，从而不愿离开公司。
其次，平等管理是要管理者对部下和员工亲切友善，具有关怀同情之心。管理人员对部下和员工若能亲切随和、笑容可掬、不摆架子，就会使他们感到他们的老板很有“人情味”，他们也会更加努力地为公司、为企业效劳。这样一个企业就能上下沟通协调，气氛轻松活泼。
有些管理人员，看到员工犯了错误，或自己在别处受了气，就朝员工发脾气，拍桌子，瞪眼睛，大吼大叫，员工们见了他仿佛老鼠见了猫。其实这样的管理人员的水平是很低下的，不能自尊自爱，用不了多久便会威信扫地。这种管理人员的所作所为不但伤害了部下和员工的自尊心，侮辱了他们的人格，而且破坏了企业的凝聚力与和谐气氛，是很不明智的。
管理人员应该像对待家中亲人一般把自己的热情送到每一位职工的心坎上，而不要仅仅只做一些表面上的文章。当员工生病住院时，送上一束鲜花，当员工生日时，给他以热烈的庆贺。如果老板工作过忙，让秘书代劳也是可以的。这样做的目的就是要让员工能感受到领导管理人员对他个人的关心，使他感到自己是公司大家庭中的一员。这样他们不但把公司的事情看成是分内的事，自觉担起责任，肩负起一种使命感，也使他能敬重领导，从而使上下关系打成一片。
重视员工利益
【原文】夫唯不厌，是以不厌。（《老子·第七十四章》）
【大意】只有不压榨百姓，才不会被百姓厌弃。
老子主张，对下属不应压榨、剥夺，要重视他们的利益，这样才能得到下属的心，调动起他们的积极性。
春秋末年，齐国国君荒淫无道，横征暴敛，老百姓苦不堪言。齐国的贵族田成子对他的宾客说：“用这种榨取的手段，虽然得到了不少财富，可是失去了民心，这种‘取’实际上是‘舍’，丢了义，失了民，也最终丢了国家。他的仓库储存很殷实，但是国家不牢固，不是给别人——取而代之的人收藏的吗？”于是田成子制作了大小两种斗开仓赈民，大斗出，小斗进。结果借出的是粮食，收回的是民心，似给予，实则得到。果然，齐国的人民不肯为王室种田效力纳粮而投奔于田成子门下，齐国国君宝座终为田氏家族所得。
作为一个领导者，你的下属工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上，你的事业一天强于一天，下属为你的事业做出了突出的贡献，这时候，作为一个上司，可千万不要吝惜你腰包中的钞票，更不要吝惜你的赞美和夸奖之辞；要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得他的付出并没有随着汗水而付诸东流，而是有一种成就感；同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉别的员工，在工作中，你多付出一份汗水，就会多一份收获。
所以说，适度而有效的奖励，可以在最大程度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。重视员工利益，学会激励下属，是领导者的一种行之有效的管理手段。
我们的生活当中，凡是由外力促成的行为，其持久力都不会很强。但是，如果使人们的心里产生一种来自于自己内心的动力，其持久性是显而易见的。汽车油箱里的汽油一旦用完了，汽车就需要人推着才能行走，而没有人的推动，汽车就很快要停下来。但是，如果汽车油箱中的汽油一直是满的，车内的发动机就能不停地驱动汽车前进，几乎没有一个尽头。产生于人内心的力量是相当于汽车油箱里一直加满油，这种力量的持久力几乎是永远的。
人和激励的关系也是如此。人如果没有了激励，人就很难行动起来，更不可能鼓起冲劲，也就难以发挥他的潜能。反过来，如果一个人不停地受到激励的驱动，他就能永远前进。
激励，在我们的生活中可以表现出多种形式。当然，最好的形式即是受到全社会的认可，得到全社会的承认。这种激励的力量是巨大的。所以，在文学创作界，我们常常听到某个作家因为获得某大型的文学奖项而一发不可收拾的事情。作家如此，其他的人也是如此。那么，你的下属同样如此。
当然，激励并非一定要是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。在生活和工作中，你采用一些其他的手段照样可以达到目的。比如，你可以采用下列方法：
①在开会或是其他场合，给予工作上表现出色的员工书面或口头上的赞扬。当然，这种赞扬要是衷心的赞美，而不是冠冕堂皇的随便应付几句。
②你的公司的事业蒸蒸日上，你要让那些为公司事业立下汗马功劳的下属们和你一起享受这些成就和荣耀。
③在平日的工作中，真心地欢迎你的下属和员工们表达自己的意见，提出工作上的建议，并对他们给予表扬或奖励。
④在决定影响公司前途和命运的会议，邀请你的下属参加，并鼓励他们发表自己的建议和意见。这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运和自己的命运紧紧地联系在一起。
⑤积极鼓励及奖赏那些尽力帮助公司摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。鼓励你的下属对公司的发展提出自己个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你意见完全相反的意见。
⑥经常抽空和你的下属一道吃午餐或者晚饭。经常抽出些时间，和你的员工们聊聊天，并通过这种方法了解他们，和他们建立起良好的关系。经常和员工们谈谈他们的人生理想、生活目标，并鼓励他们树立远大的理想和远大的目标。
⑦真心实意地给你的下属提升的机会，以满足他们的期望。
⑧给你的下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。
⑨如果有机会，将你的下属介绍给公司的最高层人员并给予下属向他人学习的机会。
⑩要求自己和下属在工作和生活中都和气、诚实、公正、公开。
鼓励下属从某一工作组织、社团或报纸上吸取工作和其他方面的知识，以实现他们的个人理想。
了解下属在工作之外的业绩和其他方面的表现。
当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司工作。
东芝社社长士光敏夫就是一位重视员工利益的楷模。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间，更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和人生目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的职工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是工人的干劲大增。
在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：“我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以挑起100千克的东西，那么实际上就应该交给他120千克的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发起他的创造能力。”
土光敏夫认为最高领导者还应给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及他对待普通员工利益的重视是不能分开的。
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