战略整合，就是将战略的各个方面按系统原则进行有机的动态组合与调整，使之能够适应不断变化的内外形势的过程。
1.何为战略整合？
企业战略整合是指主并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所做的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。
具体包括以下几方面内容：
（1）企业使命和目标整合
企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么”这一问题。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果，它主要解决“我们要成为什么”的问题。一般而言，企业使命与目标是不完全相同的，即使是生产经营相同产品、提供相同服务的企业。
因此，不同使命和目标的企业并购，必然会产生摩擦和冲撞（有时候甚至是巨大而剧烈的），面临企业使命和目标的重构问题（特别是跨国、跨文化并购整合），一旦处理不好，就会使合并后的新企业无法把握发展方向和经营重点而误入歧途。
（2）企业总体战略整合
企业总体战略（即公司战略）是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类的问题（即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题）。企业总体战略整合，就是根据并购后的企业使命与目标，对购并企业所做的全局性、长远性谋划，明确购并企业在整个战略整合体系中的地位和作用，对购并企业的总体战略进行调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。
由于并购后，购并企业所面对的内外部环境都发生了变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，需对购并企业的总体战略进行相应的整合与重构，把目标企业及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内，否则，会因购并双方战略的不匹配导致并购后的新企业经营范围定位失误，经营方向迷失，影响企业的价值创造。
（3）企业经营战略整合
企业经营战略是在企业总体战略指导下对战略经营单位的生产经营活动所做的谋划，主要是如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。经营战略整合就是以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力为目的，对购并企业的经营战略进行调整、磨合和创新的过程。
（4）企业职能战略整合
企业职能战略是在企业总体战略和经营战略的指导下，为贯彻、实施和支持企业总体战略、竞争战略及其战略目标，由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略，是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的职能战略体系。职能战略整合是指在总体战略和经营战略的指导下，购并企业的职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程，而且通过这种整合，可以确保企业总体战略、经营战略的顺利实施和企业战略目标的实现。它是总体战略整合和职能战略整合的具体实现，给企业总体战略整合和经营战略整合以支持、支撑和征询，并产生向上的推动力。总体战略整合和经营战略整合则给职能战略整合提供指导与建议，统领和决定职能战略整合，同时产生向上发展的张力。因此，这些战略整合形成了互相适应、互相配合、互相促进的动态协作关系。
具体来说，职能战略整合主要有产品战略整合、市场营销战略整合、生产战略整合、研发战略整合、人力资源战略整合、财务战略整合等，还包括技术改造、国际化经营、企业结构调整、企业形象等战略整合。如人力资源战略整合可以通过做好目标企业主管人员的选派工作、加强购并企业的沟通与交流、制定稳定的人力资源政策、优化人力资源配置等措施，运用“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”的方法，坚持以人为本、成本一收益、权变等原则，实现人力资源整合。又如企业结构战略整合可以运用企业结构的“决策一执行一运转”模型实现购并企业治理结构、企业组织结构、企业业务流程三者之间的高度融合与无缝对接。
总而言之，企业职能战略整合不仅是对个别或几个职能战略进行简单的拼凑与捏合，更是对企业的职能战略体系进行系统化的融合与整体优化，是一个非常复杂的系统性工作。因此，必须由中层管理者根据并购后新企业的使命与目标、总体战略、经营战略，运用科学的方法与技巧，采取有效的措施才能实现职能战略的真正融合。
2.一个“动态”的阶梯
战略整合要把握外部环境的变化及其变化趋势，相应地优化内部资源配置，从而取得内部资源与外部环境的协调，实现企业持续、快速、稳定的发展。企业战略是一个完整、有机、周密的系统。战略的制定很重要，但战略的动态控制更不可或缺。没有战略规划不行，但死守战略规划而不能根据变化的情况进行动态整合则更糟。因为无论是长远战略还是当前战略，都是根据当时当地的具体情况来制定的，在当今经济形势瞬息万变的境况下，战略的动态整合尤显必要，我们称之为“战略动态整合生存”。
一般认为，企业战略整合是企业最高管理层根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的谋划。可见，企业战略也就是企业管理的科学与艺术。企业的战略整合，就是企业最高管理层对企业战略的设计、抉择、实施等管理活动的最优化综合。
现代世界经济一体化趋势日渐明显，各国对外开放程度不断扩大，新技术革命使得产品和技术更新的速度加快，企业所面临的是一个高度复杂和变化的生存环境。为了生存与发展，企业必须对内部和外部的各种信息运用软科学技术进行分析，然后决策出未来的发展方向。把握外部环境的变化及其变化趋势，相应地优化内部资源配置，从而取得内部资源与外部环境的协调，实现企业的发展。这便是战略整合。
因此，我们一定不要将战略整合看得过于神秘而畏难发愁，也不要将战略整合看得过于简单而企图一蹴而就。
企业战略整合是知识经济时代日趋激烈的市场竞争的产物，它要求管理者站在全局的高度，把握未来环境的变化，通过强化自身优势，取得内部资源与外部环境的动态平衡，以取得长远发展。
作为一种新的管理方式，企业战略整合有以下一些特点：
第一，战略整合是以市场为导向的战略管理。它非常强调对企业外部市场环境的变化及其趋势的把握，要求应用现代软科学技术对企业外部环境的信息进行采集、分析。
第二，战略整合是有关企业发展方向的战略管理。它特别注重企业未来总体的发展方向，如企业新的经营领域应该采取哪些战略步骤，这要求企业决策者根据内部与外部信息进行决策，是战略整合的关键。
第三，战略整合是面向未来的战略管理。换句话说，战略整合既关注企业的眼前利益，也关注整合企业的长远利益。
第四，战略整合是使内部资源与外部环境相协调的战略管理。企业通过对外部环境因素进行分析，对环境变化进行预测，通过企业内部资源的调整、优化以及取得新的资源等措施，力求在未来时期企业与环境相协调。
企业战略整合是企业在激烈竞争条件下的一种选择，这种整合具有以下几方面作用：
第一，战略整合能够促使企业管理者密切关注外部环境变化，及时抓住企业发展的宝贵机遇，主动迎接未来的挑战。
第二，战略整合有利于企业内部资源的优化配置。企业只有实施有效的战略整合，才能将企业的各种资源统一到企业战略之下，从而避免出现资源分配与工作重点安排上的冲突。
第三，战略整合对企业内部各部门、各环节的高效运行起导向作用，有利于发挥组织的协同作用。
有学者形容，战略整合是一个“动态”的阶梯。
（1）战略整合阶梯第一级：业务流程整合
随着知识经济的到来，业务流程整合已成为我国企业战略变革的核心领域。业务流程整合是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程的过程。其本质特征有：出发点是顾客的需求；整合对象是企业的业务流程；主要任务是对业务流程进行根本性反思和彻底的再设计，重新组合业务流程要素；目标是绩效的巨大飞跃。
（2）战略整合阶梯第二级：人力资源整合
在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，“以人为本”的管理将主导二十一世纪管理的新潮流。因此，我国企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。
（3）战略整合阶梯第三级：企业文化整合
在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争。战略整合不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。
（4）战略整合阶梯第四级：市场营销整合
在新世纪，企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略，以更新核心能力，培育顾客忠诚，提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。
3.细化整合——总体战略
总体战略整合，主要是根据企业内外环境条件的变化情况，及时调整企业经营范围和事业结构，改善经营状态，开发新的经济增长点。总体战略整合的主要内容有：总体战略选择，其核心问题是基本战略的选择；经营范围设定，其核心问题是专业化经营还是多元化经营；新颖事业战略，其核心问题是新颖事业的开发方向和成功概率分析。
（1）产品市场分析
通过各事业或产品的市场动向、经济性、竞争动向的分析，为事业或产品组合分析提供数据。
（2）事业组合分析
事业组合分析是通过定性和定量分析结果，对现有事业进行战略定位，进而根据事业定位并参照事业结构合理组合的原则，制定公司的事业结构及基本战略方向，是企业制定和实施战略计划的有效方法。
①两个因次：事业组合分析的具体思路和方法是用两个尺度在平面图上确定各事业位置。其一因次是环境变化趋势，用市场魅力度表示，是他律要因。其二因次是与竞争对手搞差别化，用企业的强弱度来表示，是自律要因，复数评价尺度。
②组合原则：事业（产品）结构的核心是合理性问题。要制定合理的事业结构，必须根据产品市场和事业结构的分析结果，对照事业结构合理组合的原则，提出存在问题，探讨改进思路。事业结构合理组合的原则主要有：事业组合必须具有经营特色，主次分明；事业组合必须有销售增长率高、市场占有率高、盈利能力高而又有发展前途的主力事业；事业组合必须同时具有冒险事业、名牌事业和赚钱事业；事业组合应该在设计、生产和销售上具有关联性，充分利用企业资源；事业组合应该保持生产经营的稳定性，比如大批量生产产品和小批量生产产品、按合同生产产品和预测生产产品之间的互相搭配，以提高企业经营的稳定性。
（3）战略方案拟定
根据企业基本战略方向，拟订总体战略的多种方案，并经与目的函数进行比较和平衡，最后根据企业人、财、物的有限资源，在基本战略的多种方案中选定战略方案。随目的函数设定的不同，方案的组合会不一样，企业财务内容的变化也很大。企业根据经综合调查所拟定的目的函数进行事业平衡。
（4）实施计划编制
根据企业总体战略方案，编制长期战略计划，包括项目计划。
一般情况下，一个企业可以通过不同的途径实现自己的目标。企业的战略表明企业在复杂的总体环境中如何定位，表明企业在相应的内部和外部环境因素的制约下如何采取行动。所以，企业战略清楚地表明企业的管理者为了实现企业的目标将会如何管理。在这个意义上，企业战略是实现企业目标的工具，它有助于人们理解企业在特定的条件下将会采取什么行动、为什么要采取这样的行动，有助于企业使自己的行动合理化。作为最早接受企业战略这一概念的企业之一，通用电气公司将企业战略看作关于如何分配和运用自己的资源来利用机会、减少威胁，以实现既定目标的声明。这种观点强调的是企业为了强化自己的地位，应当采取什么样的行动。
这种观点表明，企业战略必须解决企业始终面临的四个管理问题。
第一，面对条件变化带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。
第二，在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。也就是说，当企业的资源有限时，企业必须将自己的有限资源优先分配给哪些方面。
第三，在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行企业竞争。如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当突出顾客的哪些需要，用什么样的技术向市场提供哪些产品，等等。
第四，为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门和生产经营部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业总体战略的实施而努力。
制定企业战略时要注意企业战略的情景性和变革性。
企业战略的情景性是指企业战略受到企业总体环境的制约，因而战略的制定必须注意企业在总体环境中的企业定位。环境对不同的企业有不同的作用，即使是处在相同的环境之中，对一个企业适用的战略也不一定适用于另一个企业。在不同的时期，环境对企业战略的影响也会发生变化。
企业战略的变革性是指企业战略的制定要随着客观环境的变化而变化，使企业战略始终与企业环境的变化相适应。
可见，企业战略的变革性来源于企业战略的情景性，企业环境的变化必将引起企业战略的变化。所以，企业必须不断调整自己的战略，这种战略的调整就是安排企业总体战略的细化整合。
4.衔接整合——分类战略
企业分类战略，是企业各事业单位的战略，实际上就是产品市场战略，它是实现企业方针目标的手段。因此，企业产品市场战略的制定必须围绕着企业的方针目标，并根据总体战略所规定的战略框架，系统地分析企业的产品和市场情况，寻找产品发展的关键因素，拟订具体方案。其核心是产品结构计划，即把现有的产品结构改变为未来合理的产品结构。
企业分类战略的划分如下：
按企业战略起点，即发展态势划分，有三类战略：
（1）发展型战略，也叫增长型战略，就是在现有基础上向更高水平发展的战略。适合于企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争不激烈或竞争对手少，且竞争实力较强的情况。
（2）稳定型战略，即维持现有水平的战略。包括两种具体情况：一是“稳中待进”战略，即企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进；二是“稳中待退”战略，即企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场的可能性较小，企业选择维持原有水平的战略。
（3）紧缩型战略。当企业所生产的产品市场需求下降，产品进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。
按竞争态势划分，有四种战略：
（1）进攻型战略，又叫优势经营战略，就是利用本企业在某一方面或某几方面的优势，主动出击，战而胜之的战略。
（2）赶超型战略。本企业在某些方面虽不如对手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创造条件努力赶上和超过对手的战略。
（3）防御型战略，也叫退却型战略，就是本企业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手时，从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一经营领域或另一市场的战略。
（4）转移型战略，即本企业在原有经营领域和原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇顾及的新的经营领域，开辟新的市场的战略。
按战略中心划分，有三种战略：
（1）低成本战略，也叫大批量生产战略。由于生产批量大，能获得规模效益，即降低成本，从而降低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。只有近期和远期需求量都很大的产品，才适合选择这一战略。
（2）差异化战略。企业努力寻求在产品的功能与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面与竞争对手有所差异，以自己的特色和优势来吸引顾客的战略。实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战略，努力使企业以特殊取胜或以奇取胜。
（3）重点化战略。即将企业经营目标集中到企业总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略。
过去，战略方面取得的“进展”多是些意义含糊的东西，甚至一些具有合理性的概念，像产品生命周期、经验曲线、产品组合和总体战略等，也常常具有副作用，如降低管理层可能考虑的战略选择（方案）数目、往往葬送而不是保护事业、产生的战略具有可预见性而使对手能轻易地破解等等。
一个企业可能拥有40种事业，却仅有4种战略——投资、保持、收获和撤出。很多时候，战略只是被看作是一种市场定位实践或操作。这样，企业只有根据战略是否适合当前行业结构来选择相应的战略。但是，现在的行业结构反映了行业领先者的长处所在，按照行业领先者的规则行事，通常是竞争自杀。在此，我们也可以看出战略整合的重要性。
大多数战略分析工具都只强调国内分析，很少有什么战略概念能驱使经理人员真正考虑全球机会与威胁。例如，组合战略按一系列事业而不是地理市场来描绘高级管理层的投资选择，其结果是可预见的：当某项事业遭受来自国外竞争者的冲击时，采用组合战略的企业的对策一般是放弃它而进入别的全球竞争力量不那么强大的领域。短期看来，这可能是对竞争力衰退的适当反应，但以国内竞争为导向的企业会发现，可供保护的事业将越来越少。不能够有预见性地进行战略整合是很危险的。
通过产品市场分析，企业能够找出本行业中具有战略意义的产品和市场及其应采取的竞争手段，从而明确本行业的成功关键因素。
企业资源能力整合的首要问题，是要明确什么是企业的重点能力和如何加强重点能力。企业所需的重点能力是由企业的产品市场战略来规定的。根据企业主要产品的生命周期，并对照产品生命周期的标准战略，明确主要产品所需的重点能力和战略方向，并与同行业先进企业比较，评价企业能力的优、缺点和所需能力的水平及可能性。
在产品市场战略所需资源能力分析中，与竞争企业和同行业先进企业相比较，是评价企业能力和判定产品市场所需资源能力水平及其实现可能性的重要尺度之一。一般来说，对竞争企业要调查其战略特色、企业能力、经营资源和经济效益；对同行业先进企业则要调查其开发能力、生产能力、销售能力和综合管理水平。
通过分步战略的衔接整合，将分步战略有机地整合，形成有内在联系的整体，以避免衔接失当而使战略方向走偏。
5.协调整合——职能战略
职能战略是企业总体战略和分战略按其相应职能部门的落实和具体化，明确各相应职能部门应采取的具体措施，即加强哪一些重点职能，改善哪一些薄弱职能，创建哪一些与竞争对手有差别的新职能。
企业职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略与企业经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件之下，企业职能部门根据企业职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。与总体战略或经营战略相比较，企业职能战略更为详细、具体。它由一系列详细的方案和计划构成，涉及企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等各个部门。实际上，企业职能战略是企业经营战略的自然延伸，它能使企业的经营计划更为可靠、充实与完善。企业职能战略明确地表明了每一项主要的经营业务活动与整个经营战略之间的关系，因而具有重要的意义。如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各业务部门的合作与协调，顺利地开展各项业务活动，特别是那些对于战略的实施至关重要的业务活动，就能促进企业经营战略实施的成功。企业组织目标的完成，需要企业内的所有人员按照管理体制的要求进行合理的分工，形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分配的义务。管理组织机构首先要规定为完成组织的目标，需要设置哪些部门以及岗位，其次要规定该部门或岗位对组织目标的完成承担什么样的目标责任（不单纯是某一件具体工作）。在管理组织中，之所以需要设置某个部门或岗位，是期望其完成组织预定的目标责任。显然，没有明确的目标责任的部门或岗位，是不需要的、多余的部门或岗位。
有的企业在设置组织机构时不大考虑本企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上画出一张调整后的组织机构图；有的企业喜欢赶时髦，生搬硬套地仿效别的企业组织机构。这样做，在决定组织机构时，将会出现“公说公有理、婆说婆有理”的状况，议而难决；即使决定了，实施起来也会很困难。如果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚，以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企业的组织机构，那么，上述问题将迎刃而解。在编制战略规划时常犯的错误是简单地运用企业的综合数据，忽略了对综合数据进行具体的分解。企业的综合数据是由企业不同部门的数据组合而成的，它不仅无法反映各部门的具体情况，还有可能掩盖不同部门之间的差异。
所以，在整合战略规划时，不仅要分析整个综合数据，还要将综合数据分解为有意义的组成部分。在战略规划的整合过程中，企业的高层管理者首先要根据企业的资源、目标和发展方向，重新评价和确定各经营单位的战略框架，然后各级管理人员共同参与战略整合。在战略整合过程中产生的矛盾和各单位提出的新建议，都需经过协商解决。当战略整合过程中发现需要建立新的经营单位时，新单位的战略细节及其与企业总体战略之间的协调将由企业最高管理层负责。
6.一个持续的过程——如何做到战略的最优化？
企业战略整合是一个持续的过程。这包括两层含义：一方面，由于企业战略具有长远性，必须经过一定时期的努力，才能最终实现企业的战略目标。不可能设想企业能够毕其功于一役，在一夜之间就实现战略目标。因此，企业战略整合是一个持续的过程。另一方面，企业战略整合反映在战略规划、战略实施、战略控制等不同阶段，其中每一个阶段又包含若干步骤，如企业环境研究、企业分析、战略目标的设置、战略计划的制定、战略决策、战略实施与战略控制等。战略整合过程的各个阶段和步骤是不断循环和连续的，是一个连续不断的分析、计划与行动的过程。在理想的情况下，企业的总体战略、经营战略和职能战略是在企业的每一位管理者都确信自己详细了解其工作职责范围的基础上制定的，各自都能够与整个企业的计划相吻合。因此，在企业中，特别是在那些实行多种经营的大型企业中，需要有许多不同层次的战略，逐层为下一层次的管理者提供更为详细的战略指导。
具有传统品牌魅力的青岛啤酒在1998年7月对外公开宣称“一统鲁啤”。为推进市场提升，青岛啤酒早已在积蓄内力。1996年，青啤公司进行调整，1997年打基础，1998年大力发展，目标指向成为中国最大的啤酒集团，并且预定在21世纪初，啤酒产量达到200万吨，进入世界啤酒品牌十强。
何为“一统鲁啤”？所谓“一统鲁啤”，就是充分利用青岛啤酒的品牌资产去兼并、收购，其他啤酒厂不打青岛啤酒的牌子，但由青啤集团统一技术监制。被兼并的啤酒厂仍生产适合当地人口味的啤酒，并作为地方品牌限于属地销售。“青岛啤酒”只能是用崂山水在青岛本部生产，因为青岛啤酒作为中国的世界名牌，在国内外的消费者心中，形象已成定位。注入青啤的一部分品牌的当地啤酒，打上“青岛啤酒系列产品”的字样，共同享有青岛啤酒的品牌。“青啤大家族”系列酒的理念是“中庸之道”思想的巧妙运用。倘若做一下比较，美国啤酒公司的做法是不断推出新牌子，再伴以巨额的广告投入；日本的做法是品牌既定，不断推出酒种，比如，日本市场的男士酒、女士酒和春、夏、秋、冬四季酒。青岛啤酒集团不推新品牌，不出新酒种，而是发展以青岛啤酒为中心的系列酒的“民族大团结”。
1997年底，青啤集团兼并了具有6万吨生产能力的平度啤酒厂，收购了具有3万吨生产能力的日照啤酒厂。1998年，又与“南极洲”、“菏泽”、“平原”等地方啤酒厂签署了合作意向，洽谈的还有“东方”啤酒，把这些啤酒厂统于青啤集团麾下，在山东形成了包围圈。
青岛啤酒无形资产与这些品牌的地方优势充分的结合，提高了原产品的市场占有率，扩大了青岛啤酒的规模，全方位地占领了山东市场。至此，青岛啤酒多品牌系列酒的构想已具雏形。
当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能战略与经营战略的协调一致能够大大增强经营战略的力量。同样，协调企业经营战略的各个要素，集中各职能专家等不同意见，能够极大地改善和强化企业总体战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作将企业的不同活动从观念上统一起来的黏合剂，看作使战略有效地发挥作用的合力，对于有效地实施战略整合是十分有益的。从企业不同层次战略之间的关系中可以看到，一个企业的战略应该是整个企业各种战略的总和，也就是为了完成企业目标而采取的决策和领导行为的总和。每一项经营管理活动，乃至每一位管理人员，都构成了企业战略管理的一个侧面。正是通过对企业战略的有关目标、方法、实践、方针和约束条件的分析、研究、相互交流与协商，并达成一致，将企业经营管理中一切特殊的方面结合在一起，形成了一个具有不同层次的战略网络。
在此需要强调的一点是：对于大多数企业家来说，较之制定企业战略规划，他们不得不将更多的时间用于把战略计划付诸行动，设法使其在客观条件的允许下顺利地运行。
在企业战略实施的过程中，一个企业家有四项重要的任务：
第一，确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探明企业战略的实施过程中将产生的问题。
第二，协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应。
第三，推进战略实施过程。
第四，监督战略实施过程。
这四项任务可以转化为五项战略管理工作：
第一，建立一个有能力贯彻实施战略计划的组织体系。
第二，分配企业资源，将企业主要能力集中于企业的战略目标。
第三，激励职工为实施确定的企业战略计划而努力。
第四，为企业的战略活动建立内部行政保障系统。
第五，实现战略领导，采取行动，改进战略的实施。
然而，上述这一切都离不开技术和艺术的整合，特别是在当前资源使用对所有企业来讲既平等又不平等的情况下，更是如此。说平等，是因为大家都面对同样的资源，特别是对于信息与知识方面；说不平等，也主要是在这些无形资源上，这些无形资源都具有“谁用是谁的”的特性，你注意不到这些资源的存在，或者注意到了它们的存在又不会使用，只好听任其流失。这也是目前人们起劲地鼓吹注意力经济的主要原因。
企业战略的最优化是每个企业家都梦寐以求的结果，但能否做到最优化却很难说，这需要企业家必须具有系统的观点、动态的观念，能够熟练运用整合技术和整合艺术，这样才能使企业的战略时刻处于相对最优化的状态。
著名心理学家荣格有一句经典名言：“一个人毕其一生的努力就是在整合他自童年时代起就已形成的性格。”这是一个人成长过程中标杆式的一句话。同样，企业或者任何组织在其发展的整个过程中，毕其全部的努力就是在整合它自创业阶段就缺乏的资源。
前人的智慧和光芒总能指引我们走上更为宽阔的大道。世界营销大师杰·亚布拉罕说：“假如只留下一个策略用来经营下半生，那就是资源整合。”
首先，任何一个企业，尤其是初创的企业，资源不足都是非常正常的现象。
人才不足就整合人才，中信集团公司收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM公司，看中的不仅仅是德国企业的品质，更是德国制造企业的人才；品牌不足就整合品牌，作为世界三大计算机生产企业之一，联想有市场，但是一直没被中高端用户认同，就是因为品牌价值过低，收购IBM的PC部门获得thinkpad品牌是他们整合的最直接目的；资金不足就整合资金，富士康入股夏普就是此例；规模不足就整合规模，分众传媒和聚众传媒就是此例。
因此，我们可以说，做企业就是在寻找资金，寻找项目，寻找渠道，寻找客户，寻找合作伙伴，有的时候还在寻找杰出的人才。这一切资源的整合构成了企业的经营。
不管你是什么样规模的企业，总会在前行的路上遇到障碍，此时，你最需要的就是借助别人的手帮你把障碍清除，整合各方资源成为不二之选。
其次，老板并非万能。
我们每一个人都有自己不擅长的地方，就算你是一个拥有1000万甚至1亿资金的老总、董事长，你也不可能是万能的，你仍然需要副总、人力资源总监、行政主管这些人，你仍然需要这些人所掌握的专业资源。学会整合，可以把50年的梦想在5年内实现；不会整合，5年的目标，努力50年最终也未必能实现。作为一个企业的核心，老板是这个企业战略的制定和执行者，同时也是企业价值观的体现者。有句话说家和万事兴，其实企业也是如此，和谐的企业文化和高度认同的价值观是维系企业发展的重要因素。
7.企业组织整合五阶段
企业在不同的发展阶段具有不同的实力，对环境的适应力和回应方式也不尽相同。实力弱、规模小的企业受环境影响波动较大，必须适应环境随时的变化，体现出灵活迅捷的回应方式；实力强、规模大的企业一向都设有多层组织机构，对环境变化的适应相对较慢，内核比较稳定，但它抗环境变化的力量很强，实力超强的组织甚至可以运用其经济、团队或技术上的力量，人为改变局部环境，使其对本组织有利。因而，在不同的发展阶段，企业的组织设计必然不同。
组织生命周期理论指出，组织在其生命周期中分为创业阶段、发展阶段、规范化阶段、成熟阶段和衰退期五个阶段，各种阶段中组织的战略性人物和组织效益衡量模式都各不相同。
（1）创业阶段的组织整合
在组织的创业阶段，革新、创造和开拓资源是极为重要的，因而，获得内外有关方面的支持是极为关键的。同时，对组织的灵活性要求也被提出了。此时，营销组织规模极小，有时甚至由企业家自身承担；寻找合适的产品和有发展前途的市场是其主要任务，组织采用开放系统模式。战略性人物是银行家、风险投资家、资产租赁代理人。这时候的组织整合的任务不大，企业管理者的主要任务是根据企业的目标拟定合适的组织结构，且在大部分情况下是增加机构而非裁减机构。即使有组织整合的问题，也只是从企业战略目标出发，依据企业系统原理，力争使组织机构的设置更符合企业的整体利益和长远利益。
（2）发展阶段的组织整合
组织进入发展阶段时，战略人物包括工会和员工，管理部门需要在组织内营造一种民主合作的气氛，同时培养员工高度的责任感。此时的企业组织结构规模不大，员工间分工也不很明确，团队合作是首要。而且，此时的团队正是生气勃勃的团队，整合任务开始显现，但也不是十分突出。其组织整合的主要目的是使一致往前冲的团队之间不要产生冲突，从而增强团队的合力。
（3）规范阶段的组织整合
在组织的规范化阶段，秩序和效率对组织极为重要。组织开始走向成熟，员工、股东、供应商、顾客等战略性人物都从组织稳定性和生产力角度来评价组织。为此，这时组织应采用内部过渡模式和理性目标方式。这一阶段，企业管理部门的实力会得到大大加强，并通过职能分工提高工作效率。企业组织内部的分工已比较明确，此时组织整合的目的开始向企业更长远的利益倾斜，整合的任务开始加重。
（4）成熟阶段的组织整合
在组织的成熟阶段，重点放在对外部环境的跟踪上。这个阶段的战略性人物比较强调组织的弹性、获得资源的能力和企业组织的增长率方面。此时，企业组织将以产品或市场为依据进行分组，以消除信息和决策在官僚机构中的延滞，寻求弹性而获得收益。为了避免企业因成熟而带来的惰性，企业组织整合的运作开始频繁与加快。如果组织整合很成功，企业有可能重新焕发生机；如果组织整合不太成功，企业的暮气将日重一日；如果组织整合失败，可能将导致以打碎旧有体制为标志的组织重组。
（5）衰退期的组织整合
当组织进入衰退期，组织战略人物与组织创业期很相似，他们关心的是组织的创新能力和获得资源的能力。此时，企业首脑机关的大部分职能可能和组织其他职能部门一样下放到各独立的事业部门，通过各事业部门的开拓创新恢复组织活力。组织生命周期最后两个阶段的组织模式和创业阶段类似，都是开放模式。企业组织进入衰退期，不是说整个企业将就此完结，而是说可以通过组织整合直至重组使企业重新焕发生机。国际上许多著名企业，特别是百年以上企业的实践都证明了这一点。他们都是在企业将要进入衰退期时采取整合措施，将企业拉回到了新的生长发展期。
利用企业内部市场进行企业组织整合，不再将企业组织中的各个单位视作自己的“分部”、“部门”，而是在保留核心部门的情况下，把非核心部门划出去，赋予市场主体化的地位——内部企业。内部市场概念超越了传统的组织结构。与僵硬的组织结构相比，内部市场组织可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续的结构变化。市场力量与权力层次的替代，使那些曾使外部市场获得巨大成功的所有特点移植到组织内部成为可能。
（1）基本思路
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心部门“外部化”出去。这些非核心部门也许是生产、管理、营销或其他单位，于是就赋予这些部门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成为了核心部门的外部资源供给中心，它们相互之间的关系不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来，各个单位都会对组织效益负责，同时，有创造性的企业精神也得到了鼓励。
（2）外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位、生产制造部门、信息部门、研发部门、营销机构，甚至总经理办公室等。比如，对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时，生产制造已变成了一项服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户，在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那里获利；研发部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定；同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以像普遍经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑起来。
（3）核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般来说，能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门及人员都是核心团队的主要成分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部资源供给中心的成员。
（4）内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队以及协调参谋人员的主要任务就是协助事业单位组建核心团队。在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而要通过设计和调节企业的经济基础来实施管理。这就好比政府管理国家经济那样，设立财会、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他们通过承担责任、促进合作来实施领导，没有这一点作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
（5）内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似于外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系、不确定性等，但从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标，并互相为资源展开竞争，因此，采用市场的做法必然会引起矛盾和冲突。而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部（企业间）的更加激烈。但在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的、可选择的。相比之下，等级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都更为有利的公开协议来取代办公室的政治权术。
另外，内部市场概念提供了一种管理复杂事物的可行办法。人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的官僚主义，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不必再由高级经理来做业务状况的预测，或由他们来决定企业向哪个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造力，这是企业创新的必要前提。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源