1.人力资源的内涵
研究人力资源，首先必须明确人力资源的概念。目前，学术界对人力资源概念的认识不尽相同。
本书将“人力资源”界定为：人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，简称劳动力资源。人力资源的概念有狭义与广义之分。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的人力资源是指劳动适龄人口再加上超过劳动年龄仍有劳动能力的那部分人口。
在这里，人力资源主要强调人具有劳动能力。因此，它超过了劳动力的范围，即只要具有劳动的能力，即使是潜在的、未进入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人，也都属于人力资源。如果考虑到潜在的或未来的人力资源，这个范围还要广泛，可以说，从全部人口中剔除已经丧失劳动能力的全部人口，都属于人力资源。
人本身单纯地作为劳动力存在，也是自然对象，是物，不过是活的、有意识的物。正是由于人是一种特殊的物质存在，因此，与其他物质资源相比较，具有自己鲜明的个性特征。
（1）人力资源的再生性
人力资源具有再生性，体现在以下几个方面：
第一，人口的再生产。人口的再生产遵守一般的生物规律，老一代人逝去，新一代人又陆续生出来，而且素质会更高。当然，人口再生产还受人类意识的支配。这种人力资源时序上的再生性，与耕地、矿藏等资源的不可再生性且数量的递减形成了明显的反差。
第二，劳动力的再生产。这是通过人口总体和劳动力总体内各个个体的不断更换、更新和恢复的过程实现的。
第三，劳动能力的再生产。这包括两方面内容：一，人的劳动能力不断使用，不断产生；二，人的劳动今天消耗了脑力或体力，明天会再生出来，同时，能力在不断的培养中也会得到提高。
（2）人力资源生成过程的时代性
一个国家或地区的人力资源，在其形成过程中，会受到时代条件的制约。
人一生下来就会遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响和制约着这种人力资源的素质，他们只能在时代为他们提供的条件和前提下发挥着他们的作用。一个国家和地区的社会经济发展水平不同，人力资源的素质也就不一样。任何人力资源的形成都不能摆脱当时社会文化水平的制约。
（3）人力资源开发过程的能动性
与其他资源相比较，人力资源具有目的性、主观能动性、社会意识性和可激励性。而自然资源在被开发的过程中完全处于被动的地位，如森林、矿藏、土地、水力等。因此，人类在从事经济和社会活动时，总是处在发现、操纵、控制其他资源的位置上，也就是说，人类能够根据外部的可能性和自身的条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向具体选择、运用外部资源或主动适应外部资源。所以，人力资源与其他被动性生产要素相比较，是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。
另外，人力资源的能动性还表现在对其积极性、能动性调动的程度上，直接决定着其开发的程度和达到的水平。所以，人力资源的开发，不能只靠技术性指标的增减和数学公式的推导，还要靠政策、制度、感情、信任、待遇等各种因素去激发和调动其能动性。
（4）人力资源使用过程的时效性
自然资源，例如矿藏、森林、石油等一般都可以长期储存，储而不用，品位不会降低，数量也不会减少。但人力资源则不同，长期储而不用，就会荒废、退化、过时。古人云：“兰蕙不采，无异蓬蒿；干将不试，适比铅刀。”人的才能和智慧的发挥有一个最佳的时期和年龄阶段，一般来说，25～45岁是科技人才的黄金年龄，37岁是其峰值。医学人才的最佳年龄一般会后移，这是由其研究领域的业务性质决定的。这就告诫我们：开发人力资源必须及时，开发使用的时间不一样，所得的效益也不相同。
（5）人力资源开发过程的连续性
自然资源、物质资源一般只有一次开发或二次开发，一旦形成产品使用之后，就不存在继续开发的问题了。例如，铁矿石被开发炼成铁或钢制成产品后，铁矿石就不存在了；煤被开发并作为燃料燃烧后，也就不存在了；森林的树木被开发制成产品后，也就不存在开发的问题了。
人力资源则不同，人力资源的使用过程同时也是开发过程，而且这种开发过程具有持续性。在不发达的国家，传统观念的做法是，学生毕业后进入工作阶段，开发与使用界限分明，于是形成了两种理论，即干电池理论和蓄电池理论。所谓干电池理论，就是把人生分成两段，前半生学习，就是做干电池，学校毕业就是干电池做完了，然后参加工作，即干电池放光发亮。但是，干电池里的电毕竟有限，很快就会用完，于是，新的理论——蓄电池理论应运而生。蓄电池理论认为，人的一生是不断学习、不断充电的一生，而且，释放与储存成正比，想要更多地释放，就必须更多地储存。所以，人力资源可以而且应该不断地开发，持续地开发，才能不断增值。
（6）人力资源闲置过程的消耗性
一般说来，物力资源不开发、不使用，也不具有消耗性。例如地下的矿产、原始森林，你不开发它，它就不会被消耗。但人力资源不同，人力资源若不加以开发使用，其功能的发挥便会具有一定的凝固性。
以上人力资源的特点，决定了人力资源开发管理的特殊性，从而奠定了人力资源开发与管理的理论基础。
2.HR存在的七大问题
人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是，相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质却没有得到质的提升，这制约了企业的发展。然而，我们又不得不承认：人力资源管理者（简称HR）是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关，但人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一。
综合起来，中国当前的人力资源管理者有以下的不足：
（1）被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力
众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，但很多东西的推行需要和企业的管理综合水准联系到一起，不能依葫芦画瓢，拿来就用。但很多人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等。
德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。
（2）专业知识和实践知识严重匮乏
作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现得非常专业。
举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格。
①计算加班工资时，加班基数和天数如何定？
②逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？
③员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？
④招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？
⑤对于人力资源的管理水平，我们经常会用roi工具，它是什么？
⑥什么是员工离职面谈？它的目的是什么？
⑦什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？
⑧什么是目标管理？什么叫smart原则？
⑨员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？
⑩绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？
现实生活中，人力资源管理者很多，但优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，很多人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条，没有变通。
（3）无法认知HR的双重角色
很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，他们所起到的作用实际是“上传下达、左右逢源”。
有的HR总是千方百计地为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看是为公司节省了费用，但从长久来看，往往会导致员工与公司之间关系紧张，人员的流动率居高不下，致使企业的效益下降。所以，HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。
（4）无法准确定位自身
对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因。人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意地表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照其理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾。
人力资源管理者要意识到，人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色。服务固然是重要职责，但过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失自己的原则，比如：某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题。当然，还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，比如，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行不下去，你会怎么办……
所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才能做好自己的工作。在此建议大家：高调做事，低调做人。
（5）沟通能力的缺乏
好的人力资源管理者必须学会团结身边的每一个人（即使你内心非常讨厌他），而不能觉得工资、奖金在你的手上，你有这些权力，别人都要怕你。
有的HR经常在网上抱怨老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是根源在哪里？是不是沟通能力有问题？
比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？可能你自己对这个问题了解得就不是很透彻，你甚至都说服不了自己，那你怎么说服别人？
所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。
（6）综合管理能力不够
这里也做个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到了什么水准。
①什么是生产管理的SPC？
②QC七大手法说出三个。
③什么是5S？每个S的含义？
④什么是供应商管理？
⑤财务中的损益表和资产负债表有何区别？
⑥什么是销售中的4P和4C？
⑦什么是库存ABC方法？
⑧你们公司从销售到出货的流程是什么？
⑨公司未来三年和今年的经营目标是什么？
⑩请根据你的理解写出公司明年的经营计划（不少于3000字）。
答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？因为只有创造价值的人或部门，才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少，可想而知。
（7）缺乏宏观的把控能力和系统的思维
作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。
比如：
如何提升整个组织的竞争力？
如何做好人才的梯队建设？
如何设计员工的职业生涯通道？
如何更好地激励员工？
……
很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但你有没有思考过：
为什么人员流动率居高不下？
为什么员工流失后公司的业务断档很大？
为什么人员的招聘那么频繁？
……
所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是做企业的“消防员”，每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫成就感。
3.发现高效率环节：人力资源流程全面转型
先来看美国大陆航空公司的案例。
美国大陆航空公司曾于1983年9月、1990年12月两次申请破产。从1983年起至1995年，公司换了10个总经理和管理班子。1995年，Gordon Bethune和Greg Brenneman出任主要领导后，大陆航空公司由此走上了振兴之路。
美国政府在1978年放松了对航空工业的管制，由此导致了一场“航空大战”。在这中间，出现了一些新的航空公司，如人民航空公司，迅速崛起又迅速衰灭，最后被大陆航空公司收购。大陆还买下了另外两家航空公司。各航空公司竞相采用降价、乘客飞行累积优惠等手段来增强自身的竞争力。
1983年，大陆航空公司当时的总经理由于不能和工会达成协议，申请破产。这样的策略使得大陆解雇了几乎所有员工，并以明显低于原来工资数额的工资招聘了新的员工。虽然劳动力成本下降了，但因员工的服务不够理想，大陆的顾客投诉率在各个航空公司中“名列前茅”。1987年，乘客的投诉率为26%。之后，大陆为提高服务质量做了些努力，1988年初，顾客投诉率降为11.78%，到1988年底时降为3.05%。但大陆的财务状况却没有明显好转，因此，大陆的重点又转到了降低成本上来。为了降低成本，大陆在1990年时裁减了600名员工。大陆的工资总额约占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。较低的薪酬使得大陆的员工跳槽率很高，劳资关系一直不太好。
1995年2月，GordonBethune和GregBrenneman出任美国大陆航空公司的CEO和COO，他们两人给公司带来了这样一种远见，即认为大陆公司定能再度振兴，成为航空公司中强有力的竞争者。两人上任以后，宣布把“前进计划”作为公司的战略，前进计划综合地考虑了大陆航空面对的问题，提出了多方面进行改进的战略措施，重点不仅在于提高效益，也包括如何提高员工工作生活质量和开发企业的人力资源。
到1995年年底，大陆公司开始起死回生，当年净收入为22亿美元，股票价格每股上升了16美元。
在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，采取了如下人力资源开发措施：
（1）奖励
大陆人力资源部门意识到要让员工对整个战略实施有信心，就必须及时奖励员工的优良表现，这需要高层的支持及一定的金钱作为基础。最初的奖励为：如果大陆航空公司在每月交通部的评分中能进入前一半（在所有航空公司中），则每个员工都能得到65美元。当员工发现公司确实在努力朝向“前进计划”时，他们开始改变自己的行为来努力使自己得到奖金。员工之间开始相互合作，当他们觉得某些行为会影响目标达成时，会主动提出解决问题的办法。
接着，大陆人力资源部门对奖励计划进行了进一步评比，对每月在评比中得第二或第三的人，每人奖励65美元；如果得第一，则奖励100美元，以此来提高绩效标准。从1995年到1996年，大陆航空公司在准时到达率方面曾连续5个月排名前三，在行李处理指标上也是名列前茅，但在顾客投诉上仍有反复。
人力资源部门确保能及时、公正地给员工作评估。大陆员工已有近10年没有得到过绩效工资了，两位总裁决定在公司中实行绩效工资，人力资源部门帮助制定了实施方法。在前两年中，他们采用了强制排序的方法，虽然他们也意识到这种方法有不足，但较简便易行。
此外，人力资源部门还推出了其他奖励员工的新方法。例如，对有极佳出勤率的员工（在6个月中没有缺勤1天），他们会组织一个大型庆祝晚会，两位总裁会亲自参加，采用抽奖的方法，奖给每位获奖的员工一辆标有大陆颜色的福特探索者豪华车。自1996年实施以来，已有30位员工得到了这种福特车，公司为此耗资120万美元。
为了警醒员工，顾客的投诉被刊登在公司的内部刊物上。与此同时，公司还设立了“总裁奖”，奖励那些表现出色的员工——这些员工会得到免费社区服务。
另一项奖励措施是“收益分享”计划。每年公司将拿出收益的15%（税前）来奖励员工，这其中主要的奖励方式是召开庆功会。第一次召开庆功会时，员工被召集到开会地点，并被告诉站在他们的位子上，看一下座位上有什么，结果，每个员工发现在座位的底下贴着一张支票。
（2）人员
实施“前进计划”也带来了人员上的变化。大陆航空公司改革了管理高层，36名高层管理者（大多是副总裁）被21名新的副总裁替代，这些新人在公司中都有良好的绩效。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。
人力资源部门在重组公司员工队伍中的一个重要贡献是重新设计了订票部门。重新定位后，订票部门的主管由过去的行政管理角色成为了一个团队领导，由他来指挥整个订票团队。重新设计裁减了30.9%的订票主管，每年节约了100万美元的工资成本。这些被裁掉的主管通过再培训以后，被安置在公司的其他部门。
（3）培训
大陆公司过去的培训受到财务状况的影响，有钱就搞一些培训，而财务状况不好时，就去掉所有的培训项目。“前进计划”的实施改变了这种状况，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”设计和实施的，其中包括绩效目标的培训、跨职能团队的培训、管理技能的培训等。
（4）评估
新的管理层惊讶地发现，公司中并没有员工绩效考核。为此，人力资源部门给所有的经理进行了绩效培训，包括如何把个人绩效与公司绩效挂起钩来。绩效管理使得每个人的绩效都与“前进计划”相一致。
在所有部门都明白了绩效标准的重要性之后，人力资源部门协助各部门制定了切实可行的绩效目标。例如，订票代理人的一项绩效标准是他做出反应的水平如何；对销售人员而言，绩效标准是商务飞行的销售额。
（5）劳工关系
大陆公司管理高层每月会召开面向所有员工的大会。每个月的最后一个工作日的最后两个小时被定为会议时间，公司管理高层分别解答员工提出的问题，如果不能马上回答，那就必须在24小时内做出回答。每次会议都有来自世界不同地方的25名至150名员工参加。同时，管理高层也让中层管理者参与此会议，避免使他们成为“沟通真空”。
此外，人力资源部门还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展了各种培训，努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。
为了消除现场员工和公司办公室员工之间的隔阂（这种隔阂在大陆公司由来已久，过去双方互不配合，导致很多问题产生，影响了顾客的满意度），两位总裁在1995年的劳动节关闭了公司办公室，让所有的管理人员到大陆的20多个主要机场与大陆员工一起工作，他们帮助分送饮料，放置行李，协助乘客。员工反映良好，他们把这一天称为“前进日”。在以后的一些节假日中，他们又多次与现场员工们一起工作。
（6）信息技术
过去，人力资源部门缺乏必备的技术，影响了其工作的效率，现在采用了新的智能通路技术，员工打电话进来，通过菜单选择很快就能被接通至他所要的人员那里。另外，公司还建立了信息系统，这些使人力资源部门能从繁杂的行政事务中解脱出来，而更着重于战略的计划及实施。
我们要知道，每项人力资源流程都是相互依存的，必须从各个方面全面提升效率。下面这些常见的问题将帮助你的企业改善人力资源管理平台，提高效率。
（1）杜绝重复
公司管理重组、兼并或收购都可能产生多种服务基础架构，然而，一个企业拥有多个福利、人力资源和考勤管理平台并不可取，这些重复建设将降低企业的效率。请找出这些流程中的不同，之后优化和整合，以实现最大收益。
（2）自助服务为王
自助服务是高价值的工具，可让员工在任何时间、任何地点管理和获取个人信息。员工对人力资源解决方案的要求是方便、简单、易用，所以请提供易于使用的、基于网络的端口，让员工在点击之后就能获得人力资源相关信息，并能在线更新个人信息。现在，不少企业能让员工在线轻松查看其薪酬和福利方案，这些服务为员工创造了便利，受到了员工的好评，也减少了人力资源部门参与解决问题的需要，让人力资源专业人士能将精力放在战略性方案的制定中。
（3）集中考勤管理
如果企业内有多套考勤管理系统，或者考勤管理功能不完善，那么，人力资源专业人士就需要将大量时间投入到管理事务性的薪酬处理工作中。不少企业还没有正式的考勤管理提供商帮助企业进行考勤管理处理。对于具备集中考勤管理服务的企业，他们对人力资源服务的评价更高，满意度更高，同时对未来可能存在的不一致问题所投入的费用更少。
（4）迈向集成
使用单一来源供应商或综合性人力资源系统，能简化人力资源工作，减少低效率环节，防止金钱流失。如果企业站在更高的角度来查找低效率环节，就会发现所有功能都是相互依存的。通过建立有黏着力的平台，容纳所有任务和功能，就可匀出更多时间在业务战略制定上，资金可以投在提高企业实力上，这也能减轻企业合规的压力。
将人力资源服务融入一个统一的平台，不仅能改善人力资源部的绩效，还能让该部门成为企业战略性的职能部门，帮助公司实现业务目标。
4.人力资源的科学配置
在分析经济增长之谜和解释生产力提高的原因时，一定不要漏掉一个重要的要素，那就是人力资源的科学配置。
人力资源的配置是根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。人力资源的配置，可以划分为人力资源的宏观配置与微观配置两个不同的层次。
人力资源的宏观配置，是指一个国家把全部人力资源按社会经济发展的客观要求，通过一定的方式分配到各地区、各部门的过程。
人力资源宏观配置的客观依据是：
第一，各地区、各部门经济发展的客观需要是人力资源配置的基本依据。一个国家的各个地区和各个部门之间的经济发展往往是不平衡的，人力资源的分布应力求和经济发展的水平相适应，和产业结构相适应。
第二，自然资源的分布情况是宏观人力资源配置的重要依据。在一个国家范围内，各地区的自然资源分布是一个不以人的意志为转移的客观存在。现代科学无法改变自然资源的分布格局，因此，只能按照自然资源分布的客观要求去分配人力资源。
第三，社会文化发展的客观要求也是人力资源配置的重要依据。一个国家，不仅经济发展具有不平衡的现象存在，连社会文化的发展也是不平衡的。这是由于经济、政治、地理和历史的原因，各国都形成了一些中心城市，这些城市往往设施先进，文化教育、科学研究机构比较集中，工业、商业、交通运输发达，因而人力资源分布密集，人力资源质量也很高。而中小城市和农村，社会文化发展水平较低，人力资源不太密集，质量也相对较低。
人力资源的微观配置，是指一个企业、一个单位如何科学地把人力资源分配到各个部门、各个岗位的过程。任何一个组织都要追求组织效率。组织效率决定于各个部门的效率，而部门的效率又决定于每个岗位的劳动者个人效率及各岗位是否主动、合理、科学地协作。组织内部人力资源配置，其最终目的是提高组织效率。
从人力资源的状态来划分，人力资源的配置可以分为两个层次：一个是存量配置，一个是增量配置。存量配置是指已有人力资源的配置，主要指已就业人员的重新配置；增量配置是指对新增人力资源的配置，主要指新就业人员的配置。无论是存量配置，还是增量配置，都可以通过以下途径来进行。
（1）计划配置
计划配置是指根据国民经济发展规划，通过各级计划，将人力资源有组织地配置到各级工作岗位的一种手段。它分两种情况：一种是在业人员通过经济发展规划安排，有计划、有组织地调配，它是直接构成存量配置的内容之一，无论是地区、部门还是行业、职业都可以采取这种途径。另一种是求业人员，按照国民经济计划的安排，进入某种重要行业、职业岗位，这种类型的大多数是在其原居住地区就业，也有一些到其他地区就业，可称为“计划就业”途径。
计划配置曾经是我国传统计划经济体制下唯一的人力资源配置方式，也曾对我国人力资源运营起到过重要的作用。这主要是由于计划配置作为一种配置资源的方式有其独特的优势，这些优势概括起来有：
第一，配置速度快。只要是国民经济发展需要，通过计划配置可以很快地提供所需要的人才。
第二，配置成本低。通过国家计划的形式进行人力资源配置，各级部门必须紧密配合，减少了各级环节的阻挠，并以最低的成本迅速完成配置。
第三，有助于宏观人力资源的配置。通过计划配置可以根据我国的人力资源状况，进行大规模的人力资源配置，有助于减少地区差别，保持人力资源的宏观收益。
但是，随着商品经济进而市场经济的发展，计划配置已越来越不适应经济的发展，其自身的缺陷使它成为经济进一步发展的障碍。
计划配置的缺陷可以概括为以下几个方面：
第一，计划配置是一种行政手段。人力资源的配置从本质上讲是一种经济行为，而非行政行为，对它的调控应该采取相应的经济手段，通过对利益结构的调整引导其配置。采用计划配置往往会忽略人力资源的经济性，结果造成配置扭曲。
第二，计划配置要求有发达的信息系统作为保障。进行计划配置需要拥有真实的、全面的人力资源供求信息，但是由于客观上存在信息的不完全和信息搜集的困难，往往会造成国家掌握的信息本身是不准确或不完全的，那么，依此信息进行的计划配置必然是无效率的。
第三，计划配置造成配置成本过高。前文中所讲计划配置具有配置成本低的优势，是指由国家作为发起人，自上而下进行人力资源配置时的情况，这是计划配置的第一种形式。但计划配置还有一种方式，即由人力资源所有者作为发起人的配置。由于要经过重重机构的审批，不仅要花费大量的人力、物力、财力，而且一旦错过计划配置时期，就必须等待下一个计划，这会造成配置成本高昂。传统体制下调动工作难，就是最好的证明。
在社会主义市场经济中进行人力资源配置，不仅要克服计划配置的缺陷，充分发挥市场的配置功能，还要发挥计划配置的优势。这就要求我们的计划必须是建立在市场基础上的计划，充分重视人力资源载体——人的选择，遵循价值规律。同时，我们要对计划与市场进行分工，计划配置主要着眼于宏观人力资源的配置，市场配置着眼于微观人力资源配置，只有二者结合，才能保证人力资源配置的效率最大化。
（2）自动配置
具有劳动能力而又要求就业的求业人员自行就业，和在业人员受诸种因素的影响而自发流动的过程，称为人力资源的自动配置。自动配置是人力资源能动性的充分表现，它是人力资源供给方自主地寻求实现自身价值最大化的一种方式。从本质上讲，自动配置是一种市场行为，它通常起因于相对利益的比较，如农村的过剩劳动力大量进入城市就业，就是出于城市与农村的比较利益。因此，从广义的市场角度看，自动配置属市场配置。
由于自动配置发端于比较利益，因而在通常情况下，自动配置会带来较好的微观和宏观经济效益。广大农民涌入城市，不仅使个人获得了收益，还可以促进城市经济的发展和农村经济的振兴。那些进入城市的农民在自动配置中增加了自身人力资源存量，当他们能力提高后，又受经济利益驱动，出现了“返乡潮”，大批农民返回农村，建立工厂，在城乡之间架起了联系的桥梁，这对农村经济的发展具有重大的现实意义。
自动配置的另一个典型的例子就是“孔雀东南飞”，即大量的人才向东南沿海地区流动。东南沿海地区作为我国开放较早、经济最发达的地区，它的今天必然是内陆地区的明天。内陆人才通过在这些地区的洗礼，人力资源的层次进一步提高，能力更强，而且通过这些人才，中、西部地区与东南沿海的联系更加紧密，这就必将推动中、西部地区的发展。
当然，自动配置也有一定的负效用。当通过自动配置实现人力资源配置的规模过大、过于频繁时，将会带来巨大的负效用。如“民工潮”的兴起，带来了城市社会的不安定，犯罪率提高；由于“人才东南飞”，使贫穷的地区更加贫穷，从而造成社会发展的不平衡等。因此，我们应该对自动配置加以引导，将其规范化，逐步纳入劳动力市场（狭义的市场配置）配置中，但是切勿对人力资源自动配置设置障碍。
（3）市场配置
以市场为基础配置人力资源，使现实经济生活中人力资源与物质资本相结合的方式或途径叫市场配置。它既是社会化大生产和市场经济发展的必然结果，又是社会化大生产和市场经济发展的前提条件。
市场配置是社会主义市场经济中人力资源配置的主要方式。市场配置有广义和狭义之分。广义的市场配置指供需双方通过谈判实现人力资源配置，它无需固定的场所，只要存在买卖关系即可，自动配置就是一种典型的广义市场配置。狭义市场配置指通过劳动力市场来完成的人力资源的配置。通常，人力资源的配置要由中间机构进行协调、管理与监督，以确保人力资源供给方的权益和劳动雇佣合同的有效性。广义的市场配置通常包括狭义的市场配置，只不过前者还包括自发的、无组织的人力资源配置，劳动力市场配置则更为规范化。
市场配置与计划配置相比较有许多优势。
首先，市场配置是建立在自愿基础上的，它充分尊重当事人的意愿，尤其是人力资源供给方的意愿。而计划配置则更注重需求方的意愿，无论供给方是否愿意，都会强制执行，其结果往往是造成供给方的逆反心理，降低配置效率。
其次，市场配置成本低、速度快，只要供需双方满意，即可签订协议，完成人力资源配置，无需复杂的手续。
最后，市场配置效率高。由于市场配置由供需双方谈判而成，因而，双方可以进行信息沟通，真正达到将合适的人配置到合适岗位的目标。而计划配置由于信息的不完备，往往会出现专业不对口等人力资源配置的扭曲现象。
当然，人力资源配置不仅要注重经济效益，还要注重社会效益，不仅要注重微观经济效益，还要注重宏观经济效益。在此方面，市场配置自身也存在一定的缺陷。
首先，注重微观效益，不注重宏观效益。如自动配置带来地区经济发展的不均衡。
其次，注重经济效益，忽视社会效益。市场配置造成城市的人口过多，引发“城市病”。
最后，在一些行业与地区，市场配置失效。如对于一些条件相对比较艰苦但又急需人才的边远、贫困地区，依照市场配置人力资源很难奏效。这就要求一方面要充分发挥市场配置的基础作用，另一方面也要合理运用计划配置手段，建立计划配置与市场配置的有效结合方式。
5.将各个部分加以“拼凑”
快速变化的顾客需求，迅猛发展的技术变革，锐不可当的全球经济一体化，这些都使企业所拥有的资金、规模、技术等优势变得非常短暂。只有持续构筑人力资源竞争力，企业才能基业长青，这标志着战略人力资源管理时代的到来。但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义呢？答案是：证明人力资源政策以及人力资源解决方案给企业创造的价值！引进一套先进、科学的战略人力资源管理解决方案，可以帮助企业提升核心的组织能力，协助企业有效地落实和执行战略，最终保障企业战略目标的实现，从而体现人力资源管理为企业所创造的价值。
有头脑的首席信息官可以通过将不同的人力资源系统进行适当的整合，而使得公司获得意想不到的收益机会。
IDC（国际数据公司）的人力资源和员工服务项目经理利萨·罗万称，在首席信息官的帮助下，人力资源部门现在已经完全可以处理一些公司的战略层面问题，比如绩效管理、有关员工培训和公司接班人的计划工作等等。这是因为人力资源信息系统已经承担了原先人力资源部门员工所要做的员工档案记录、薪水发放、绩优管理等方面的工作。利萨·罗万说：“人力资源信息系统已经为人力资源部门减轻了许多日常管理的负担。”这使得人力资源管理人员可以从繁琐的程序化的日常工作中解放出来，进而投入到公司的战略事务和研究当中去。首席信息官应该支持和领导这些有帮助性的工作，而不是继续过去的策略，让人力资源部门的员工自己处理这些琐碎的工作，因为一个战略的人力资源信息化投入可以极大地帮助整个公司提高整体绩效。
员工绩效管理，员工工作安排，员工培训管理，所有这些环节都可以为首席信息官提供一些为公司带来新的收益的机会。分析家称，如果将这些应用软件整合到一个闭环系统中，可以为企业带来与进行“人力资本”管理或者供应链管理相等价的丰厚收益。
除此之外，首席信息官还可以通过“战略地应用人力资源系统”帮助公司获取更好的业绩，也就是战略人力资源管理。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期。近一二十年来，这个领域的发展令人瞩目，对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。
它主要有四个基本内涵和特征。
（1）人力资源的战略性
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
（2）人力资源管理的系统性
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
（3）人力资源管理的战略性
即“契合性”，包括“纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合；“横向契合”，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
（4）人力资源管理的目标导向性
战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
人力资源的战略化能力如何形成？
仅仅依靠现在的人力资源应用软件，就可以将人力资源部门的员工从繁琐的日常程序化工作中解放出来吗？
生物技术行业公司的人力资源管理执行官在讨论这个问题时说道：“即便你没有对这些系统加以整合，今天你公司的业务也会不受影响地继续运行。但是，如果你一直没有为长期运营开始做这方面的准备，那么，在几年后，你就一定会面临公司业绩的滑坡。”
过去为人力资源管理设计的IT技术往往只注重于业务操作系统方面，比如薪水发放、人事档案管理等，很少会有首席信息官的参与。但是分析家和顾问称，战略人力资源应用软件在提升企业业绩方面具备很大的潜力，尤其是在未来的十年内将要面临50、60年代出生的那批员工退休，出现劳动力和知识短缺的情况。如果这个状况真的发生了，那么，企业的成功就势必要依靠充分发挥员工能力和激发他们的潜能。
今天，各式各样的、被开发者称为“人力资本管理应用软件”的战略人力资源应用软件通常只是被孤立地应用在一个部门当中，而且很少会有首席信息官的参与。Babson学院的商务教授拉里·凯罗认为：“很多人置身于一大堆的单一程序当中，却从来不站在公司整体的角度去看待整个系统。”
将各个部分加以拼凑。
目前，企业中的人力资源软件基本都是分散地发挥各自的功能，比如人事档案管理系统、工资管理系统、办公管理系统等。如果将这些系统的一部分程序或者全部程序加以整合，就可以更加有效地利用这些人力资源应用软件。
举个例子来说，使用一个整合的人力资本管理系统，公司可以通过跟踪记录新员工在招聘到公司以后的工作绩效来评定公司的招聘策略，或者系统地、自动地基于“软目标”（比如有效的领导等）采取相应的激励和约束机制。
要完成这些工作只有一个途径，那就是进行各个部分的整合。在Accenture公司中负责劳动力转换的管理合伙人汤姆·克兰克称，将人力资源技术和各个流程点联系起来之后，因为这个巨大的突破而产生的机会就会变得十分明显。他说：“这真的是第一次，你可以想象在员工方面发生的巨大变化，这种变化就像时间对于市场的影响一样。”
一个类似于这样的技术和流程整合的模型是供应链管理，它也是将各个分散的、但相互影响的行为联系起来。以IBM为例，他们正在依照供应链管理模型进行内部战略人力资源工具的整合，他们利用一个约有6000个技术功能的数据库形成的分类技术分别进行招聘管理、调度管理和员工发展管理。IBM的知识官富兰克·帕斯克称，通过创造这个他们自己的专利分类技术，IBM确信所有的管理工具和管理人员都可以在同一个战略框架和公司的设想下开展工作。在IBM负责全球员工最优化运营的副总裁丹·福诺称，这使得公司清楚地了解了哪些技术是他们在咨询项目或者制造车间中所需要的，然后公司的招聘补充系统就开始工作，进而寻找拥有这些技术的人。同时，公司的内部计划工具也开始做相应的工作。帕斯克称，这也会使经理人员认识到技术空缺，从而使他们能够关注员工的发展、培训、激励和晋升，以配合这种技术的需要。
6.低成本、高效率的招聘策略
很多企业都期望招聘工作能达到这样的目标：在确保满足企业人才需求的情况下，既降低招聘成本，又提升招聘效率。那么，企业招聘到底要支付哪些成本呢？
人力资源专家认为，主要有四部分。
第一，招聘的直接成本，即在招聘过程中的一系列显性花费。
第二，招聘的重置成本，即由于招聘不当导致必须重新招聘所花费的费用。
第三，机会成本，它是因人员离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费。
第四，风险成本，它是指因企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理带来的不必要的花费和损失。
另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的其他工作，占据了原本应重点关注核心业务的时间，其所产生的是一种隐形的成本损耗，这种成本更高。因此，开展招聘工作不仅要达到低成本，还要保证高效率，这才是有效的招聘策略。
招聘成本管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾，可以从以下几方面着手：
（1）从招聘的对象入手
①编制管理
在当前的经济环境下，企业应更多地思考怎样实现人力资本效益的最大化，并且把人才的作用发挥到极致。为此，我们可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。
比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告，起到了较好的人力成本管控效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责随之发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准。
②潜力型人才
在招聘时，我们都希望能找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职位上进行平移，这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面要求薪酬更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀，潜质较好，展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于前者。
如某地产企业集团在人才选用方面非常关注人才的综合素质与后续成长能力，比如学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招聘，从不猎挖那些一线品牌地产企业中的成熟性人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔，创造力强，综合业务能力也不错，他们只需要进一步提升在规范化企业工作的经验。
③内部人才
当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
比如，某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这其实形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据该需求在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成了一种大局观，即有义务为集团培养输送人才，这也成为了对管理者工作的一项绩效考核指标。另外，公司还鼓励人才回流，原来公司的员工只要不是因为品德问题离开的，都可以回来，离职员工的回流大大降低了公司的招聘与培训成本。
④共用人才
对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成本，所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进了企业的科研开发。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定差距，同时，不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等客观原因，一时无法来当地工作。面对这种情况，该集团以项目招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
（2）练好招聘渠道内功
①发展内部猎头
针对当前部分同行企业裁员与组织调整，我们可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，与有裁员计划的同行企业进行沟通协商，接收与消化其暂时不需要的优秀人才。
如某企业建立了内部猎头核心技能实操手册，从分析招聘需求、选择与开拓招聘渠道、拨打陌生电话、初步沟通、筛选分析简历、约见与评估甄选候选人、促进意向达成及异议处理、背景调查、建设与维护人才库等方面都有详细的工作指引。内部猎头队伍的建设，还需解决好组织建设、人员选拔、职责与分工、培训提升等团队建设问题，同时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与实施关键控制点，这些工作离不开企业相关资源的支持。
②“双拼”或“多拼”招聘渠道
目前，企业在外部招聘渠道投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位、一个报刊广告页面以及共同举办专场招聘会等联合采购的方式。
如A、B两家公司是处于供应链上下游的企业，租借某酒店共同举办专场招聘会，同时进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关行业的人才前来参加。在招聘现场，两家企业各自安排招聘面试，中间设置一定的时间段进行人才交流共享。A公司暂时不需要的人才，可以分享给B公司，这样不仅节省招聘的成本，也能提升招聘效率。
③寻找多种低成本招聘渠道
网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（QQ、MSN、博客、社交网站）、员工返聘（离职员工、退休员工）等都是成本较低而效率较高的招聘渠道。
如某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交网站，并且主动去结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到了不少中高级人才。某企业认为最有效的招聘方式是在本企业网站发布招聘广告，因为该公司的知名度较高，网站浏览量较大，所以通过内网就能够收到足够的简历，免除了综合性招聘网站带来的“海量简历”的弊端。对于批量性招聘的通用职位，可建立长期合作的人力渠道来降低总体招聘成本，比如普通职位应考虑大专院校人才输送协议的签订、本地职业中介的合作、本地乡镇招聘宣传活动等。
（3）采用高效面试方法
①采取信息化手段
以往比较多的招聘面试方式是面谈沟通，应聘者和企业花费的时间都较多，如果是异地人才前来面试，还要花交通费。如果借助信息化手段，这部分费用就能大大减少，比如视频面试、电话面试，跨区域可以实现低成本、高效率的面试。当然，这对企业的信息化建设要求是比较高的，需要在总部与相关区域性公司都建立视频设备。
现今不少企业已开始使用第四代招聘产品（前三代招聘分别以现场招聘、报纸广告、网络招聘为主流），其有两大特点：一是视频招聘广告，能为企业在招聘活动中充分展示公司文化、行业前景、团队风貌、招聘政策等，求职者能够非常直观地了解招聘企业，有助于求职者做出更准确的应聘决定；二是远程面试功能，企业可跨地域进行网络面试，集中高效地安排应聘人员与面试场次，节约企业的大量人力与时间成本，使招聘效率大幅提高。
另外，对于常规招聘职位，在专业基础知识、综合素质与个性类型等方面的考察可借助网络测试的方式进行，达到批量筛选的目的，能节约面试的时间与人力成本。
②小组面试、合并面试、授权面试
对于常规基础职位，我们可安排小组面试，采取无领导小组讨论、演讲答辩、角色扮演、案例分析、团队游戏、辩论等方式，在群体互动的环境中更高效率地甄选人才。在招聘流程方面也可进一步简化，比如几个面试环节合并，多个面试官一起面试。对于某些工作较忙或者长期在异地的面试官，可以进行授权面试，让其他同等级别或相关领域的专家代为进行，达到提升招聘效率的目的。
比如，某知名航空企业批量招聘客服人员，首次面试的目标是筛掉职业形象与综合素质不符合要求的候选人，其面试方式为：把参加面试的应聘者每20人分为一组，召集在同一会议室里，主考官说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字？应聘什么职位？为什么应聘这个职位？只讲3分钟。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。在这轮面试中，主考官还采取了“声东击西”的面试法。比如，某应聘者在台上讲3分钟，主考官看的却是底下19个人的表现。该企业很讲究尊重他人与客户服务意识，有些应聘者因其他演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人显然要被淘汰掉，只有那些认真倾听他人演讲的人才可能进入第二轮面试。
（4）优化资源分配与过程管理
①周期性分析，前瞻性预算
通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率＊录取成功率），这些指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
②做好过程费用管理
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。
招聘成本与去年同期相比节省下来的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，提高流动性大的岗位的稳定性，就是节省成本。
某岗位节省的年招聘成本=单个人员招聘成本［（去年人员流失率-今年人员流失率）总人数］
另外，减少人员流失产生的营业收入也就是收益。比如，销售部门人均贡献销售额10万元，一年少流失8位销售人员，就是80万元。所以，企业应加强员工入职辅导和离职管控，通过企业文化宣导与人性化的管理方式，让员工产生认同感与归属感，最大限度减少人员流失。
招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，达到低成本、高效率的招聘目标，从而为企业持续快速发展提供有力的支持。
7.中层先行，优化和提升执行力
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，就会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
作为一名合格的中层管理者，应该具备以下四项基本能力：
（1）智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力、逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相关事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并深入、系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。
逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断，较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
（2）管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力；行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。
在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
（3）人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力、平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈；平级交往主要是部门协调及部门沟通；对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导。不论是对哪一级的交往，沟通能力都非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方想要表达的意思，还要能准确地把自己的意图表述给对方。
（4）自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决工作中的任何问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能成为一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，体现了管理者适应能力的高低。
如果一个公司新任领导人刚上任几天，就对中层管理者以及工作环境产生极大的不满，势必会产生重新给予中层管理者新的教育、改善工作环境等构想，这就是所谓的重新塑造中层管理者。但是，单凭领导人的意志塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层管理者”，这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员只是墨守成规地按照上司的命令行动而毫无创新。虽然领导效率可能会有所提高，然而，中层管理者缺乏判断及思考的能力，这将成为阻碍公司发展的绊脚石。
如果把管理简单分为决策在高层、执行在中层、决战在基层，那么，“执行在中层”可能是最令企业界的领袖们头痛的问题：提升中层经理执行力是企业发展的重中之重。一起来看中层执行力不佳的三大层面和对策。
（1）中层管理者自身因素层面
问题：中层在企业里承担承上启下、承点启面、承前启后的重任，较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色；较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色。所以，中层管理者在执行力方面就不能让自己作为高层的“传话筒”、基层的“草包经理”。
作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满。有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，对明显不符合企业规定的行为睁一只眼闭一只眼，结果导致下属骄横放纵，难以管制。大多数企业的中层都是由于工作出色而从基层晋升上来的，他们技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好，但也有一个共同的不足，就是欠缺对中层管理角色的认知和对管理职能甚至基本管理方法的了解，不能及时进行角色转换，仍然将自己处在基层位置，不能很好地指导下属工作，不能更有效地发挥团队的力量，结果自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景；但当你是司机的时候，你的心境就会完全改变，你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。而这些中层虽然已经是司机了，但眼光和心境却还停留在乘客的阶段，依然用以前的那一套工作。
对策：加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念。
中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者，要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者的角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解，并对他们的工作表现进行评价。那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿地服从和信赖，而不是只知道用领导的权威去压制职工。中层管理者要增强分析和判断意识，在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑，认真分析形势，自觉并坚定贯彻落实好上级的政策、方针、策略，做好本职工作，使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局，增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略，要站在企业大局上，将本职工作有机地与企业其他发展战略结合，发挥高层决策的整体效应。
（2）中层与高层因素层面
问题：重权、抓权、不放权这种“高层集权的管理模式”在公司发展初期是非常有效的，不但提高了效率，而且使公司始终沿着正确的方向发展。但是，随着公司的不断扩张，管理部门不断增加，也就是公司进入快速成长期后，这种管理模式就会制约公司的发展。高层管理者对于别人的决策总觉得不太放心，于是事无巨细都要自己参与、自己决策，中层管理人员只能成为被动的顾问角色，做起事来束手束脚，无法发挥他们自身的作用。
对策：进行有效授权。
要根据中层管理者的管理能力进行授权。对于不太成熟的中层管理者，应该对他们多加监督与指导；而对于较成熟的中层管理者，他们有丰富的专业知识与经验，而且有较强的工作意愿，高层管理者可以给他们更多的主动权，充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理；定期沟通工作表现，实行绩效管理；最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励其改善工作，从而更好地发挥执行力。
（3）企业中层面对的问题
问题一：目标不明确。
目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划，但真正落到执行层，执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中，基层甚至是企业高层，也都存在着对企业目标不甚了解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。
对策：改进制定目标的方法。
执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执行力才会有前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次。企业的目标要靠企业全体员工共同来实现，不是一两个高层开几个会就可以解决的，企业的目标要体现参与性。
因此，企业在拟定发展规划时，应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标上，用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。这样既有利于目标的实现，也有利于制定考核标准。
问题二：制度本身不合理。
有些制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，或过于繁琐，不便于执行。经常有企业试图用各种考核机制达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。所以，企业在制定相关制度和规定时一定要本着合理的原则，给员工提供方便而不是约束。制定制度时一定要实用，要有针对性。
对策：制定合理的制度。
制定合理有效的制度的关键在于尽可能使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时，首先得把各个部门的要求和建议文档化。这也许是一个很简单的事情，但是，你必须知道公司所有员工的期望，这是最基本的。你必须文档化所有的工作规程、部门之间的联系等，这些任务完成之后，就可以正式地制定公司的制度。制度一旦建立起来，就必须力求完整全面。如果在员工做出不合理的行为后再做出规定，那是不公平的，也是很没有效率的管理方式，制度应该包含公司的所有人。虽然在制度的实施过程中很容易走向极端，但你应该清楚不实施这些制度时所可能带来的风险和危害。
问题三：考核机制不完善。
工作的监督如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标就没有太大的意义了。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，结果导致小问题变成了大问题。
这里面有两种情况：一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。
对策：制定和完善企业的监督考核制度。
监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划的落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠正整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
可以依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理，建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保考评工作切合实际，促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。
同时，为了减少考核中的主观因素，要在组织中建立数字文化，使考核双方都能做到口径统一，减少分歧。企业还可以不定期检查，并形成记录，将此作为考核的依据。不定期考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
企业也可引入“淘汰机制”：凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。
问题四：激励制度不到位。
激励制度不到位，给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常，投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向，中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去了应有的尊重和信任，也导致了企业执行力的低下。再次，组织虽然强调重视优秀的中层管理者，但对优秀的中层管理者奖励不够，使优秀的中层管理者流失或消沉。
对策：建立有效的激励机制。
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果能把大家的积极性都调动起来，就没有什么决策不能执行下去。从现有的薪酬体系看，中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高，组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关，中层管理者的自动自发不易自发形成。同时，这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险，难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层管理者浮动薪资的比率，建立多种激励方式。
问题五：企业执行力文化缺乏。
许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻，对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中，存在为文化而文化的现象，组织文化缺乏自身的特色，更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中间地带，既是下属又是上司，协调平衡各方面关系的难度很大。“面子文化”导致其不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来只是简单的工作问题，但由于“面子”的存在，中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足，使对方不能抓住问题的重点、要点。同时，“面子”这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受，产生强烈的反弹，这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决，导致目标任务执行的低效率，最终导致执行力的弱化。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于中层管理者对工作表现、工作问题的清楚表达，不利于接受方的真正明白，不利于共识的达成。
对策：建立有利于高效执行的企业文化，让执行力深入人心。
企业文化没有形成凝聚力，事实上是企业文化没能有效地取得大家的认同。企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。要强化企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，充分考虑到环境对执行意识、心态的影响，此外，还要对执行者进行正确的引导，这样才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来；但如果注重强化执行力，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分～90分的效果。
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