互联网商业模式的先进性，在于不断发掘自身潜力，将电子商务所具备的一切优势都整合于一体，并通过新颖的宣传手段吸引周边资源的“靠近”，从而令自己不断壮大。这是传统商业模式无法做到的。

    1.各行业经营模式的“拆分”与“合并”

    如今，互联网技术将原本不相干的领域紧密地联系在一起，此所谓“跨界”。与实体商业发展不同的是，由互联网“跨界”形成的商业模式，会以迅雷不及掩耳的速度蔓延，没有做好心理准备的人，或者自以为自己的行业壁垒足够坚硬、进入门槛足够高的人，会受到意想不到的“互联网袭击”。

    从专业的角度说，互联网实在没什么能拿得出手的东西。人家开店几十年，积累了丰富的经验，并且长年累月地在某个领域发展，比互联网多太多优势了。然而，现实却往人们预想的反方向前进：“神出鬼没”的互联网以创新者的身份出现，从一个领域进入另一个领域，打破了传统广告业、运输业、零售业、酒店业、服务业、医疗卫生等领域的固有存在模式，用更加便利、关联、全面的商业系统，令各行各业以全新的面貌呈现给大众，尤其是在PC（个人电脑）端向网络端进化后，互联网就已经完成了对各行业经营模式的“拆分”与“合并”：将行业老大的家业拆分开，再整合成新的商业模式。

    2011年，腾讯公司推出了微信，这款可以快速发送语音、视频、图片、文字的手机聊天软件，很快受到了大众的关注，仅433天，它的用户就突破了1亿，使聊天软件从PC端向移动端进化迈出了重要的一步。

    微信的创立，是在智能手机发展的基础上应运而生的，它几乎可以运用于每一部智能手机中，提供免费的即时通信服务是它的基础业务，所设置的功能例如“摇一摇”、“漂流瓶”、“朋友圈”、“公众平台”都是它向其他领域“伸手”的重要媒介。

    2013年2月5日，微信发布了4.5版，这一版本能够实现多人语音聊天，并且充实了二维码的功能，使用过微信的用户都知道，你可以在任何有二维码的地方进行扫描，无须手动输入，方便快捷。这样一来，更便于其他商家同微信合作，因为只要有二维码，用户就能清楚地知道这个商品所公开的所有信息。

    随着微信5.0的上线，它又添加了表情商店、绑定银行卡、收藏、绑定邮箱、分享信息到朋友圈、打车服务等功能，将原先只能在PC端操作的业务直接搬到了移动端。

    作为当下最热门的聊天软件，微信俨然成为了移动端的一大入口，打破了PC端的各种限制，逐步发展成为一大商业交易平台。在不久的将来，微信商城很可能会成为互联网商业模式中另一大“亮点”。

    从PC端向移动端发展是大势所趋，在智能手机普及率越来越高的今天，用户体验就是检验互联网商业模式是否能赢得人心的关键，在此基础上进行跨界整合，将最有用的资源融入互联网中，并根据用户的需求进行不断提升，最终把“大型商场”搬到移动端上来。

    互联网商业模式的一大特点便是“快”，一夜的工夫，很可能原先的规则就被颠覆了。所以，商家要时刻保持清醒，为“跨界”做好准备，否则，等你一觉醒来，自己的领域已经被别人占领，那就为时已晚了。

    有人说“未来十年，是海盗嘉年华”，会有更多人将目光瞄准“跨界”，从移动端中获得巨大收益。

    用户要去一个个实体店购物或购买服务很麻烦，也不可能随时用PC端进行操作，所以需要更加强大的移动端，只要手指轻轻一点，就能买到心仪的商品，或是将钱汇入账户。对于想在互联网商业模式中崭露头角的人来说，只有将手伸向不同领域，才能实现以上业务。在这个时代，如果你守着自己的“一亩三分地”，一定会有人将手伸过来，到时候，你只有一个结局：被瓜分。

    当一个新生事物出现，商家总会将其与“利润”联系在一起，先有互联网，然后催生了互联网经济，这是对商业模式进行创新的原动力。加之互联网环境所具备的独特优势，让那些有“创新意识”的商家迅速崛起，很快建立和形成了自己的经营模式，与传统行业形成对峙，甚至在某些方面略胜一筹。

    作为互联网商业模式的典型代表，电商将一种全新的生活方式带给大众，把商城直接建在网上，目的是为了抢占更多市场份额。与传统商业模式不同，电商的营销理念就是要让客户得到更多实惠。

    阿里巴巴就是这么做的。它很有针对性，把中小企业定为目标客户，让他们用几千元的会费换得几十万的利润，如此一来，客户当然愿意跟随它；天猫商城也抓住了这个机遇，所以才会发起一年一度的“双11购物狂欢节”，它利用互联网这一便利条件，让众多商家发起“联盟”，从而令顾客买到物美价廉的商品。

    让客户感觉到“实惠”永远不可能错，但如果将互联网商业模式简单地看成一种“让利”模式，那就大错特错了，因为它在打造高“性价比”商品的同时，还非常注重与客户的互动。这就是互联网商业模式中非常重要的一个分支——微营销。

    “看新闻，上新浪”，这个聚焦于新闻平台的口号是该门户网站最为成功的品牌宣传，也由此奠定了它的网络地位。作为新浪网的主营业务，新浪新闻长期肩负着开路先锋的任务。

    看过新浪新闻的人都知道，它的信息覆盖面非常广，甚至可以用“海量”来形容。同时，该网站推崇平等和自由的主旋律，做到快速整合资源，并传达给大众。正因为如此，人们才会对新浪新闻给予“及时、准确”的评价。

    早在美英发起“沙漠之狐”行动时，新浪就开辟了24小时不间断滚动播出新闻的先河，之后的“9·11”事件，新浪也在第一时间向公众传达了这个消息，甚至比大多数电台、电视台还要快。这个领域里，新浪总是走在前列。

    有了坚实的基础，新浪更加注重其网络营销的进程。在这个过程中，它始终坚持“交互式”营销策略，以提供满意的客户服务为宗旨，将网络广告业务做得有声有色，走出了一条“注意力经济”的成功道路。

    人们常说机会总是留给有准备的人，新浪网并没有完全依靠之前积累下来的“老本”，而是通过研发更多附加业务，不断提升实力。

    它针对不同使用人群，将业务领域扩展至方方面面。例如，提供无线增值服务的新浪无线、提供社区及游戏服务的新浪热线、提供搜索及企业服务的新浪企业服务、提供生活服务的新浪电子商务、新浪微博等，这些都是该网站形成完整商业模式的重要组成部分。

    作为最成功的门户网站之一，新浪将互联网的优势体现得淋漓尽致，这要归功于它所建立的新型商业模式。它始终知道自己有什么、能够给客户带来什么，并且每跨出一步前都会“审问”自己：产品是否能带来这个效果？

    其实，传统商业模式也非常注重“客户体验”，但由于限制条件较多，无法令每一次交易都给客户留下“美好的印象”，似乎总是有遗憾。而电子商务在这方面就做得很好，由于后者能够对信息进行批量处理，从而在第一时间找到客户的需求点，并做到快速解决。加之众多电商在PC和移动设备上同时建立了端口，令大众的体验和购买过程更加便捷。

    此外，电子商务与传统贸易相比，省去了许多不必要的成本，这些被节约下来的资金被电商用于扩展业务领域、让利、巩固技术支持等环节，也就是说，电商有更多能力进行“自我投资”，这就是电商在现阶段比传统贸易成长更快的“秘密”。

    可见，互联网商业模式的先进性在于不断发掘自身潜力，将电子商务所具备的一切优势都融于一体，并通过新颖的宣传手段吸引周边资源的“靠近”，从而令自己不断壮大。这是传统商业模式无法做到的。既然现实如此残酷，传统贸易者就不能再等待了，必须马上为自己找出路，再不行动，传统行业或将遭受更沉重的打击。

    2.破坏性创新——打破再重整

    信息技术革命将大众带入了以深度互动为特征的新互联网时代，在这样的背景下，互联网经济高速发展，给传统行业带来了前所未有的危机感，令其不得不开始寻找新的出路。

    面对残酷的竞争，传统行业似乎进入了一个“怪圈”：永远都身处“红海”，为了稀薄的利润互相拼杀。

    这时候，有人提出对现有的商业模式进行调整，意在增加企业的盈利能力。这个提议很快得到了传统贸易者的赞同，因为在当前局势下，“变革”是最有效的方法。

    传统行业想要演绎新商业模式，就必须以全新的理念为支撑，把陈旧的观念分割出去，才能想出全新的办法来应对激烈的市场竞争。

    人们常说，狭路相逢勇者胜。勇气和魄力是对现有商业模式进行颠覆的前提，没有做好进行“破坏性”创新的心理准备，是无法实现这一目标的。当很多企业还在原有思路中苦苦挣扎的时候，一些有胆识的企业家已经凭借其创新精神踏上了新的征程。

    A公司是一家中型规模企业，专为年轻女性设计制造护肤产品，已经在十几个城市开设了门店，虽然拥有较为悠久的“历史”，但在市场竞争日渐白热化的今天，利润早已大幅缩水。

    有员工提出建议：“我们也将产品拿到网上去卖，现在电子商务这么流行，一定能找到新客源。”

    总经理觉得这不失为一个好方法，便对此展开了讨论和谋划，终于决定投入一部分资金，在企业内部建立“网络营销小组”。一段时间后，大家发现其收效比想象中的要差得多。

    此时，总经理意识到，想要拯救企业，不能像“小打小闹”一样在原有基础上进行微调，而应对现有的模式进行深度分析。如果有必要，就得进行“二次创业”——重新定位已有的一切。

    当务之急是要弄清楚顾客究竟要什么，如果能做其他品牌没有的东西，自己就赢了，A企业打算以此为突破口，进行一次深入的市场调查。

    很快，调查员发现，越来越多的年轻女性开始注重自我保养，经常出入美容会所，而在人们过去的想法中，这是中年女性经常去的地方。调查结果显示：都市年轻女性希望通过更科学、高端的护肤手段，让自己从压力中解脱出来，既美容保健，又让精神得到舒缓。

    A企业就此展开讨论，决定在门店旁边开设美容中心，聘请有熟练技术的美容师，用本公司产品对顾客进行有针对性的服务和指导。

    这种做法很快吸引大批顾客前来咨询，公司也给予了很多优惠：只要购买超过一定数额的产品，就能接受免费服务，直到所购买的产品用完为止。

    对于年轻女性来说，这是非常有吸引力的，一个月的时间，公司的销售额就翻了好几倍，终于令A企业看到了曙光……

    所谓对商业模式的破坏性创新，就是要通过重新定义顾客价值、改变提供产品或服务的途径，甚至改变收入模式，令品牌重新焕发活力。

    很多企业不愿意进行较大规模的改革，或是不愿意在此方面投入人力和物力，是担心即便改革了，也不能令利润增加，结果“赔了夫人又折兵”。

    的确，这种想法有一定的现实性。国内大多数企业的资金和规模都有限，经不起“折腾”，一旦改革失败，很有可能一蹶不振。但不改革的话，企业同样会面临困境，这时候，管理者该怎么办？

    首先，要进行有针对性的市场调研。企业花在研究“目标客户”上的精力越多，改革获得成功的概率就越大。

    A企业的目标客户是都市年轻女性，它在进行调研的时候也将全部精力放在了这类人身上，不仅观察她们在其他品牌柜台选择产品的情况，而且关注她们还有可能去哪里。因为前者对A企业帮助并不大，尤其在产品同质化较为严重的今天，必须拥有其他品牌没有的服务才能得到顾客的青睐。

    其次，问自己三个问题：打算怎么做？这样做，可能会遇到哪些困难？做好接受失败的准备了吗？

    市场调查完成后，就应立刻对结果进行分析，最终讨论出解决办法。A企业的决定是：在门店旁边开设美容会所，用本品牌产品为顾客服务。这种做法虽然为企业带来了很多希望，但也存在风险。该企业的管理人员一定会想：得不到顾客的信任怎么办？能响应这种“号召”的顾客过少怎么办？既然问题被提出来了，就要对此进行解答：是否能令顾客相信，关键在于她们的体验，只要有人说“好”，这个消息就会很快在女性当中传开。此外，A企业还想到了“保本”的方法，就是客户必须在购买一定数额的产品后才能接受免费服务，这个数额需要进行精密计算。

    企业进行改革之时，管理者要做好“最坏打算”，如果你连这个都能接受，接下来遇到的困难就不可能将你打垮，因为你正在做一件“了不起”的事情，必须有足够的心理承受力。

    过去，企业的创新主要集中在技术领域，而今天，管理者要将更多精力放在商业模式的创新上。互联网经济之所以能够迅速发展，原因就在于它的商业模式具有很大的可塑性，甚至可以称其为“弹性”，它可以容纳很多元素，并将它们调整至最“和谐”的状态。这对传统行业来说，同样是很重要的启发。企业是否具备竞争力，要看它能否对价值链中的要素进行拆解和融合。

    建立新商业模式，还有另一种办法：为传统行业价值链中的要素赋予新的定义。这是一种新型的资源整合方式，要先进行细分和解构，再将它们重构和融合。这是为了不断摸索出适合企业的模式，同时令任何环节上的要素都存在创新的可能。新的商业模式一旦建立，就是其他传统模式不可比拟的。

    很多企业为了寻找出路，将大部分精力放在研发新产品和新工艺上。这种办法比较“土”，无法令企业在短时间内看到成效，简单地说，你不知道自己能否收回成本。不妨多关注企业信息平台、网络平台、市场平台、服务平台等方面的建立和完善情况，摆脱旧观念的束缚，用创新的眼光去看待商业模式。

    管理者想要有所作为，必须先调整思路，将创新的概念融入产品中。例如，苹果公司在2002年开发的iPod系列，就是将产品开发从技术平台转移至概念平台的典型代表。

    新商业模式的建立离不开管理者对原有模式的剖析和对互联网商业模式的了解，在此基础上，还需要合理整合现有资源，有效利用它们的优势，这样才能在市场竞争中成为赢家。

    3.扬长避短，“线上”带动“线下”

    面对风头日盛的互联网经济，传统行业必须屡出奇招，才能“拯救”自己。既然对手很受欢迎，不妨借鉴它的经验，做到“实体店”与“网店”同时开，采取“线上销售”的方式，相当于给“线下”产品做宣传，同时又让顾客多了一种购物的选择，或是只在“线上”做广告，销售工作全部由线下完成。

    以传统销售为主的企业，应当建立自己的网站。虽然很多企业做过这类尝试，却并没有重视它。打开某某公司的网站，几乎找不到有用的信息，甚至只有简单的介绍，这样既起不到宣传效果，也无法建立“线上销售”渠道。不妨认真做一个企业网站，把它变成与顾客互动的平台，全面介绍企业的情况，并及时更新产品和活动信息。如果能够把它变成一架连通企业和顾客的桥梁，就能更好地维护客情关系。

    对于实力雄厚的企业来说，完成这件事并不困难，然而，国内很多企业规模尚小，想要建立和维护好网站可能有些困难。鉴于这种情况，商家应当保留网站中的“必要元素”，例如企业简介、产品介绍、网上沟通渠道等。有些大型企业能够让网站更加丰富，并且及时更新，中小企业虽然还无法达到这样的水平，却应当重视企业网站的运作，尤其是重点环节，如新产品信息发布、优惠活动等，因为这些都是顾客非常在意的，商家若是做得好，就能吸引顾客的注意力。

    G公司是一家专营汽车零部件的企业，虽然拥有较稳定的销售渠道，也掌握着不少老客户，但在市场竞争日益激烈的今天，G公司的业绩还是下滑了不少。面对这种情况，管理层决定“另辟蹊径”，通过互联网宣传带动企业的发展。

    起初，G公司建立起企业网站，并高薪聘请技术人才，将网站尽可能设计得漂亮些，公司有什么“新闻”，也会令人第一时间在网站上更新，一段时间过去了，确实有客户找上门，但效果并不理想。

    这时候，有人提议开通网上咨询渠道：在网站上设立聊天窗口，同时和总经办的几个文员的电脑连在一起，一旦有人点击，后台就能及时回应。

    使用了这个方法后，G公司留住了不少顾客。直到有一天，某位客户的要求让该公司萌发了“网络销售”的念头。

    这位顾客身处北方，他正需要G公司开发的一款产品，于是打电话过来，要求他们把该产品的检测过程制成视频，发送给他。看完视频后，对方当即询问能不能给他们寄去样品，这一来二去，G公司依靠网络联系完成了这一单生意。

    有人说：“不如用现在比较流行的网络交易吧，安全便捷。”老总觉得这不失为一个好办法，于是在“天猫商城”办起了店铺，通过网络、实体两种销售方式同步进行，G公司在短短半年内营业额就提升了30%。

    可见，在互联网飞速发展的今天，传统行业可以通过将这个元素加入其中，形成“线上”带动“线下”的经营策略，既保留原有运营模式，同时也能不断开辟新的销售渠道。然而，传统行业管理者不能盲目地将两者结合起来，以免出现意想不到的麻烦。这个过程中，商家一定要找准时机，并清除阻碍两者“合并”的因素，简单地讲，就是传统行业要做好充分准备。

    首先，商家要保证充足的资金。电子商务前期投资较大，如果没有充分的思想准备，或是没能与股东们达成一致，很可能就会造成“半途而废”的情况。所以，商家要根据本企业情况，设计最适合自己的网络营销方案，以此来保证收益。

    其次，商家要对“线上”、“线下”共同经营有一个合理规划。与“线下”销售相比，传统行业在启用互联网初期，“线上”销售情况可能会不及预期，这就容易让管理者和股东们产生分歧，后者一定会想：投入这么多钱，却只获得这些利润，甚至没有利润，是不是错误的决策？

    所以，传统行业管理者一定要拿出能够激活“线上”销售活力的方案，例如，为品牌造势，实行一定幅度的价格优惠，提供更便捷的服务，等等。

    值得一提的是，“线上”、“线下”时常发生矛盾，尤其是面对热门产品，当所有人都将目光盯着畅销品时，库存就会明显不足，商家把它们给任何一方都会让另一方产生异议。

    想要解决这个矛盾，商家必须先摸清产品的底细，做好储备计划，以免出现“线上”、“线下”争抢的情况。此外，大型企业还应顾及经销商的情绪，及时调整营销方案。

    总的来说，让“线上”带动“线下”，就是将传统行业与互联网的优势联系到一起，起到扬长避短的效果。只要商家能够整合好资源，这种方式就能起到预想的效果；反之，则会令“线上”、“线下”资源相抵触。

    4.“两条腿走路”才更稳

    从目前的情况看，传统企业不下决心“改革”，是无法达到升级效果的，只有利用突破性战略，才有可能恢复“战斗力”，做到与电商抗衡。

    若是满足于原有的生产方式和销售渠道，企业就会变得被动，无法在市场竞争中掌握主动权。所以，不妨采取“两条腿走路”的方法，利用互联网的优势，对传统行业进行升级改造，增加其活力。

    实行传统营销和电子商务双管齐下的战略，对改变传统企业有重大意义。面对互联网日益高涨的势头，企业想要变得更强，就必须借鉴别人的经验。然而，想要运用好电商平台，企业必须循序渐进。

    首先，应当建立企业网站，已有网站的企业要强化管理，关键是要打造成商务型网站。很多企业网站只有“装饰”作用，页面上除了企业简介和产品宣传外，找不到更有用的信息。不妨多添加一些“链接”，当客户有需要的时候，能够马上对企业的生产能力进行评估。此外，建立交流系统也很有必要，让企业与客户保持顺畅的沟通是发现商机的关键。

    其次，企业要分出一部分资金和精力，用于电子商务平台的搭建，可以多引进一些复合型人才，既了解互联网，又善于管理，并且懂得相关技术。如果遇到这类人才，一定要重用。或是在企业中选择有潜力的员工，对他们进行培训，把他们当成储备人才。

    Y公司是一家生产性企业，主营各种五金件，在高层管理者的带领下，公司规模一度发展得很大。近年来，随着互联网经济走上“舞台”，传统企业市场明显缩小，面对公司营业额不断下滑的情况，Y公司决定对管理模式进行调整。

    它调整的方向很明确：将互联网技术运用到企业运营中，同时保持原有的优势。

    几年前，Y公司就建立了企业网站，只是一直没有打理，网站上的信息也是很久之前的。管理层决定，要完善网站功能，并开通网上交流平台，由销售部的几名员工组成客服组，如果有客户咨询，他们就马上给出回答。

    但这明显称不上“电子商务”，于是，该公司决定聘请有专业技术的人才，从事网站运营和维护工作，真正做到“两条腿走路”。

    经过好长一段时间的筛选，Y公司终于招来了两名互联网方面的人才，暂时可以满足需要。后来，又挑选了几名计算机专业出身的员工，让他们二人带领大家一同搞好互联网管理工作。

    去年底，Y公司凭借电商的帮助，首次逆转了前一年度亏损的局面，销售额和利润率都提高了不少。

    可见，传统企业想要有发展，就必须利用一切有效工具，包括互联网，这是激发传统行业潜力的有效途径。

    企业网站的主要作用是增强企业与客户之间的沟通，除此之外，企业还应当加强内部管理，意在降低运营成本。

    传统的企业管理模式无法实现全覆盖，高层的指令传达到基层的时候，不仅时间延迟了，意思也变味了，这就说明企业要建立和优化内部网，必须完善企业管理信息系统，这是利用好电商平台的前提。

    在选择管理系统的时候，一定要根据企业的基本情况，不能过于盲目。例如，某企业的产品品种较多，那么，与产品单一的企业相比，在选择和设计管理系统的时候，出发点是不一样的。

    管理系统除了要适应企业的情况，还得具有包容性，毕竟很多传统企业在接触电子商务的时候，并没有放弃原先的管理、营销模式，若是该管理系统和原先的模式产生冲突，企业很容易陷入困境。

    在电子商务建立初期，企业可能无法收获很明显的效果，这个现象是正常的，因为传统企业与电子商务在刚刚“接触”的时候，需要一个“磨合期”，若是因此而放弃，对于企业来说就太可惜了。所以，传统企业的目光一定要放得长远些，既然选择了“两条腿走路”，就应当坚定想法，并且不断完善企业的电子商务平台。

    对于首次选择电子商务管理系统的企业来说，可以多咨询一些软件开发商，也可以对开发商的成功案例进行分析，看看是否真如对方所说的那样好。如果电子商务管理系统没有定位好，电子商务在该企业就不会有发展，同时，企业现状也将难以改观。

    综上所述，传统企业想要通过电子商务提升竞争力，就必须有严谨的规划，既不能“随便”做个企业网站，也不能“随便”安装一个电子商务管理系统，而要先了解企业存在的问题和想要达到的目标，再进行具体安排。电子商务是高科技，企业不仅要引进它，还得进行科学的操作，所以要特别重视相关人才的招募和培养，同时做到了这些，传统企业才能有进步的空间。

    5.从金字塔趋向扁平化的组织整合

    目前，国内不少传统企业还停留在初级阶段，不论生产工艺还是管理模式，都存在落后性。随着电子商务的发展，这些缺点变得尤为明显，若是再不对企业的组织结构进行调整，后果可想而知。

    组织结构的确立是一项复杂的工作，考验着管理者的综合能力。对企业的认知度是否到位？能否通过合理运作将传统企业的优势凸显出来？对电子商务的看法是否准确？想解答这一系列问题，首先要了解现有的组织结构对企业的好处及危害。

    当传统企业置身于电子商务环境时，原先的观念、作风、习惯可能都要有所改变，当然，需要变化的还有业务流程、机构机制和职责等，目的都是为了让企业适应市场。然而，改变应当从高层开始，然后再逐步渗透下去。如果管理者缺乏主动性和积极性，企业是无法完成转变的。

    电子商务对推动企业组织结构走向“扁平化”能起到很大作用，但这是分阶段逐步进行的，正因为组织结构关系到企业的根本，所以必须将此列为最重要的事情之一。

    从原先的“金字塔”结构到“扁平化”结构，这不是一个小转变，而是一次巨大飞跃，因为涉及企业的方方面面，所以必须做好前期准备工作，先进行调查和研究，再做好系统设计工作。

    企业想要变更组织结构，必须以适应市场要求为前提，否则，企业就会变得很脆弱，禁不起丝毫“风雨”。由于市场变化需要一定的过渡阶段，所以变更组织结构也要采取“渐进式”。

    这样做有两点好处。

    第一，通过循序渐进的方式，逐步调整企业的结构，能令每一次改动都在局部进行，很少波及其他部门，这样就不会伤及根本。如果方法是正确的，就可以顺利推广到其他部门；即便存在误区，伤害性也特别小，只要对局部进行调整就可以了。

    第二，每个企业都存在不同之处，况且，在调整组织结构之前，肯定会参照其他公司的经验，甚至会出现“生搬硬套”的情况，这样就有可能产生失误。既然对企业的“改革”是逐步进行的，那么，即便出现状况也能及时纠正，对企业造成的负面影响较小。

    甲公司是一家服装生产企业，虽然一直保持不错的业绩，但随着互联网经济的发展，还是显得有些吃力。面对这种情况，管理层果断提出“改革”的想法，不仅要拓宽销售渠道，还要对管理模式进行调整。

    想要改变现有的工作方式，必须从管理层开始。由老总带领，组织管理人员参加培训，让大家对电子商务有更清晰的认识，然后再在企业内部举办培训，由他们将这些理念传递给员工。

    一段时间后，甲公司的大部分员工都完成了培训，这是进行组织结构调整的准备工作。接下来，企业就要引进全新的管理系统了。

    由于进行了很严格的挑选，所以员工表示该管理系统用起来很顺利，加之进行了为期三天的培训，在操作方面，大家都表示没问题。

    对于实行“扁平化”管理，甲公司有自己的想法：有些部门可以弱化中间层，而另一些部门目前还无法做到。因此，只能先“试运行”，避免因过于心急而产生不良结果。

    于是，这项工作先在行政部、质检部、仓储部、生产部、设计部展开，财务部则还是按照原有模式进行。

    这是为什么呢？原来，该企业的管理层中，几乎没有人是做财务出身的，并且对这方面也“一知半解”，只好先撇开它。

    在进行“扁平化”管理的部门，员工输入的信息很快会传送到高层管理者手中，而中层管理者要做的便是对已有数据进行分析，随后传送给高层。

    当高层做出决策的时候，大部分邮件都会抄送给基层员工，但需要中层管理者尽快做出详细计划，经过高层审阅后，马上发送给下属。

    半年后，甲公司的销售业绩有了明显提升，变化最大的是生产部和设计部，两者能够互相配合，高层管理者也能随时掌握最新生产情况。

    以往，都是等到服装全部生产出来，即将打包入库的时候，才发现很多款式消费者已经不喜欢了。现如今，设计部员工能够对即将投入生产的服装款式进行修改，以保证它们成为畅销品。加之高层强化了对质检部的管理，保证了产品能够按质、按时地到达客户手中。

    进行“扁平化”管理后，客户普遍反映甲公司的服装不仅款式好看，质量也特别好，由于定价合理，所以不管在网上还是线下，销售情况都特别好。

    该公司之所以能够取得成功，主要是因为它用合理的办法对组织结构进行了调整，不仅适应了市场需求，还提升了所有员工的素质。

    此外，调整企业组织结构的时候，还要注意其适应性。若是在调整后既不能适应内部管理需要，也不能适应市场环境，此阶段行动就是失败的。

    虽说调整企业组织结构是优化企业管理模式的重要途径，但管理者却不能因此而盲目跟风。想要推动企业管理的“扁平化”进程，先要知道企业有什么样的基础，这样的基础适合对应什么样的“扁平管理”。“扁平”程度过大还是过小都会对企业造成负面影响，前者会令信息覆盖面不够广，导致管理者无法全面使用信息而进行科学决策；后者则会令中间层较宽，而提升企业运营成本。

    组织是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的管理运作提供了实施的保障和基础。组织管理是一门科学，是一门艺术。当代成功企业的领导者，都以其超凡的智慧和科学的运作，向人们展示了组织艺术的魅力。

    时代在变化，市场在变化，企业组织管理也要随之变化。在现代市场环境中谋求生存发展的企业，如果不能在发展的动态过程中经常进行组织结构的调整、组织制度的创新和组织管理的整合，就不能确保企业组织的高效运营，就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。

    生命在于运动，组织在于整合。在竞争激烈的世界经济一体化的形势下，企业要经常围绕企业工作目标，以高效运营为原则，动态地调整组织结构，以适应新的挑战。

    组织整合时要贯彻如下两项原则：

    （1）目标一致的原则

    一个组织结构，如果能使个人的贡献有利于实现企业的目标，那就是有效的。组织的结构和活动都必须用符合目标（无论是总目标还是派生目标）的有效性标准来衡量。任何背离组织目标的触动组织结构的活动，哪怕是贴着最时髦标签的方法，都是有害的、不允许的。

    （2）高效的原则

    一个组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最低限度的失误或成本（超出通常把成本看作完全是以货币或工时作计算单位的范畴）实现目标，那就是有效的。效率原则是衡量任何组织结构的基础。

    即使最切合实际的目标在低效组织面前都会成为泡影，低效组织最终会因自身的低效而解体。

    6.信息技术把众多组织连成一体

    美国《商业周刊》杂志认为：因特网从一开始就从全球观点出发考虑问题，它没有受国界的限制，把世界真正变成了一个“地球村”。信息的指数增长和网络通讯的发展正在使各种跨国网络及协会的建立成为可能，而这些网络和协会往往会导致更实质性的组织结构的形成。信息的全球化正在导致更多的公司向全球化发展，这种趋势早在20世纪80年代中期就已经开始了。例如，耐克（Nike）在亚洲生产鞋了；麦当劳正在世界各地开设分店，把它的汉堡包卖到了从莫斯科到北京的各个城市，其营业额的一半以上来自美国以外的地方。全球化的发展，已经使跨国公司发展到了无国界公司。

    许多跨国公司已渐渐意识到必须把世界当作它们的工作场所和市场。全球化不是公司成长的附带结果，而是正在成为战略的核心。各大跨国公司在进行全球化的同时，也在加快公司本土化的进程。因为不同国家，乃至同一国家的不同地区，都有自己与众不同的地理环境、历史传统、风土人情、消费习惯等，这往往使其对外来的事物有着潜意识的排斥心理。

    所以，公司在进入一个陌生的环境之前，必须对即将进入地区的诸多因素进行详细分析，尽量将自己的产品调整成为适合目标市场的产品，实现公司的产品本土化。除此之外，公司还应适当地参与该地区的建设，以积极的态度融合于当地，实现公司自身的本土化。例如，麦当劳快餐店在全球众多国家都有分店，但它在各国乃至各地区提供的快餐种类并不完全相同，而是根据当地人的生活习惯和口味偏好选择适宜的品种，并且还根据当地人的口味开发新的快餐种类。麦当劳的这种经营方式使得它的快餐风靡全球。

    信息技术的发展、网络的出现，使得组织的边界模糊化，使组织跨越地理的限制进行活动成为可能。但是，尽管新的、灵活的组织边界出现了，大公司却不会将自身分解为按每个项目组合的制作公司。大公司将继续像以往那样平衡工作负载——不过，他们将使用信息技术来更有效地做到这一点。每个公司都会经历寻找自己最理想的规模和组织结构的过程，虽然主流趋势会一直朝着缩小整体规模的方向发展。网络技术的出现使公司得以将分布在世界各地的组织连成一个整体，就像组成一个数字神经系统。数字神经系统是一个整体上相当于人的神经系统的数字系统，它提供了完美集成的信息流，在正确的时间到达系统的正确地方。数字神经系统由数字过程组成，这些过程使得企业能够迅速感知其环境并做出反应，觉察竞争者的挑战和客户的需求，然后组织及时的反应。

    例如安达信咨询公司在全球有大约两万名咨询人员，他们分布在不同国家和不同地区，并参与不同的项目组进行工作。但是安达信公司通过莲花公司的Notes软件把这些咨询人员连接在一个它称为“知识交易所”的网络上。这个知识交易所拥有2000多个全天24小时开放的数据库，由咨询人员不断予以更新。

    当今企业中比较受人羡慕的个人发展前景和提升途径主要集中在经理、高级主管、董事长之类的位置上，因为无论从薪金、福利、支配他人意志和个人较少违心等各个方面，这些在企业界都是不能等闲视之的职务。但是在未来的知识型组织中，专家的心愿是在各自的领域有所建树和实现自我。比如，第二小提琴手的愿望可能是第一小提琴手，或者是被更有名的乐团高薪聘请；医生的希求可能是对于某个不治之症的突破和较高的医务技术威望。对于这些专家，很难用乐团的团长、医院的院长等头衔来继续进行激励，因为到那时，这些位置的权力效应和社会效应都会有很大变化。当然，未来社会中如果仅仅有各专业的特殊系列职称，可能也会出现某些问题，因为这些特殊的职称毕竟缺少比较直接的社会可比性和通约性。

    传统大企业的组织结构往往是垂直型的，中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度慢，致使企业对市场变化和顾客需求的反应速度迟缓。在知识经济时代，企业想要更好地面向市场，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立一种面向市场的、扁平化的组织结构。

    扁平化结构的优点是通过减少管理的层次，减少决策与行动之间的时间延滞，加快企业对市场和竞争动态变化的反应速度，从而使组织的能力变得“柔性化”，反应更加灵敏。之所以提倡这种变革，是由于过去中层管理者的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，但是，这一功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。而减少层次的潜在效应在一定程度上有助于加快个人与小组对竞争与市场变化的反应，并实施更大跨度的控制，从而适应不断增加的工作量和更广泛的任务要求。

    组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，任命跨职能的任务团体，进行对等的知识联网，使每个人都成为网络上的一个节点。这使得企业能够把人员组织和协调起来，按照市场机会去组织跨职能的工作。团队的成员彼此依赖各自的能力，团结协作。每个人都有可能成为项目的领导，或者在一个项目中担任领导而同时在另一项目中支持其他领导。每个人都是网络中的知识贡献点和决策点，每个人都可以感受到自己的权利和价值。显而易见，扁平化的组织结构更能够发挥人的主动性和创造性，更适应知识经济时代的要求。为此，许多大企业都纷纷减少管理的层次，建立扁平化的组织结构，设立多功能、多单元、灵活的工作小组。

    美国管理学家彼得·德鲁克曾这样描述新的组织形式：“20年以后，大企业的管理层次将比今天的企业的管理层次减少一半以上，管理人员将不会超过今天的1/3。未来的企业可能会很像医院、大学、交响乐团，这类组织中的信息主要是“病历”、“教材”、“乐谱”，组织协作所需要的是大量的专家，中间管理人员在这里往往是多余的。”

    知识型组织中的“指令”基本上是专门技术，常常表现为电子邮件之类的“电子脉冲”。随着信息传输效率的提高，非技术人员和非生产性劳动将被淘汰和否定，那时，企业将和上述的交响乐队等一样，成为主要由专家组成的知识型组织。这些专家从同事、顾客和总部获得系统的反馈信息，用以指导自己的工作。

    从某种意义上说，知识型组织很可能更像100年前的企业，而与今天的大公司大不相同。在当时的企业中，只有最高层的领导人才懂得经营业务。其余的人只是助手和劳力，不过是按照命令行事和重复相同的工作。但与过去企业不同的是，在知识型组织中，懂得经营业务的人将主要是基层工作人员，这些专家各自从事不同的技术性工作，又由于技术经验的独占性而拥有很大的自主权。

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