1.以结果为导向的“超级产品”
创新成功的第一要素，是创新的结果是超级产品，即你所推出的是独一无二、令人眼前一亮、耳目一新的超级创新产品，如崭新的特点、过硬的质量、不菲的价值等。
统计数据显示，有极高优势的产品98%能成功。例如，乔布斯的iPhone、王选的激光照排、袁隆平的杂交水稻等。有中等优势的53%能成功，而具有少量优势的只有18%能成功。
下面，以IT史上第一款划时代的创新产品IBM System360为例进行说明。
1961年，时任IBM总裁的小沃森批准了这款围绕“兼容”战略的产品创新计划。此前，每台电脑都有自己的指令集，每开发一台新电脑就必须重写程序，System360将是历史上第一款指令集可兼容电脑，对用户而言意味着一旦开发完一套自己的业务应用软件，它将不随硬件的更换而重新开发。
IBM为此创新计划总计招募了6万名新员工，扩建了5座新厂房，取得了300多项新专利，包括发明了世界上第一个内存芯片、第一个关系数据库系统、第一个高级编程语言FORTRAN等。当年研发总投入50亿美元，相当于今天的约400亿，是人类历史上最庞大的私企创新项目，是美国第一颗原子弹“曼哈顿计划”的2.5倍，与阿波罗登月计划相当。
1965年，System360革命性的创新取得了历史性成功，IBM一举垄断全球计算机市场，到1970年跻身美国10大企业之列，成为美国梦创新精神的象征，将人类带入了信息时代。
以结果为导向的深层原因要从人类的心理切入。众所周知，人与人见面的第一印象会铭记终身，即容颜、穿着、举止、谈吐等外在形象，人与产品的见面亦然。消费者第一时间看到产品的第一印象是什么？不是质量，不是服务，而是创新。
想一想你对iPhone的第一印象是什么？震撼！用户购买的本质是购买一种以满意度为标准的体验，而满意度都是在一刹那间的总体感觉。满意度的第一印象就是令人眼前一亮的创新。
迪安·卡门创造出了赛格威超级踏板车，它可以载人沿着城市的人行道前进，使用者利用灵巧的身体姿势来改变速度和方向。其最具创意的地方是：无刹车、无油门、无引擎、无排挡、无方向盘，操作、行驶完全智能化。
赛格威公司产品开发总工程师兼副总裁道格·菲尔德说：“它就像魔术一样，好像是将轮子黏在自己的脚上，你的脑子好像插电一样，天生不用学习就会使用它，它就像你身体的一部分。”使用者所要做的就是使赛格威向前倾斜，它不会向前倾倒，而是在你脚下向前移动。
赛格威超级踏板车摆脱了传统的“三点平衡”和以低重心、大而稳的底盘设计来避免倾斜的思维定式，通过5个惯性比传感器（陀螺仪）、2个倾斜传感器以及一些光学脚垫传感器、电子编码器的传感器输入子系统、2块控制板、1个用户界面控制器、2个电机以及整流电池控制子系统、离合器、两级螺旋变速箱、车轮及充气轮胎推进子系统，通过角度位置和变化的角度比率，用适当的回复转矩来避免倾斜摔倒，即动态自我平衡。它采用了体积小（直径2.6英寸长度3.5英寸）、动能大（总输出功率2马力）、半球围绕且有许多绕组定子的“HT电机”，电机与集成电机室安装在压铸成型的底盘上，可最大限度地发挥电机效能，对瞬间状况诸如颠簸一下做出快速反应；它所用的蓄电池是由世界著名的“SAFT公司”精心研制的镍金属电池，充电1小时可行驶17英里，最高时速可达27公里，家用插座就可随时充电；它配置的轮胎由“米其林公司”独家设计，不仅抗破损，而且可在冰雪路面行驶，还能爬楼梯；它自重30～36公斤，负载198公斤；最为神奇的是，你只要身体稍微前倾，“赛格威”就会加速，你向后倾，它就会减速直至停车，想转弯时只需上下移动一下手柄即可。
2002年1月，“赛格威电力驱动个人辅助机动车装置”刚一在网上发售，便引来了众多媒体的热炒和许多大腕的力捧，一时间，被人们称作“新千年发明第一谜”的浪潮席卷全球。美国各大媒体争相报道这一伟大的发明；美国哈佛商学院出版社不惜斥资25万美元，在第一时间买下了介绍赛格威专著的版权；美国亚马逊公司CEO贝佐斯断言“赛格威”是一项革命性的产品；美国苹果电脑公司CEO也对赛格威大加赞赏：“如果有够多的人看到这个‘机器’，那么，你就不用费力说服他们利用它来改造城市，因为那将是水到渠成的事。”撰写赛格威专著的作家坎普预言这项发明将会横扫全球，改变生活和城市结构以及人类的思维模式；美国英特尔公司主席格罗夫在试驾了赛格威后说：“我的平衡能力很差，要教会我使用滑雪板需要100年，但用了不到5分钟，我就学会了驾驶它。”就连美国前总统乔治·布什也对赛格威大加赞赏，专门为其父亲购置了这一神奇而独特的“父亲节”礼物……
发明者迪安·卡门认为，这款新产品是交通史上的一项突破，将出现在全世界各个国家的人行道上。卡门自信地宣布：“赛格威不仅是一种高科技智能化产品，还是一种迫使交通体系改革的交通工具。它将在拥挤的城市居民区里取代私人汽车，同时在工厂里也将大有用武之地。一旦世界各国都更改了交通规则，那么，它的全球市场价值将突破3000亿美元大关！”
但这一切并没有发生！
赛格威电动车是一件非常优质的产品，但对生产赛格威电动车的公司来说，这并不是一次成功的创新。它只是结果，却不是成果，也就是说，它并没有实现利益回报。
赛格威电动车将大胆的想法变成了现实，它产生了许多重大创新，不管在技术上、产品性能上都实现了较大的推进。但是它没有带来预想的收益，正是因为这项创新没有以成果为导向。
创新的第一要素，是必须通过利益回报来审核创新是否有价值，这就是“以成果为导向”。以成果为导向的创新需要做到以下几个方面：
（1）创新内部与外部的平衡
创新内部是指资源投入、技术突破、开发周期等一切保证创新产生的元素。创新外部是指市场需求与收益回报。赛格威电动车将创新的重点全部放在创新的内部，人们关注的是它是一项多么伟大的发明，它带来了多么不可思议的变化，却忽视了创新外部：人们的生活中是否真的需要这样一种电动车？人们的生活习惯是否乐于接纳新的出行方式？这项创新产品迟迟没有带来理想的收益回报，却仍被大力推广。
赛格威电动车大量使用最先进的科技来制造，每辆新车的成本都较为高昂。即使是最低端的p系列，售价也高达4000美元上下。它本想成为人们普遍的代步工具，但这样高昂的价格又怎么会实现普及呢？人们仍宁可选择摩托车、电动车甚至自行车。
除此之外，不同的国家、地区都从未为赛格威电动车这样的新式交通工具规划过相应的行车道。在美国，赛格威被归类为动力脚踏车类的低输出动力车辆，只能行驶在标准的慢车道上，违背了最初让人们在人行道上驾驶它的设想。赛格威公司不得不花费大量精力来游说美国各州乃至于世界各国的交通主管机构，虽然取得了一定的效果，但没有起到实质性的改变作用。而在中国台湾，机动车辆行驶必须领发牌照，因此在这里，赛格威无法合法上道。即使经过努力，赛格威最终上了牌照，又可能无法在人行道上行驶。赛格威受到周围现实条件的制约，陷入了十分尴尬的境地。
创新不是理想主义的产物，它必须受限于市场需求与收益回报。好的创新不仅是产品好、技术好，更是市场好、收益好。只有当创新内部与外部达到平衡时，才能出现真正有价值的创新。
（3）辨清人们暂时的评价
在赛格威上市初期，各家权威媒体、名人专家都表示了赞赏与大力支持的态度，这在很大程度上混淆了人们对赛格威是否取得成果的判断。一项新产品投放市场真正应该去听谁的声音？这点需要引起人们的注意。很多产品受到媒体和名人的吹捧，却在最后落得惨败的收场，这种情况警示我们要去听大众用户的声音，他们才是真正的宣判人。他们亲身体验了产品，对产品能做出客观和真实的反馈，这对产品的调整、改进是非常宝贵的。生产者需要有意去收集、调查、跟踪大众用户的体验反馈，并做详细记录和分析。
（3）根据事实做出调整
创新过程贵在坚持，但不等同于在看到结果无意义后仍坚持。市场就是最好的试金石，不管创新本身多么先进、多么优质，市场不接纳它，它就是无意义的创新。一旦市场做出了反应，并经过一段时期的验证确实评定出了该创新的价值大小，生产者就需要冷静分析，对产品做出及时调整。市场是残酷的，它不会因为产品而改变自身的发展规律，产品必须围绕市场转。创新没有收益，正是市场在提醒生产者及时做出有效的调整和转变，否则将带来不可挽回的损失。
（4）依据变化
变化时刻在发生，很可能企业正在大力投入的创新，已经无法再从市场中赚取利润了。创新应该时刻以成果为向导，依据变化调整自己的方向、进度和资源组合。
创新不能单凭对趋势的预测，也不能单凭过去的经验。曾经坚定不移的观点，认为绝对不可能发生的情况，很可能都已经发生了改变。人们不能只专注于创新内部，而需要站在创新的外部观察变化的形势，随时对创新做出调整。
（5）适时放弃
很多企业在创新中会面临骑虎难下的局面——不断往创新中投入大量人力、物力，却始终看不到收效。这时候就要停下来仔细思考，到底是努力的程度不够，还是根本方向出了错。一旦根本方向出了错，付出再多，也不会得到回报。
创新不是义无反顾地投入，它必须以利润和竞争力为导向，违背这两点的创新就要适时放弃。
2.以市场为方向，给创新设目标
几个世纪以前，人类社会的创造发明都来自于个别天才；而如今，推动社会发展的重大创新几乎都来自于企业和组织。创新不再是神秘的、专属于天才的产物，而成了当今社会中理性的、有章可循的工作系统。
创新是一件实实在在的工作，只有明确了方向，它才能真正发挥作用。
给创新设目标。
没有目标的付出就是浪费资源，没有目标的创新也不会得到好结果。人们常说要以“创新为目标”，然而，这个创新却是宽泛的、含糊的。创新本身是一个持续的工作过程，没有终点。我们不可能在创新的终点得到益处，只能在创新的过程中、在它实现一个个目标时得到益处。
日常工作中设定目标的SMART原则，对创新同样适用。
S（Specific）——明确性。用明确的言语表述创新目标，让人们可以清晰地记住、重复该目标。
M（Measurable）——衡量性。创新目标是可衡量的，依据数据或其他结果，可以看到通过创新要创造多少具体的利润，提高多少具体的效率。
A（Attainable）——可实现性。创新目标要求结果是可以实现的。一方面，它具备一定的难度，不是轻易就可以实现的，这可以激发人们付出更多的努力；另一方面，它不是绝对无法实现的，避免人们丧失信心。
R（Relevant）——相关性。创新目标必须与组织目标息息相关。创新的根本目的是为组织赢取更多的利益，它的一切目标都需要以组织目标为大方向。与组织无关的创新，是毫无意义的创新。
T（Time-based）——时限性。给创新目标确定明确的时限，在多长时间内完成该目标。有了时限性，目标的实现就会有一定的紧迫感，让人们在有限的时间内通力合作，寻找一切尽可能快的办法。
当市场发生变化的时候，就是创新的最佳时机。
当市场发生变化的时候，往往是实现创新的最好时机。通常，变化中最容易推陈出新，企业管理者有必要关注市场动向，以最快的速度做出创新的决定。
市场也许是这个世界上最脆弱的纸老虎。一方面，市场看上去总是那么繁荣稳定；另一方面，一个小小的冲击就会使其发生翻天覆地的变化。
当市场发生变化的时候，也就是创新的最佳时机。站在积极的视角上，市场的变化提供了显而易见而且可预测的实践新理念的绝佳机遇；站在消极的视角上，市场的变化逼迫企业必须随之做出改变，一味地保守、坚持，最终只能被市场淘汰。
20世纪初，全球生产力大幅度提升，汽车由原来的“唬人的玩具”逐渐转型为“大众化代步工具”的潮流势不可当，原来的市场蛋糕面临全新的分割方式。
对此，美国的劳斯莱斯公司，商人亨利·福特、威廉·杜兰特，以及意大利商人乔瓦尼·阿涅利面对市场的新局面，主动求变，缔造了当时世界上四大汽车制造企业。
劳斯莱斯走的是复古路线：雇用熟练的机械工采用早期手工工具完成装配汽车，定位高端，规定劳斯莱斯汽车只对有身份的人销售，客户的资格加以严格限制——拒绝“平庸之辈”。
亨利·福特则是打造大众化路线，制造由半熟练的工人装配的可以完全批量生产的廉价汽车。
威廉·杜兰特走的是集团化路线，他创立了通用汽车公司，并开始收购一些当时现有的汽车公司，把它们整合成为一家大型的现代化企业。
乔瓦尼·阿涅利则是“官商勾结”，他使菲亚特成为了该公司向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军事指挥车的主要供应厂商。
到了20世纪60年代，全球汽车工业再次大洗牌。通用、福特、梅赛德斯的全球化战略确保了它们的继续成功。菲亚特虽然在与福特的对决中落败，但也保持了欧洲大厂的地位。而原本在死亡边缘徘徊的小企业沃尔沃、宝马、保时捷则抓住时机，异军突起。
沃尔沃对自己进行重新改造，宣扬自己的坚固，使自己成为了一个“明智型”汽车强有力的世界级经销商。
宝马将销售对象定位为希望展现自己的“不同品味”，并愿意为此付出代价的年轻人。结果从亏损边缘一跃成为主流企业。
而保时捷原本是一种特别款式的大众汽车品牌，结果，它转向把自己定位为跑车，针对希望从汽车驾驶上获得刺激的人。
沃尔沃、宝马、保时捷的转变让它们在成长变化中尝到了甜头。而原本的汽车大厂，如美国的克莱斯勒、英国的利兰和法国的标致则因为拒绝做出改变，拒绝推陈出新，沦落为勉强维持收支平衡的企业。
而名噪一时的“坚固的雪铁龙”、“风驰电掣的MG”也因为拒绝创新，分别被新兴的沃尔沃和保时捷彻底击败，沉沦至今。
几十年来，全球汽车格局的转变很清晰地印证了这一点。当市场发生变化时，企业的管理者如果还是沿袭以前的做法模式，往往会给企业带来灾难，甚至可能导致一个企业的灭亡。而另一些求变的企业，却有可能抓住时机趁势而起。
市场的变化为每个企业都带来了创新求变的良机，它预示着市场的大洗牌和蛋糕的重新分割。而在这个时候，敢于作为的企业往往能够获得更大的利益。但一些业内人士由于固守原来的理念，却将这些机遇视为威胁。相反，一些圈子外的人却能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且所冒的风险相当低。
所以，管理者有必要在市场发生变化时有一番新的作为，而对于市场变化的判断，也成为了企业管理者能否抓住时机顺势求变的关键。
首先，当市场出现快速且持续增长时，那就预示着市场将会发生巨大的改变。就像上面所述的汽车行业的例子，市场对汽车不断增大的需求暗示了新变化的到来。雪铁龙、克莱斯勒作为老牌企业，出于对以往成功的运作模式的迷信拒绝做出创新，结果遭遇了失败。
其次，在市场趋于成熟时，它的认知方式和服务市场的方式会和发展期形成截然不同的态势，这时候就需要企业的管理者适时地做出创新。就拿医疗来说，随着医疗体系的逐步完善，以往的、传统的综合医院已不再像过去那样风光，而规模不大但科目专业化的小型医院开始变得有市场，这种情况在医疗相对成熟的东南沿海地区尤其显著。
再次，产品的整合也预示着新市场的形成，企业需要抓住时机拿出新产品，以此在新市场上占有一席之地。比如说，用户交换机（PBX）的诞生。用户交换机结合了两种迥然不同的技术：电话技术和计算机技术。贝尔公司一直是这方面技术的先驱，但它没有把它们整合到一起，反倒是罗姆公司抢先了一步，拿出了新产品。结果，尽管贝尔公司在技术上享有领先优势，但它在这个市场上的占有率却不超过1/3。
最后，当市场的运作方式改变时，整个市场的格局将会重新洗牌。因为市场每发生变化时，企业的领导者往往会忽视增长最快的领域，他们仍然抱着将要过时的、正在迅速变得运转不良的传统运作方式不放。因此，该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。
创新的成功在于“赢得市场”。
富兰克林说：“只要你发明了一个更好的捕鼠器，全世界的人就会把你的门槛踏破。”对此，管理大师德鲁克提出了质疑：“可是他未曾想过这样的问题：究竟什么样的捕鼠器才是更好的捕鼠器？而且，这种更好的捕鼠器要给谁使用？”
富兰克林的思路是，只要有创新，就自然而然地会有市场。德鲁克的思路则增加了两个要点：什么创新才更有价值？针对什么人来创新？创新是否成功不在于它具有多少科技含量或使用了多么高端的技术，而在于它是否能够赢得市场。
在现代市场经济条件下，创新要以市场为方向，一是要针对顾客需求，二是要提供价值。
1984年，一家专营文具用品的日本小企业的一名普通员工玉村浩美，发现顾客来购买文具时一次总要买三五种，学生书包内的文具也总是散乱地放着。针对这样的情况，玉村浩美想：为什么不把文具组合起来出售，满足客户的需求呢？
该企业接纳了她的建议，设计出了一只专门的盒子，放上几种常用文具，组合销售给顾客。结果，这种新式组合文具深受客户喜欢，一年就卖出了300多万盒。
从该案例中可以看到，顾客的需求不一定是显性的，而可能是隐性的。大多数情况下，顾客只能体会和表达出该产品的不方便之处。这时，作为有创新意识的员工或经理人，就需要转化顾客的不满意，从不满意中找到真正的需求。
单个文具和组合文具之间，真正变化的是什么？不是多了一个盒子，不是增加了一点儿价格。那么，是什么使组合文具深受顾客喜欢呢？就是创新做法带来的新价值。组合文具较之前的单个文具，大大增加了使用方便的价值，顾客乐意多掏一点儿钱，来购买大大增加的使用价值。
2002年，蒙牛集团的杨文俊在超市购物时，发现人们在购买整箱牛奶时搬运起来十分吃力。一次偶然的机会，杨文俊购买了一台VCD往家拎。他发觉VCD的外包装盒上装有把手，拎起来不会太吃力。
为什么不在牛奶箱上也装上把手呢？杨文俊立刻将这个好创意运用到了蒙牛的牛奶包装箱上。这一创新使得当年蒙牛箱装牛奶销售量大幅增长，同行也纷纷效仿。
杨文俊懂得绕到顾客的不便之处后面找需求，为顾客提供了方便的使用价值，其产品自然受到市场的青睐。
英国曼彻斯特小镇上一个住户家中来了一位中国小伙子，他就是海尔冰箱海外产品经理邵宏伟。他在住户家中帮忙收拾厨房、准备餐点，更重要的是，与住户讨论关于冰箱的使用情况。
邵宏伟发现，住户家中的冰箱高度比预留的空间高度矮了很多，看上去很不协调。原来，该住户为了喝上加冰的啤酒，打算买一台带制冰机的对开门大冰箱。但市面上的这种大冰箱根本进不了家门，也放不进预留的空间位置。最终，其只能买一台较小的冰箱。他还发现，该住户喝啤酒时只能加冰块，如果想加冰屑，就必须用刨冰机把冰块打碎，十分不方便。
根据住户的实际情况，邵宏伟回到国内立刻指导研发。2004年8月，海尔推出了“专为英国用户设计的超薄对开门大冰箱”——它的宽度刚好可以进入英国住户的家中，也能方便制作冰块和冰屑。
这款冰箱一推出，就接到了占当地大容量冰箱40%份额的订单。
该案例就是典型的以市场为方向的创新。邵宏伟将用户的不便转化为深层的需求，针对这种需求，专门开发了新产品。新产品为顾客提供了新的使用价值——更方便、更实用。由此可见，深入地调查和研究人们的期望、习惯及需求是创新的一项重要工作。
如何判断创新是否有市场？
评价一项创新是否有市场，最直接的办法就是询问市场。
例如，向100个人征询其对某创新想法的看法，看看他们对这个想法是否感兴趣，如果这个想法变成现实的商品，他们是否愿意购买。如果100个人中只有两个人表示感兴趣，那这个想法也未必就是行不通的。试想一下，2%的比例放到全国甚至全球市场中，那也是相当可观的客户量。
另外，做市场调查的时候不仅要注重量，也要注重深度。有时候，深度调查比大量调查更有效。在调查一个创新想法是否具有市场潜力时，必须找出人们对这一创新真正的看法，然后综合人们提出的不同看法和建议。在做深度调查之前，需要准备好相关问题，带着目的去调查。
调查的结果并不完全来自于数据显示和人们的表述，有价值的结果应该是调查人通过这些数据的分析和人们的看法，经过思考总结，最终得出该创新与市场潜力之间的程度关系。
一款创新产品的成功，是在实施前就已经完整地确定好了产品概念，详尽地评估了目标市场，精美地做好了产品设计，细致地计算了各项利益，甚至在之上还有一个战略导向的一揽子“总体产品计划”，从产品组合而不仅仅是单款产品的角度考虑问题。当所有这些都在帷幄之中运筹完毕，最后的实施就是决胜千里的把握之仗。
1994年，办公家具供应商世楷公司在间隔不长的时间里推出了两款均采用革命性技术的创新产品，结果是Leap办公椅大获成功，而Pathways办公室区隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特调查后发现，真正的失败始于产品计划形成之前，即在有了一个好的产品概念之后，没有足够的时间深思熟虑，就匆忙上马进入实施。Pathways产品团队甚至在最开始就在基本理念上争执不下。针对这一情况，哈克特开发了四步法，其中前三步的独立思考、确定创新团队的统一观点和制定详尽的产品实施计划等都是“先胜”，而最后一步的配置资源、落地实施才是“后战”。
又如，在美国苹果公司内部，对于一个新产品的设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。
如果这三份文件被执委会认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此，项目团队便会致力于扩展这三份评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求和细节。在项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。
3.以人为本，卓越领导者领衔多元化团队
创新成功的第三要素，是有一个卓越领导人领衔的多元化的优秀团队。
人类历史上最具传奇色彩的创新大师当属爱迪生，他一生申请了1039项发明专利。然而，其助手弗朗西斯·杰尔说：“‘爱迪生’其实是一个集合名词，意味着许多人的共同工作。”这是一个由14人组成的团队，就算是在美国大萧条的6年间，整个团队依旧发明了电报机、电话机、留声机和电灯泡等多种产品，申请了400多项专利，而爱迪生就是这个优秀团队的带头人。
自2005年起，美国《商业周刊》杂志每年都会评选“全球最具创新力企业50强”。2010年度，苹果连续6年蝉联第一。说到苹果，就不得不说其1997年重返公司的创始人乔布斯。与谷歌的工程师可以和创始人佩奇、布林讨价还价不同，乔布斯拒绝了创新产生的民主来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行，他给团队注入了凝聚力和纪律观念，团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。
团队方面，乔布斯说他从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
创新的本质是“创造性碰撞”，是一种复合反应，由看似无关的想法、概念、领域、资源等相互作用、排列组合而产生，而发生相互作用的唯一途径就是团队的联系和交流。
从统计数据来看，优秀团队具有以下几个特点：
第一，团队成员的组成来源多元化，并且大家都尊重这种多元化。
第二，团队成员致力于实现一个“疯狂而伟大”的目标，为了目标充满激情。
第三，团队成员热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和最后截止日期，总会有一种在最后期限前实现目标的强烈意识。
第四，团队中没有尊卑等级之分，信任与亲密无间的关系能够激发创新的动力。
第五，开放、自由选择、资源共享的工作氛围。
第六，团队是与外面的世界相联系的，可以自主地去获得任何其他所需要的东西。
关于团队成员来源的多元化，管理学者斯科特·佩奇将其统计实验的结果写入了他的著作《异质：多元化如何造就一流团队、公司、学校和社会》之中：“如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取，因而具有多样性，而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的……结论是，创新在很大程度上依赖于团队的异质性。”
管理学者弗朗斯·约翰松将这种现象称为“美第奇效应”。美第奇是意大利佛罗伦萨的银行家，曾出资帮助各领域里锐意创造的人，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑师等，使得他们之间互相了解、彼此学习，从而打破了不同学科、不同文化间的壁垒，开创了人类历史上创造力“爆炸”的新纪元——文艺复兴。
4.最大众化的创新工具——知识
往往我们一提到创新，就会联想到知识，可见，知识是最大众化的创新工具。
在前面，我们一直强调创新并不仅仅局限在新技术、新发明上，因为企业的管理者总会把创新局限在知识层面。但是，这又恰恰说明了知识对于创新有推动作用。
我们说知识推动创新，并不是要对知识进行一番鼓吹。这里讲知识带来的革新，是要企业的管理者明确：在什么样的条件下，知识才能产生创新；在什么样的情境下，适合用知识去创新。
通过知识进行创新，是所有创新里耗时最长、变数最大的方式。知识，从理论的出现到成为可应用的技术，再到可以大规模量产，形成新的商品，这个过程是很漫长的。
比如，福特的工程师早在1951年就创造了“自动化”这一概念，结果在此后的25年时间里，这个概念都没有被成功地引入到生产中。直到1978年，日立才在生产中首次成功地引入“自动化”，而大规模地实现自动化这项创新，则是在20世纪80年代后，通用电气在宾夕法尼亚建立了自动化机车工厂。
所以，以知识为基础的创新需要很长的间隔时间，如果企业没有足够的耐心去等待和尝试，那么最好不要选择这种创新方式。相反，如果企业拥有足够的实力和耐心，那就可以去做。毕竟，这种基于知识的创新带来的好处是其他的创新方式所难以企及的。知识性的创新可以创造一连串的市场，就像当初的杜邦公司，它们创新出了“尼龙”这种材料，结果，它们缔造了以尼龙为原料的服装、汽车轮胎等一系列的市场，这给企业带来的利益是巨大的。
但是，企业的管理者必须要意识到一点：基于知识的创新是一个“高门槛”的创新。搞这种创新的企业，一定要有清晰的战略定位，不能以尝试的心理进行创新。由于它的风险很大，因此要为财务和管理上的远见、市场定位和市场驱动支付更高的保险费。而且，知识创新与其他创新不同，很难在长时间内独享创新成果，它往往会面临超乎想象的大量竞争者，只要走错一步就会被竞争者超越。
此外，知识创新对于企业多方面技术的整合能力的要求是非常高的。实际上，这种基于知识的创新大多要依靠多种不同知识的融合才能获得成功。
1852年，皮埃尔兄弟建立了第一个企业家银行，但是没过多久，这家银行就倒闭了。因为，建立一家企业家银行至少要涉及两种理论，一种是融资理论，另一种是银行系统理论。但是，当时的皮埃尔兄弟尽管创新了融资理论，拥有了大量的风险资本家，但他们缺乏系统的银行业务知识。
皮埃尔兄弟失败后，有三位后进者吸取了皮埃尔兄弟的教训，成功地融合了两种先进理论，完成了在银行业的创新。
第一位就是摩根帝国的开创者摩根。他曾在伦敦接受培训，也对皮埃尔兄弟的工业信贷银行进行了深入研究。1865年，他在纽约创建了19世纪最成功的企业家银行。
第二位是莱茵河彼岸的德国人西门子，他创建了一种新的银行模式——世界银行。它既是英国模式的储蓄银行，又是法国皮埃尔模式的企业家银行。西门子的“德意志银行”现在仍是德国最大的银行。
第三位则是日本的涩泽荣一，他是第一批旅欧亲自学习银行业务的日本人。他建立了日本模式的“世界银行”，是现代日本经济的缔造者之一。
以知识为基础的创新，除了对知识综合能力有高要求之外，本身还具有很大的风险和不可预测性。因为知识创新过程的漫长很可能会产生不可预知的变数。比如说，更新技术的出现使创新变得没有意义，或者企业的经营出现了问题，无力再支持创新等。
而在现代的经济环境下，基于知识的创新者存活机会是很小的。如今的行业划分过于精细和专业，而且都形成了比较稳定的市场。在稳定的环境下，当一个市场成熟和稳定时，以知识为基础的创新者人数并不会比传统创新的人数来得多，更不太容易产生大的突破。还有一个要考虑的就是知识的淘汰速度。在当今的环境下，科学飞速发展，各种技术信息换代的节奏是非常快的。
信息爆炸是知识创新的另一个不利因素。由于媒体的力量得到了空前的发展，所以任何新技术都很难成为“秘密”。而一旦以知识为基础的创新形成了一个新的产业，这样的信息也会很快地扩散开来。对于新兴市场，总是会有大量的企业“非理性”地进入，结果不可避免地形成行业的拥堵，而当“淘汰期”来临时，企业的失败率也会比以往高得多。而“淘汰期”总是会来的，这是不可避免的。
所以，对于企业管理者而言，是否进行以知识为基础的这种高成本、高风险的创新，是值得仔细思考和权衡的。
5.利用“过去的经验”启发创新
威普罗全球信息技术公司，从一家不起眼的小企业一路发展，坐上了印度软件业的“第二把交椅”。威普罗成功的秘密就在于不断从过去的经验中掘金。威普罗累积了很多自己的IP（Intellectual Property，知识产权）模组，客户需要什么功能，它就把相关的IP模组程式码调出来，帮客人组装、测试，然后出货。要研发新程式，并不需要每次都从头再来。一个个IP就像是一块块积木一样，可以拆开，可以重组，IP模组累积得越多，可以重组的空间就越大。这是因为在现有的软件技术中，程式码已经可以像积木一样分开再重组。“就像盖房子，同样用的是砖，却可以有不一样的设计。”威普罗嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特说，“接到客户定做软件的订单后，研发人员就只需要把心力花在系统设计上，关键的系统组件早已准备妥当。”
这么一来，曾经研发的技术就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成“大者恒大”的局面，早进入某个技术领域的软件工厂，能累积越来越多的重要技术，新的软件服务公司没有这些IP模组，很难在他们擅长的领域跟他们竞争。
威普罗内部有一个被称为K·NET的资讯分享网络，同时累积分散在20多个国家的3万名员工的脑力资源。除了分享已经建立的IP模组，遇到新的状况，专案执行人也会在不影响客户权益的状况下，把自己的经验做成新的IP模组。同时，他们每年也会投入6%左右的人力进行研发，充实K·NET里的脑力资本。
每个威普罗员工研发出的新技术，在放上K·NET之前，还必须经过创新委员会的审查，除了确定来源和技术没问题，更重要的是评量该技术的价值。派赛特指出，他们所有的IP模组都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对威普罗自己的价值进行评估。评估合格之后，这些技术才能正式成为IP模组，放上K·NET在威普罗内部流通。
威普罗非常懂得巧妙地运用过去的经验价值，使它们可以持续发挥效用。
从威普罗的故事中，我们可以学习到如何在总结过去的基础上启发创新。
思路一：同样的事，不同的方法
以过去的成功创新为例，启发员工思考，面对同样的事，还能找出哪些不同的办法。事情的解决办法远不止一个，即使作为成功案例的创新也并非就是最好的。这一做法能拓宽人们的思路，从不同的角度思考问题。
很多企业开始在社交网络、网络视频上挖掘营销的途径。可口可乐在FaceBook（社交网站）上建立了一个粉丝网页，有关可口可乐的所有信息都发布在网页的文字或视频中。可口可乐公司董事长足不出户就能直接了解到消费者的动态。还有一些企业，没有像可口可乐那样建立粉丝网页，但它们仍然获得了极大的广告效应——将品牌宣传深入到社交网络的小游戏当中，使人们在“种菜偷菜”的过程中自然而然地增加对该品牌的关注和喜爱。
同样的事可以通过不同的方式达到相同的效果，新方式甚至能达到更好的效果。就如上面说的，那些没有建立一个专门的粉丝网页的企业，取得的广告效应甚至可能好过可口可乐公司的广告效应。
思路二：如果是我，我会怎么做
以过去的失败教训为例，让员工设想：如果是我面对当时的情境和条件，我会如何处理以避免失败？每个人的经验和思维方式都是不同的，即使面对相同的问题，人们也会采取不同的解决方法。
在一个负责油画棒设计生产的团队中，陈某发现了这样一个现象——由于孩子们在使用一盒油画棒时，需要较多地使用黑色、蓝色、红色等几种基本颜色，这几种颜色用完了，就需要再重新购买一盒完整的。针对这一情况，陈某提出，专门开发一款4种基本色的小盒装油画棒，以满足孩子们对基本色使用较多的要求。但这款基本色小盒装的推出并没有引起较大的市场反响，因为孩子们并不会自己专门去选择小盒装的基本色油画棒，家长也很难注意到这一点。
吴某根据陈某的思路重新进行考量，提出了新的建议：在整盒油画棒中，基本色油画棒的数量由原来的1支增加到3支。购买者在购买时立刻感到该品牌油画棒的使用价值提高了很多，价格却没有太大变动，产品一经推出便大受欢迎。
思路三：改善现有创新
人们在使用创新成果的过程中，仍然会遇到不顺手或感到欠缺的地方。客观分析现有创新成果的优缺点，以扬长避短为要求，尽可能地改善已有创新，可以进一步提高绩效。
微软最早以MS-DOS起家，其占有80%～90%的软件市场，是当时微软最赢利的产品。比尔·盖茨看到了这种操作系统的不足，并在此基础上改进推出了视窗1.0版软件，但并没有得到普遍认可。两年后，比尔·盖茨启用20名被认为“微软最优秀”的程序设计员共耗费11万个程序工作小时，推出了视窗2.0版。到1990年5月，进一步改进升级的视窗3.0版问世，被评为当年的最佳软件。
比尔·盖茨总是这样告诫自己：再好的产品都有过时的时候，所以，只能不断研制新版本。任何人停留在原地都会被别人超越。微软如果不能推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代它。在大多数公司，某项成功可以让你轻松几年，但在微软，今天的绩效不代表一切。
任何创新成果都有着一定的改进空间。随着开发能力和知识技能的不断增长，创新成果也需要随之改进才能不断满足市场要求。
思路四：整合现有资源
整合也是一种创新。创新并不单单指创造出新的产品或方法，整合现有的资源，实现新的优化配置，也是一种创新。创造性地配置固有资源可使资源发挥新的动力。
1956年，福特公司推出了一款式样、功能都很好，价钱也合理的车。但这款车却销路平平，和设想的情况完全相反。公司上下非常着急，怎么也找不到合适的销售办法。
公司的见习工程师李·亚科卡是刚刚毕业不久的大学生，看到公司上下为打开这款车的销售一筹莫展，也试着思考用什么办法可以解决这个难题。通过观察，他发现市场上不少顾客想买车，但由于手中没有足够积蓄，只能暂缓购车计划。亚科卡想，如果这一问题能够得到解决，将会吸引一大批消费者，这样，汽车的销售量必定会大增。经过周密考证，亚科卡提出了一个“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案。根据这个方案，凡是购买56型福特汽车的顾客，首次付款时只要付出售价20%的现金，其余部分按每月缴付56美元，3年付清即可。“花56元买56型”的广告口号一下子抓住了消费者的心，人们认为这是个大好时机，觉得购买56型福特汽车实在是太划算了。新方案一经推出，福特汽车在该地区的销售量便得到了大幅度增长，3个月后，该销售网点跃居福特公司全国销售网的第一位。
这个经典的案例中，创新并没有通过投入大量资源来实现，它几乎是零成本，但它带来的收益和影响却是巨大的。通过整合现有的资源，产品有了，顾客有了，市场有了，怎样将它们之间联系起来，就是创新的关键所在。
6.正确对待经验偏见
过去的经验价值是宝贵的，但其中也包含了一定的偏见，这将会成为创新的一大障碍。人们的知识、经验、思维方式各不相同，所产生的见解也各有侧重，容易引发争执和矛盾。
这些经验偏见大致分为以下几类：
（1）什么都不可能
持这种偏见的人常把“不可能”挂在嘴边，否决一切创造性建议。他们的观念永远停留在过去，过去发生过的事才有可能再发生，其他一切都是空想。
（2）不愿超出经验范围
个人经验是有限的，一个人经历过的事件、涉足过的领域具有一定的局限性。有些人不愿意接受超出经验范围的新事物，他们认为那样就是错误的、不可靠的。他们不愿再花精力去学习新事物，也不愿面对变化，固步自封。
（3）只有自己是对的
持此类偏见的人听不进别人的建议和意见，认为只有自己的经验和想法才是正确的。即使经过实践检验发现他人的想法是正确的，自己的想法是错误的，他们也不愿意承认事实，仍然坚持自己的想法和观点。
（4）以偏概全
持此类偏见的人常常看到一个偶然的迹象就判断出大形势，根据一次意外就妄下论断做出预测。这容易将团队引入错误的方向，甚至是与目标完全相反的方向。由此做出的决策，有害无利。
预防和改善经验偏见的方法。
吸收过去、传承过去，必须建立在去其糟粕、取其精华的过滤基础上，唯有如此，才能有益于创新。对过去经验毫无过滤地保存和传承，容易引起经验偏见，这样反而阻碍创新。
针对上述四种类型的经验偏见，我们可以从以下四个方面，有效地预防和改善经验偏见带来的危害。
（1）不要急于否定一切
一切现状都可能发生意想不到的变化。虽然你认为过去的技术和能力不可能在这一方面产生创新，但这并不表示不会出现其他方面的创新和突破。不要低估发展的速度，也许你认为几年后才有可能的创新，明天就会产生。早在1899年时，美国专利局局长曾声称“一切可以被发明的都被发明出来了”，现在再回顾这个历史观点，就显得异常可笑。
不管是谁，不管是什么样的环境，只要有创新意识存在，就蕴藏着无限可能。如果一个经理人常用“不可能”来否决团队中的好创意，那他就是在扼杀让团队进步的因素。
传统3D电影要通过红蓝相间的廉价纸眼镜来观看。它们用起来非常不方便，而且看久了，容易引起头痛。著名导演卡梅隆认为一定可以找到办法改变这个状况。他在浏览水下拍摄的镜头时，提出了一个“异想天开”的创新建议：“我们可不可以制造一个‘圣杯摄像机’，一种高清晰摄像设备，可以同时播放二维图像和三维图像。”卡梅隆希望下一代摄像机可以便于携带、数字化、高清晰而且3D成像。
经过几个月的摸索和观察后，他们来到了索尼高清晰相机部，提出了自己的想法。他们试图说服索尼工程师，将专业级高清摄像机上的镜头和图像传感器从处理器中分离出来，然后将镜头和笨重的中央处理器分离，用电缆线连接。传统的3D摄像机约重450磅，而改进后的摄像机仅重50磅，而且是双镜头成像。
起初，几乎所有人都认为这个想法不可能实现，但最终，索尼还是同意了建一条新的生产线，不过需要有原型。卡梅隆的伙伴佩斯着手研发，3个月后，他们将镜头放入摄像机里，摄像师就能精确地控制3D图像。摄像机实验效果不错，三维成像准确，即使长时间观看，也不会引起头痛。
卡梅隆没有像其他人一样事先认定开发新的3D成像不可能实现，而是积极寻求实现办法，不断尝试，最后终于实现了创新。
（2）跳出固有经验
福特曾在演讲中说过：“几乎所有领导科学潮流的重要发明，均来自有天分而自由的心灵。事实上，在我所涉及的每一个范畴里面，做出重要贡献的几乎都是独立而不拘泥于传统的人。”封闭状态的个人经验不能产生创新，真正有益于创新的个人经验，是持续增长的、开放吸收式的，它可能是不断从实践、书本或他人身上吸收并增长的。经理人应接受新观点、新知识，洞察市场新变化，乐于拥抱变化，敢于接受新挑战。这样的个人经验才能成为创新意识的肥沃土壤，产生源源不断的创意。
一项对1500～1960年间全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果的研究统计显示，发明创造的最佳年龄是25～45岁。赫尔姆霍斯说：“如果你在40岁之前没能在荣誉的大门上刻下你的名字，那就无须再徒劳了。”
创新真的与年龄有关吗？其实不然。阻碍创新的不是年龄的增长，而是随着年龄的增长，人们越来越依赖自身封闭的经验。
几年前，电影市场上即将出现效果非常好的3D影片，但连锁影院不愿意采用这种新技术，因为每个影院约要投资10万美元进行设备更新。他们长期依赖于固有的播放设备赚取利润，不愿意尝试新的技术设备。2005年3月，在巴黎拉斯维加斯酒店和赌场举行的电影展览会上，有人宣称，“世界已迈入新的电影时代”，如果现在的影院不及时调整设备，将来一定会遭受损失，感到后悔。当时，仅有79家影院能够播放立体电影。但是此后5年间，能够放映立体电影的影院增加到了3000多家。这些改进设备的影院成功应对了新的电影时代的改变。
人们容易受限在长期固有的经验中，不愿意接受改变。但客观现实的变化并不会因为人们封闭的经验认识而停滞不前，当变化超过人们固守的现状时，再做出改变往往已经来不及。
（3）聆听他人意见
个人的想法和观点通常会受到自身的局限，面对同一个事物，不同的人产生的想法可能是截然不同的。多聆听他人的意见，不仅可以启发自身的创新思考，还能有助于审视自己的观点是否正确可行。一味地坚持自己的观点，认为自己是对的，只能使自己做出偏执和武断的决定。
微软提倡一种“释放资讯”的管理方式，目的在于互通有无、资讯共用、相互协作。不论你是哪个部门或哪个专案小组，不论你是上级还是下级，都要尽可能地将自己目前的工作状况、专案思路、计划实施、遇到的问题等资讯公布出来。这样一来，人们便可以随时反馈自身的工作状况，借鉴他人的想法做法，共同提高。
（4）多角度、全方面处理问题
过去发生的事情，毕竟只代表过去的某一种情况，它不足以代表今后的全部现象。发生任何事情都需要从多个角度进行思考和观察，全方面地考虑问题，从全局利益出发。
柯达公司的孟宪光遇到过这样一件事。在山西的一个小县城，当地一个购买柯达胶卷的农民气急败坏地投诉胶卷有质量问题。事实上，是该农民将胶卷的铁盒子撬开了，导致胶片全部曝光。就是在这样一个非常贫瘠、对拍照摄影几乎毫无所知的地方，孟宪光看到了一个具有较大潜力的市场。后来，他成了柯达“相机播种计划”的策划人之一。就是在这片大多数人都不看好的地方，两年时间，柯达卖出了100万台相机，并开设了5000个柯达照相馆。
如果柯达公司因为个别事件对该区域市场产生片面认识，将会损失整整一大片好市场。
贾德森为了解除系鞋带的麻烦而发明了拉链，并在1905年取得了专利权。一个叫霍克的军官看中了这项发明，决定建厂生产拉链。经过19年的时间，专门生产拉链的机器终于研发出来了。但是，这时候虽然生产了很多拉链，却没有人乐意用它替换鞋带。直到后来的一个服装店老板将拉链用在了包上，拉链才从此渗透到各个可用的领域。
上述案例中，不管是拉链的发明人还是制造商，都片面地看待了拉链的用途。而服装店老板却从其他角度扩展了拉链的用途，使得拉链在全世界传播开来。
7.创新发明，有规可循
在所有的创新之中，新鲜玩意儿带来的创新所占的比重是最大的，但同时，这类创新的投入和风险也是极其巨大的。实际上，这种创新就像是一种赌博，参与的人数虽多，赢家却只有那么一两个。如果正在进行十项创新，那么尝试这一类的创新大概能占六七成。实际上，我们日常所讨论的创新也大都是指这些新鲜玩意儿，如圆珠笔的创意、牛仔裤的创意、拉链的创意等。
但是，这类创新也是投入最大、风险最大的。可以毫不夸张地说，它们是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。
索尼公司是日本的旗舰型企业，以研发能力卓著而闻名于世，特别是在娱乐影音方面，更是实力雄厚。
在20世纪60年代，随着日本工业和国民生活水平的提高，日本的有车族数量大幅提升，交通状况每况愈下。遇到交通堵塞时，车里的人需要一些消遣，这种需求不难理解。
对此，索尼打算推陈出新，搞点新玩意儿。索尼借助自己强大的研发团队，设计出了一种小型的车载电视，以供车主消遣，并且在1965年隆重推出。
但让索尼大感意外的是，这款车载电视在市场上大败。起初，索尼把失败的原因归结于价格，或者是汽车影音娱乐的难以风行。但是随后，价格高昂的车载音响大行其道。
所以，在现实中，这种新玩意儿的创新并不像我们所看到的那样，总是能够获得成功。在这些创新的背后，更多的是失败的创意，因为它们失败了，没有走进生活中去，所以被忽视掉了。
对于索尼的失败，“事后诸葛亮”们不难发现其中的败因。但问题的关键是，我们很难前瞻性地、准确地预见这些新玩意儿的市场前景。
一直以来，人们企图提高这些新玩意儿的市场可预测性，但一直没有取得成功。因为这些玩意儿全是新的，没有类似的产品和经验可以作为判断的依据，最终，仍旧只能听天由命，至少在结果未明之前，始终是这样。
所以，这一类的创新对企业而言是高危、高风险的。当然，也有很多卓有魄力的管理者坚信：“成功的创意，就是要不断发明；尝试得越多，离成功就会越近。”
但是，这种“不断尝试，就会成功”的观念是行不通的。新玩意儿往往都是模糊不清且难以捉摸的，根本没有任何经验性依据可以证明“只要坚持，就会成功”。说白了，就是在赌博。
所以，对于企业的管理者而言，最明智的创新策略不是把精力都放在那些新玩意儿上。虽然，科技推动进步，但企业毕竟不是科研机构，企业的生存靠的是利润而不是国家的科研经费，而我们的企业管理者也不是高科技人员。
不过，企业的管理者也不能傲慢地忽视以聪明创意为基础的创新。就个别创新而言，是不可预测、不可组织和不可系统化的，而且绝大多数会以失败而告终。但就和前面说的一样，这是一种赌博，既然是赌博，总会有那么一两个幸运儿。如果你的企业有实力玩这个赌局，那你也可以在自己的可承受范围内“小赌怡情”。
最后，有一个创新的理念需要在这里阐释：企业的创新需要遵循“简单的才是有效的”原则。实际上，这也从侧面说明了聪明地创造“新玩意儿”的低效率、高成本。
如果说起20世纪的Walkman（随身听）市场，很多人都会先说出索尼、松下的牌子，然后就是爱华（Aiwa）。
最开始，在Walkman市场上，只是索尼和松下两家独大，一决雌雄。对此，两家大企业都下了血本在产品的创新与开发上，不断有新的产品推出，功能和种类也越来越齐全。但是，由于索尼和松下的研发实力都十分强劲，所以，终究谁也没有甩开谁。
后来，索尼开始玩花样。索尼对Walkman的创新理念进行了新的诠释，在上面发明了很多与Walkman本身无关的附加功能，而后高调推出。索尼的新产品给松下带来了极大压力，使松下也开始在花样上下起了工夫。结果一时间，Walkman的花样层出不穷。
这时候，爱华突然从Walkman的市场中杀出一条血路，甚至一度成了Walkman市场的主导者，将索尼和松下统统甩在身后。索尼和松下对此大为不解，因为爱华的产品在他们眼里毫无创意可言，除了普普通通的Walkman功能，只是机器薄了一些、播放的时间长了一些而已。
但是，爱华却不这么看。作为成功者，爱华的观念就是：Walkman就是Walkman，花样搞得越复杂，就失去了Walkman的味道，成本既高也没有实用价值；相反，简单、直接地突出Walkman的特点——便携播放，这样的创新才是最有价值的。结果，爱华成功了。
索尼和松下的失败不是创新技术上的失败，而是理念上的失败。他们试图弄出一些新玩意儿，结果花费了大量的成本，却被更简单、更直接的创意击败了。一个“聪明”的新玩意儿往往会以失败告终，而简单、明确的创新反而更容易成功。
创新发明有规可循？
1997年，三星电子引入了一套名为TRIZ的理论。
从第二年开始的5年内，三星电子共获得了美国工业设计协会颁发的17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。2003年，三星电子通过在研究开发项目中使用TRIZ工具，共节约了1.5亿美元，并产生了超过40项专利技术。在美国专利局公布的2004年注册专利排行榜上，三星电子以1604件专利的成绩超过英特尔（1601件），成为世界第六大专利企业。
那么，这个为三星带来巨大收益的TRIZ究竟是什么呢？
首先得回到第二次世界大战刚刚结束的年代。当时，在前苏联海军专利局工作的阿奇舒勒开始思考一个问题：当人们进行发明创造、解决技术难题时，是否有可遵循的科学方法和法则？
阿奇舒勒分析了世界近250万件高水平的发明专利，在综合多学科领域的原理和法则后，建立起了一个关于发明创造的理论体系——TRIZ理论。TRIZ的含义是“发明问题解决理论”，由俄语拼写的单词首字母组成。
阿奇舒勒指出，任何领域的产品改进、技术变革、创新都和生物系统一样，存在产生、生长、成熟、衰老、灭亡的过程，是有规律可循的。如果掌握了这些规律，就可以能动地进行产品设计，并预测产品的未来发展趋势，TRIZ正是这些规律的综合。运用这一理论，可大大加快人们创造发明的进程，并得到高质量的创新产品。
早在1946年，年轻的阿奇舒勒便提出了TRIZ最初的构想，但他和他的团队最终奋斗了数十年才将这个理论逐步完善并为人们所接受。随着苏联的解体，大批TRIZ专家移居欧美等国，TRIZ理论也随之传播。在汽车电子、航空航天、工业制造、消费品、生命科学、石油化工等多个领域，创新的背后都有TRIZ理论的存在。包括宝洁、联合利华、LG、索尼、惠普、飞利浦、壳牌石油等各行业的领头公司，均是TRIZ理论和相关软件的使用者。
分解并标准化创新。
西希安工程模拟软件有限公司客户经理杨足对TRIZ做了一番解释：“TRIZ理论将创新发明分为几个过程，首先是提出问题，然后对问题进行分析和定义。”TRIZ认为，“创新过程中遇到的问题不外乎四类，分别是技术矛盾、物理矛盾、功能问题以及物—场模型，而相对应这四类问题，TRIZ理论提供了相应的规律、原理、标准解和科学效应库。”
这让重复劳动成为历史。创新过程中最痛苦的一个经历便是无从下手，从而眼睁睁看着时间一分一秒地流逝。其实，你完全没有必要一个人冥思苦想。因为你正在走的路很可能前辈们已经走过了，你完全可以先找找现成的经验。
实际上，TRIZ是通过对以往发明的总结，归纳出了一套常用规律，使用这套系统，相当于在无形中有一个庞大的经验数据库伴随左右。这就好比是在一个设定好的框架中进行创新，不仅可以节约时间，也可以令新手迅速掌握丰富的“经验”。
专利的“四库全书”。
韩国三星公司无疑是TRIZ理论的受益者之一。但三星不是唯一的一个，福特汽车公司、波音公司都曾获益匪浅。不过，仅是一套聪明的理论似乎不足以获得这么多大公司的青睐，并取得如此多的成功案例。那么，还有什么工具帮助了这些公司呢？
除了前苏联人的理论，还有美国人研究出来的计算机软件以及相关数据库。
基于TRIZ开发的应用软件Goldfire Innovator集成了一个庞大的数据库，其中包括超过1500万项的全球专利库、9000个科学效应库、3000个专业技术网站。“当然，你也可以将你公司自己的经验库加入其中。”
这意味着在总结前人创新规律的同时，基于TRIZ理论的Goldfire Innovator还集成了跨学科的庞大资源，相当于一部百科全书，而这个庞大的数据库还在不断更新中。与此同时，与之相配的搜索程序又大大简化了检索过程。以本田为例，这家日本汽车制造商利用TRIZ软件，使项目信息调查分析阶段的平均时间大为缩短，从平均2.2万个小时减少到了1000个小时。
标准化流程和不断更新的大数据库是计算机辅助创新软件的关键，但还不是全部，因为计算机辅助创新的不仅仅是提供最新的成果和以往的经验参考。
另外一个关键步骤是数据库中的专利检索。“通过这个数据库，你可以知道你所研发的项目是否已经存在现成的专利。”杨足说，“若已有现成相关专利，研发团队可以有三个选择：最简单的就是花钱购买；若不愿花钱且时间充裕，可以完全通过自主研发得到新专利；第三种方法则省时省钱，绕过现有专利，稍作改动从而获得自己的专利。”
此外，对于老练的跨国公司而言，从专利上可以发现更多。“通过跟踪竞争对手最新的专利申请，可以了解对手的技术发展情况，从而帮助公司确定创新战略。”杨足指出，“计算机辅助创新软件可以通过相关数据分析，确定新兴技术的趋势和涉及的关键性公司，并通过比较多个公司的创新情况，做出竞争性分析，从而为公司的创新项目做出评估。”
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