在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的、累积个人与组织的知识，成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
知识管理对企业的长远发展至关重要，但很多公司对知识管理的理解还有一定误区。多数公司的知识管理项目始终处于试水阶段，未再前进一步。
1.知识管理，从理解开始
知识管理可以用一个公式来帮助理解：KM=（P+K）S。
KM（knowledge Management）是指知识管理，P（person）代表企业的员工，+代表信息科技，K（knowledge）代表知识，主要是指企业内部共享的资料，S（share）表示分享。
只有营造一个员工愿意分享的环境，一个员工可以轻松分享的途径，知识管理才能起步。
什么是知识？
达特茅斯大学艾莫斯·塔克商学院教授詹姆斯·布莱恩·奎恩在其荣获美国出版协会奖的著作《智能企业》中，把知识分为了四个层次。依据其重要性从低到高分别为：认知知识（知道是什么）、高级技能（知道是怎样，即诀窍）、系统理解（知道为什么）和自我激励的创造力（关心为什么）。
其中，前三种知识可能存在于组织的系统、数据库或操作技术中，而第四层次的知识更多地体现在组织文化之中。随着知识由认知上升到自我激励的创造力，知识的价值也得到了显著增长。
但是，在实践中，大多数企业把员工培训和知识管理的重点放在了开发基本技能上，对系统技能和创造技能的开发却很少涉及，也就是说，更多的知识管理只关注了让员工“知其然”，却忽视了还要让员工“知其所以然”。
因此，只有先从广义上去理解和认识知识，才能对其进行更为科学和有效的管理。特别是如果能够对那些存在于员工头脑中的潜在想法、直觉和灵感进行发掘和管理，并综合起来加以运用，将会更好地激发员工个人的责任感，以及对企业和企业使命的认同感，并将那些潜藏的知识融入实际的技术和产品之中，从而使人人都成为知识的创造者、传播者、共享者和利用者。
如何对知识进行管理？
新的知识总是来源于个体，而知识管理的核心活动就是将个体的知识传播给其他人，这种传播体现在组织的各个层面，无时不在，无处不在。因此，在这个过程中，我们要想更有效地管理知识，就不仅要关注知识本身，同时还要关注知识的发送者、知识的接收者和组织环境，而在这四者之中，知识本身和组织环境尤为重要和关键。
日本先进科学与技术研究所知识科学研究生院的第一任院长，一桥大学创新研究所、加州大学伯克利分校汉斯商学院教授野中郁次郎先生在其著作《知识创新型企业》中，通过对大阪松下电器公司的开发人员开发家用烤面包机的案例进行分析，进而提出了“显性知识”和“隐性知识”的概念。其中，显性知识具有规范化、系统化的特点，所以更易于沟通和分享，例如产品说明、科学公式、计算机程序等。隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。用哲学家迈克尔·波拉尼的话来说，就是“知而不能言者众”。此外，隐性知识深深地根植于行为本身，根植于个体受到的环境约束，主要分布于高级技能、系统理解和自我激励的创造力之中。
显性知识和隐性知识的区别表明，组织中的知识管理有四种基本模式。
（1）从隐性到隐性
有时，单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。例如我们熟悉的师父带徒弟，虽然徒弟能从师父那里学习到认知知识，但不管师父还是徒弟，都没有掌握认知知识背后的系统化原理。他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。
（2）从显性到显性
单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。例如，总公司收集各分公司的信息，形成一份报告，虽然这份报告综合了许多不同来源的信息，但这种综合并没有真正扩展公司已有的知识储备。
（3）从隐性到显性
将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西，而能达到这一目的的管理工具包括实践社团、商业智能、情境规划、建立学习型历史文献、行动学习等。
（4）从显性到隐性
随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。
在知识管理中，上述四种模式都会存在，而且发生着动态的相互作用，而从隐性到显性和从显性到隐性则是知识管理的重点，它们相互转化的过程也是组织的知识螺旋式上升的过程。
正如我们所知道的“硬性”结果（如财务指标和技术指标）常常由“软性”问题（如企业文化和组织环境）所决定一样，如果我们把知识管理比喻成火炬，那么组织环境就是点燃火炬的火种。在上文的论述中，我们明确了隐性知识在知识管理中占有重要的地位，也是知识管理最主要的对象。而实际上，由于隐性知识不仅包括高级技能，而且包括系统理解和自我激励的创造力。因此，将隐性知识显性化，使它能够被组织的成员共同分享的过程，实际上也是个人世界观的表达过程。当员工创造新知识时，他们同时也是在重塑自我和组织环境。但同时需要引起我们重视的是，即使员工们确实产生了一些有价值的想法和见解，他们仍然很难将这些信息的含义传递给他人。因为对于新知识，人们不仅仅是被动接受，还会从自己的处境和立场出发加以理解和解释，于是，在一种环境下有意义的知识，如果传递给另一个环境中的人，它就可能会改变甚至失去原来的意义。
因此，营造一个能够引导员工进行知识创新和共享的环境，使他们能够相互交流、不断对话、促进反思，并从不同的角度进行审视，进而将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧，最终融合到新技术和新产品中，将是知识管理的首要步骤。而在营造组织环境的过程中，打破部门和企业界限，确保思想的及时交流，同时对员工加强头脑风暴法、解决问题能力、评估实验以及其他核心学习技能的训练，对于消除组织影响学习的障碍、提高知识管理的效率都是非常重要的。
如何对知识进行有效的综合利用？
四百年前的哲学家培根曾说过：“知识就是力量。”而诺贝尔经济学奖获得者哈耶克教授却认为：“知识加自由才是力量。”的确，面对这样一个信息时代，只有通过对知识进行有效的综合利用，使知识在组织内转化为新的行为方式，知识才会使企业更有力量。
哈佛商学院教授戴维·A·加文在其著作《建立学习型组织》中，从五个方面对知识的有效综合利用进行了描述：系统化地解决问题，采用新方法进行学习，从过去的经验中学习，从他人最好的实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识。同时，他还认为，如果不能对事物做出评估，也就无法对其进行管理。因此，全面的学习型的评估尤为重要。这种评估既包括对认知行为变化的评价，也包括对一些有形的结果的评价，其最终目的就是要将新的知识转变为自身新的行为方式，并通过行为的改变提高企业的业绩。
不创新就落后。当今社会，每个人都对竞争的趋势感同身受，但想要对这种趋势做出正确的反应却并非易事。因此，我们必须更好地运用知识、管理知识，以使我们在竞争中抢占先机，让我们在竞争中更有力量。
2.知识管理项目四大阶段
知识管理项目通常可以分为四大阶段，即知识管理规划、知识梳理、系统选型与实施和持续改进。在项目各阶段，企业都可能面临各种风险。
在讨论这些风险之前，我们先看看这四大阶段，企业都要做哪些工作。
在知识管理规划阶段，企业面临三项主要工作。
一是明细未来的发展战略，总结企业的核心成功要素，判断知识管理的支撑点。比如，以产品研发为主的企业，知识管理主要应用在研发部门；以销售导向、终端控制为主的销售型企业，其知识管理的核心应用应当在市场营销部门；以客户服务为导向的服务业，知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户服务经验的管理。
不同企业的业务模式、发展战略、关键成功要素决定了知识管理的总体战略和核心应用。
二是制定知识管理蓝图。知识管理蓝图帮助企业明确开展知识管理工作的知识蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝图。
三是企业知识管理的计划分解。这能帮助企业解决在什么时间投入哪些资源实现什么目标的问题。
在知识梳理阶段，企业面临两项主要工作。
一是业务流程梳理。首先必须从核心业务和管理流程的梳理开始，明确企业关键流程，这有助于之后的知识内容分析。这项工作的成果是企业的总体流程体系。
二是知识内容分析。基于业务流程梳理，分析与判断流程关键点上的显性与隐性知识，这项工作涉及与业务流程各节点的员工的多次访谈与交流，分析他们在工作过程中产生或总结的知识内容。在知识内容分析阶段，企业还应当制定知识分类的原则，构建知识分类体系。通过上述流程梳理和知识内容分析的工作，企业即可构建知识网络图和知识历程图。
在系统选型与实施阶段，企业必须根据知识管理规划的蓝图和知识梳理的成果，选择合适的软件系统进行支撑。系统选型前还需要判断是购买成形的商用软件还是自行设计定制软件。在选择软件系统实施公司时，必须考虑的要素包括：
（1）投标人的资格与资信，如投标人自身规模和实力，投标人是否具有成熟的项目相关软件产品等。
（2）投标人的客户情况，如投标公司的客户数量及相应名单，投标人是否拥有大型企业集团软件项目的经验。
（3）投标人的相关项目实施方法，如投标人关于信息系统开发、实施的方法，完整的项目实施计划等。
（4）投标人对项目实施的相关风险认识，如判断投标人不太成功的软件项目。
（5）系统的技术性能，如系统是否存在用户限制、产品的成熟稳定性等。
（6）系统的功能特性，如信息发布、文档管理、文档检索等。
（7）项目开发和实施服务，如投标人对项目需求的理解程度、项目开发和实施团队情况、投标人对该项目的承诺等。
通过综合分析产品和实施方的能力，最终确定KM系统的合作方，开展实施工作。
KM系统实施完毕后，并不代表KM项目的结束，企业还需要开展持续改进工作。
在这个阶段，企业需要随时监控业务流程的运作、软件系统的效率、企业文化的塑造、专业人才队伍的维护与激励等情况。以业务流程的持续改进为例，企业在一定的时间段内可以针对现有的所有流程进行分析，挑选问题、抱怨最大的流程进行重点分析和改进。以专业人才队伍的维护为例，KM项目结束后，一批经过历练的经验丰富的管理和业务人才需要新的、非项目形式的管理和激励方式。这些工作均要纳入到持续改进阶段逐步完成。
知识管理项目的四个阶段蕴含着各种风险。下面从企业的五大管理要素模型（战略、组织、绩效、流程、文化）出发，对这些风险展开描述和解析。
战略支撑风险：知识管理战略规划必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略，企业面临的风险在于如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用的重点，这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。
组织设计风险：对于大型企业而言，知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成，不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。
变革推进风险：企业想要顺利开展知识管理，必须将员工绩效考核策略与之直接挂钩。对于很多企业来说，绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，若要推动这场变革，企业会面临很大的风险。
共识达成风险：企业内部不同部门和团队对于知识管理的理解、看法都不同，有些部门对此感到恐惧，担心部门利益受损。这与大家对知识管理的认识程度的差异密切相关。企业必须想办法让知识管理在企业内部达成共识，让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。
文化惯性风险：企业原有的文化有可能与知识管理不相匹配，这时，企业就需要逐步调整和塑造企业文化，以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业文化存在一定时间的惯性，如何尽快调整文化的惯性，是企业面临的一个挑战。
知识遴选风险：KM要求企业在知识梳理阶段，要选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识，在这一过程中，企业会面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识，那么，KM将无助于企业业务和管理活动的顺利开展，这会导致企业员工对知识管理的不信任感增强。
知识协同风险：不同部门、团队的知识存在协同的风险。在未实施知识管理前，不同部门之间的知识缺乏正式的沟通渠道，很多企业存在“部门墙”。想要打破这堵墙，实现知识协调，势必会面临各利益团体的挑战。
流程调整风险：知识梳理前，企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。明确核心业务和管理流程后，才能明确关键控制点上的知识。流程调整后，员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整，企业需要做很多工作。
知识共享风险：这是知识管理面临的最大挑战之一。在企业内部塑造知识共享的文化，让所有员工积极主动地共享他们的显性知识和隐性知识，对于许多传统企业来说是很难做到的。
项目控制风险：企业在实施知识管理项目的过程中要有效把握项目的进程，如项目推进组织不力、项目时间和进度失控、实施成本超出预算、实施质量难以保证等。这是知识管理项目的控制风险。
制度保障风险：若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑，而不能通过制度来保证企业知识管理活动的进行，进而塑造新的企业文化，那企业的知识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的最终用户是全体员工，让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作量很大而且困难的事情。如何让员工在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识呢？除了系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。
系统支撑风险：挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理，存在系统支撑风险，主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目决策等都会最终造成知识管理项目的失败。
系统使用风险：主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后，企业员工却不能经常性地使用系统，也不能对知识管理系统进行维护，从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量，在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。
战略模糊风险：知识管理项目结束后，其他的战略会随着时间的推移逐步调整，知识管理战略也需要紧紧跟随企业整体战略做调整，否则很容易出现战略模糊风险，导致KM在支撑企业战略方面力度不足。
组织涣散风险：全职或兼职的知识管理团队在项目期间会投入很大的精力参与工作，但进入项目结束后的持续改进期后，团队往往会精力不集中，企业知识管理工作也会面临组织涣散的风险。
人员流失风险：知识管理项目结束后，一批专业的KM从业人员已经成长起来，企业必须采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性，否则，企业将面临KM专业人士的流失风险。
持续发展风险：主要是指企业对知识管理的长期变革特性认识不足，以为只要软件系统上线，项目就大功告成了，从而给企业的知识管理带来了一个发展中的风险问题。知识管理技术在发展，企业对知识管理的需求也在不断变化，如果以静态的观点来看待知识管理项目，则难以从知识管理中充分“榨取”效益，也不能使知识管理在企业中得到持续推广。随着业务的发展、流程的调整，企业的知识管理工作需要进一步提升。
文化弱化风险：企业的文化需要不断塑造和加强，否则会逐步弱化，企业员工的知识共享文化和精神也容易逐步淡化。企业需要采取各种措施，做大量企业文化强化的工作，保证良好的企业文化指导和影响企业所有员工的行为方式。
3.将知识体系融入企业文化中
企业不分大小，都有自己独特的文化氛围；职位不论高低，都有本身内敛的知识环境。企业文化给企业带来的影响是我们有目共睹的。在这里，我们无须讨论优秀企业文化的价值，而是要探讨如何通过知识管理更好地建立和维护良好的企业文化氛围，让其成为企业自身不断完善的工具。
超市里每日负责为顾客开门的门童发现，进进出出的年轻顾客中，貌似为人父母者在购买纸尿裤及其他儿童用品的同时，一般都会顺便带上一些日常换洗的居家衣服，母亲通常会带上些简单的头饰，而父亲则会带上些香烟和啤酒，尽管数量不多，但时间长了，总收益还是很可观的。于是，这个门童就将这个发现告诉了超市的经理，经理非常认真地听取了这个建议，重新安排了超市中产品的摆放，一段时间后，他惊喜地发现超市的利润增加了很多。所有物品的种类和质量并没有发生变化，变化的仅仅是位置。
这就是知识的力量。知识并不是单纯通过学历教育就可以掌握的，案例中的门童没有受过正规大学教育，却可以发现这一细节并帮助超市获利，这也可以称为知识。
知识存在于工作、生活、学习的每一个环节。所谓“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得”，任何人头脑中存在的东西都可以被作为知识来看待。那么，我们如何来获取、分析别人头脑中的知识呢？这是第一个问题：知识是无形的、不可强迫的，它存在于每个地方。
云南纳西族至今仍然在推行原始“走婚”的方式传宗接代，母系氏族社会的生活方式使他们围绕祖屋而居，拥堂火而坐，使用象形文字。男人每天大部分时间都在休闲中度过，这样悠然自得的生活可能多多少少会引起都市中男人的羡慕。排除政府的保护主义、建立旅游区的因素之外，在那里居住的人们没有觉得自己的生活有什么不好，尽管他们也会感受到外人那充满惊异、不解、激动的眼神。这就是文化的力量。
文化也属于精神世界的范畴，它指导人们按照固有的方式思考。就像我们每天可以在街上看到的情形一样：如果某个商场门口有一块空空的场地，来来往往逛街、办事的人们总会试探着将自行车放在这块空地上。但是，如果空地上一辆自行车都没有，大部分人都会在犹豫、踌躇一会儿后走开，假如这个时候有一个人将自行车放在那里，那后面的人们就会不假思索地继续放下去，直到堵住商场的门口还振振有词地说：“大家不都放在这里吗？”此时，商场门口是否摆放“禁止停放自行车”的标志牌根本就无关紧要。
文化就表现在人们日常的习惯上，它会让人们超越大众的价值观而做自己认为对的事情。那么，我们应该如何培养人们的习惯，进而形成文化力量呢？这是第二个问题：文化是人们约定俗成的习惯，是允许人工建立的，具有很大的影响力。
东方人从小被灌输内敛、修身养性的道理，对亲人的爱、对国家的情、对事业的追求要深深地埋藏在内心深处；西方人则被教育成具有开放、特立独行的个性，对任何事的好恶、对任何人的爱恨都会尽情地表达出来。当然，这并不能构成评价东西方人好坏的标准，只是用来表明不同而已。
有一个美国朋友，有一天打电话给中国朋友说：“我太太给我生了一个女儿！”中国朋友当然对他表示恭喜，说：“Congratulation！”他可能听出来中国朋友表现得比较平静，静默了几秒钟，再次说道：“你不激动吗？生了一个女儿，这是多么不容易的事情啊！”
是什么造成了他们之间表现的差异呢？这是第三个问题：知识的获取决定了文化氛围的不同，也决定了对同一信息的不同处理方式。
上述三个例子说明，从人到社会，都受到了不同的知识体系、不同的文化氛围的影响，而知识是塑造文化的核心力量。进而到社会的经济主体——企业，也会是同一种处理方法。
企业也是一个小的社会，这里面有劳动者——普通员工、管理者——管理层、所有者——决策层，这三种既相互联系又互相制约的群体构成了企业的三种知识环境。
一个例子可以表明这三种知识环境是完全不同的：比尔·盖茨发现DOS有可能成为主流产品的时候，IBM的管理者和所有者都没有看到这一点，故而比尔·盖茨成为了微软公司的所有者而不是原来IBM的成员，尽管最早接触DOS的是IBM而不是比尔·盖茨。
一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境。由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的，故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围。所以，要建立良好的企业文化，就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作，这就是知识管理。这样就遇到了我们的第四个问题：如何做好知识环境，建立知识体系，塑造企业文化？套用哈佛商学院的一个观点：要想头脑风暴成为企业有力的工具，参与者必须满足几个条件。
首先，参与者必须获得所需的信息资源。
其次，参与者必须具备处理分析这些信息资源的能力。
再次，参与者要拥有一定的决定权，也就是需要调动参与者的积极性。
下面以头脑风暴为例，参考一下知识管理的思考角度。
（1）获取所需的信息资源
最初的时候，人们通过烽火来传递信息，用的是视觉效果；其后，人们用文字和口讯来交流，用的是视觉效果和听觉效果；随后出现报纸、广播、电视等媒体，用的是触觉、听觉、视觉共同的效果来获取信息。总体来讲，视觉和听觉是我们获取信息资源的主要途径，计算机网络只是增加了视觉和听觉的途径，使之更容易接受而已。那么，我们所建立的企业内部信息化网络也必须满足使用者对视觉和听觉的要求，只有这样，才可以增加成为知识的几率。
（2）具备处理分析信息资源的能力
对信息资源的分析处理能力有可能来自缜密的逻辑思维和统计，也可能来自过往的经验和成果，还可能来自所谓的商业直觉（个人认为这一点是来自于前两者的集成，因很多商业人士都这样说，故而也作为一种可能性）。那么，对于这个方面的加强，很多传统方法是通过读书、学习、讨论带来的，应用计算机信息网络可以使这些传统方法变得随时、随地、声形并茂。但也要注意，学习的习惯是长期养成的，并不是我们建立了计算机信息网络，用户就会自然而然地去使用。
（3）一定的决定权
这是由公司的体制决定的，并不是通过知识管理可以影响的问题，是通过知识管理的角度来考虑头脑风暴的关键因素。
当然，既然受众者包含三种知识环境，就应该有三种不同的方法来对应这三种知识环境，毕竟我们不能期望所有的企业员工都用决策者或管理者的思考方式来处理工作，那样会造成百家争鸣、群龙无首的局面。所以，知识体系的确定非常重要。
企业文化除了具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能外，还会对企业的知识管理产生一定的影响。这些影响具体体现在以下几个方面：
第一，企业文化决定人们对待知识的态度。
企业文化对知识管理的作用是不能被忽视的。一些企业文化只认可那些经过编撰的，可以用正规化的、系统化的语言来传递的显性知识；而另一些企业文化则认可和推崇存在于个人头脑中的、存在于某个特定环境下的、难以正规化的、只能通过交往获取的隐性知识。在只认可显性知识的企业中，人们不愿意把自己特有的知识与人分享，怕因此失去在企业中的地位。这时，如果企业能够鼓励员工贡献知识，并按员工对企业知识的贡献大小对其出让股权和进行职权的重新分配，那它一定能加速其技术创新和知识创新，从而在竞争中保持优势。
第二，企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。
企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则，它界定哪些知识属于组织，哪些知识属于员工个人，它决定在公司中谁应有什么知识，谁必须分享这些知识，谁有权保存这种知识。企业领导层如果不能准确理解企业现有的知识传播机制，不能制定相应的战略改变这种机制，那么想改变与知识相关的行为将会十分困难。如果企业很明显地认为某些部门比另一些部门重要，那毫无疑问会挫伤知识交流的积极性，导致各业务单位尽力保卫自己的知识库。
第三，企业文化决定企业对新知识的态度。
企业文化决定着企业如何对待、获取和传播新知识。对于今天那些面临剧烈的甚至威胁其生存的技术与竞争形势变化的企业来说，这个过程的动力机制反映了一个特殊的问题，即如果它们希望在这个竞争激烈的环境中生存下来，便必须尽可能快地获取、验证和传播新知识，以便及时调整企业战略与资源配置。
第四，企业文化影响企业对知识的创新。
企业文化如果是积极向上的，将有利于知识的创新；相反，则会阻碍知识创新。
通过前面对知识管理和企业文化以及两者关系的介绍，我们可以清晰地分析出：当今企业文化的建设是在尊重知识、尊重人才的前提下进行的。
那么，如何处理好两者的关系，使其发挥尽可能大的作用呢？
首先，企业必须建立起一套完备的知识管理体系。
知识管理无处不在。企业要尊重有知识的人才，发挥他们的工作优势。由于某些知识是隐性的，只能在实际工作中积累和发掘，隐性知识显性化是知识管理的难点。前面讲过，有的员工不愿意将自己的隐性知识告诉别人以保持自己在组织中的优势地位。所以，管理人员必须把人才建设放在第一位，使员工有归属感和成就感，强化他们将自己和组织看作一个发展整体的意识。这样，员工就会尽可能地努力工作，把自己的所学积极地应用到实际工作中，为企业知识管理锦上添花。
其次，企业文化的建设并非朝夕可至，不能急功近利。
文化不是几句口号、几份报告就可一蹴而就的。企业文化的构建必须从企业活动的方方面面着手，上至领导阶层，下至各部门员工，他们对企业的认识是有区别的，在区别中又会有某些相同的元素，这就需要仔细分析。先根据大量调研和分析的结果提出初步的企业文化建设方案，然后再下发全面征询意见进行修改，如此反反复复，层层推进，才是正确的企业文化构建步骤。
最后，在企业文化的推广普及中更要注重知识管理。
知识是不断更新的，同样的知识在不同的时间和空间中使用可能会产生不同的结果。企业对员工的知识技能培训必须跟上时代发展的步伐，避免“落后就要挨打”的被动局面出现。
4.知识经济时代，传统行业资源整合途径
一般来说，传统行业在知识经济时代的资源整合途径有以下几种：
（1）耐克模式
这类机构在运作时能产生完整的功能，包括生产、营销、财务和设计等，但在机构内部却没有完整执行上述的所有功能。这类机构仅保留核心功能，而将其他附加值不高的委托到行业的产业链的其他位置，借助外部力量实现所有的功能。如运动鞋的著名品牌“耐克”，本身不生产一双鞋，他们专攻附加值最高的设计和行销，而把生产有选择地委托到低成本的新兴国家代为进行。这种模式是一种最常见的行业资源整合模式。
（2）中化网模式（垂直门户网站模式）
中化网模式是指类似中国化工网，借助互联网建立行业垂直门户网站，建立行业内的企业和产品数据库，为企业和相关产品进行网上营销。这类机构往往具备一定的行业资源，或者具有较强的技术资源。从1997年互联网在国内兴起开始，这类网站逐步出现，也经历了互联网的低潮期，目前已经进入平稳发展期和成熟期。
（3）孵化期模式
上述的第二种模式虽然给企业提供了很多方便，在一定程度上为各个行业的发展提供了机会，企业借助垂直门户网站也得到了一些实惠，但准确地说，这类网站不能真正解决企业面临的诸多问题，只是为企业的产品销售提供了一些额外的机会，解决了一部分信息不对称的问题。
孵化期模式，也可以说是知识营运模式，是指一部分具有较多行业资源，并且具备较强的行业资源整合能力的机构，结合自身、政府、研究机构、金融、咨询等各个行业产业链上的优势力量，以行业知识营运为核心，为企业提供孵化服务。从多角度深入到行业价值链的各个层面，扶持一部分企业提升品牌价值，增强市场渠道能力，提高产品研发能力等，从而提升行业在整个社会经济总量中的地位。
下面看一看后两种模式的差异。
（1）行业知识营运平台与行业垂直门户网站
前者以后者为基础，是后者发展到一定阶段发生质变的产物。
互联网经过十多年的发展，已经由最初的萌芽状态、狂热过程发展到目前理性的高速发展阶段。我们应该看到，目前成功的互联网企业的盈利模式主要：广告收入，包括搜索排名（以新浪为例）；短信收入（以163、网易为例）；游戏收入（以盛大、网易为例）；会员制收入（以阿里巴巴为例）。
前三项暂且不论，针对最后一项，其实阿里巴巴网站主要是以为企业提供商业机会为业务模式，而一些行业的专业门户网站，如中国化工网，主要也是以广告、行业会员收入（为企业会员提供商业机会）作为自己的商业模式。上述这几种模式，经过若干年的发展，网站发展已进入成熟期，如果后来者想进入，具有较大的难度。
但是，上述的行业垂直门户网站已经很难有进一步的发展，因为行业垂直门户网站的定位主要是为企业提供市场信息和商业机会，主要的收费渠道是企业进行网上推广的广告费和有关市场信息和商业机会的会员费，其他值得企业付费的服务很难推广。
而企业除了市场信息和商业机会外，还需要通过互联网了解其他与企业发展联系密切的内容，如同行其他企业的成功经验、竞争情报、行业技术进展、行业专家资源等，这就为知识管理平台的发展提供了广泛的发展前途，知识管理能达成上述目的，并且提供的服务是动态、交互的，更显商业价值。
从广泛的意义上说，阿里巴巴网站是一个有关各行各业商业机会的知识管理网站，只不过强调的更多的是知识的实效性。
（2）知识营运平台服务是一整套知识管理咨询服务，而信息网站是以网站为中心提供服务
知识管理不仅是技术项目，它是一种“技术—社会”系统，某种程度上，“人及流程”的因素更大。我们提供的服务也不仅是技术平台，而是围绕知识库的整套营运服务，包括技术、内容、人的参与、企业内外知识的交互等。只有把营运服务做好了，才能吸引更多的企业成为此平台的收费客户。
而信息类网站的所有服务是以网站为中心展开的。
（3）知识和信息的区别
信息与知识是存在很大差距的，从信息到知识的演变正是知识管理的任务之一。
我们日常接触到的主要是企业的各类数据和信息，这些数据和信息必须经过加工，为企业日常运行服务，才能算是知识。而日常的企业信息化工作也只是处于信息管理的阶段，知识管理的任务就是把这些数据和信息发展成为企业的知识，为企业所用，并提供决策服务。
行业信息门户网站发布的内容属于信息的范畴，这些信息量大而杂乱，并且存在许多糟粕，企业需要花费大量的人力、物力去整理、分析，才能为自身所用。行业信息网站中提供的信息，并不要求对其所含的知识内容给予具体的分析、提炼，只是作为素材化的材料直接提供给用户。人们通过各种检索手段获取的只是文献或数据信息本身，并不一定是知识。
而知识管理从行业知识库的角度出发，致力于为企业用户提供同行业的经过整理、沉淀的知识，让大家一起分享，并与企业的业务相结合。一方面，从大量显性知识中提炼蕴涵着的隐性知识，为大家所共享；另一方面，充分开发和管理存在于人脑中的、具有创新活力的大量隐性知识。一旦能成功营运，其对企业的价值和盈利能力非行业信息门户网站所能比拟，具有广泛的发展前途。
（4）信息网站数据库难以针对性、系统地满足个性化知识需求
行业信息门户的数据库作为一种资源，通常是按信息载体形式和内容范畴进行分类加工。想要衡量它的内容质量，一般是从其信息采集范围的完备性、层次性、数据更新的及时性、数据可交换性等方面，评估它在内容服务上对普通人群的普适性，很少也难以考察其对个性化的信息与知识需求的满足程度。
网站的信息服务虽有能提供快速、大信息量服务的优势，但难以简捷而系统地提供知识和针对性地解决人们的问题，更无法挖掘各类隐性知识，难以对信息资源进行彻底的开发与利用。这一缺陷限制了它的价值空间，也制约了行业垂直门户网站未来的发展。
（5）资源提供和接收的主体不同
行业信息网站信息提供的主体是网站营运商，这些企业往往聘用了一定规模的编辑人员，或者从其他媒体采集相关信息和数据来充实网站上的信息库。这些信息接收的主体是对这个行业感兴趣的人群，甚至是普通人群。这是一种典型的“一对多”的单向传播模式。
而行业知识营运平台的知识提供主体是处于行业产业链里的专业人群，这个人群同时也是知识的接受者、行业的孵化器，而知识营运平台的营运商，只不过是中介者和经纪人。这是一种“多对多”的双向传播模式。
5.将流程管理与知识管理相结合
业务流程导向的知识管理的主要目标就是通过识别核心流程，并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进行有效梳理和固化应用，从而提高流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管理的角度对业务流程进行再思考，将可重复使用的知识嵌入到合适的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间，诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间，从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。
我们也发现，在很多企业从激进的BPR（业务流程重组）转向理性的流程管理之后，仍然会出现不和谐的声音，比如：“我们已经做了流程管理项目，并且按照标杆实践建立了公司的流程，但却发现流程落不了地，执行中会走样！”为什么会这样呢？
同样的一个流程，都是从A到B再到C，但往往不同企业甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？关键就在于A、B、C每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从A到B再到C这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证A、B、C每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。
而纵向知识流主要体现在两个方面：一方面是每个执行环节的员工能力状况如何，一方面是在每个执行环节是否给员工提供了必要的知识支援，比如是否针对各个环节的知识和经验进行提炼，将最佳实践沉淀为表单、checklist（清单）、模板，并进行有效的复用。
我们发现，“知识”是使流程得以有效执行、切实落地的重要因素。
某集团在知识管理实践中采用了从流程切入的思路，它从直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施基于流程的知识管理，为集团实行知识管理提供了理论依据。
目前，此集团知识管理系统中已建立起200多项业务和管理流程，包括行政、营销、研发等各个方面。为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力，快速响应客户的多样化需求，企业通过知识支撑的流程管理，可以快速重组流程。
在流程的活动过程中，尽可能采用并行协同作业方式，或者交叉协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使企业在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还能让扁平化组织结构的需求和拥有更高素质和工作才能的员工的需求得以满足。
6.IT资源整合之重——企业成长路上的难题
随着电子商务的进一步发展，人们逐渐认识到自己真正关心的其实并不是基于何种技术和结构原理、具备何种功能的“IT产品”，也不是软件开发、硬件维护、系统集成、网站设计等某种单一类型的“IT服务”，而是经过整合的、可以直接满足其经营管理活动所需要的“商业应用价值”。
企业信息化能使企业的运作建立在更高效、更科学、更精确的平台上，成为具有竞争力的经济单位，成为社会发展的资源，促进企业发展。信息化的过程则需要相应的投入，也同样是资源耗用的过程。但是在企业信息化工作中，如果准运证、呼叫中心、资金结算、办公自动化等系统互为信息孤岛，那么信息即使收集到了，也会因为不能更充分地汇总分析，而降低为决策者提供有效参考的价值。因此，当前信息化的关键之一就是整合统一，把这些信息孤岛整合起来，形成互联互通的统一IT系统。因此，对IT资源进行整合是企业成长过程中必须要解决的难题。
在企业内部的管理平台上整合现有的IT系统资源，同整个价值链上的合作伙伴建立符合统一标准的信息共享和交流渠道，使得跨企业、跨行业的供应链流程更加畅通和便捷。企业孤立的信息化并不能与信息时代相配合，与社会紧密相连的供应链管理、客户关系管理、电子商务环境都体现出信息时代的发展特征。在信息时代，企业信息化需要考虑和利用的不仅仅是内部的资源，更需要看到整个社会在信息化方面所能提供的资源。
只有当企业的信息化与整个社会的信息化联动起来时，才能使企业信息化达到一个更高的境界。整合社会的信息化资源包括对信息化环境的观察和分析、行业的信息化状况、系统集成商所提供的集成方案、软件公司提供的系统方案等。企业信息化所需要的外部IT资源有超过一半以上是通过服务来实现的，因此，首先要关注的是服务者所创造的品牌价值。一般而言，处于知识劣势的企业比较难从更深的方面来挑选这些资源，而品牌地位可以通过考察服务者的公司面貌、服务文化、市场认可程度来判断。
网络主管面临整合的新任务和新问题。
企业在进行信息化建设时，对视频、语音、数据的融合统一，网络的安全性，接入手段多样性等方面的关注逐步提高，期望通过一系列IT技术手段更加有效地将合作伙伴、供应商和客户紧密地连接在一起。总体来看，当前企业信息化建设正处于一个矛盾转折时期。一方面，经过多年信息化建设，IT系统为企业带来了高效率、低成本的好处；另一方面，面临业务整合压力，网络主管们在IT资源整合、IT资源管理和IT业务个性化等方面都面临着重大挑战：在IT资源整合方面，要解决通讯、计算机、存储三大资源的整合；在IT资源管理方面，需要从过去简单的网络管理转向全面的资源管理以及业务管理；在IT业务个性化方面，需要从简单应用转向业务流程整合，并针对不同问题提供个性化解决方案以及服务。面对诸多问题，如何建设一个技术开放的IT系统，实现通信、计算、存储三大资源整合管理与信息系统优化就成为了解决问题的关键。
面向服务的体系架构SOA是以服务为基本元素建立企业IT架构，如果从技术层面来看，SOA是一种“抽象的、松散耦合的粒度软件架构”；而从业务层面来看，SOA的核心概念是“重用”和“互操作”，它将企业的IT资源整合成可操作的、基于标准的服务，使其能被重新组合和应用。通过采用SOA，企业可以重复利用其现有资源，包括开发员工、技术、软件、硬件、语言、平台、数据库和系统，提高业务和服务的创新能力。根据研究报告，适当使用SOA能减少成本，增加资源使用效率近40%，同时可减轻达10倍的维护工作量，减少潜在风险、管理和监视费用。更加重要的一点是，SOA可以帮助企业拥有必要的灵活性，重建一个有“客户响应能力”的企业，以面对日益快速变化的环境。
想要进行企业信息化建设，就要按照统一平台、统一数据库、统一网络的要求，努力实现系统集成、资源整合、信息共享，有效整合企业的各种“信息孤岛”。但IT网络主管们发现，在实施过程中存在许多问题。
用户在实际操作中，对“统一”工作还存在不同的理解，有的甚至是误解。比如统一数据库，有的用户使用了微软的SQL，有的使用了Oracle（甲骨文），有的使用了IBM的DB2。那么，统一数据库是否意味着所有用户要改用其中某一品牌？实际上不是这样。这些数据库之间的数据通过数据仓库是完全可以进行汇总整合的。上述三家公司的数据库都是市场上的主流数据库，全球总市场份额超过80%，如果为统一品牌而放弃已投资的某些数据库，显然是一种资源浪费。
同样的，有些用户对于统一平台也存在类似的认识偏差。有的用户认为，统一平台就是要统一到Unix、Linux或Windows，或者要么统一用微软的.NET开发，要么统一用J2EE开发。其实，目前IT的趋势之一就是能够跨平台应用，尤其对于体系庞大、分布地域辽阔、技术发展状况不同、应用复杂的大型用户，它完全可以根据具体情况采用多种开发平台、多种软件和硬件，并通过整合将各平台统一起来，从而更经济高效地构建信息化系统。
很多企业在信息化建设中投入大、产出少，IT资源整合失败的原因之一就是在构建信息系统时没有很好地考察业务的需求，没能同业务系统紧密地结合起来。不少企业花了很多钱，搞了很多信息系统，但最后只是收集了一大堆数据而未能形成对决策者真正有意义的指导信息。
7.企业关注：信息资源整合的效能体现
信息资源整合不是一句空洞无物的口号。对于一个信息资源整合较好的环境，是有一些可以实际衡量的标准的。
（1）形成信息化的“杠杆效应”
在一个信息资源整合较好的管理范围内，信息化项目不是可以随意添加的，而要与范围内的业务总体规划相一致；网络、数据库、应用系统也不应该随心所欲地建设，而要融合到一个一致的架构中，形成一个业务、技术和管理互相支持、互相促进的整体，并且提升——至少不能破坏——该架构的内在关联，在新的水平上形成一个更和谐的整体。这个过程就是信息资源不断有序化的过程。
在一个整合良好的信息资源环境中，信息化呈现出一种“加速”和“减速”的趋势，即在信息资源有序积累达到一定水平后，信息化项目的难度会越来越小，建设速度会越来越快，“消耗”会越来越少，而信息化投入的杠杆作用会越来越明显。
（2）没有信息的重复采集
人在被信息化“管理”或“服务”时，最不愉快的事情莫过于信息的重复采集。再好的电子政务应用，如果要频繁、重复地采集人的信息，它的“好”也要大打折扣。
信息的重复采集实际上从一个层面反映了信息化应用背后的信息资源整合程度不高。新加坡在政府信息化上的经验值得我们借鉴。新加坡在设计政府信息化应用时，是以在整个国家范围内、整个人或企业的生命周期中避免重复信息采集为重要原则的，即一项信息在所描述对象发生变更之前只进行一次采集，然后在各管理部门按需共享。这是目标导向的、真正完全的“以人为本”。
彻底的信息资源整合包含了一套信息采集、共享和管理的规则，帮助我们杜绝信息的重复采集。当然，前提是在要整合的范围内，这套规则被广泛接受和严格遵守。
（3）业务协同顺畅，没有效率瓶颈
信息资源的整合不仅仅是静态信息对象的集中存储和管理，也不仅仅是简单的应用系统之间的集成，而是包含着更广范围内的业务集成和优化。从更高层面上来考察信息化所支撑的业务，如果在业务条块间有“断层”，或者效率上有明显的瓶颈，则说明信息资源整合的程度还不够，还没有把信息处理过程与它所支撑的业务进行紧密的综合。
以当前电子政务热点“应急联动系统”为例。目前很多建成或在建的应急联动系统项目，采用了一种“界面集成+人工衔接”的模式，即把相关的专业资源调度功能集中到几张指挥台上，实现统一指挥和调度。但在“联动单位”的分系统与“联动系统”之间，则还是以人工的信息传递为主，通过“人”这一智能性枢纽来实现“联动”。这种模式利用了指挥员个人的协调能力和判断能力，但另一方面又过分依赖相关人员的个人素质和效率，并没有充分利用信息技术精确、高效、无限的特点来对这种协调和判断进行有效支撑。这种模式显然不可能消除效率瓶颈，连接信息孤岛，解决应急联动中“效率”与“专业化”的矛盾。
（4）形成具有一定开放性的信息化环境，支持动态的系统整合
信息资源整合与单纯的“建大系统”的最大区别，在于后者可以是相对封闭的，而信息资源整合应该具有一定的开放性。整合信息资源是一个长期的过程。随着政务服务重点的转移和服务方式的转变，信息系统之间的联系不是一成不变的。延展咨询公司认为，良好的信息资源整合环境应该具有一定开放性：只要符合一定的技术标准，就允许根据业务的需要，动态、快速、方便地建立信息系统之间的联系，而不需要专门搭建一个新的系统。
仍以“应急联动”系统为例。为了避免一些信息共享的问题，或者因为暂时认识不到一些业务联系，一些应急联动系统倾向于自主建设网络、数据库和应用系统。殊不知，应急联动系统的一个重要特性是它的应变能力。不仅单个紧急事件会发生事件状况和信息需求的变化，一个地区的应急管理工作也会发生工作重点的转移。如果没有一个开放性的、标准化的环境支持相关系统的动态“接入”，系统的生命力是不够强的。
开放的基础是“标准化”，因为标准是不同系统间“对话”的“共同语言”。如果在一个业务领域范围内，相关的信息系统都遵守一定的工业标准如SOAP（一种交换数据的协议规范），以及特定的应用标准和应用服务标准（如信息服务标准和信息交换标准），杜绝以“私下”约定的方式来设计系统间接口，那么，实现该领域内应用系统的“即插即用”将不是一件难事。
（5）完成信息共享，实现资源利益最大化
实际上，目前企业信息化建设面临的瓶颈问题并不是计算机网络搭建、设备和应用软件选型，而是如何将分散、孤立的各类信息变成网络化的有效信息资源加以充分利用，将分散的信息系统进行整合，消除信息孤岛，实现信息资源共享。
企业的各个IT资源呈离散状态，相互间壁垒森严，整体资源完全无法统一优化管理。面对“信息孤岛”，企业能把已有的系统全部换掉再进行统一采购吗？显然不能，没有企业会把所有业务暂停几个月，去等待换置一个全新的系统。所以，企业只能逐步进行代谢。
资源整合的最终目的就是：完成信息共享，实现资源利益最大化。这一目标的实现与网络主管的努力有着千丝万缕的联系。对网络主管来说，整合各方面的资源是工作保证，资源整合直接关系到能否保持信息流的畅通，影响着网络主管的战略决策判断。
选择好信息系统是关键的一步。我们这里所说的信息系统不是软件、硬件的简单安装，ERP、OA、HR都是综合性信息流程，它们的实施就是为整合资源。信息系统的选择应该从信息化建设的整体来考虑，新建信息系统时，合理选型有利于资源整合，而系统的选型要基于全局的角度来统筹安排。当然，其中的系统需求分析、规划方案等，都是需要网络主管根据企业的需求和特点来制定的。网络主管应该让高层管理者、基层使用者了解系统的特点和系统规划及意义，让信息系统的使用者们接受系统的管理理念，适应新系统的运行模式，以保证系统运行通畅，有效地实现资源整合。
实现资源整合，关键要做到数据共享，特别是重要数据共享。数据不能共享会造成数据不一致和重复劳动，甚至会致使同一目标任务在不同的数据库中有不同的数据描述，最终使使用者无法对数据进行必要的比较。造成数据不能实现共享的原因是多方面的，如安全问题、技术问题等，它们都制约着实现数据共享的步伐。这些问题更多地需要网络主管们去协调解决，诸如如何解决进入系统之后，保证数据不会被修改或破坏，数据库技术是否成熟、可靠等一系列的系统安全、技术问题，这都是网络主管必须要解决的。
实际上，数据共享的重点是打破旧的管理权限壁垒，通过流程再造，使各部门之间高度合作，实现对资源的动态管理。这是网络主管能否成功进行信息系统管理的关键。如今，缺乏公认的标准，如产品标准、认证标准、行业监理标准等，是IT领域发展过程中面临的主要障碍，也是实现数据共享、资源整合的关键。网络主管们若想实现资源整合，更应重视统一标准的建立。标准的统一需要相应机制作支持，网络主管们要让上级了解制定标准的必要性和实现资源整合的重要性，从而取得最高决策者的支持。并且，网络主管们还要利用与同行之间的良好沟通，为了实现利益最大化，求同存异，达成制定统一标准的共识。因此，能否实现统一标准的制定，对网络主管们来说至关重要。
总而言之，IT资源整合是企业信息化日趋成熟的表现，是网络主管们工作进行到一定阶段必须面对的考验，而实现资源整合对成长中的网络主管来说是一场博弈。
企业发展到一定阶段时，必须要进行IT资源的整合来进一步促进企业更快地发展，这是企业成长的必经之路。企业IT资源整合，网络主管时不我待。
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