1.三种战略模式构建渠道
战略是统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。军事家在开战之前必须进行全局筹划，企业在开拓渠道之前，也必须先进行目标市场分销方式的战略选择。
渠道的构建有三种战略模式：密集分销、独家分销和选择分销。三种战略各具优势，各有特点。合理选用渠道分销模式，对企业降低成本、提高竞争力具有重要意义。
所谓密集分销，即厂家在一个市场尽可能通过更多的经销商、批发商和零售商等渠道成员销售其产品。在密集分销这种分销方式中，因为制造商在同一层次的中间环节中选用尽可能多的中间商分销自己的产品，使产品在市场上的销售有铺天盖地之势，从而达到最大限度地覆盖目标市场的目的，达到尽快实现销量最大化和市场份额最大化的目标。日用消费品和大部分食品、工业品中的标准化产品及通用化商品、需要经常补充和替换或用于维修的商品以及替代性强的商品，很多都采用这种渠道战略。
密集分销能够使厂家在短时间内达到目标市场分销最大化的效果，但对厂家的渠道管理能力是个巨大的挑战，有可能因为分销商之间的恶性竞争和价格战而崩溃。所以，采用密集分销必然要求设计完善随后的市场治理方案。
独家分销，是指在一个目标市场只通过一家中间商销售其产品。因为制造商在同一层次的中间环节中只选用唯一一家中间商来进行商品的分销，所以市场开拓的进展速度不会很快。从渠道的规模即覆盖面看，也还有不少潜在市场没有进入。独家分销最大的好处是市场秩序井井有条，没有激烈的竞争和冲突。
一个分销商的能力毕竟是有限的，在市场操作能力上往往既有强项又有弱项，不可能满足厂家对渠道开拓管理的全方位需求。因此，选择独家分销要冒很大的管理风险和市场风险。独家分销是一种最为极端的专营型营销渠道，主要适用于一些技术性强、价值高的商品，大众消费品不太适合采用独家分销战略。
选择分销，是指厂家在一个目标市场通过精心挑选的一家或几家特约经销机构进行渠道组合以销售其产品，以形成合理分工及高效合作型的销售渠道。这类渠道战略多为产品线较多的消费品企业、消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件销售等采用，是一种宽渠道结构形式。通过选择营销渠道成员并进行渠道成员组合销售，厂家对市场渠道的控制力可以得到加强。
采用选择分销战略优势很多。首先，可以选择不同类型、具有不同资源优势的中间商，充分发挥分销商的功能。其次，通过选择组合，可以实现市场覆盖面的最大化、销量的最大化。再次，有选择和渠道组合就有竞争，有利于渠道控制。最后，通过选择和渠道组合，顾客接触率比较高，有利于提高销售效率。
2006年7月23日，投入高达7400万元的《印象·丽江》在丽江玉龙雪山景区公演。由于“印象”系列长期占据演出市场，让观众多少有点“审美疲劳”，景区管理层决定采取“有选择的分销”方式，瞄准港澳台地区的高端客源，首先突破台湾市场，树立“《印象·丽江》大型实景演出”的高端品牌形象，吸引国内旅行社跟进。与此同时，景区将销售平台前移至昆明，以授予代理权的方式跟当地一些大型地接社建立战略合作关系。这样，既体现了景区对龙头旅行社行业地位的充分认可，又确保了团队客源的大幅增长，还消除了中小旅行社低价竞争的市场空间。通过一系列渠道开拓，《印象·丽江》全年演出927场，门票收入超过1.5亿元。
采用选择性分销方式，分销商的选择和组合是关键。经销商的选择主要考虑其经营特点、渠道网络及范围、销售规模、销售能力、管理能力、资金实力、诚信状况、价格遵守度、协作水平、物流能力和信息处理能力等方面。选择范围不只限于批发商、经销商和代理商，还包括特定的零售商及中介机构等。
2.渠道设计的目标和原则
所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，好的军事家通过对战争的推演、考量，可以设计出最佳的战法，发挥出自身的优势，并让敌人的优势无法发挥，被己方牵着鼻子走，最后在自己选定的时间、战场被一举击败。渠道设计也是这个道理，在投入人力、财力开拓渠道之前，如果能够设计出完善的渠道模式，就能不费吹灰之力地打赢渠道之战。
渠道设计是指企业为实现销售目标，根据自身产品的特点，结合企业内部及外部环境条件，对各种备选渠道的结构模式进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道模式或改进现有营销渠道的过程，是企业对于自己产品未来营销渠道的长度、宽度和分销模式的提前规划。在企业的渠道建设和渠道管理过程中，渠道设计是战略性的必需环节，也是基础环节，它属于渠道战略管理的内容，决定着企业营销渠道未来的发展方向。
产品一旦进入市场，企业就需要根据自身的产品价格、促销等营销组合要素设计其营销渠道，以实现销售目标。企业也可以通过营销渠道的设计获得市场竞争优势。渠道设计，包括在公司创立之时设计全新的渠道模式以及改变或再设计已存在的渠道模式。后者也称为营销渠道再造，是渠道管理者经常要做的事情。
宜家是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，创始人坎普拉德创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张的过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。经过60多年稳健而迅速的发展，宜家已经成为全球最大的家居用品零售商。这种辉煌的成绩与其独特的“体验式”渠道策略是分不开的。
宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。目前，宜家在全世界41个国家和地区拥有超过300家大型门市。宜家的成功在于它整合了商流、物流。宜家在全球拥有46个贸易公司，贸易公司负责监督产品生产，以试验新方案、商谈价格、检查质量，贸易公司同时还负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件和环保等方面的工作。
宜家的所有家具都需要顾客自行组装。它为所有家具都配备了十分具体的安装说明书，顾客可以根据说明书轻松地把家具组装起来，在节省搬运费的同时，也增加了动手的乐趣。另外，平板包装对于宜家来说节省了成本，对于顾客来说则方便了购买、运输和搬家时的搬运。
渠道设计主要是制造商的职责，但作为渠道成员的批发商和零售商，其实也面临着渠道设计的问题。对零售商来说，渠道设计是从制造商与批发商入手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游来设计渠道；而批发商处于渠道的中间位置，其渠道设计的决策需要从两个方面入手，既要考虑上游制造商的供应，也需要了解下游零售商的需求情况。渠道设计应该具有战略性和前瞻性，它引导着企业分销工作未来的方向。
设计营销渠道主要是解决如何发掘企业商品到达目标市场的最佳途径以提高分销效率的问题。所谓“最佳”，是指以最低的成本与费用，通过适当的渠道，把商品适时地送到企业既定的目标市场上去。“条条大路通罗马”，渠道设计就是要寻找其中“最短”的那一条。
从生产商的角度来看，营销渠道设计的目标就是更有效地实现分销目标。具体来讲，在设计营销渠道时，必须要了解所选定的消费者需要购买什么产品、为何买、在什么地点什么时间购买，以及如何买，同时还要弄清客户在购买产品时所期望的服务类型和水平，才能设计出更加有效的渠道组合。
综上所述，营销渠道设计的根本目标就是确保设计的渠道结构能适合企业市场定位的目标，能够充分发挥企业的资源优势，能够实现渠道销量的最大化和市场占有率的最大化，并确保制造商对渠道的适度控制和具有一定的渠道调整和完善的灵活性，以便于渠道的持续发展。
生产商的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要定期进行调整与改进，以适应市场新的动态。无论一家公司在其营销策略上有多大的变动，都应重新评价其渠道结构。尽管现存的渠道结构可能会适用于现行政策，但对未来的政策可能就不那么适合了。
在进行分销渠道设计的时候，必须要考虑三个指标：市场覆盖率、分销渠道的强度等级和销售速度。
分销渠道中的中间环节越多，最终的市场覆盖率就越高。企业在设计分销渠道的时候，必须考虑市场覆盖率，考虑企业的分销渠道是否能最大限度地接触目标客户。
而按照分销渠道的强度等级区分，存在三种经销策略。
第一种是广泛而密集的经销策略，它要求使用尽可能多的中间商，以使更多的终端客户接触到你的产品，从而使覆盖率达到最大。当竞争者也采取同样的方法，或者顾客要求能方便地购买到产品的时候，这是一种好方法。
第二种是有选择的经销策略，就是确定产品的销售区域和销售对象，比如在用户多的地区设立销售总部。
第三种是独家经营的经销策略，可以选择最好的中间商。如果没有激烈的竞争者，而又想收回全部利润，使用这种策略非常合适。这种方法不能增加市场覆盖率或在很大程度上提高占有率，但能在最大程度上增加利润。企业在推出新产品时，可以使用独家经营的经销策略。
开始时，不妨先找一些对新产品感兴趣的渠道中间商，然后当产品开始打入主流形成一定的市场竞争时，再采取有选择的经销策略。最后当市场成熟，企业的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时，就可以实行广泛而密集的经销策略了。
分销渠道越长，产品从企业到终端客户手中的速度就会越慢。如果客户需要快捷的服务或产品，企业就要简化分销渠道，使之能够满足客户的需求。
综合这三个指标，可以提出营销渠道设计的五个原则。
（1）顾客导向原则
现代营销追求“顾客导向”，企业必须将顾客的需求放在第一位，以顾客导向的经营思想设计渠道，使顾客方便购买。这就需要周密细致的市场调查研究，不仅要提供符合消费者需求的产品，同时还必须使营销渠道的建设充分为目标消费者的购买提供方便，满足消费者在购买时间、地点以及售后服务上的需求。
（2）最大效率原则
渠道的效率主要是指该渠道在产品销量和市场份额上的有效性，它是分销效果的最主要指标。有效的设计应该是能够实现渠道充满，实现销量和市场覆盖率最大化的。选择合适的渠道模式，目的在于提高流通的效率，不断降低流通过程中的费用，使分销网络的各个阶段、环节、流程的费用合理化、销量最大化。
（3）覆盖适度原则
根据经济学“规模经济”的原理，企业在设计、选择营销渠道时，仅仅考虑流量最大化、降低费用是不够的，还应考虑其具体情况和管理能力，不能盲目贪大求全。因此，在营销渠道建设中，应避免扩张过度、分布范围过宽过广的情况，以免造成沟通和服务困难，导致无法控制和管理目标市场。
（4）稳定可控原则
企业在设计、建设营销渠道时，还有可控性的要求。因为企业的营销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而漫长的。所以，企业一般不会轻易更换渠道模式及成员。覆盖适度、畅通有序和控制性是营销渠道稳固发展的基础，只有保持渠道的相对稳定和可控，才能进一步提高渠道的效益。
（5）协调平衡原则
企业在选择、管理营销渠道时，应该注意各个营销渠道层次和类型渠道成员之间的协调平衡，不能只追求自身的利益最大化，而忽视其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。这种协调平衡主要体现在价格体系的制定和渠道促销资源的分配方面，应该兼顾各个渠道成员的利益，实现他们之间的优势互补。比如经销商、大零售商和批发商之间就存在各自优势特点不同、承担功能不同的问题，需要厂家进行协调和平衡，不能厚此薄彼。
企业在设计、选择营销渠道时，要注意发挥自己的特长，确保企业在市场竞争中的优势地位。现代营销的竞争是综合性的整体竞争，企业依据自己的优势，选择合适的渠道模式，能够达到最佳的经济效应和良好的客户反应。同时，企业也要注意通过发挥自身优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业的渠道战略方针与政策。
3.影响渠道设计的两大因素
渠道设计不是简单的决策，而是一个科学的、系统的战略规划和战术设计。有勇无谋的莽夫经常被手无缚鸡之力的儒将击败，就是因为前者不懂得如何科学地规划战略、设计战术。
（1）影响渠道设计的主观因素
分销渠道的设计受到众多的市场因素和非市场因素的影响。
产品因素是分销渠道设计的要点。产品的用途、定位等对营销渠道结构的选择都是很重要的。
体积和重量应从成本控制的角度考虑，产品越大，就越应该采取短渠道策略，比如家电、家具的分销渠道就十分短。从单位价值来看，单位价值越小，越需要密集布点，需要更多的渠道中间商来经营；单位价值越大，要求的分销渠道路径就会越短，避免过多的渠道中间商盘剥利润，可以采用专卖等形式来建立分销渠道。
社会化程度高的产品，人们的购买频率相对较高，应该密集布点，方便顾客购买；而社会化程度不高的产品，可以选择在重点城市寻找渠道中间商。一般专用产品，其服务要求和技术含量都比较高，应该采取定制的策略，实行一对一服务；通用产品，借助渠道中间商的力量来推广，效果更好。易腐（如蔬菜、海鲜）及保质期很短（如奶制品、熟食品）的产品宜采用较短的渠道，这样可减少中转过程而不至于使产品变质或失效；具有季节性的产品应采取较长的营销渠道，充分发挥批发商的作用。
产品寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的。如在衰退期的产品，就要压缩营销渠道；具有高度技术性或需要经常服务与保养的产品，营销渠道要短；对非标准化的产品，则最好由企业销售代表直接销售，便于安装与指导使用，而在这方面，中间商往往缺乏必要的知识；需要安装调试的产品或者要维持长期售后服务的产品，一般应由公司直销或独家经销商来销售。
企业在设计营销渠道时，也要考虑企业自身的条件因素，有多少能力就办多少事情。企业经营不是儿戏，要实事求是，不能好高骛远。没有什么绝对好的或坏的渠道模式，只有适合自己的才是最好的。所以，企业需要考虑自身情况进行选择。
人才与管理水平是企业管理的关键要素，不同渠道模式对人才及其管理水平的要求不同。比如，建立分公司和建设专卖店就相对复杂一些，对管理人才及公司管理水平的要求要高一些。相对来讲，找经销商进行分销就会简单一些，这样，很多市场问题就留给了经销商处理。
具有很多条产品线的大型企业，在营销渠道设计时可以有多种选择，可以直营，可以分销，可以连锁经营，也可以根据不同产品线的特点组合不同渠道模式。这类企业往往市场占有率高、销量大，能够分担分销成本，所以往往可以直接向大型零售商供货。而产品种类少、规模小的企业则不得不依靠批发商和零售商来销售其产品。此外，若产品组合的关联度（指各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道和其他方面相互关联的程度）高，往往可以利用同一营销渠道；若产品组合关联度低，则常常需要对不同产品线设计不同的营销渠道。
通过考察渠道长短与渠道控制性特点可以发现，短而窄的渠道特点比较容易控制，如直销、连锁经营；而长而宽的渠道特点是难以控制，如经销、代理、批发等。企业可以根据自身对渠道控制愿望的强弱偏好选择和设计不同的营销渠道模式。
总之，制造商的产品信誉、资金状况、经营管理能力等，决定了它能在多大程度上控制营销渠道及选择什么样的渠道设计结构。大制造商信誉好、实力强，可以建立自己的销售力量，随心所欲地选择渠道成员；而小制造商力量小、财力弱，或缺乏管理销售业务的经验或能力，只能借助中间商销售产品，并施加有限影响。
（2）影响渠道设计的客观因素
消费者或市场的特点是渠道结构设计中最为关键的因素。
消费者数量的多少构成市场容量的大小，不论是消费品市场，还是工业品市场，消费者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足消费者的需求存在相当大的困难，因此，企业可以考虑使用中间商进行分销；相反，当消费者数量比较少时，则可考虑采用直接渠道销售。
消费者在特定地理空间上的分布密度，即人口的地区密度也是设计渠道时必须考虑的因素。消费者市场比较集中时，适宜开展直营，建立分公司进行销售，可以进行连锁经营或直销；反之，若消费者市场分散，则需要采用中间商进行分销。
消费者购买行为体现在很多方面，比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的个人程度等。购买批量方面，购买量越大，单位分销成本越低，因此可以考虑短渠道直销；相反，消费者购买批量越小，越需要利用长渠道分销。购买频率方面，购买频率高的产品，需要通过中间商来分销。购买的季节性方面，季节性强的产品，制造商很难在短时间内达到较高的铺货率，在淡季会造成渠道闲置浪费，因此，应使用较长的渠道来分销。购买的个人程度方面，介入程度高时，可选用短而窄的渠道；反之，则选择长而宽的渠道。
在考虑市场基础时，渠道结构设计者应着重考虑现有分销商的现状、特点及要求，在能够兼顾和发挥现有分销商资源优势的前提下，选择设计合理的营销渠道结构模式。
首先需要提出两个问题：一是在现有分销商中是否存在可以经营本企业产品的分销商？二是如果存在，他们是否可以有效地经营本企业产品？在现有分销商不能有效地销售公司产品的情况下，企业不得不重新建立自己的销售渠道，这时就要考虑所选渠道模式能否找到合适的分销商。
利用分销商的成本情况如何是评价渠道的重要方面。如果采用某类分销商而使得企业承担过高的费用，在设计渠道时就可以考虑不采用这类分销商。但是，要注意不能把成本因素看得过重而忽视了渠道目标。过分看重成本是渠道结构设计的一个误区，它可能会导致企业倾向于利用成本最低的分销商而舍弃一些高端渠道，使得产品不能有效覆盖市场和提供必要的服务，进而造成顾客的不满意和销售不力。渠道结构设计要考虑渠道效益与渠道成本之间的平衡。
在选择分销商类型，甚至设计渠道长度时，将涉及分销商可以为顾客提供的服务问题。考察分销商的服务情况，就是比较分销商所提供的服务与顾客对分销商的服务要求之间的关系。企业在进行渠道结构设计时，要考虑分销商的服务水平和顾客的服务期望之间的平衡问题，能够提供顾客服务、让顾客满意的分销商才是好分销商。
行业不同，企业间营销渠道的竞争方式也不同。竞争者的营销渠道对企业的营销渠道设计有重要影响，企业应对竞争对手的销售地点、渠道类型、产品和服务特点、市场规模、消费者特点与规模等进行分析，还要对竞争对手的分销策略如销售密度、销售性质、渠道成员及渠道结构进行分析，从而有助于设计自身的营销渠道。
一般来说，企业可以采用积极竞争或标新立异两种竞争策略，选择与竞争对手相同的营销渠道或回避竞争对手，采用不同的营销渠道。消费品生产厂家如果觉得自己的产品在品牌、价格、质量上有竞争实力，就可以将其产品和竞争对手产品在零售店摆放在一起销售。如果竞争对手在其传统的营销渠道中占据绝对优势，企业的实力无法与竞争对手竞争传统的营销渠道，那就可以采取完全不同的营销渠道策略。比如日本石英电子表在进军美国市场时，避开了瑞士名表占据绝对优势的传统钟表销售渠道——钟表店，而根据产品价廉物美、样式新颖的特点，建立了由零售商、超级市场所构成的销售渠道，结果迅速获得了成功。美国雅芳公司也避开了传统的营销渠道，训练漂亮的年轻女性，挨家挨户上门推销化妆品，建立直销形式的营销渠道，也获得了成功。
企业不经常调查研究营销渠道，渠道设计就会出现偏差。由于不定期调查研究营销渠道，企业做出决策就会缺少充分的信息，无法确切掌握现行的营销渠道的特性，一旦外部环境或企业的战略方向改变，企业将很难快速做出反应，修正其营销渠道。
4.六大失误搞砸渠道管理
渠道是连接企业和客户的通道，企业的产品和服务，最终都得通过渠道提供给客户。
如果没有通畅的渠道，产品和服务再优质，不能抵达客户手中，为客户消费，那都是毫无意义的。
马克思也说过，由商品资本到货币资本的转换，就是惊险的一跃。这一跃不成功，摔死的不是商品，而是商品所有者。
而这惊险的一跃，并不是在空中进行的，必须借助一定的渠道。在其他条件相同的情况下，甚至处于劣势，只要有畅通的渠道，就可以保证企业成功地完成这惊险的一跃。否则，企业和企业的投资人就会在这惊险的一跃中受创摔伤，甚至坠入万丈深渊。
所以，任何一个企业想在市场竞争中获得有利地位，就必须强化渠道建设，打造出企业的渠道竞争力。
企业渠道管理有以下六大失误：
（1）孤立封闭
不同渠道途径，无论是在总体市场还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合。不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，各行其是，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人做。
也就是说，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合，甚至相互竞争，分别向客户这个“深闺公主”邀宠，使之更加娇惯，提出越来越多的要求，迫使企业流血也得迁就满足。
一个品牌分隔在这种封闭的渠道中，其品牌价值难免贬值，失去应有的优势地位。
（2）目标单一
渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为了销售而销售，仅仅起了一个产品分配、传送的作用，把产品传递给客户。没有人主动收集整理客户的需求信息、传递客户的需求偏好变化信息，企业与客户之间只有产品的传递，没有信息的沟通。
现代渠道的作用不是单向地进行产品输送，而是双向的沟通。这就是在把产品和服务传递给客户的同时，也传递客户的信息。只有这样，才能消除企业与客户之间的距离，使企业市场开拓活动有的放矢。
（3）代理一统
在企业的现实经营过程中，很多企业实行总代理方式，单一地依靠外部独立的渠道商与客户进行沟通，使企业与客户处于隔绝状态。
任何代理商都具有自己独立的利益，代理商与生产商之间不可避免地会形成一种利益竞争，使生产商应该得到的利益也被代理商挤压拿走。而且，代理商一统天下的垄断地位，有时甚至会把生产商置于依附的境地，使其不得不向代理商一再做出不得已的让步，使自身的发展后劲丧失殆尽。
（4）等级控制
建立自身相对自主的渠道体系，相对于企业的持续稳定发展是必不可少的。但这种渠道体系实行简单的等级控制，层次过多，又会直接导致渠道成本的增加、投入的失控。
等级控制，相对于任何一个层次的被控制方而言，都是对积极性的压制，难免会降低渠道体系的运行效率。这正是现实中不少企业不得不采取总代理经销方式的一个重要原因。
但是，构建企业的自主渠道体系，并非一定要构成这种多层次的等级控制。
（5）层次过多
渠道体系结构高尖、层次过多，是企业自主渠道体系的一个共有特征。
这种层次越多，信息的传递发生失真的几率就越大，对价值物的传递越容易发生责任事故，造成损失。
渠道层次与渠道效益是成反比的，渠道层次越多，效率越低。如果在信息、物流技术落后的情况下是没有选择的选择，那么，在当今仍选择结构高尖、层次过多的渠道体系，则纯属自己的失误。
（6）投入随意
企业渠道效益最大点，也是在各个渠道的边际收益为零时。
可有些企业在渠道建设上投入随心所欲，凭直觉行事，没有人做优化分析，因而导致一些渠道途径投入过度，回报降低；另一些渠道途径却投入不足，甚至完全没有投入，导致许多潜在市场也流失掉了。
5.以渠道模式为核心，整合构建完备的营销体系
“经销制+深度分销”模式，重中之重的关键便是体系进行中第一步的规划与设计。笔者认为，能够实现深度分销的区域市场，一般都是企业的战略、强势和重点市场。实施深度分销意味着企业将投入大量的人力、物力与财力去耕耘这块市场，企业在选取深度分销首度实施的市场时，有必要选择那些自身拥有强势实力的市场为主。因此，如果企业暂无法顾及非战略市场或边缘性的市场，可无须导入此体系。
另外，深度分销体系的设计原则应坚持以标准化和可复制的原则为方向，并依据不同区域的状况略微调整以适用于区域特点。在此所阐述的标准化的含义便是一个业代或是高代犹如棋盘中的一枚棋子，能够用使其在每一个流程、程序与语言都可以标准化的工具来衡量其行为，并可以实施监督与管理，使整个销售团队的行为在可控的范围之内。
与企业管理一样，营销管理体系的建设也走过了三个阶段。
第一个阶段：“老板+能人”阶段。在企业发展初期，老板实行自治，里外一个人说了算。这个时候，企业需要的营销人才是全能型的人才，就像老板本身那样，十八般武艺样样精通。
第二个阶段：“老板+能人+制度”阶段。随着市场规模的扩大和销售区域的增多，仅仅依靠全能型的老板和几个能人已经不能解决问题，企业需要建立制度。建立制度的本质，就是要实现技能的专业化。所谓“技能的专业化”，就是说人需要以制度为本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆开来就是“竹”与“本”，“竹”是制度、文件和标准化营销方法集，而且这种方法集是可普及、可复制的。
企业在建立营销体系制度时，首先要让人专业化、职业化，公司越大，每个人干的事就应该越少，要让每个人成为一颗“螺丝钉”，在企业营销的大盘上只干自己专业的事情，一个萝卜一个坑，他们只能按照制度走，而不能按照自己的经验走。其次，“螺丝钉”与“螺丝钉”之间，要依靠标准化的流程和管理人员的管理进行衔接，最终组合成一架高效运转的机器。
在这种管理体系框架之下，个体素质高、全能型的人不一定能让整个组织高效运转；反之，并不是个体素质低的人就干不了大事，“三个臭皮匠”组合好了，也能成为“诸葛亮”。这就是让平凡人干出不平凡业绩的道理。
第三个阶段：“老板+能人+制度+文化”阶段。企业文化的介入，让企业的营销体系对内更具有凝聚力，对外更具有张力。
我们所说的“经销制+深度分销”体系建设，更多的是处于管理的第二个阶段——“老板+能人+制度”的阶段，即通过制度，把人搞“笨”，让每一个人都能按制度“做一天和尚撞一天钟”，只做好自己专业的分内事。
具体而言，一个完善的营销体系，除了营销战略定位、随模式而定的产品线科学组合、价格体系、销售政策之外，围绕渠道模式而设定的组织平台、任务职责、制度流程、营销团队绩效考核等，都是建立营销体系的基本内容。也就是说，营销管理体系涉及组织（谁来做？）、任务职责（做什么？）、制度（怎么做？）和考核（做怎样？）这四大部分。
（1）“经销制+深度分销”之谁来做？——建立组织平台
一个好的渠道模式，需要好的内部环境和管理保障。组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件。一个完善的营销组织体系，应该根据企业关键营销环节，准确定位企业核心营销职能，以此去构建整个营销部门和职位体系。构成组织体系的主要因素包括职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。
深度分销的执行无法完全依靠经销商或分销商去完成，而更多的要以企业自设的办事处或分公司将此体系执行下去。能够做到深度分销体系的企业一般均在区域市场设立分公司或办事处或工作站，以协助经销商或分销商完成深度分销的工作。
对于组织平台的建立，公司是主体，部门是中坚，岗位是结点。
（2）“经销制+深度分销”之做什么？——确定任务职责
企业营销组织体系的构建，并不仅仅是设什么部门和岗位的问题，在设部门和岗位之前，企业首先需要考虑将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，根据战略定位和营销关键环节来设定准确的企业核心职能，并在这个核心职能的指引下构建整个部门和职位体系。
比如说，要构建“分销联合体”模式，其营销关键环节在于企业如何将管理和服务输出给经销商，经销商又如何将管理和服务输出给分销商。因为要实现两重管理和服务的输出，企业的营销组织就必须要实现下沉，建立区域分公司或办事处就有了必要。除了组织下沉，企业还要让自己的业务人员具备培训和指导经销商的能力，让经销商在管理和经营方面得到提升，具备为分销商服务的体系性知识。由此出发，我们就知道了区域办事处或分公司的经理与业务人员，他们的核心职责在哪里，他们需要公司事先在制度和能力方面进行哪些标准化的建设和准备，等等。
对于任务和职责，职能是任务，事情是对象，例行是重点，职责明晰是关键。
（3）“经销制+深度分销”之怎么做？——建立制度流程
深度分销体系最为关键的执行岗位便是业代与高代的一线销售人员，他们依据指令与政策去延伸并执行他们所管理的定点事务。但如何保证这些一线销售人员确实做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后续产生的监督与督导体系、全过程追溯体系是企业总部对于分区的一套检查并验证的工具与方法。
如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
因此，用一句话来概括深度分销体系的开展关键就是：在几大系统的支持下，坚定不移的执行力是保证整个系统正常运行的关键。
企业应该根据渠道模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。
营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等。
总之，对于营销管理制度，制度是内涵，文件是载体，表单是工具，方法是本质，标准是要求。
（4）“经销制+深度分销”之做怎样？——建立绩效考核制度
确保深度分销体系准确完成的最为基础的保证体系便是上至分公司办事处的总经理或经理，下至业代、高代、销售经理、区域经理、大区经理和工作站（营业所）主任的绩效考核体系。这是保证深度分销执行到位的基本约束条件。换句话说，在执行深度分销体系的啤酒企业或快速消费品企业，如果没有一套完整的、可执行到位并易于操作的绩效考核体系，即使深度分销体系设计得再完美，那也是悬在空中的一个楼阁，会被各个区域的销售人员和区域经理抛弃在一边。
企业的营销绩效考核体系包含基本薪酬体系和业绩考核体系两个部分。
基本薪酬，既不能太高，太高会养懒人；也不能太低，低了会吸引不到人才。基本薪酬可以根据每个岗位的价值和行业平均薪酬两个指标来进行设定。
业绩考核体系主要是要强化对营销业务过程中KPI（关键绩效指标）的考核，企业要根据渠道模式和关键营销环节的需要来制定营销团队所要完成的战略目标，并由此来设定核心的考核指标。在制定KPI考核时，既要注重业绩的财务最终数据，又要注重过程的控制。越高层的职位，越注重财务数据考核；越低层的职位，越注重过程考核。
对于绩效考核，目标是灵魂，绩效是核心。
综上所述，所谓营销管理体系，就是围绕营销战略的使命，什么组织用什么方法去做什么样的事情，并如何进行监督考核。
6.逆向重组——让渠道“倒着做”
新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度和信用较低，与渠道中间商谈判时地位也很低，如果按传统的渠道战术，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商诸如赊销、大规模的宣传促销、降价、退货等苛刻的“市场准入条件”，答应这些条件无异于饮鸩止渴，不答应又难以进入市场。很多新企业、新产品经营失败就在于此，怎么办？答案很简单：倒着做渠道。
倒着做渠道，即渠道的“逆向重构”，是指制造商不直接寻找分销机构进行分销，而是自己首先切入终端市场，直接操控零售终端及消费者，通过做好销售终端，扩大产品及品牌影响，以吸引中间分销机构主动加入产品分销行列的一种经营模式或渠道建设方式。也就是说，先向零售商和最终消费者推销，当产品达到一定销量时，二级批发商便会闻风而动，要求经销该产品；当二级批发商的销量达到一定规模时，一级批发商也会争相要求经销该产品，然后在一级经销商之间进行招标，条件优惠者获得经销权。有些企业依靠“倒着做渠道”这一营销策略，无往而不胜，因此，这一套手段常被企业视为秘而不宣的经营法宝。
某品牌啤酒进入某省会城市之初，选择了传统的渠道模式，由于品牌不占优势，加之地方品牌的抵制，市场情况不甚乐观，销量很不理想。企业开始认识到依靠传统渠道模式很难取得成功，因为传统渠道模式对新企业及新产品的推广是个效率低、代价大的途径，所以，该品牌啤酒采取了渠道逆向重构策略。
啤酒的消费旺季一般为6至8月，所以企业在4月初开始对零售终端大规模铺货，通过各种措施充分调动了零售终端的积极性和消费热情，从而提高了品牌形象，第一年销售旺季的月出货量为1500吨左右。
第二年，企业开始寻找向零售商直接供货的经销商，对零售商终端覆盖率迅速提高，月出货量达3500吨。
第三年，在对零售终端普遍覆盖的基础上，对超级市场、小型卖场、火车站和汽车站等特殊渠道和有大的终端展示和宣传价值的地方进行供货，加大流通渠道的促进。在各个政策的实施下，该品牌啤酒销量不断提高，引起了经销商的兴趣。企业抓住时机建立主渠道，签订了总经销商，遵循“中心造势，周边取量”原则，推动产品向全省辐射，月出货量达6000吨，年总销售量突破3万吨。
有些覆盖面广、消费频率高的产品必须依靠大批发商的经销网络，倒着做渠道的目的就是要引起级别较高经销商的注意，取得与经销商的谈判地位，获得较低的“市场准入”条件，增强经销商对新产品的信心。促销活动唤起消费者的消费欲望，以拉动市场，力求让消费者在零售终端表现出消费需求，传递给零售商相关需求信息；零售商则根据需求信息去寻求相关产品，然后从批发市场进货，从而使产品在渠道中流动起来，这被称为市场推广“拉”的策略。有人相信好的、大量的广告就是渠道循环的原动力，会最终带动渠道各环节运动起来，但这要求制造商要有比较雄厚的资金实力。一些资金实力小的企业完全可以采取动态循环的渠道来推广产品。
逆向重构策略的弹性控制原则，要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节多，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适度、适时调整。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性的控制，并不是选择了一级经销商或总经销商就等于渠道的逆向重构做完了，企业还需要协助大经销商做好向下一级经销商的分销产品工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面——能控制零售终端的批发配送商层面，要和这一层面的经销商保持长期的客户关系，它是整个渠道结构的基础。
在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，缩短渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构。同时，企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。
渠道的逆向重构策略要求在中心城市实施较为密集的渠道策略，以使产品获得较高的市场占有率和较好的品牌认同感。中心城市的消费潮流会带动周边城市的消费潮流。每个企业在其市场拓展计划中都把中心城市作为必争之地，一旦在中心城市取得成功，就可能占领这个区域的其他市场，这叫“中心造势，周边取量”。
7.加强渠道成员的合作
合作意愿是企业识别经销商时必须考虑的一个重要因素。企业对经销商的基本要求之一就是谋求长期共赢、精诚合作。这就要求企业在识别经销商时，要注意经销商是不是从内心接受企业的经营理念，签署长期合作协议，并将这些意向列入双方的合作大纲中，并要求经销商能够身体力行，亲自实践这些供应合作协议，不能阳奉阴违。
在渠道中间商的拓展中，为什么有些企业能够很快地与渠道中间商达成合作？原因就在于企业掌握了该渠道中间商的心理特点和利益需求，如同医生诊病一样，通过简单的沟通或寒暄，对对方的言谈举止进行一番“望闻问切”，基本摸清渠道中间商的特性后，就能“对症下药”，投其所好。所以，要想让渠道中间商青睐自己，就必须要在与渠道中间商接触和沟通中多分析、多留意、多发现，时刻揣摩渠道中间商的心理，察言观色，迅速判断出渠道中间商的意图，才能有的放矢。
有些渠道中间商由于多年代理或销售经验，加上善于关注行业信息动态变化，有自己的看法与观点，且具有创新发展的意识。这是吸引诸多企业竞相合作的因素之一，因为在该类渠道中间商的管理和拓展下，企业产品能快速实现分销和终端推广，迎合企业建市场、做网络的市场拓展战略的本意。该类渠道中间商是否选择同企业合作，基本上在企业业务人员初次登门拜访后就已进行了全面的得失、利弊分析，在业务人员二次回访时心中已有定论，对是否合作都能快速做出回应。若选择合作，该类渠道中间商会老练地开出一系列政策要求，举手投足之间，彰显出专业化运作风范。
所以，对于这类客户，坦诚相待、诚信合作显得特别重要。在与该类渠道中间商洽谈时，需要派设精干的专业高级业务人员与之进行沟通，方能对等交流，并易于产生思想上的认同。
吹毛求疵的客户的最大特点是，初次见到企业派往的业务人员，动辄以实力及运作过的知名企业品牌自居，对行业把脉似乎也是样样精通，沟通起来无所不晓。其实，该类渠道中间商属于过于精明而又追求短期利益的客户，这类客户也是最为难缠的客户。表面上，他们告诉你可以随时合作，但真正合作起来，往往能把企业派去的人员累得死去活来，更有甚者，在合作期间还不允许有一点损失，并希望从企业身上得到更多的回报与支持。合作一段时间下来，该类渠道中间商货要的不是最多，款打得不是最爽快，但政策优惠却要求跟企业的重点渠道中间商一样。
在同该类渠道中间商沟通洽谈时，需要企业派遣同样善于斡旋、富于游说的人员担当此重任。长远来看，该类渠道中间商不是企业理想的合作对象，因此，至少在企业成功进入市场并站稳脚跟，需要完善渠道中间商网络时，企业要培育出储备性渠道中间商，以便随时替代。
心直口快的渠道中间商说话办事喜欢直来直去，且生性豪爽，不喜欢旁敲侧击、拐弯抹角。在选择合作企业时也不拘泥于太多细节，只要觉得有利可赚，无论怎样合作都行，而且合作与否也能迅速做出反应，省去了业务人员磨嘴皮的功夫。
企业在选派人员与其沟通和洽谈业务时也要有所兼顾，可以选择诚恳的老实型人员，或与之匹配的豪爽型业务人员。
还有些渠道中间商不太理会企业的业务人员引经据典、旁征博引的游说，总是摆出平静如水的心态，看似在听你讲，但又好像心不在焉。为此，业务人员会觉得不知所措。其实，该类渠道中间商在听业务人员条理性阐述的同时，心里一直在打自己的“小算盘”：合作会得到哪些利益，如果不合作又会面临哪些损失。该类渠道中间商一旦动心，合作的事情基本上会顺理成章。
针对该类渠道中间商，企业适宜选派讲话富有条理性、且有很强专业性的业务人员与其洽谈合作意向。在洽谈的过程中，对于合作利弊、政策支持等尤其要尽可能翔实，以便为该类渠道中间商提供决策参考。
面对合作意愿各不相同的渠道中间商，一方面企业要尽可能把企业的优势、产品的特征、企业的发展战略等介绍给经销商，力争赢得经销商的青睐；同时，企业管理人员也应对经销商对产品的重视程度和合作态度进行准确的了解，如果确实没有合作意愿，企业就算识别出其是一流的经销商，也必须坚决“剔除”。
对产品的功能及市场潜力的认同，是当好渠道成员的前提。一个渠道成员很难认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品。对产品的重视，是成为渠道成员的必要条件。因为重视才能产生责任心，而责任心又是驱使渠道成员努力工作的直接动力。制造商可以通过直接询问来了解渠道成员是否对产品有认同感。
定性分析渠道成员。
有很多渠道要素，如渠道成员的诚信度、可控性、适应性等，是很难用量化的指标考量的。收集量化数据又需要进行深入调研，需要花费大量的人力物力。渠道成员的选择是一种双向选择，需要深入沟通来完成，有时企业是被选择者而不是选择者，这时，定量的测评几乎没什么用处。因此，在企业实践中，渠道成员的选择大多采用定性分析法，主要依靠一些经验和判断，通过充分的沟通加强了解，通过市场的实际操作进行检验，最后确定渠道成员。
定性分析法的一般步骤，首先是通过市场试运作选择经销商，即厂家选派几个精兵强将在当地建立办事处，自设仓库，直接拓展终端业务。可以由厂家直接向零售店铺货，也可以联系数家有意向的批发商同时向零售店铺货。如果是后者，事先要申明双方的权责，明确试销的责任和义务，厂家不承诺经销权，试销优秀者选定为经销商。这就是所谓的“倒着做渠道”。
厂家向几家有意向的批发商同时铺货，往往会形成竞争和互相牵制的局面，然后经过市场运作，淘汰掉那些渠道能力较差或终端运作能力较差的经销商，可以给被淘汰的经销商一笔“市场开拓费”作为补偿。如果初选经销商都采取观望态度，那么厂家就只能自己直接铺货，并且一边铺货一边考察。随着市场开拓的深入和厂家对零售终端和批发商的了解的加强，这时再来确定合适的经销商就比较容易了。
如果初步选好了经销商，可以在前期铺货后再发动广告促销攻势。中小企业的广告费用有限，可以采取用“时间”换“金钱”的方法，先辅助经销商进行市场的第一轮铺货，起码达到40%铺货率之后再投放广告和促销。当广告促销攻势发动后，再进行第二轮铺货补货，这样可以最大限度地节约促销费用。
签订经销合同的期限不宜过长，最好不要超过一年。有人认为，签订长期合同可以把经销商与厂家捆在一起，使经销商全心全意地投入市场开拓。实际上，这只是一厢情愿的做法，经销商可能会利用中小企业的弱势地位从事投机经营活动。签订短期合同，留给经销商投机的空间就会比较小。另外，短期合同也会给经销商施加“随时可能被替换”的压力，如果他真希望继续销售企业的产品，就会加倍努力。
即使市场上只有一个经销商在分销，也只能承诺特约经销权，不要轻易承诺总经销。因为很少有客户能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了补缺和纠偏的权力。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，容易出现“大户问题”。虽然早期经销商会有意见，但只要厂家坚持自己的渠道原则，保证经销商已开发并管理良好的网点，就能实现厂家与经销商的良好合作。
经销商的选择不能盲目贪大，应该更加注意成长性因素，考虑其是否与企业的条件相匹配，只有合适的才是最好的。厂家的实力有限时，不宜选择能力超强的大经销商，因为它经营的品种太多，有数个大品牌，对知名度低的新品牌不会全心投入经营，自然不会达到很好的销售效果。也不宜选择能力太弱的经销商，因为他没有能力把产品有效地铺到销售终端。厂家应该选择对自己的产品、品牌感兴趣，与自己实力匹配，能够全力经营的具有成长性的经销商。
广东某知名食品企业到成都选择代理商，在入围的6家企业中，有一家个体户起步较晚、规模较小，销售队伍人员也不多，但就是这家个体户取得了经营代理权！
该企业的老总说：“以这家的实力，其实连竞标的资格都没有。有一天，我在食品城看见他们夫妻俩服务态度很好，便让助理伪装成专门推销冒牌产品的人员，对他们说如果他们愿意经销，我们可给其丰厚的利润回报，结果他们坚决不卖！这就是我为什么邀请他们参加竞标的原因。到产品发布会的那一天，他提前半小时到了宾馆，而有的商家却迟到了几十分钟，我看中的是他的个人信誉。”
结果正如他所料，那家个体户后来不但把市场做起来了，还成了成都有名的渠道成员，目前已成长为一家拥有数百万资产的食品经贸公司。
多数厂商都会回避与没有良好声誉的渠道成员建立关系。企业在识别一流的经销商时，要考虑到经销商的信誉度，因为这不仅直接影响企业的回款情况，还关系到市场的网络支持。相对信誉而言，渠道成员的经验和能力并非首要考虑因素，考验渠道成员的信誉可通过同行口碑和同业口碑的途径获得。
通过目标市场的其他渠道成员了解某个经销商的经营能力、经营状况、他与代理企业的合作信誉状况、他如何处理与客户之间关系等，这是了解其经营信誉的主渠道。其他制造商以及上游供应商、制造商以及下游服务商对该渠道成员的评价可作为重要的参考依据。可以说，世上没有不透风的墙，只要该渠道中间商不遵守渠道的游戏规则，不讲信用，其他同业人士必定会知道，所以，同业口碑是了解其经营信誉的重要辅助渠道。
看清渠道成员的弱点。
是人就有长处和弱点，刀枪不入的阿喀琉斯也怕被人伤到脚后跟。对于企业来说，没有任何一个渠道中间商是完美的。比如说，地处偏僻小镇的渠道中间商稳定可靠，但没有较大的商圈；规模太大的渠道中间商机构复杂，人事臃肿，管理费用很高，需要企业多“让利”；而与目前企业保持良好关系的渠道中间商可能过于忠诚，不愿意与新的企业合作而“伤害老企业”；与现有企业关系不好的渠道中间商也可能存在目中无人、自高自大或者缺乏信誉的毛病。
渠道成员的选择正确与否，决定了未来渠道建设的成功或失败。同时，渠道成员选择也是一件复杂的事情，对于渠道的认知和理念差异决定了渠道成员选择的策略与方法的不同。
一般来讲，分销渠道体系建成后会有一段时间的稳定期。于是，很多企业便误认为只要经销商选对了，产品就一定会热销，企业再也不用操心销售，剩下的便是渠道销售商的事了。这是一种错误的想法。
销售商的选择只是销售商体系构建的第一步，在发展中还需维护和完善。同时，产品热销不仅与销售商实力有关，还需要其他种种因素的配合才能实现。更何况销售商是各自独立的经济实体，没有严密的市场规则约束，“有奶便是娘”是一些销售商的行事准则，窜货、低价抛售等现象时有发生。因此，在选择销售商后，企业还要加强管理，并根据市场的变化不断加以调整完善。
任何渠道中间商都有利有弊，不能够光看其利的一面，而忽略了其弊的另一端。
渠道中间商采购了产品，并不意味着企业产品就从渠道中间商手中销售出去了，也有可能发生销售受阻的情况。对于某一企业而言，一旦其多数渠道中间商的销售受阻，就会形成“需求滞后差”，即需求在空间或时间上滞后于供给。但人员、生产规模既定，机器、资金等运转照常，生产很难减少。如果需求继续减少，就会导致企业产品的供给更加大于需求。若多数商品出现类似情况，便很容易造成市场疲软现象。
流通环节增大储存或运输中的商品损耗，如果都转嫁到价格中，就会增加消费者的负担。此外，渠道中间商服务工作欠佳，可能导致消费者对商品产生抵触情绪，甚至引起购买的转移。
企业如果与渠道中间商协作不好，就难以从渠道中间商的销售中掌握和了解消费者对产品的意见、企业与竞争对手的优势和劣势、竞争者产品的情况、目标市场状况的变化趋势等。在风云变幻、竞争激烈的市场中，企业信息不灵，生产经营必然会迷失方向，也难以保持较高的营销效益。
由此可见，企业对渠道中间商的优势与劣势进行客观的分析和评价，有利于准确地预测和客观地说明他们能够承担的商品分销功能，为正确地选择渠道中间商奠定坚实的基础。如果企业对渠道中间商的优劣势分析不清、辨别不明，就会在运营的过程中小则“摔跟头”，大则使企业出现生存危机。
综合考虑，一个好的渠道成员必须满足以下这些条件：
良好经营信誉——在行业内或区域市场内具有好的名声或口碑；
市场理念一致——与制造商在行业前景、市场拓展方面的看法不谋而合；
与经销产品无竞争性——与该经销商现在所经销的产品没有直接的竞争性；
销售网络优势——该经销商在当地市场已经建立了一个好的销售网络；
有兴趣与热情——对厂家的产品和品牌很认可，且具有积极的销售热情；
有同类产品经验——经销具有同样性质和类别的产品并已积累了相当多的经验；
良好的员工队伍素质——有一定数量的销售人员，具有市场意识和执行能力；
经营场所具区位优势——经销商的办公及储运地点最好接近目标市场；
有资金动员能力——经销商资金充足，能够解决旺季促销的资金要求；
有仓储配送优势——经销商最好拥有足够大的仓库和足够多的运输车辆；
具社会影响力——经销商最好在当地有一定的社会地位和市场影响；
经销商富个人魅力——经销商本人最好在专业知识、个人品德方面值得称道。
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