现代企业当然要与现代管理相吻合，但是现代管理不过是过去管理创新的结果。如果我们不知道现代管理究竟是什么，恐怕只能从表面上把握现代管理的特性，而无法在此基础上有所创新，更无法说清楚整合管理。
管理与时俱进，认识与时更新。计划、组织、指挥、协调和控制行为活动本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。
1.人尽其才，企业才会形成最大的合力
个人英雄主义的时代已经终结，曾经的家族企业靠一个教父式人物包打天下的时代已经渐行渐远，而建设企业团队，发挥团队的力量，已经成为企业界的主流认识。任何一个企业，要想发展壮大，都不可能靠一个人的力量，而必须要靠团队的力量，高效而有执行力的团队组织是未来企业参与市场竞争的重要筹码。
现今是一个追求个人价值的时代，更是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。只有当一个团队拥有高度的战斗力时，其中的个人才能不断得到锻炼和提升。这一过程中，不可或缺的主线就是“团队精神”。在今天的企业界，靠个人单打独斗已经很难赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能提升企业整体的竞争力。
作为企业的一分子，一名优秀的员工能自觉地找到自己在团队中的位置，能自觉地服从团体运作的需要，能把团体的成功看作发挥个人才能的目标。他不是一个自以为是、好出风头的孤胆英雄，而是一个充满合作激情、能够克制自我、与同事共创辉煌的人。因为他明白，离开了团队，他将一事无成；而有了团队合作，他可以与别人一同创造奇迹。
蒋志国是一家营销公司的优秀营销员，他那个部门的团队协作精神十分出众，因此，每个人的成绩都特别突出。
后来，这种和谐融洽的合作氛围被蒋志国破坏了。
前一段时间，公司的高层把一项重要的项目安排给蒋志国所在的部门，蒋志国的主管反复斟酌考虑，犹豫不决，始终没有拿出一个可行的工作方案。蒋志国认为自己对这个项目有十分周详而又容易操作的方案，为了表现自己，他没有与主管商量，更没有向他提出自己的方案，而是越过他，直接向总经理说明自己愿意接下这项任务，并向他提出了可行性方案。
他的这种做法严重地伤害了部门经理的感情，破坏了团队精神。结果，当总经理安排他与部门经理共同操作这个项目时，两个人在工作上不能达成一致意见，产生了重大的分歧，导致团队内部出现分裂，团队精神涣散，项目最终也在他们手中流产了。
一个团队之所以伟大，并不是因为某个成员伟大，而是因为他们是一个集体。正如海尔的首席执行官张瑞敏说的：“就单个员工而言，海尔员工并不比其他企业员工优秀，但能力互补、具有良好团队合作精神的‘海尔团队’的确是无坚不摧的。”
秋去春归的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会儿呈“人”字，一会儿又呈“V”字，它们为什么要编队飞行呢？
原来，编队飞行能产生一种空气动力学的节能效应。一群由25只编成“V”字队形飞行的大雁团队，能比具有同样能量但单独飞行的大雁多飞70%的路程。也就是说，编队飞行的大雁能飞得更远。
当大雁向下扑翅膀时，在它的翼尖附近会产生一种上升流，每一只在编队中飞行的大雁都能利用到邻近它的另一只大雁所产生的这股上升流，因此，大雁只需消耗较少的能量就能飞翔。大雁的这种行为并不是出于它们对这种上升流的理解，而是感觉到这样飞行时不太费力，只需要调整它们的飞行姿势就行了。
以水平线形飞行的大雁也可获得这种邻近升力，但以这种方式飞行时，中间的那只雁要比排列在任何一侧飞行的大雁获得更大的上升助力。而在“V”字形编队中，这种升力的分布相当均匀，虽然领头的大雁所受到的空气摩擦力要比后面的那些大雁大，但这一点由排在两侧飞行的大雁所产生的上升流弥补。排在“V”字形队末飞行的大雁只能从一侧获得这种上升流，那它消耗的能量是否多些？并不是这样，因为其他的大雁都在它的前面飞行，所以这种来自一侧的上升流是相当强的，而且大雁的这种“V”字形编队不需要绝对的对称也能具有这种升力特性，即排列在一侧的大雁可以比另一侧多一些。
在现代社会，团队的力量远远大于一个个单独的优秀人才的力量。在当今世界，任何具有重大意义的科学研究、理论探索、技术工程等，都不是凭借个人单枪匹马的奋斗完成的。
彭翼捷，1978年出生，现任阿里巴巴B2B中国事业部副总裁。2000年，彭翼捷从西安交大外语系毕业后来到阿里巴巴工作。仅仅用了7年时间，她从一名普通的销售人员做到了副总裁的位置。现在，彭翼捷管理着阿里巴巴的中国网站，以及诚信通高达十亿元的销售额。2007年4月25日，《互联网周刊》发起的“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”在杭州召开，此时，不到30岁的彭翼捷已经成为了阿里巴巴集团举足轻重的人物，代表公司在那次论坛上发表了“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲。
其实，像彭翼捷这种“坐着火箭上升”的职业生涯成长奇迹在阿里巴巴很常见。
在阿里巴巴，员工一旦被“伯乐”（通常是人力资源部门）发现并确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化、并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，往往会得到公司的大力培养和重用。阿里巴巴会给“猎犬”或“准猎犬”们提供各种培训机会，给予他们在不同业务部门轮岗的机会，使他们能够在比较短的时间里接触不同的业务，锻炼各个方面的能力。
我们都知道，马云的第一份职业是杭州电子工业学院的英语老师，所以在打造自己公司的管理架构时，他习惯性地先想到了大学的架构，“大学里除了科室主任、系主任、院长这条管理线，还有助教、讲师、教授这条业务线，公司也可以按照这个办法来打造。”
于是，按照马云最初的这种构想，阿里巴巴公司两条泾渭分明的“升职路线图”诞生了，这也是员工职业生涯规划的路线图。
一条线是管理线，即沿着“官路”走。沿着金字塔的路线向上依次是Head、Manager（经理）、Director（主管）、VP（副总裁）、Senior VP（高级副总裁）、CEO（首席执行官）。
另外一条线是“学术线”，追求“技术立身”或者“业务立身”。走这条路线的人，阿里巴巴鼓励他们搞学术、研发和创新。
通常，新员工来到阿里巴巴之后，经过第一阶段试用期转正以后就变成了“勇士”，然后经过3～6个月，跳过3级，升为“骑士”、“侠客”，侠客以后是“Hero”。当然，要达到Hero的级别很难，Hero里面又分A、B、C3级，然后到Master（大师），大师之后才是Chief（领袖），共分5档，每档又分3级，一共15级。这条“学术线”不可谓不漫长、复杂，熬到大师级的人就进入了一个“非凡”的境界。
应该说，为员工的职业生涯定了这样两条泾渭分明的路线，马云是用心良苦的。他经常说一句话：“什么是优秀的团队？不让任何一个队员掉队就是最优秀的团队。”而这样两条路线无疑给所有阿里人都提供了一个公平竞争的平台。比如，技术人员可能永远不会管人，但“Master”可以成为他前进的方向和努力的目标；而有些人技术水平是“0段”，管理水平却可能是相当高的“9段”。
实际上，即使是当初和马云一起干的“十八罗汉”，今天也只有少数几个人出现在阿里巴巴“CXO”的名单上。除了有“避嫌”的考虑之外，更重要的是有些人的确不适合在管理岗位上，但他们在向着公司的业务线方向发展，成为了另一种举足轻重的人物。
而且，马云对优秀的技术和业务人员也是赞赏有加的，“不要觉得CEO很了不起，也许CEO只是个Hero，但是某个业务骨干已经是Master了。马云也许在阿里巴巴很重要，但这个Master，他在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话都有分量，比马云说话有分量得多。”的确，比如雅虎搜索引擎的发明人、现任阿里巴巴CTO（首席技术官）的吴炯，比如在GE（美国通用电气公司）工作了16年之后加入阿里巴巴的关明生，比如曾任雅虎中国总裁的曾鸣，他们在各自的技术、管理、学术领域，都要比马云优秀得多。
马云说，阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人，“有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活”。
学业上优秀的人才一定要做官吗？能做官的人一定要学业优秀吗？从大处说，这关系到人力资源的优化组合与配置问题；往小处说，这是一个人生选择的关键问题。而马云这种让“官迷”和“学迷”都能看到希望的开放性用人政策，无疑给今天的创业团队的领导者们树立了一个典范。
干重活的人，干不了针线活；能让宇宙飞船升天的科学家，也干不了杀猪的行当。人都有自己的长处和不足，让每个人站在自己最擅长的位置上，企业才能形成最大的合力。
2.绩效管理，如何实现“投资于人”
在绩效管理这个工作上，管理者最大的抱怨莫过于“耽误时间、制造麻烦”。许多管理者之所以对绩效管理抱有成见，就是因为他们认为绩效管理人力资源部强加给他们的工作是额外的负担，使他们不得不中断手中的工作，去应付人力资源部的“差使”，比如填表打分，比如划分等级、区分优劣，比如面谈反馈。
实际上，绩效管理并不是管理者的额外负担，相反，它根本就是管理者的职责所在，是分内的职责“担负”。另外，实施绩效管理也不像有些管理者想象的那样，耽误时间，制造麻烦；相反，它是帮助管理者更加高效工作的一种提前投资，说到底，它是企业投资于人的一个项目。
关于“投资于人”，诺基亚的“IIP”计划做了很好的阐释。诺基亚为实施“以人为本”的薪酬项目，启动了名为“IIP”（Invest In People，投资于人）的计划。所谓“投资于人”，即“每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训”。
正如“IIP”计划所强调的那样，绩效管理实际上就是一个投资于人的管理活动，它以员工绩效的提高为出发点，以企业战略目标的实现为依托，通过经理与员工的双向沟通，达到员工和企业绩效共同提高的目的，使企业的战略目标得以实现，经营绩效得以提高和增长。
总的来看，管理者有以下几个方面的工作要做：
（1）认真解读企业的战略目标和年度经营计划
通常的情形是，当企业的战略目标和年度经营计划发到管理者手中的时候，他们要么直接放入文件筐，继续埋头于案头工作，要么只是简单浏览一下自己职责范围内的内容，而对其他方面一概不管。这两种情况都会导致战略目标和年度经营计划的使用效率下降，作用得不到充分的发挥。
如果你仔细观察，就会发现，许多企业的规章制度的待遇就是这个样子。往往规章制度的制定者热情很高，领导者的决心也很大，但最终完成后，却通常都是被束之高阁。
也许是长期以来管理者养成了听命行事的习惯，也许管理者根本就把战略目标和年度计划之类的文件当作规章制度，不愿意多加理会。于是，花费企业管理层大量心血的战略目标和年度经营计划在实施的过程中慢慢变形、变质，成了一堆废纸。
导致这种现象的根本原因就是沟通没有做好。当企业战略目标和年度经营计划制定完成以后，更重要的工作是如何被企业各个层面的管理者和员工理解，而不是立即行动。试想，如果理解都不够充分，管理者没有弄明白，你的行动策略怎么制定，管理者怎么去执行，又怎么会收到好的效果？
所以，充分地解读企业的战略目标和年度经营计划应该是管理者必须做而且必须做好的重要工作。通过解读，管理者要弄清楚几个问题：为完成企业战略和年度经营计划，本部门/团队承担的主要职责是什么？为完成这些职责，本部门/团队需要的资源和支持是什么？如何分解并向员工传达这些目标任务？为帮助员工实现目标，自己又该做哪些努力？
（2）重新定义员工的工作
在充分解读企业战略目标和年度计划之后，接下来要做的就是与员工一起重新界定他们的工作。
所谓重新定义员工的工作，是指在原有职位说明书的基础上，结合企业的战略和年度经营计划的要求，对员工的职位内容、职责权限做出合适的调整，一方面使员工的职责权限更加明确，另一方面丰富员工的工作内容，激励员工接受更加具有挑战性的工作，使员工的职业生涯更加丰富。
值得注意的是，职位说明书是拿来用的，不是拿来存档的。通常，管理者给员工定好职位说明书，按照人力资源部的规定和员工签字确认，之后就放到文件筐里，不再理会。这种做法显然是错误的，既然制定了最新的职位说明书，就要使用起来，而使用的最简单的方法就是将职位说明书放在案头，随时参阅。
这实际也就是职位的后续管理问题。判断管理者对职位的管理到位与否，就是要看管理者在管理员工的时候是否经常使用职位说明书，是否经常根据职位说明书的内容与员工沟通工作。所以，管理者一定要做好职位说明书的后续管理工作，把职位说明书用起来，并在使用的过程中不断修订和完善。
（3）帮助员工制定关键绩效指标（KPI）
“投资于人”，首先就是要告诉员工你对他的期望。而要做到这一点，最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。这里，关键绩效指标既是管理者的期望表达，又是员工挑战自我、实现自我的愿望表达。所以，它应该是管理者和员工双向沟通并达成共识的结果。
这项工作成功与否，与前面两项工作有着紧密的联系。因为员工的关键绩效指标是对企业战略目标和年度经营计划的分解，同时，它也是对员工职位说明书的丰富和发展，二者必须同时具备，管理者才能够帮助员工制定出真实有效的绩效目标，才能真正帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平，实现“投资于人”。
关键绩效指标也是管理者对员工进行考核以及与员工进行高质量沟通的必备文件，是他们之间的协定，其质量的高低决定了“投资于人”计划的成败，值得管理者付出较高的热情和较多的精力。
通常，管理者对制定关键绩效指标没有信心，比较犯难，原因是他们没有足够的能力制定出量化精确的绩效标准。这是可以理解的。但是，这又是管理者必须做好的工作，不能因为指标难以制定就放弃。如果你想提高自己的管理水平，想使自己的职业生涯获得提升，你就必须做而且必须做好这项工作。这会成为你区别于其他管理者的重要标志之一，值得你为之付出更多的时间和精力。
（4）辅导帮助员工提高绩效能力
确定关键绩效指标以后，管理者的工作并没有因为职责被员工分担而轻松，因为员工绩效目标的实现并不是他们自己的事情，而是管理者和员工共同的事情。员工绩效目标执行得好坏，与经理的辅导和支持密切相关。如果经理能够与员工保持密切的沟通，及时了解员工工作的进展情况，并能提供必要的辅导和帮助，那么，员工的能力就能不断得到提高，绩效目标就能够实现；反之，如果任由员工自己发挥，那么绩效目标将很可能偏离预定的方向，无法实现。
所以，为体现“投资于人”的管理理念，管理者应时刻关注员工绩效目标的执行状况，结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导，提供必需的资源和领导支持，帮助他们清除前进过程中的障碍，创造一个积极和谐的工作环境，使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能，做好挑战更高目标的准备。
（5）考核员工的表现并及时反馈
在制定绩效目标的时候，与员工约定好完成日期，也就是考核期限。当约定时间到来的时候，管理者应及时对员工的绩效做出考核评价，并对员工进行反馈。
这里，考核应以帮助员工提高绩效为目的，把考核当成管理者和员工共同探讨成功和进步的机会。也就是说，考核的关注点应集中于员工做了哪些工作，这其中包括：哪些工作做得好，应该给予表扬和奖励；哪些工作还需要改进，然后提出改进计划。
（6）帮助员工制定绩效改进计划
制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一方面是为下一绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。
所以，当绩效反馈完成后，如果管理者和员工双方对员工存在的不足达成了共识，就要根据员工的特点制定有针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。
通过以上六个步骤，一个完整的绩效管理过程就得到了实现。在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身份与员工一起，共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。
3.优化流程，寻找新的管理视角
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
关键流程识别。
一个组织中往往存在大量的工作流程，我们在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源快速提升组织绩效的目标。
关键业务流程识别有以下几种方式：
（1）通过对制约组织的关键成功要素发挥的环节分析找出关键业务流程
每个企业的成功背后都有其关键成功因素。伴随着组织的不断发展、组织结构的变化，会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因分析，确定关键业务流程。
（2）通过绩效重要性矩阵分析选择关键业务流程
绩效重要性矩阵是将组织绩效与流程选择直接挂钩的方法。提升组织绩效是流程优化的目标，选择何种流程进行优化，其考虑的首要因素是与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳，但对提高组织绩效非常重要，则需要首要考虑选择此维度的流程进行优化。在完成对关键业务流程的界定后，接下来的工作就是对关键业务流程进行分析。
流程问题的诊断。
绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时，还可以对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式，进一步掌握流程的实际运行状况。
通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到解决各个方面的问题的一些信息，包括：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。
在此基础上，我们接下来可以考虑这些问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制要点是什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系中如何进行相应的设计？如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑？……
以上是从员工的角度考察分析现有流程的问题。同样，我们也可从客户需求、标杆企业的卓越流程、咨询顾问的经验及供应商流程评价等维度来改进流程。对客户的需求分析是业务流程分析的核心问题，当然，企业不能无限制满足客户的需求，必须考虑一系列内外部资源、政策等的约束条件。
通过业务流程的现状分析，最终需要明确几个问题：流程存在的主要问题什么？问题经常发生的环节有哪些？管理流程与业务流程是否协调？
流程优化。
在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。
业务流程优化方法一般有如下几种方式：
（1）剔除或减少流程非增值活动
如过量生产/采购、活动等待时间、不必要的运输、重复的活动（反复的加工、检验）、跨部门的协调、过量的库存等。通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户的反应速度。
（2）在工作过程中设置质量检查机制
如对企业用以规避风险的关键点（财务预算流程）、企业用以强化控制的关键点及有利于提升客户满意度的关键环节，都可设置检查点或停止点，以确保组织的资产资金安全、产品质量合格，提升客户满意度。
（3）决策点尽可能靠近任务地点
在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加。部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的岗位层面完成。传统的职能等级企业的工作协调模式是凡事汇报给部门主管，部门主管对具体问题的了解比基层人员少，反复的上下沟通可能会带来信息的失真。由部门主管进行沟通和解决问题的方式极易造成时间资源浪费，最好的方式是部门主管利用自己的经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定。
（4）整合工作任务
例如，尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但能提高员工的工作积极性和成就感，也能为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。对流程中的任务进行整合，可以减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。
（5）简化活动
优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简洁、快速、有效。
（6）流程任务的自动化
企业可以对流程中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但能够大大减少流程差错机会，提升流程效率，同时还能达到降低人工成本的目的。
4.整合财务战略，健全内部控制
社会主义市场经济体制的建立，使企业的经营观念和经营方式正在发生根本性的转变。企业要保证投入资本不断保值增值，就要强化企业内部财务管理，从而实现企业价值的最大化。想要提高企业内部财务管理水平，首先应该制定科学、完善的内部财务制度。
企业内部的财务管理制度建设，就是要按照国家的法律、法规及企业的规章制度，对企业进行依法治理、依章管理，并将企业内部形成的各类制度、标准和工作程序以企业立法建章的形式固定下来，作为规范企业组织行为的准则。
（1）完善财务管理制度建设
为了使企业财务管理工作有章可循，需要建立完善的财务管理制度。
①完善财务管理基本业务程序制度。包括明确资本金管理办法，负债的审批、登记、归还、计息的处理办法，应收账款的登记、核对、清理、保管制度，投资方案、投资项目的可行性分析程序，立项审批，管理考核制度，成本费用计算与分摊办法，费用开支审批程序，等等。还应明确货款结算办法，产品退回、折扣、折让的管理权限，目标利润的制定与管理办法，营业外收支的管理制度和利润分配办法，等等。许多企业也建立了一些制度，但不够健全或不能切实执行下去，企业应结合自身实际制定完善的内部财务管理制度，并始终如一地贯彻执行。
②明确企业内部岗位责任制。依照公司章程和内部岗位责任制，明确划分公司中股东大会、董事会、厂长、财务部门和各职能部门的财务管理职权范围，实现财务管理的高效、有序运行。
③健全财产物资、货币资金收支的管理及清查盘点制度。制定各项财产物资的购入、收发、销售、盘盈、盘亏、毁损、报废的有关手续与管理制度，固定资产、低值易耗品、包装物等的使用、维护、修理制度，货币资金的收付手续和牵制制度，定期和不定期的财产盘存制度等。
（2）制定企业内部财务制度时应遵循一定的原则
①适合企业生产经营特点和管理要求的原则。不同企业的生产规模、经营方式和组织形式不尽相同，其财务活动的内容和方式也不可能完全一致。在制定企业内部财务制度时，不能盲目照搬照抄，只能借鉴吸收而不能简单模仿，既要遵循国家统一规定，又要充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，使其具有较强的可操作性。凡是可以由企业进行选择的财务政策，企业应结合实际情况做出具体规定。
②合规性原则。合规性是指制定企业内部财务制度，必须符合国家的法律、法规和政策，必须把国家的法律、法规和政策体现到财务制度中去。国家的财经法规政策是企业必须遵循的原则规定，也是制约和引导企业制定内部财务制度的因素。
③效益性原则。制定内部财务制度是为了规范财务行为，保证财务目标的实现。制定的财务制度应简单明了，具有较强的可操作性。在制定财务制度时要考虑设计成本、运行成本与效益的关系，实现制度科学化、效益最大化。
④全面性原则。企业的财务活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理也必须是对全过程的管理。因此，企业在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，做出明确规定，使财务工作有章可循，形成一个相互补充、相互制约的财务制度体系。
⑤权、责、利相结合的原则。在组织企业财务活动和处理企业财务关系上，要贯彻以责任为中心、以权力为保证、以利益为手段的责任制。
完善企业内部财务制度，就要认识到企业内部财务管理多样化的特点。具体来说，企业内部财务管理有以下特点：
（1）财务管理环境多变性
财务管理环境又称理财环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外部的各种条件。在市场经济条件下，企业理财环境不是一成不变的，随着社会的不断发展，法律环境、金融市场环境及经济环境都在不断地发生变化。
（2）财务管理内容广泛性
在市场经济条件下，财务管理的内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和收入及分配管理，还包括企业设立、合并、分立、改组、解散、破产的财务处理。随着企业经营和市场竞争主体的逐步确定，企业的筹资渠道更加广泛，筹资方式更加灵活多样，而企业投资面临复杂多变的投资环境和多种多样的风险，收益分配方式变得灵活，使企业财务管理内容更加广泛。
（3）目标多样性
企业的财务目标是价值最大化，而价值最大化是通过资金、成本、收入等财务指标体现出来的。财务管理目标与企业的总体目标必须科学合理地组织财务活动，达到各种财务关系协调发展，保证偿债能力，提高营运能力和盈利能力，维护各方利益。追求企业价值最大化目标是企业财务管理的主导目标，其他财务管理目标是辅助目标。企业内部财务管理在努力实现效益最大化这一主导目标的同时，必须实现履行社会责任、加速企业成长、提高企业信誉等一系列辅助目标。
（4）财务管理工作综合性
企业管理在实行分工、分权的过程中形成一系列专门管理，而财务管理是企业综合性的管理工作。企业各方面生产经营活动的质量和效果，大都在资金营运活动中综合反映出来。因此，企业通过合理的组织资金活动可以实现企业经营活动财务管理的各项价值指标。
5.并购重组：让1+1>；2
据世界著名的咨询公司麦肯锡、美世、科尔尼的研究：全世界每年都有近万例并购案件，但最终成功并带来效益的只有1/3，其原因就在于企业仅仅将工作的重点放在了前期的收购价格谈判、收购策略研究上，而忽略了并购后的整合工作。
企业并购是否成功，不直接表现在并购本身，而关键在于并购后的整合。收购成功只是并购成功的第一步，只是并购工作的开启，整合成功才是完整的并购成功。
然而，在现实的企业并购中，并不是所有的企业都把整合的重要性提到了足够的认识高度。许多企业在并购完成后并没有站在战略发展的高度对目标企业进行全面、系统的整合，因而也就没有取得整合成功，未能实现效益增长、竞争力提升以及企业价值的最大化，更没有真正带来1+1>；2的结果。
美国在线（AOL）和时代华纳（TimeWarner）合并的本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致了美国并购史上最大的亏损（高达2000亿美元）。其原因就在于，两强相遇，彼此既缺乏信赖，更不愿屈就对方。缺乏接纳的心态，又怎么能有效融合呢？著名的晨星（Morning star）投资研究公司的研究报告指出：“时代华纳的雇员认为，他们来自美国在线的同事们太爱出风头、太激进，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄纵、处事被动并且懒散。”
包括美国在线和时代华纳在内的每一家企业就像是一个有机的生命体，存在自然的排他性。任何一家能够生存的企业都会有一套比较独特的东西，而且这些特质往往有其合理性与先进性的一面，作为业内强者的企业尤其突出。
已经发生或将要发生的每一例并购，其实都是看中了对方积极或成功的一面。然而，越是强者，特点就越突出，排他性就越强，冲突在所难免，融合的难度自然也就越大。强强联手，两个独特的企业首先要面临的问题就是融合过程中如何接纳对方、避免冲突。
要获得整合成功，就必须继续扶持、壮大其积极或成功的一面，认同、容忍对方的特质。如果单纯地依靠行政命令推进融合，一味地强调、要求对方接受自己，最终的结果只能是“强扭的瓜不甜”，貌合神离；强强联手却1+1<；2，甚至1+1<；1，更极端的结果是连“瓜”都没有了。
常言道，“胸怀有多大，事业有多大”。站在整体事业发展的高度，我们应该必须具备宽阔的胸怀。当我们学会欣赏对方的独特时，就意味着我们能有效避免冲突，整合也就有了成功的基础。
首先，学会尊重，摒弃潜在的错误意识。
联想并购IBM的PC事业部时，曾专门聘请著名的麦肯锡咨询公司进行兼容性调查，力求全面熟悉IBM的管理和文化。同时，双方的高层又坐到一张桌子前共同讨论对方的成功要素，用尊重和学习为整合扫清障碍。
所以，当我们具备了宽阔的胸怀和认同、容忍的心态后，还必须学会尊重，这样才能保证整合的顺利推进。
要学会尊重，我们就必须摒弃自己潜在的一些所谓的优势意识以及错误意识。
很多并购都是强强联手、优势互补。既然是强强联手，双方就都是强者，各有所长。所以，任何一方都不能老是一副盛气凌人的架势，抱着“吃与被吃”、“我是强者我说了算”的心态。这种心态下连平等都不可能，遑论尊重。而且，这种心态更容易滋生“老人与新人”的对立。
以尊重为前提，我们才能以学习的心态主动了解、熟悉对方所处的行业特性，学习对方的先进性，熟悉并尽快适应对方的管理风格、行为模式、价值取向，甚至他们的偏好。这样，才是对对方价值的充分肯定，才是尊重。而一个真心懂得尊重别人的人，一定能赢得别人的尊重。
其次，沟通，沟通，再沟通。
既然“强扭的瓜不甜”，要避免“强扭”，我们就必须施以充分的沟通，消除整合过程中的误解与对抗。
思科（Cisco）公司作为并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，在颇多反思后的最终心得是一个返璞归真的结论：沟通决定成败。
既然沟通如此重要，那么，整合中该如何沟通呢？
其一，充分沟通，消除信息不对称。沟通既是双方互通信息的过程，也是彼此交流和增进感情的过程。对这一过程，人们常常以“通气”形容之。是的，气通了，才能顺畅；气顺了，才能心齐；心齐了，才可鼓劲；劲鼓起来了，才能一鼓作气，战而胜之。因此，应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工有机会清楚整个并购的大致情况，如股权的转让、未来的经营方向、可能的风险等。这样才能最大限度地减少整合过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的各类风险，降低摩擦成本，凝聚人心，积聚力量，增加整合成功的机会。
其二，及时沟通，第一时间消除隐患。通用电气财务公司提倡并购完成、整合开始时立即在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。“沟通，沟通，再沟通”可以说是通用电气财务公司实施整合的前奏曲。及时沟通，才能在第一时间消除隐患。这方面，花旗银行曾经有过很失败的案例。他们在并购完成后，准备在9万人的基础上裁减9000人，却因为未能及时传达准确信息，结果造成了9万人都惶惶不可终日。
其三，坦诚沟通，确保信息真实、准确。坦诚是沟通的本质，也是人际交往的第一要则，只有双方坦诚地沟通，对方才能够知道彼此真实的感受，才可能做出积极的回应。韦尔奇先生在《赢》一书中说：“我一直都是‘坦诚’二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。但直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了‘坦诚精神’的罕见程度。”要做到坦诚沟通，就要尽可能用最短的时间、最简约的方式，传达最真实、准确的信息。思科在并购后会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。
再次，面对发展与双赢。
前面谈到了“宽阔的胸怀”和“认同、容忍的心态”以及“充分、及时、坦诚的沟通”，这些都是整合的前提和基础，如果能同时具备，就能为整合工作搭建一个良好的平台。
然而，整合无定式。并购整合由于涉及企业自身的特点、行业属性，所以没有一个统一的标准、模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找。
既然需要自我摸索与自我寻找，那么在整合过程中必然要面临各种选择，也不可避免地会出现各种正常的争执。
因此，我们必须确立一个整合工作的基本指导原则和评判标准，指导我们选择、借鉴整合模式，以及整合过程中的具体决策、策略选择，同时评判、解决整合中可能出现的正常争执。
我们认为，最终的指导原则和评判标准只能是“发展与双赢”。
2002年的5月8日，惠普公司与康柏公司正式合并。在双方的共同努力下，新惠普在合并后的一年里取得了令人满意的成绩。通过这次合并，新惠普变得更强大、更成功、更高效、更赚钱。
在2003年5月21日惠普的第二财季（2003年2月1日至2003年4月30日）财务报告中显示，惠普营业额达到了180亿美元，持续增长1%，其中，打印及成像集团营业额为55亿美元，比去年同期增长13%。在5月21日当天，惠普的股票逆市上扬。
业绩说明了一切，也让几乎所有关于惠普与康柏合并能否成功的猜测、质疑都烟消云散。
合并前，惠普在公众面前展现得更多的是一副稳重的面孔；合并后的“新惠普”在“老惠普”原有的“稳重、稳定”的基础上吸收了“新”康柏的“速度”“灵活”等新元素，融合成了新的核心竞争优势：开放式的商业模式、紧密的合作伙伴关系和全面客户体验；并呈现出更加巨大的规模以及市场影响力。
2005年，作为长期竞争对手的阿里巴巴和雅虎（中国）成功并购，涉及金额超过10亿美元，专家称此次并购将改写中国互联网历史。在随后的整合工作中，马云亲自坐镇指挥，并一再强调，要产生1+1>；2的并购收益，就必须“稳定压倒一切”，必须以发展与双赢的原则留住对方经验丰富的优秀员工。
“双赢”强调的是双方的利益兼顾。如果整合损害了对方的利益，那整合就失去了原本的意义。强强联手是为了共同把蛋糕做得更大；整合是为了把蛋糕做得更香。
以“双赢”为原则，才能求同存异，迅速达成共识，而不是去争辩和在乎这是谁提出的。只有这样，才能有效消除双方误解，避免冲突，提升整合效率及整合效益。
最后，整合需要“艺术”。
我们不能想当然地认为具有了宽阔的胸怀、充分的沟通和发展与双赢的指导原则，就能保证整合一定成功。管理是门艺术，要把两个独特的企业融合到一起，要把两个不同气质的组织捏合到一块，更需要整合的艺术。
秉承管理大师彼得·德鲁克的教诲，我们不仅要“做正确的事”，还要“正确地做事”。
正因为条条大路通罗马，有时两点之间不一定是“直线最短”，也许曲线迂回更能达成目标、提高效率。众多成功的整合案例也提示我们，整合推进中还必须注重各种“度”的把握：掌握、控制好整合节奏，避免过于急躁或过于拖沓导致的对立甚至抵抗。整合中始终以发展为指导，以事实为依据，因地制宜，甚至是“量身定制”，允许一些特例的存在。
根据对方的行业特点、管理风格，选择他们乐于接受的方式、方法，而不是简单套用惯有的方式、方法。各项政策的执行过程中，必须注重时机的选择以及语言的艺术。整合是一个充满艰辛、长期的、反复的过程，坚韧是面对困难的唯一武器。
此外，在具体的执行过程中，我们还应力求避免以下错误：
忌“钦差大臣”：不分青红皂白，狐假虎威，恃强凌弱；
忌“生吞活剥”：自己没有融会贯通、吃透政策，却总给对方做解释，结果自相矛盾；
忌“闭目塞听”：不注意收集执行过程中的各种意见，或听到后也不及时反馈给决策者；
忌“守株待兔”：仅凭以往经验办事。
综上所述，成功的整合是让两个具有独特特质的企业完整融合并最终创造更大的价值。这是一个充满艰辛、曲折的长期过程，我们要有足够的认识和准备：具备宽阔的胸怀和容忍的心态；学会在尊重的基础上了解、熟悉、接纳对方；充分、及时、坦诚的沟通贯穿始终；始终坚持“发展与双赢”的原则；学会“艺术”的手法。
6.促进并购双方的文化融合
企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。
（1）企业文化整合，并购成败最后一道难关
随着产业竞争的深入和经济全球化趋势的进一步加强，并购重组成为了诸多企业优化资产配置、扩大规模的常用手段。但是，并购重组的实质并不是一个简单的股权、资产的更替和叠加，而是将不同的企业联合在一起，运用各方的优势资源，实现并购后企业的优化整合、提高生产效益的过程。因此，企业必须认识到，并购交易的完成并不表示并购的成功，很多原因都会导致并购失败，而其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。
（2）文化融合影响并购的成败
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。据仁达方略管理咨询公司董事长助理黎亮称，从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源，产生协同效应，提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理却容易忘掉一点：企业目标的实现是由人来完成的。如何协调人与事之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
（3）并购中文化冲突的成因与根源
在经济全球化分工与合作的大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。黎亮表示，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观的不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。
首先，并购中导致企业文化冲突的首要原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，甚至反对，还有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。
其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个原因，这种文化冲突多表现在规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起，必然是要寻求一种价值增值，整合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往会在这个时候显露出来。合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，一定程度上决定了合作的成功或者破裂。
另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能够克服，由此导致的合作者之间的利益冲突往往表现为文化的冲突。
企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所拥有的资源禀赋无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。
（4）从文化整合到文化融合
企业文化融合是指通过对购并双方企业文化的提炼，结合现有企业的发展战略和具体情况，建立一种最适合企业发展的企业文化的活动过程。在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，然后在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。
并购企业文化整合管理中的七个关键步骤：
（1）领导要高度重视和积极推动；
（2）评估合并双方企业文化的历史与现状；
（3）着眼未来，规划企业文化整合和建设战略；
（4）进行企业文化现状与预期的差距分析；
（5）设计必要的组织变革方案；
（6）对企业文化进行适时监控；
（7）持续就价值观等问题进行沟通。
其中，（1）～（4）是企业文化整合前要做的工作；（5）是企业文化整合中要花大力气做的工作，第五步中，各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化整合工作最终的成败；（6）和（7）是在整合后必须要持续进行的工作。
七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，通过文化整合去实现文化融合。
在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然会发生内容和形式的变化。
一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。
也可以说，企业并购后的文化整合与融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定了企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。
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