让下属担当重要的任务
现代企业中的很多管理者喜欢把一切事情都揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他们整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务弄得焦头烂额。
子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却被治理得井井有条、民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他向子贱请教：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
作为管理者，就要学会用人做事，而不是亲力亲为。你不但要学会用人做事，还要懂得让下属担当重任。
东芝就一向奉行“重担子主义”，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比如，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西。
如果不赋予重任，那就是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样才能激发起他的创造能力。
有一个“小马拉大车”的用人理论，意思是说不管你才大才小，你都能获得稍微大于自身能力的舞台。
小马拉大车，使“小马”感受到企业的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。
而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。因此，管理者要坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。
有十分之才，交给十二分的重担。这不仅是用人的技巧，更是培养人才的手段。有位管理者说：“人才是折腾出来的。如同好钢需要千锤百炼，好玉需要打磨，不折腾、不磨炼是不可能培养出人才来的。”
现在很多管理者常常感叹无人才可用，其实是管理者自己的用人和做事的观念出现了问题，凡事都亲力亲为，或者将权力集中在少数几个人手中，根本就不让下属去担当重任。不多培养、多磨炼，又怎么可能有人才可用呢？
人才的问题，往往会成为制约企业发展的瓶颈。而在这个瓶颈上，管理者的用人观念是关键：会不会培养人才？
管理者的任务之一就是培养下属。对企业而言，培养人比选拔人更重要。在企业中，没有无能的员工，只有无能的干部。
不能培养人才的领导不是好领导，不能培养人才的队伍不是好队伍，不能培养人才的企业生命力不会长久。
西方管理学认为，要达到最优的绩效，必须注重员工的培养教育。企业要生存，就要自己培养人才，这才是发展的正道。靠空降兵解决问题，短期可行，长期不行。
对管理者来说，培养人才、建立自己的队伍也非常重要。如果不能培养人才、建立自己的队伍，你的事业就很难取得突破。
那么，该如何培养人才？答案就是上面所说的，首先自己要尽力避免亲力亲为，其次要让下属担当重任。
三星集团的董事长李秉哲很善于用人，更善于培养人。有位社长在回忆往事的说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，我突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当经理，实际上，那时候我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有、刚从乡下来不久的人，而且又是在百货店处于经营状况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”
这位社长的经历有点儿“传奇”：原来只不过是个无技术、无经验的来自乡下的普通社员，但是，由于他能力很强，被李秉哲发现并重用，入厂两年多就当上了第一毛织厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等。
在三星，这样的例子屡见不鲜。李秉哲深知，当一个人担任某项重要职务时，往往会干出意想不到的成就来。这也是寻找人才和培养人才最直接的办法。
李秉哲认为，信任可以换来忠诚，信任可以激发员工的潜能。他以各种形式传达对员工的信任和关怀，并对确实有能力的员工委以重任，为其提供施展才华的舞台，三星也因此成了世界知名企业。
战国时期的齐国人荆轲，空有一身本事因为没有人重用，所以一直郁郁不得志。但是，后来他遇见了燕国的太子丹，太子对他很赞赏，常常在很多人面前夸奖他的才学和剑术。
这让荆轲的心里充满了感激。在太子丹要求他去刺杀秦王的时候，他明知道此去可能粉身碎骨，恐怕不能活着回来，但还是毫不犹豫地去了。
像荆轲这样的人，其实有很多。因为被赏识和信任，他们往往愿意赴汤蹈火、奋发向前，当你对下属说“公司少了你们可不行”时，恐怕很难想象他们当时的心情会是多么的激动。
曾有位员工说：“现在的工作分工越来越精细，也越来越单调，若总是如此继续下去，那真的毫无意义了。”有人说：“这项工作太简单了，做起来也缺乏干劲。”还有人说：“我的工作情况不理想，很想突破瓶颈好好表现表现。”
可见，若不能够让员工感觉到自己在为企业挑着一个重担，就容易让他们认为自己的工作没有价值。
让下属担任重任，就是给予下属以赏识与信任，培养他们，让他们的工作能力得到大幅度提升，从而充分发挥其聪明才智。
有位企业家说：“大才小用等于无用，小才大用才能发挥作用。”这句话说的是怎样更大限度地利用人才、开发人才。如果用一个很有才华的下属去做一件与其毫无关系或无须用力便可完成的事，下属的才华根本就没有发挥作用，更谈不上创造价值，实际上也是一种人才浪费。
相反，将一个才华并不超众的下属放置在与其才华相适应或略高一点的岗位上，下属就会施展自身的能量，挖掘潜力，完成工作，甚至超水平发挥，带来超值业绩。
这就是人们常说的“跳高效应”，没有高的标准，永远也跨不过高的标尺。这里不是说才华高了不好，而是说要充分利用。这与当前个别企业人才高消费、人才大浪费是完全不同的。
合适的才是最好的
有人说：“企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。”的确，做任何事情都需要找对人。只有合适的人，才能做合适的事。所以，选择人才不见得要最好的，但一定是最合适的。
买鞋不去挑价钱贵的，也不去挑最流行的，而是挑最合适自己的脚、穿着舒服的。使用人才也是同样的道理。
企业发展的最大瓶颈并不是产品不够好、市场不够大或者技术不过硬，而是缺乏合适的人才，在岗的人才不能真正发挥其所长。
许多管理者在寻找人才时往往会落入一个误区，那就是高学历的人才是合适的人才。事实上，真正合适的人才并不是那些非常能干、学历特别高的人，而是那些适应企业文化，适合这个岗位的人。
有大学生问正泰集团总裁南存辉：“如果有两个大学生同时到贵公司求职，其中一人理论功底扎实，但属于一心苦读圣贤书之类；另一人专业知识并不出色，却是一个组织能力、协调能力都很强的学生干部，你会选择谁？”
南存辉没有直接回答，而是讲了两个故事：
有个要建造房子的木匠师傅需要砍伐木料，他专门挑选又直又大的树木，因为他要的是栋梁之材；而另一个搞工艺美术的大师，则对那些奇形怪状的歪脖子树情有独钟，因为那正是做木雕、根雕艺术的理想材料。
另外一个故事讲的是一群画家要画出一个人的光辉形象，遗憾的是，那个被画的对象是一个少了一只眼、瘸了一条腿的人。很多画家都被这个缺陷难住了。这时，一个画家的画让大家拍案叫绝。原来，他给那个少了一只眼、瘸了一条腿的人画了一个持枪打靶的姿势，这个姿势正好掩盖了他的弱点。
这两个故事告诉我们，人才是多种多样的，社会的需求也是多种多样的。只要是合适的，就是有才的、可用的。管理者应懂得用人之长，避人之短，人尽其才，才尽其用。
美国吉列公司的总经理马可勒说：“我的工作很简单：找到适合的人，把他放在适合的位置，提供适合的训练。然后，我就可以享受人生。”
美国纽柯钢铁公司的总经理艾弗森说：“员工不是公司最重要的资本，适合的人才才是公司最重要的资本。”
阿里巴巴的总裁马云也说：“不合适的人才即使能力再高，在一起工作，感觉就是在用飞机的引擎来拉拖拉机，配不上。”
2002年，马云为当当网招聘过一位外国的营销副总裁。这位副总裁提出需要2000万元人民币的预算资金，而这个数目对当时的当当来说实在巨大。马云说：“你能不能制定用少点的钱进行营销策略？”这位副总裁说：“我没有制定过2000万元人民币以下的营销策略。”
当然，这个世界上没有天然合适的人才，人才随处可见，重要的还是要看管理者会不会用。
某公司新分配来一批大学生，其中有一个年轻人在大学期间就做过多种兼职，并建有个人网站，直销过校园IP卡等，还获利不小。
由于他的社会实践丰富，进入公司后不久就被领导看上了，并且“委以重任”，让他负责市区大连锁业务。
没想到，试用一段时间，男孩的业务成绩并不好，大连锁业务不升反降。这让公司领导很烦恼。后来，领导仔细分析，发现这个员工性格外向，喜好开拓新市场，对传统大连锁业务，如跑卖场、盯销量、财务对账等工作并不感兴趣。
于是，公司领导决定从他个人的性格和特长出发，派遣他到郊县去从事基础市场开发工作。很快，他的成绩就出来了：将一个原本每月提货5万的郊县客户变成每月提货超过20万的“大客户”，他还顺带做了不少团购的活，业务能力一下子表现了出来。
一个对市场十分敏感的人，如果安排他天天坐办公室，他肯定会烦闷不已；一个喜欢和数据打交道的人，如果让他天天跑卖场，绝对做不了几个月他就得离开。因为他们的优势没有得到发挥，无法创造更多的价值。
在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，因而工作有相当的难度。为了让工人熟练操作，在他们入职前，都要对他们进行长时间的培训。对此，很多生产感光材料的公司都很无奈。最让他们感到痛苦的是，没有几个工人愿意从事这一工种。也就是说，就算这些公司愿意花时间去培训工人，也招不来人。
然而，柯达公司却解决了这一个问题，他们的办法是招聘盲人员工，因为盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。
这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。
对学历、职称、年龄、性别，不必求全责备，甚至既有的表现和业绩也不是最重要的，合适的才是最好的。
只要有用、合适，能够独立开展工作，有创新精神，能脚踏实地地工作，不管他的文凭有多低、职称有多低，只要他能够做好事情，为你创造价值，这样的人就是人才。管理者不但要找人才，更要找到合适的人才。
“鲇鱼效应”的妙用
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。然而，市场上活沙丁的鱼价格远比死沙丁鱼的价格要高。为了卖出更高的价钱，渔民们想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是，无论怎样努力，绝大部分的沙丁鱼还是会在中途因窒息而死亡，唯有一条渔船总能让大部分沙丁鱼存活。
那条渔船的船长每次都获利颇丰，这种状况让其他渔民很不解。有人认为是他没有跑到更远的海域去捕鱼，结果发现这个渔夫和自己一样从远海捕鱼回来。
对这个船长所采用的方法，人们议论纷纷。尽管所有的渔民都对这个能使沙丁鱼不死的秘密十分感兴趣，但可惜的是，那条船的船长一直严格保守这个秘密。
没有一个渔民舍得撕下脸皮去向他请教，因为在他们看来，如果他们有这样好的办法能保持鱼的成活，也绝对不会告诉任何人。
直到船长去世，谜底才被揭开。
原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲇鱼就变得十分紧张，它们开始加速游动，左冲右撞，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就欢蹦乱跳地被运回到了渔港。
这个有趣的故事就是著名的“鲇鱼效应”。鲇鱼效应是一种负激励的机制或措施。利用“鲇鱼效应”，不仅能够激活员工队伍的竞争，还能刺激一些企业活跃起来。
在“鲇鱼效应”中，沙丁鱼的问题在于缺乏忧患意识，懒惰而没有活力。就好比职场上的一些员工，一味地追求稳定的生活，然而现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁的。沙丁鱼如果不想窒息而亡，就必须活跃起来，积极寻找新的出路。
人们如果沉迷在舒适的环境里，很快就会丧失基本的生存技能以及对危险的警惕。这样的人不再拥有进取精神，等到失败来临时，他才会意识到自己的愚蠢，但是已经迟了。解救这种人，除了让他自己醒悟外，就是让比他更优秀的人，或者让他感到危险的人与他在一起生活，从而激发起斗志。
公司也是如此，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、疲惰、倚老卖老，这时就有必要找些外来的“鲇鱼”，制造一些紧张气氛，让员工们有紧迫感，从而促使其加快步伐。
不少管理者都会采用“鲇鱼效应”来刺激团队，以期提高团队的活力。
对“渔夫”来说，“鲇鱼效应”的意义在于其激励作用。渔夫采用鲇鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼存活，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入“鲇鱼型人才”，以此来改变企业一潭死水的状况。
人们追求稳定、追求安逸，是天性使然，趋利避害是人的本性。然而生存的现实状况和激烈的竞争迫使人们不得不奋起，不断寻求新的出路。有句古话“生于忧患，死于安乐”讲的就是这个道理。
在一个单位里，基本上都是主张用进废退、优胜劣汰的。因为一个企业如果缺乏必要的竞争机制，就会像沙丁鱼群一样安于现状、不思进取、失去活力，最终走向破产的边缘。
而活力需要压力来激发，就像在沙丁鱼群中放入鲇鱼一样，只有给一个群体以一定的压力，建立“能者上、庸者让、劣者下”的用人机制，这样才能唤起“沙丁鱼”们的竞争求胜之心，激发出他们的工作热情，让整个团队焕发生机。
布莱特最近感觉自己的情况不对：工作业绩一直下滑。然而，他自己却百思不得其解，找不到原因。
经过仔细思考，他发现自己业绩最好的时候与现在的处境只有一点不同，那就是彼特当时还在这家公司工作，在彼特走之后，自己的业绩就开始下滑。他突然觉得自己业绩下滑和彼特有很大关系。
当时，彼特是公司的“销售冠军”。为此，布莱特心中很是嫉妒，由于把彼特当成自己的对手，一心想要超越他，因此，布莱特充满了信心和动力。
现在，彼特走了，布莱特便失去了原来的那种工作热情，因为他缺乏一个竞争者。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，这时候，引进“鲇鱼型人才”有助于提高员工的积极性。员工们就是因为太安逸了，没有危机感，所以才没有活力，如果引进一些积极性强的人才，给员工们找一些对手，他们就会自主地行动起来，努力保护自己的生存空间。
“鲇鱼型人才”意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些“鲇鱼”加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
当然，在一个团队里，“鲇鱼型人才”不宜过多，如果整个团队都是精英，安于现状的问题解决了，但是新问题又出现了：各自为政、一片混乱。既然一条鲇鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这个道理。
适当利用“鲇鱼效应”，是领导层激发员工活力的有效措施之一。
一来，企业要不断补充新的人才，这样可以给故步自封、因循守旧的员工带来竞争压力，唤起他们的生存意识和竞争求胜之心。
二来，要不断地引进新技术、新设备以及新的管理观念。只有新技术、新设备，才能跟上发展的脚步，而只有运用新的管理观念，才能抓住新人才的特点，有的放矢地进行管理，全面激活团队的动力。
此外，你必须明白，对“鲇鱼”来说，自我实现是其根本价值观，他们是出于获得生存空间的需要才努力发挥能力的，而并没有主动带动团队活力的动机，尽管如此，他们也是企业管理必需的。
物尽其用，人尽其才
有个农场主花重金买了匹千里马，但他却发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便只好将千里马养起来。
时间长了，家里人就觉得这样不是办法，认为农场主用好草好料养了一匹没用的马。农场主听了家人的话，觉得说得很有道理，于是就决定给千里马安排工作。可是农场里除了耕田、拉车、拉磨外，根本没有其他工作可以用到马。
思来想去，农场主只好让千里马去耕田。
但由于千里马驰骋惯了，一到田里就想要奔跑，结果把几个扶犁的农人都摔倒了，以后就没有人愿意用千里马耕田了。
农场主见此，没办法只好让千里马去拉车，可是千里马跑得太快，车轮子承受不了这么快的速度，被千里马拉掉了。
显然，千里马不适合拉车。农场主又一想，既然如此，就把千里马送到磨坊去，让它像驴一样拉磨。
这一次，似乎“用对地方了”！开始千里马走得太快，巨大的力量几乎要将磨盘掀起来。每当这时，伙计们就会用鞭子抽打千里马。慢慢地，千里马适应了拉磨的速度。
看到千里马派上了用场，农场主十分高兴。
可是，没过多久，他又觉得千里马既然干着和驴相同的活，就要享受与驴同样的待遇。
于是，千里马没有了好草好料，每天吃着和驴同样的草料。后来，千里马越来越老实、温顺了，拉磨时不掀磨盘，也不再高昂着头，几乎就快成为一头驴了。
有一天，农场主上山打猎，不小心跌了一跤，双腿摔断了，伤势很重，需要用最快的速度送到城里救治，若有延迟，即便能够活命，恐怕两条腿也会废了。这时，农场主想起了千里马，便立刻让家人从磨坊里拉出那匹千里马。
千里马终于找到了驰骋的机会，它一上路便开始奔跑，释放自己的天性，起初它的速度非常快。可是，没跑出多远，千里马的速度就慢了下来，显然，它开始体力不支了。
跑到半路上，千里马甚至双腿发软，瘫倒在地。结果农场主延误了治疗，两条腿只能被截掉了。
回到家里，农场主做的第一件事情就是杀了千里马：都是它坏事，否则自己就不会成为废人。
这则故事告诉管理者，必须努力做到物尽其用、人尽其才。否则，为了使用而使用，往往比闲置付出的代价更高。
现在很多企业管理者都感叹无人才可用，但他们却不知道自己实际上是在浪费人才、毁灭人才。
有的管理者叶公好龙，把人才弄到手，却又不给他们施展才能的空间——疑神疑鬼，四处挚肘，让他们混同于庸才中间——他们要么跳槽，要么只能变成庸才！
这就是现代企业中多数人才的命运，但几乎没有人去反省自己浪费人才的行为，也从来没有人会为浪费人才而惭愧。也许，他还正在为自己又相中了另一匹“千里马”而高兴呢。
满口爱惜人才、重视人才，却成了人才“杀手”，这可能是他们自己始终不愿承认的——他们一般将问题归因于自己相中的、后来却都成了庸才的人才们。于是悲剧一次次地重演……
很显然，不解决这背后的观念和机制问题，企业招纳再多的“千里马”，也难逃被毁灭的噩运——无论对企业，还是个人来讲，都是如此！
拥有千里马，就要让千里马去做它擅长做的事情。若没有千里马发挥的空间，就不要引进千里马，白白浪费了自己的资源，也浪费了千里马的才能。
进入庙门，常见弥勒佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。为什么这样安排呢？
相传过去，弥勒佛与韦陀尊者并不在同一个庙里。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。
而韦陀尊者虽然是管账的一把好手，但整日阴着脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖发现了这个问题后，便将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。
就这样，在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
什么叫做用人？从这个故事来看，佛祖就十分善于用人，因为他能够避免人才的浪费，而做到了人尽其才。仅凭这一点，佛祖就不愧为用人的高手。
娃哈哈集团老总宗庆后说：“有用的人为我所用，有用的人各施其用，那企业就活了。”这句话成为娃哈哈集团的用人标准。娃哈哈集团也是第一个在全国推行“只看本事，不看学历”的用人标准的公司。
在用人大师的眼里，没有庸人、废人，正如武功高手不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
唐代文学家柳宗元记载过一件事：有个自称是木匠出身的人，连自己的床坏了都不能修。由此，柳宗元判定此人的锛凿锯刨技能一定很差。可是，这个木匠却自称能够造房，这让柳宗元将信将疑。
过了一段时间，柳宗元又在一个大的造屋工地上看见了他，只见他神情自如地发号施令，将众多工匠指挥得井井有条，都在各自奋力地做着分内之事。
柳宗元大为惊叹，不知道该以何种眼光看待此人？如果先前因为他不是一位好的工匠就弃之不用，那么无疑埋没了一位出色的工程组织者。
这一前一后的变化，看似无所谓，其实十分重要。这就是人尽其才。每个人都有自己的特长，若管理者能够利用对方的特长，那么世上绝对没有庸才。
作为一个明智的管理者，作为一个精干的领导者，应该做到唯才是用，更要做到人尽其才。
恩威并用，软硬兼施
管理者用人，要能柔能刚，亦宽亦严，恩威并用，软硬兼施。没有纪律的部队打不了胜仗，没有人情的团队也没有凝聚力，所以，你在维护纪律威严的同时，要照顾到下属的感情。
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的大老板。他有一句精髓的话就是“管理是一种严肃的爱”。梅考克在与同事、下属接触时，经常为他人设身处地地着想，但是，在规章制度面前，他绝对不手软，不讲究情面，一切以规章制度为准，同时，也绝对不会伤工人的感情。
有一次，跟随他二十多年的老工友在岗位上酗酒闹事，而且上班经常迟到、早退，这些情况被工头反应给梅考克，并且希望公司能够严肃处理。按照公司的有关管理制度，这位老工友应该给予开除的处分。于是，梅考拉语气坚决地宣布：“辞退！”
这一决定被发布之后，那位老工友立刻就火冒三丈，而且大倒苦水：“在公司负载累累时，在你贫穷困难时，我能够三个月不拿一分工资，而且对此毫无怨言，拼命为你工作，与你共患难，如今你就因为这么一点小事就要把我辞退了，你可是一点情面也不讲啊！”
等这位老工友发完牢骚之后，梅考克平静地说：“我要是不讲情面，就不会听你发牢骚了，但是，你知道这是公司，是有规章制度的地方……这些规章条例不能因为你我之间的私情就改变，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
事后，梅考克还了解了这位老工友酗酒的原因。原来，老工友的妻子去世了，又留下了两个幼子，一个孩子不小心将腿摔骨折了，另一个孩子因为吃不到奶水饿得大哭。在极度痛苦中，老工友借酒消愁，结果误了上班时间，并且还被工头发现举报给梅考克。
听完老工友的悲情述说，梅考克为之震惊，于是，他立即对老工友说：“你真是糊涂，现在什么都不要说了，你立即回家料理妻子的后世，照顾好自己的孩子，你不是把我梅考克当成朋友吗？你放宽心，我一定不会让你走上绝路的。”说完，随即从包里掏出一叠钞票塞到老工友手里。
听完梅考克的安慰，老工友转悲为喜地说：“这么说，你已经取消辞退我的命令了？”
“你希望我这么做吗？”梅考克亲切地问。
“不，不，我不希望你为了我破坏了规矩。”老工友说。
“嗯，你说得对，你已经被辞退了，这是不可能改变的事实，我想，作为朋友你也不想让我留下话柄吧！你放心回去吧，我的朋友，我会适当安排的。”梅考克既不让步，同时又安慰着说道。
事后，梅考克将这位老工友安排在自己家的牧场里当总管家，对此，老工友感激不已，于是，更加卖力地为他工作。
梅考克在工作中处理问题从不感情用事。在1941年年底，在公司遇到危难之时，跟随他多年的工人背离了他，对此，他没有多说什么。10年之后，当梅考克的公司再次好起来时，这几个工友又找上门来，对此，梅考克欣然地接受了他们。几位工友对老板不念旧恶、肯收留他们的举动，不仅十分意外，而且还不胜感激。从此以后，他们同老板一道，为国际农机商用公司的强盛而奋斗，迎来了公司一个又一个辉煌的成就。
在任何时候，无论出于什么原因，都不能以人情代替规章制度，否则人人都会不受规章制度的限制，那么，莫说公司，就是天下也会大乱的。
在一些人眼中，开会迟到三五分钟是再正常不过的事情，如果领导在大会小会上经常强调这个问题，有些职员就会认为这有些小题大做了。但是，迟到在联想却是一件不可原谅的事情，任何人在开会时，如果迟到了就要被罚站，这已经是一种铁定的制度。
柳传志在创业初期，与他合作或是共事的人多数都是知识分子，所以他们都很爱面子。由于工作较忙，所以开会迟到的现象屡屡发生，于是，柳传志就定下迟到罚站的规矩：凡是迟到者，在门口罚站5分钟。
在规矩刚制定不久后，第一次被罚站的人就是柳传志的老领导——原计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“你老就站5分钟吧，回头晚上我去您家给您站着。”
事后柳传志说：“罚他站着时，他站出了一身汗，我坐着也出了一身的汗，虽然当时大家都很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化，他也曾被罚站过三次。通过严格的管理，联想集团终于成为中国的名牌企业，并且在世界上也有一定的影响力。
制度就是制度，必须遵守。当然，有刚也要有柔，管理者应该刚柔并济。对待犯错误的员工，宽容和严厉应该并重，在严厉的基础上的宽容更有效果，在宽容之后的严厉也更有力度。
有段时间，索尼某分公司总是接到顾客的投诉。经过调查之后才发现，是产品的包装上出了纰漏。虽然分公司马上更换了包装，及时地解决了问题，但是，公司的总裁盛田昭夫很生气。
他特别召开了一次董事会，会上对分公司的经理进行了严厉批评，并号召全公司的人引以为戒。
这位经理是公司的老臣，在索尼干了几十年，为公司立下了不少功劳，这也是他第一次在董事会上接受如此严厉的批评，最终他禁不住失声痛哭起来，甚至有了辞职的想法。
盛田昭夫见此，也感觉自己的批评有些过了，于是就想办法补救。
当天，他就派秘书去请这位经理一起吃饭。秘书说：“对于此事，董事长也是迫于无奈，大家都没有忘记你的贡献，但是这一次的事情确实比较严重，影响了公司的形象。现在董事长特意派我请你喝酒解闷。”
经理听了这番话心里才好受一些。喝过酒后，回到家，妻子便对这位经理说：“你真是受公司重视的人。”
这令他非常吃惊，后来才知道，那天是他们夫妻结婚20周年纪念日，盛田昭夫专门为其订购了一些鲜花，并附上了亲自写上贺词的卡片。
何为管理？“管”代表严格的管理制度；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。因此，管理者应该懂得刚柔并济，恩威并用。
不轻给，亦不吝给
在管理过程中，经常看到一些管理者运用封官许愿、给人好处的手段，以期振奋士气，提高下属的积极性。这样的手段好是好，但必须有所把握才行，不能胡乱使用。
后期的太平天国在湘淮军的夹击下，处境日益艰难。天王洪秀全为了挽回败局，采取了一系列并不高明的措施，即大封诸王来借以鼓舞士气。
据相关史料统计，洪秀全先后分封了两千七百多个王，至此大小文臣武将、亲朋故友都如愿以偿地当上了“王爷”。
但是，时间一长，这一招就不那么奏效了，太容易到手的东西往往不会令人珍惜，这样不但没有达到同心协力挽回败局的目的，反而却导致了太平天国的内部秩序更加混乱。
结果是大家都成了“王”以后，谁也不服谁，彼此离心离德，以至于更快地让太平天国走向灭亡。
这就是乱用手段的下场。同样的例子还可以举出不少：南宋初年，面对着金朝人的大举进功，当时的名将刘光世、张浚等人却只知道一味地避敌逃跑，而不奋起杀敌。
为什么这些名将会这样呢？一方面是由于他们天生就患有“软骨病”；另一方面就是因为他们那时已位高权重，认为即使再立了大功，也没有什么更大的升迁了，他们便安于现状，什么国家的利益、民族的利益，在他们心目中早已不再占有任何地位。
当时的岳飞刚入伍不久，虽没有多高的地位和名望，却一直在奋勇地与金人进行着殊死的战斗。
有个叫郡缉的人上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：“如今朝廷的这些大将都已是富贵荣华到了头，已经不愿意再为朝廷效力了，甚至有些人手握强兵想威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人朝廷怎么能够再重用呢？
“想要驾驭这些人，就像饲养猎鹰一个道理，饿着它，它便会为你积极地搏取猎物，假如喂饱了它，立刻就飞掉了。如今的大将都是还未出猎就早已被鲜汤美肉喂饱了，因此派他们去迎敌，结果就只能是掉头而逃。
“然而岳飞却不这样，他虽然拥有数万兵众，但是他的官爵低下，正像一只饥饿的雄鹰，正准备振翅高飞，如果朝廷让他去立功，完成某一件事，给他某一等荣誉，就好比猎鹰那样，抓住一只兔子后，就喂它一只老鼠；抓住一只狐狸，就喂它一只家禽。用这样的手段去驾驭他，使他永远不会满足，总有贪功求战之心，这样他必然会为国家一再立功。”
这封推荐书中虽然曲解了岳飞，但是我们要看的是他在推荐书中涉及到的两种封官的手段：
第一，要学会分割封官的过程。封官和商品交换有很多一样的地方，立小功封小官，立大功则封大官；要把封官的过程适当地拉长一些，使臣下的官欲永远不能有轻易满足的时候，这样下属也才会总有立功的冲动。火箭式的封官办法是不可取的。
第二，封官不能一步到位，而且最好永远不要到位。官做得太大了，立功积极进取的意志就会懈怠；而一旦官做到头，立功进取的意志不但会消失，而且还极有可能滋生野心。从历史上看，那些官位到了顶峰的人，像王莽、曹操、司马昭等人，最后都变成了篡权者。
贪功求利，这是人性的致命弱点，只有明白这一点并充分加以利用，才能真正把握封官晋爵的玄机。
封官许愿、给人好处是一门学问，如果你认为“给”很不容易，那你就错了，当你“给”得不恰当时，不但对方不会感激你，相反还会埋怨你。这样的结果就会得不偿失。
所以，给人好处，就要给得恰到好处，原则就在于：不轻给、不滥给、不吝给。
首先，不轻给。在给之前要让对方为这好处吃一些苦头、花一些心思，让他在付出之后再得到回报，这样他才会非常珍惜这得来不易的好处。
假如你随便给人好处，不仅不会令人珍惜这些好处，相反，他还会嫌好处太少，甚至会没完没了地向你索要好处，此时假如你不给或是给得不够多、不够好，对方就会怨你、恨你，甚至比你不给他好处还怨得深、恨得厉害。
当然，你也不能摆明有意要在“折磨”对方之后才给，否则你就很有可能招怨；此时你要向对方表明，自己也有些身不由己的困难，或是还要同他人研究研究才行等。
之后如果决定给他好处了，你也要让对方明白，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事的。这样，对方接受了你的好处，心里多少总会有压力，对你的感谢自然不在话下，而且也不会轻易地再来向你开口，这样你给人的好处才给得物有所值。
其次，不滥给。好处该给谁就应该给谁、给多少就是给多少，都要有一定的准则；否则不仅会出现和“轻给”一样的后遗症，而且还会造成是非不分的恶果。
最后，不吝给。在应该给、必须给、不得不给之时，就要毫不吝惜地给、慷慨大方地给。这主要包括以下几种情况：奖赏有功的下属时、要重用某人时、别人有恩于你时、要收卖人心时以及情势所迫时。
刘邦有一次被敌人围困，便驰函叫韩信来解救，而韩信复函却要求刘邦封他为“假王”，以方便调兵遣将。刘邦看过之后，十分不快，正要发作，张良踩他一脚，刘邦立刻便说：“男子汉大丈夫，要做就做真王，做什么假王？”于是立刻封韩信为王，派人驰送印信，调兵前来解围。刘邦的“给”，给得多漂亮、多叫人佩服。
可见，封官许愿、给人好处是一门管理学问，作为管理者在给人好处、封官许愿时不能乱来，而应该做到恰到好处。
把握与下属的距离
距离是一种很微妙的关系，它既是一种物理现象，又是一种重要的人际学问，更是所有职场中人不得不面对的问题。办公室再大，也避免不了要与身边的人接触，作为管理者更是如此，如果与下属刻意保持距离，隔得远远的，就会遭到下属的误解，认为上司太冷漠，难以接近；如果与下属走得太近，员工就有可能将你当成朋友，很有可能对你失去已有的尊重。
究竟一个管理者应该与员工保持多远的距离，这的确是一个值得注意和考虑的问题，同时，更是一个难以掌控的问题。无论如何，上司与下属的关系都不应该延伸到一些亲密的关系之中。而且，最好不要和下属成为最亲密的朋友，除非你具有一个充当顾问的职业技能，否则，你就冒着一种很大的风险。
“与群众打成一片”也许是许多管理者标榜自己工作成绩时格外卖弄的一点。但是，是不是与下属的距离越近越好呢？
不！“下属”的某些特点其实也是每个人的一些固有习惯，使得作为上司的你最好拉开与下属的距离。
首先，每个人都有一种“惯性”，即所谓的“得寸进尺”“蹬鼻子上脸”，你如果跟下属过于近乎，他们很有可能会和你称兄道弟，由最初夸你没有架子、工作作风好、平易近人等，到最后不分里外、上下、轻重地与你开一些过火的玩笑，或是将自己的意愿与你的指挥做一个平衡，甚至很有可能骑到你的脖子上。
陈峰是某公司客服部的经理，一向随和的他在与同事相处的过程中，总是没有任何领导的架子，不时地还与职员称兄道弟，俨然一副“老大哥”的架势。因为他与职员的年龄相差无几，所以，无论是喜好和性格都与下属很合拍，渐渐地下属对他的称呼由“陈经理”过渡到“陈哥”。在这种氛围下，客服部俨然像一个温馨、和谐、其乐融融的小家庭。
但是，这种良好的感情氛围并没有维持多长时间。一次，陈峰分配任务时，下属A依仗着自己和陈峰是老乡，而且关系一直都不错，所以就想换一个轻松点的任务。碍于情面，陈峰就随口说了句：“随便吧，你自己看着选吧！”
后来每一次分配工作，陈峰的下属都要和他讨价还价一番，弄得陈峰很被动。
陌生的人和接触次数有限的人，因为不了解对方的性格和喜好，就不敢轻举妄动。相反，若是两者之间没有距离，相当熟络，而且从生活习惯到特长爱好都了如指掌的话，下属就有可能投其所好，或是根据你的弱点采取相应的策略，这样，作为上司的你每走一步，都在下属的掌控之中，如此一来，你是领导，还是被监控的对象，抑或是被利用的傀儡？
对多数人而言，领导的“威严”是制造出来的，一个人为什么要服从另一个人呢？原因就在于一个头衔，而且这个头衔还是对距离的一种丈量。人的威严从何而来，是天生的帝王之像，还是依靠自身的人格、气魄、气质呢？毋庸置疑，当然是后者。如果上司与下属走得太近，就会让下属看清楚你，从而更容易看轻你。
所以，上司不应与下属靠得太近，否则会给工作带来极大的不变。如果友情大于上下级关系，就会给下属造成这样一种印象，即当你做出一个重大决定时，下属本以为你会站在他们一边，如果你的决定与员工期望的相反，员工会认为你背叛朋友。由此可见，上司就是上司，不应该与下属保持一种过于亲密的个人关系。
作为上司的你，在与下属相处的过程中，应该保持一种良好的职业习惯。就像你去看医生时，总是希望医生对你的病情特殊对待，但是，从职业角度来讲，医生是不会对你表露出任何个人感情因素的，只会把你当成一名普通的病人来对待。这也正是上司所需要的职业习惯，这样你在工作当中才能够保持客观性。当然，也不是绝对不能表露自己的观点、主意和正常的情感，要注意的是界限。
爱美之心人皆有之，尤其是男上司对漂亮的女下属都有一种特殊的关爱心理，这也可能是异性相吸的原因，但是，这是领导者做事的大忌。当你从自己喜欢的女下属面前走过时，一定要提醒自己，时时询问自己的动机，避免与她显得过于亲密。
距离不只是物理问题，更是心理的、社会的、影响人与人之间互动的非常深远的问题，其中孕育了复杂而微妙的关系。因此，作为一个领导，对下属要采用“绷”的策略，灵活地控制距离。与员工保持适当距离并不是要管理者整日“神龙见首不见尾”。相反，当员工需要你时，要让他们随时可以找到你。
俗话说“距离产生美”，这样，才能使魅力永恒。距离产生魅力，距离维持魅力，这是一个“相对真理”。上司可以与下属打成一片，但是一定要把握好尺度，绝不能让他们觉得与你交往可以无所顾忌，同时，你与下属打成一片的目的只有一个：为了更加有效地开展工作，巩固你的地位、维护你的权威。而不是真的你好、我好，大家可以忘乎所以。
让下属有进谏的机会
管理者必须明白：无论多么高明的人，都不可能事事皆能。也就是说，你总有想不到的地方，所以你需要学会听取别人的意见。而作为下属，总是希望自己的意见得到上司的赞赏，因为这说明了他的能力。
科汉曾经在一家公司的研究发展部门担任主管，期间他曾想研究一种飞行员头盔上的耳罩，以加强对飞行员耳朵的保护。然而他们工作了好几个月都没有多大的进展。科汉耐心地等待一项研究构想得到证实，可是研究人员告诉他有些事情不对，研究人员要求实验从头开始。
但是科汉当时的态度却非常坚决，他说：“我们花了好几个月的时间，眼看就快要成功了，你却要从头再来一遍，这绝对不行。”
而这位工程师却冷静地对科汉说：“长官，假如你非要坚持这样的话，那么我可以签字。但是在签字之前，我还是想告诉你，假如是我错了，那损失不会太大，但假如我是对的，这次实验取得的结果不正确，这样我们就会损失很多。所以在你做最后的决定之前，先占用几分钟的时间考虑一下我这番话。我想让你知道的就是，假如你坚决不从新做一次实验，我必须强调，将来你我麻烦可就大了。”
听了这番话后，科汉不得不重新考虑。的确，工程师是对的，因为花在解决这个问题上的时间已经太多了，自己是着急了点。既然是里面有问题，就应该花点时间进行检查。
之后，科汉这小组的人员进行了多番检查，发现这位工程师是对的，以前的实验就是在某些频率上有所缺失。这样整个问题就得到了解决。
科汉替自己捏了一把汗，假如他当初非要坚持己见，要下属服从自己的命令，那么这件事情的后果将不堪设想。在未能发现错误之前，他们的单只模具费用就得浪费5万美元，那么其他的损失就更不必说了。
从科汉的故事，管理者应该明白一个道理：团队的事情不是你一个人的事，你应该适时地听取别人的意见。
团队发展的新思维、管理的新方法、市场变化的新动态不是管理者凭空想象出来的，而是来源于参与管理的下属。
你若能听取下属的意见，与下属做充分的沟通，不仅能够及时地找出工作中的缺陷，同时也能够使下属保持积极的进取意识。
为什么同样有才干又热心工作的人，其下属的成长却有明显的差距？探讨起来，关键的一点原因是“是否善于听从下属的意见”。善于听从下属意见的上司，他的下属积极性一定很高，成长得快；不善于听从下属意见的上司，他的下属积极性被压抑，一定成长得慢。
郦食其去见刘邦，刘邦一边洗脚一边接见他，态度非常傲慢。郦食其说：“如果你希望联合诸侯共诛暴秦，就不该傲慢地接见长者。”。刘邦听了，马上把脚从脚盆中抽出来，起身穿好衣服，请郦食其上坐，并向他道歉，随即虚心地向他请教。
萧何推荐韩信时，说：“如果要争夺天下，必用此人。”刘邦排除众议，选定吉日，斋戒设坛，当众拜韩信为大将军，赋予崇高权力。
汉朝建立后，陆贾上书时常说《诗经》《尚书》，刘邦听得不耐烦，破口大骂：“老子马上得天下，哪里用得着这些破烂文章？”陆贾反驳道：“陛下可以马背上得天下，但能马背上治天下吗？假如秦朝统一江山后，效法先王以仁义布天下，陛下哪里还有今天！”听了这话，刘邦登时面露愧色，虚心求教，还专门请陆贾开讲座，讲解天下得失的道理。
刘邦能成功，善听意见是极其重要的原因：第一，他承认自己的不足，能够听得进别人的意见；第二，他知道自己能力不够，不会卖弄聪明对部下指手画脚。这样一来，手下那些精英，像萧何、韩信、张良、陈平等，都可以尽情施展才华，不用担心自己没有用武之地。于是，刘邦成就了手下，也成就了自己。
人们常说：“得民心者得天下，失民心者失天下。”管理者要得民心，通过下属获取有价值的东西，就必须确立下属主人翁的地位，完善进谏机制，鼓动下属积极参与管理；激励下属多建议、建好议，积极为企业献计献策。
魏武侯刚刚执掌魏国政权时，每次和群臣一起议事，都能够很恰当地提出最好的主张，所有的臣子都不如他。下朝之后，魏武侯总是为自己的聪明而高兴。
有一次，吴起进谏说：“有人把楚庄王的话讲给您听了吗？”
魏武侯听了，有些奇怪，便问：“没有。楚庄王说了什么话？”
吴起说：“楚庄王有一次和群臣议事，意见最好，但是他并不高兴，反而面带忧色。申公巫臣感到很奇怪，就问楚庄王：‘您上朝而面带忧色，为什么呢？’”
魏武侯听了，忙问：“那他为何忧虑呢？”
吴起接着说道：“楚庄王说：‘诸侯能自己选择老师，就可以建立王业；能自己选择朋友，就可以建立霸业；若自我满足而群臣们都还不如自己者，就要亡国啊。现在，在朝廷上议事，群臣还都不如我，我们的国家大概快要亡国了吧！’”
魏武侯听后恍然大悟，连忙感谢吴起的提醒：“这是上天使先生来弥补我的过失啊！”
“有谏不纳必伤民心”。如果管理者只要求下属照指令干活，不给下属进谏的机会，下属只能按部就班，听之任之，不反映问题、不拓展业务，管理就没了活力。特别是在市场经济中，下属对市场一线接触最多，对市场变化感觉最敏感，反映最快捷，因此下属的建议很有吸纳价值。
所以，管理者应为下属创造一个民主的工作环境和激励下属思考问题、反映问题的条件，发扬民主，不拘形式，广听意见。更重要的是，对下属的谏言，应快速处理，给予下属及时反馈，让下属关心的问题尽可能落到实处。这样下属有了进谏的机会，才会积极地关心工作、思考问题、反映情况。
用人最怕嫉贤妒能
用人之时，最怕的就是嫉贤妒能。没有用人的气量、胸襟，做不好管理者。有句谚语说“有量才有福”，如果一个人气量狭小，处处和人斤斤计较，不但会给人不好的印象，而且还做不好工作。
陈先生是某国有企业的财务管理人员，在企业里工作了将近10年，最近才刚刚被提升为财务总监。刚得到晋升的陈先生可谓春风得意，因为他的位置和他的工作经验，很多员工都非常尊敬他。所以，在财务部门里，陈先生渐渐养成了说一不二的习惯。
没过多久，企业又陆续招了一批新人，有一个姓林的女孩被分到了陈先生的财务部。这个女孩是名牌大学毕业的，人非常聪明，而且也很勤快。她很好学，经常是部门的人都下班回家了，她还在办公室里看财务报表。
没过多长时间，她对很多业务就非常熟练了。许多同事都夸赞林琳的工作能力强，而且因为基础知识好，所以进步非常快。不但如此，林琳的计算机技术也很好，而且算盘打得也很棒，据说还在珠算大赛上获过奖。
有好几次，企业的一个领导就亲自点名让林琳去帮陈先生用算盘核一笔账。而在林琳没来公司之前，这些事情都是陈先生去做的。林琳无疑是抢了陈先生的风头，而且让陈先生备感压力。
林琳为人和善，有时候有人让她帮忙，她上班时没有空，就用下班的时间。这让被帮助的人都非常感动。很多人都对陈先生说：“你们部门的那个新人林琳，可是个难得的人才。”
人们对林琳的评价越高，陈先生的压力就越大，同时嫉妒心与日俱增。经过一番考虑，陈先生决定不让林琳再熟悉业务，有时候连电脑也不让她碰。总是指使林琳做一些杂七杂八的活，财务报表也不给她看。
部门的几个老员工看见陈先生让林琳做的事情，都无奈地摇头，但是大家也都是敢怒不敢言。林琳对这样的事情也没有太介意，她总是笑嘻嘻地做这做那，一点也没有抱怨。
就这样过了几个月后，企业要在年终时将很多的账目清理一下，财务部人手紧张，陈先生才让林琳再一次接触日常工作。但是，让大家很奇怪的是，很长时间没有接触账目的林琳，照样把账做得非常的漂亮。只要是林琳计算过的账目，在第二次审核中从来没有出过岔子。这让很多老财务人员都非常佩服。尽管陈先生一直在压制林琳，但是林琳出色的业绩还是传到了领导的耳朵里。
陈先生因为焦虑和嫉妒，常常心绪不宁，所以做出的账目出现了很多错误。就这样，林琳很快的就取代了陈先生的位置，成为财务部门的新领导。
在职场中做事情，气度有时候是决胜的关键。有句话说：“嫉妒别人是承认自己不如别人。”陈先生因为不能容忍林琳的优秀能干，长期对林琳有一种防备的心理，这自然就会让心思不能平静。而这对一个财务人员来说是非常严重的事情。而林琳却因为容忍了陈先生对自己的压制获得了人心。不同心胸的两个人，最后得到的结果也截然不同。
有句话说：“能容人者，必然能获得人们的尊重，而事业必然兴旺发达；不能容人，则会遭到别人的反对，事业必然日趋衰败。”像《水浒传》中的白衣秀士王伦，就是因为没有度量，最后落得个身首异处的下场。
汉代政治家贾谊说：“大人物都不拘泥细节，从而才能成就大的事业。”在职场中，上级想要获得下级的拥护和尊重，最重要的就是要有一颗宽容、大度的心。
管仲辅佐公子纠又失败了，而鲍叔牙辅佐的公子小白却接掌了齐国的政权，成为后来赫赫有名的春秋霸主齐桓公。
齐桓公即位后，立刻请来鲍叔牙：“国家经过这么久的混乱，如今总算安定下来，为使百姓休养生息，请您做宰相，帮助寡人治理国家。”
然而，鲍叔牙却拒绝了。他对齐桓公说：“感谢大王看重我。只是，我的能力实在不足以做宰相。”
齐桓公有些急了：“若你不肯帮助我，偌大的齐国，寡人找谁治理国家呢？”
鲍叔牙说：“大王，我推荐一个人，他才是最适合的宰相人选。”
齐桓公忙问：“谁？”
鲍叔牙说：“管仲！”
齐桓公大怒：“管仲！寡人恨不得杀了他，您还要我请他做宰相？你莫非戏耍寡人不成？”
鲍叔牙说：“大王，当时管仲要谋杀您，是为了公子纠的缘故。他辅佐的是公子纠，当然希望公子纠能够做齐国的国君，而您是公子纠的竞争对手，所以他只好想办法除掉您，并不是他对您个人有什么仇恨啊！”
齐桓公想了想，怒气平息了很多。
鲍叔牙继续问：“大王您想不想使我们齐国强大起来，成为天下的霸主呢？”
齐桓公点了点头。
鲍叔牙说：“要成为天下霸主，您就要有霸主的胸怀，忘掉过去不愉快的事，任用管仲。只有他才能够帮助您达成这个理想。”
齐桓公接受了鲍叔牙的建议，以最隆重的礼仪，请管仲来做宰相。果然，齐桓公在管仲的辅佐下，将齐国治理成富足强大的国家。
领导是一门学问，一个成功的管理者，不但能容忍下属的过错，还能容纳逆耳忠言。“有容乃大”“宰相肚子里能撑船”，只有把自己的心胸放开，不去计较小枝节，才能获得最终的成功。
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