照顾员工的情绪

    日本企业非常强调“传统的家庭观念”，强调员工的“归属感”，一个企业就像一个大家庭，使员工在企业中就像在家庭里一样，这种“板块文化”是他们成功的关键。“家”是日本社会中最基本的文化概念，企业是“家”的放大体。在企业大家庭中，所有的人都被一视同仁，所有的家庭成员都有参与管理、参与决策的权力。著名企业家盛田昭夫说过：如果你想调动雇员的积极性，金钱并不是最有效的工具；要想调动工人的积极性，你就必须把他们看成是一家人，对待他们就像对待自己家里一个值得尊重的成员一样。松下幸之助认为，绝对不要忘记让员工对未来有无限的憧憬，这在管理上有很大的作用。让员工一直有梦想，是松下先进的管理方式之一。有梦想才有希望，才能成功，才会进步。松下还强调，要让员工工作时有“体育运动时的快乐心境”，要使他们在企业里感受到“欣赏爵士乐和观赏体育比赛时的气氛”，这是经营者的重大任务之一。

    IBM公司的年度庆功会

    美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如百幕大或马霍卡岛等地进行。对3%的作出了突出贡献的人所进行的表彰，被称作“金环庆典”。在庆典中，IBM公司的最高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些做出了突出贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业余爱好的影片。在被邀请参加庆典的人员中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些做出了突出贡献的销售人员的家属和亲友，整个庆典活动，自始至终都被录制成电视(或电影)片，然后被拿到IBM公司的每一个单位去放映。

    类似的庆功表彰会可以产生如下作用：

    第一，它可以增强企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业大家庭的温暖。这是一种企业文化的氛围，是企业发展的基石。它可以使公司内部更多地联络感情，增进友情，协调企业内部的人际关系。

    第二，它可以使员工家庭和睦、健康。为企业做出突出贡献的销售人员的家属、亲友也被企业邀请参加庆典活动，这会使这些受表彰者的家属更多地了解自己的亲人在工作中的表现，使其家属在以后的工作中更多地支持亲人们的工作，使之多一份理解与关爱，从而保持这些家庭的和谐气氛。

    第三，它可以使企业员工的积极性更高，使企业形象更好。在这样的庆典活动中，受表扬者会产生一种继续奋发向上，为企业多做贡献的决心。同时也会鼓励更多的员工努力工作。在这种氛围中，员工们会处处为企业着想，在工作中表现出良好的员工形象，进而展示出企业的风格。

    第四，它可以使企业的社会效益和经济效益得到同步增长。企业员工热爱自己的企业，以企业为荣，会自觉地为企业树立良好的形象。这样会使企业在社会公众心目中拥有良好的形象，如人们会认定IBM公司是一个有文化的公司、关爱社会的公司等，社会效益的提高最终会转化为企业经济效益的提高。人们认定，拥有良好形象的企业，一定会生产出优质的产品和提供优质的服务，进而愿意购买这样企业的产品。

    人本管理提高企业的凝聚力

    人本管理是以人为本的管理。它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

    研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为5个层次，即情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。

    情感沟通管理是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令以外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段，员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。

    员工参与管理也称“决策沟通管理”，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。

    随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高、创造力较强的员工在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。

    人本管理的目的就是要在企业中营造良好的工作氛围，凝聚人心，促使企业更好地发展。

    营造良好的工作氛围的方法

    情感管理

    情感需要的满足、人情味的浓郁是组织凝聚力与向心力的源泉。威廉·大内认为：“贯穿在日本人民生活中的一根共同的‘线’是彼此之间的密切关系。”“当经济生活和社会生活融合为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系不仅是通过单一的工作关系而是通过多种纽带相互联系。有了这种亲密结合的关系之后，若再与另一个完全没有关系的团体共度时光，紧张与挫折是无法避免的。亲密无间的关系防止了组织内自私和不诚实的行为，因为大家对一个被搞坏了的关系是不能置之不顾的。”在这样一个亲密的组织中，“每个人的真正能力和工作表现得以充分显示，而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的‘需求和计划’的过程中所需要的高度微妙性。这种支持和自我克制的混合体促进了相互信任，因而相互和谐的目标和彻底的胸襟坦荡排除了对欺骗的恐惧和欲望”。

    情感因素是维系企业人际关系，增强企业凝聚力的重要因素。在企业管理中，情感交流是形成强大凝聚力的基础。情感交流给人们提供了共同的表达方式和心理体验，它使每个员工都成为企业责任感和荣誉感的承担者；它能提高员工的情感调适能力，消除情感障碍，减少人际磨擦。这样，就能形成和谐、奋进、具有凝聚力的人际环境。

    情感管理的基础是“人人平等”，只有崇尚平等，才能关爱员工，真诚沟通。“人人平等”的观念是通过一些小事来体现的。

    美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每年参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖爆米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。

    美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔，公司董事长和总经理办公大门永远敞开着，欢迎员工上访和直言上诉。

    日本东芝公司总裁土光敏夫经赏深入基层和员工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取员工建议。

    摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许员工随时进入提出意见和不满。员工伙食由管理委员会自定。员工生日，公司领导要祝贺。

    这些做法显示了公开性和透明度，表明领导者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理，员工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动员工的积极性。

    1荣德生珍惜员工生命的故事

    《荣氏家族：中国最大的民族资本集团》一书曾讲了荣德生先生对待员工的态度：一次，荣氏开设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的一些员工闻讯后，不约而同地赶来救火。荣德生看到那么多视厂如家的人，心中十分感动。他一边吩咐通知救火队赶紧来灭火，一边关照门房把参与救火的人的名字记下来，但不要让他们进厂。尽管火势越来越大，但荣德生仍不让这些想救火的人进厂。门房惊呆了，荣先生却说：“这些人都是厂里的忠臣，厂烧了，保险公司会按章赔偿，可以再修造；忠臣烧死了，就不可再得了！”后来这些人都得到了厂里的提拔或重用。荣家的实业也越来越发达，开办了纺织、机器、面粉等厂家，从无锡发展到上海等大城市，成为中国的工商界巨子。

    2喜来登长城饭店的管理方式

    北京喜来登长城饭店是我国五星级酒店中的第一家合资酒店。她与国际接轨的先进管理理念，以人为本的管理方式使得其业绩在国内五星级酒店一路领先。

    提及管理，总容易被理解为一个严肃、刚性的概念，而在喜来登长城饭店，管理则更像是一池清水，顺着员工的工作、生活涓涓流入每个人每件事的细枝末节。

    长城人力资源部总监说：出色的服务、一流的业绩靠的是饭店气顺劲足的氛围保证。我们最欣赏的是“将心比心”的人性化管理，所以“有多严格的管理，就有多殷切的关怀”，管理对长城而言，不是刚硬的金属而是柔和的涓涓细流……

    长城在职工宿舍、职工食堂等设施方面尽量给员工创造一流的环境。在努力给员工提供好的薪酬与设施的同时，长城也非常重视与员工之间的交流，总经理、副总经理每月都会跟某一个部门的员工进行一次对话会，听取员工意见，对于有价值的意见和建议，人事部门马上落实改进。每年至少做一次员工满意度调查，找出需要改进的地方。此外员工过生日、每月银色之星的评选、对员工满意度的调查、感谢卡等都是长城管理层对员工关怀的体现。长城对员工的关怀连细微之处也不忘记下功夫，譬如在他们给员工的信里你会发现他们把员工不叫职员，而是作如下称呼：亲爱的同事……大家感觉挺新鲜、平等。长城的管理层将员工看成自己的客户，用员工服务饭店的标准来服务员工，关爱员工，从感情上抓住员工的心，形成企业文化的一部分。

    年终，饭店会精心设计一份新年贺卡，贺卡经饭店领导班子亲自审阅并签名后，分别寄送给员工。贺卡看似普通，却极具内涵，有限的字里行间，让每一位付出过心血与汗水的员工都会感受到一份炽热。可别小看这么一张简单的卡片，她的感召力远远超过一次大型报告会，她对员工是一种无形的激励，也更增加了团队凝聚力。

    3诺维信公司实验室里的“阿姨”

    世界上最大的生物制剂企业之一，来自丹麦的诺维信(中国)投资有限公司对每个职位都有相应的能力模型，在招聘新员工时，对符合这个模型能力要求的每一个人，机会都是均等的。不仅如此，在诺维信的实验室里，还有20多个试验助理，她们大多是中专毕业，有的是下岗女工。由于有的女员工岁数较大，所以被大家亲切地称呼为“阿姨”。她们在经过一段时间的培训后，从最基本的配制溶液做起，现在，有的人已能独立完成一些简单实验。

    出乎意料的是，常规条件下，她们做出来的实验，完全与专业人士做出来的相当，甚至更好。一些外国专家在看到实验结果后，也对其如此精准赞叹不已。这一点连诺维信本身也没有想到。

    后来，诺维信将她们的编制全部改为正式员工，使其享受到和正式员工一样的待遇。公司领导表示，虽然这样会增加公司的成本，但公司认为这样做是值得的，体现出公司的人性化管理风格。

    管理学者研究认为员工会通过对物质待遇和精神的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。

    公司经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。

    员工参与决策

    很多人也许对“主人翁”这个词的含义，特别是在公司组织中的含义有着褊狭的认识。正如某些经理、主管所说：一个有着主人翁感的员工，那一定是深爱着组织，深爱着公司，对组织有着巨大献身精神的人，这其实仅仅说出了主人翁含义的一方面，即从经理或公司角度来说的。

    另一方面，要求你站在员工的立场，看产生主人翁感对他们意味着什么。应该是他们有权自己对工作及与之有关的其他事情做主。

    但事实上，告诉人们怎样去做自己的工作已经成为经理们的主要工作与最大乐趣，所以让员工自己做主无疑是对经理们传统的基本作用的一大威胁，仿佛要导致经理、主管们成为彻底的“失业者”。

    主人翁的这两方面内容对于公司的经理们来说，似乎成了不可调和的矛盾，满足了员工的要求，你自己也许就会有失去“主人翁”地位的空虚感；但若不赋予员工们对命运的控制权，组织中又不会真正出现员工热爱组织、关注组织发展的主人翁精神。

    1990年，杰克·韦尔奇开始了“授权革命”。

    一旦组织者决定了哪些人要参加“群策群力”会议，他们就发出邀请函，解释会议的主题。接着会有一封信寄给那些有兴趣参加的人，详细说明会议举行的时间和地点。

    讨论会一般会持续3天，参加人数少则20名，多则50名，其中有高级经理、基层经理、正式员工和小时工。头两天不许记笔记(韦尔奇担心记笔记会使这种活动变得“官僚主义化”)。

    通常，会议的第一天由通用电气某个单位的领导人(不论单位大小)发起讨论，指出该业务的优势和不足，并解释该业务与通用电气整体战略的融合程度。然后他们会暂时离开。

    会议的主持人会把所有成员分成几个小组，每个小组有8至12人，分别讨论主讲人所提出来的不足。主持人则在各房间来回穿梭，以确保讨论的顺利进行。

    主持人不得干预每个小组的讨论，不过，他(她)要负责管理整个会议流程。需要特别指出的是，资深员工不许操纵讨论或是以势压人。最后，主持人把各组召集在一起，所有与会者再次针对那个单位的不足提出他们的看法，特别要注意以下4个衡量标准：报告(reports)、会议(meeting)、评估(measurements)和批准(approvals)。什么应该去掉？什么应该加强？他们的观点最后被整理为一系列的建议，总数可能多达20多个。

    在第三天的最后几个小时里，该业务的领导回到会场，这时发生了戏剧性的权力转移。现在老板的任务是倾听和学习。

    会议成员提出他们的建议，而老板的回答有3种：同意、不同意，或者寻求更多资料。在最后一种情况下，他必须在一个月内拿出答案。

    1988年以前，GE公司在员工和管理层之间弥漫着一种彼此反感的情绪。

    一位员工曾经向韦尔奇承认：“我们把90%的时间用在跟管理层的对抗上，这没什么不对，因为你们把95%的时间都花在了如何对付我们上。”

    在1988年的秋天，韦尔奇发起了第二阶段的变革，改革的重点是把权力从管理者手中转移到员工手中。

    开发员工潜能的办法是保护他们，而不是压制他们，是释放他们的活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒。

    过去，经理们肩负着提高生产力的重任，但从现在开始，它将是生产第一线员工的职责。

    在过去，通用电气的经理们喜欢说，工人们每天来上班却把他们的大脑留在工厂门口。改革以后，经理们必须找出让员工开动脑筋的方法。他们必须准许工人自己作决定、出主意，并安排他们自己的工作日程。他们必须给予工人更多的权力，使他们的工作更加有趣，此外，还要让他们自己提高生产力。

    杰克·韦尔奇说：“在通用电气，我们曾经习惯于告诉人们该做什么，而他们照章行事，决不多干。但是现在，我们常常惊奇地发现，当没有管理人员对他们指手画脚之后，他们反而愿意做更多的事情。”

    员工自主管理

    这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划，实施控制，实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅地为企业做奉献，增加企业的凝聚力。

    1激发员工的工作乐趣

    一位管理学家说：“如果你让别人干得好，就得给他一份恰当的工作。”衡量一份工作对一个人是否恰当，关键是看他是否有兴趣、有热情。盛田昭夫从索尼公司的管理实践中清楚地认识到，如果人能够选择自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入。

    为了让员工选择自己喜欢做的事，盛田昭夫下令创办了一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺岗位，有意向的员工可以前去应聘，同时公司约定每两年一次，设法调整部分职工的岗位或工作性质，使他们对工作保持新鲜感。公司希望借此对那些有闯劲、期望一试身手的员工提供及时的内部调整机会，使他们重新找到适合自己的工作。

    这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，揣测出具体管理部门存在的问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调离，减少上下级的冲突。

    海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机，这是引导员工对工作发生兴趣的一个重要方面。但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、自觉状态的一面，注意在精神激励上下工夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。这是比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。

    一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：

    岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。

    目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。

    激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。

    工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。

    教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。

    2实行弹性工作制

    所谓弹性工作制，就是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。目前，弹性工作制主要有三种形式：一是核心时间与弹性时间结合制，一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是指每天某几个小时所有员工必须到班的时间，弹性时间是指员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。

    例如，某公司规定每天工作时间为8小时，不算1小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9时到下午3时，而办公室实际开放时间为上午6时到下午6时。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这个核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。二是成果中心制，公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。如美国技标互运媒体公司就允许其200多名员工在完成当天任务的情况下自行选择上班时间。三是紧缩工作时间制，员工可以将一个星期内的工作压缩在两三天完成，剩余时间由自己处理。如微软公司要求的是完成工作，而非工作时间的长短，员工可自由选择一天中的上班时间和一周上班几天。

    实行弹性工作制，能让员工自己管理上班时间，给员工带来的好处是显而易见的。一方面适度的工作弹性，可以使员工灵活地处理个人生活和工作间的关系，同时可以按照自己的方式和节奏进行工作；另一方面，由于员工感到个人的权益得到了尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，提高了工作满意度和士气。微软公司员工可自己选择上班时间，结果大多数人为了完成工作，都比一般上下班的人工作时间来得长。

    有人认为，让员工自己管理上班时间，受益的是员工，损失的是企业，其实这种看法是错误的，企业也可以从员工工作热情的激发中分享到弹性工作制的喜悦。有一项研究表明，在所调查的公司中，弹性工作制使企业拖拉形象减少了42％，劳动生产率增加了33％，对这种结果的解释是，弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是，员工更可能将他们的工作活动调整到有最佳效率的时间内进行，同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来，从而使劳动生产率大大提高。

    3充分授权

    在激励的过程中，信赖更是一种十分重要的方式。企业领导者要员工担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强员工的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。

    如果领导者对员工不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，员工因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使员工产生依赖心理，出了问题便找领导，领导者也会疲于奔命，误了大事。

    北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给员工充分的信任和活动自由。开始时，他们的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？这几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约时间见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

    他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”

    卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。

    那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”

    卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”

    大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告，当然已使北欧公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了150万元经费中的50万元，总共只花了100万元。

    卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万元经费等。’可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做好了。

    沟通

    在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除公司正式、制度化的交流途径之外，公司要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

    有时员工看不到公司的发展前景，最主要的原因是公司没有及时地和员工分享信息和成果，公司不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，公司管理层还要定期向员工传达公司发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把公司管理层看成公司的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。公司不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和公司同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。

    管理者与员工有效地沟通，归纳而言，有以下15点要素：

    1将“影响员工”列入管理目标。

    2视员工为重要的伙伴，尊重他(她)，那么他(她)也会尊重您。

    3相信您的员工有良好的工作精神与能力，信任他们，他们才会信任你。

    4用您温和的眼神，看着他们，心里默想——我好喜欢他(她)，他(她)真的很棒，并让他们感受到这种温暖。

    5用他(她)的名字亲切地呼唤他(她)，而不要用喂！你！等等让他(她)觉得不被尊重的称呼。

    6以微笑鼓励他(她)发言，尤其对于争议性的话题，如果他(她)勇敢地说出“真言”，您必须赞赏他(她)的勇气。

    7让他(她)知道只要真诚，他(她)不会因为说出逆耳的真心话，而丢掉“乌纱帽”或受到申诫。

    8他(她)表现得很好，立即表示赞赏，有机会时更须公开表扬。

    9探访员工工作的地方，让员工像主人一样接待你。

    10聆听占沟通时间的百分之八十，说话占百分之二十。

    11主动找时间与员工沟通，包括为了传达正面的鼓励，不要总是碰到错误要纠正时才找他们。

    12对员工充满兴趣，并表示出这种兴趣，无论对他(她)个人或他们的家人。

    13询问他(她)需要多少时间，明确地告诉他(她)您可以提供多少时间，确定掌握时效。

    14多用开放性的话语，例如：“你觉得怎样？”“有没有其他好点子？”注意！您主要在听他们说话，而不是自大地发表高论。

    15如果当员工找您时，当时没有时间，您仍然要表示对他(她)提案的兴趣，立即与对方约其他时段，并记录下来，准时赴约。请注意！与员工的约会跟您与老板、顾客约会同样重要，您必须信守承诺。

    有魅力的管理者，必是有效的沟通者，他们知道如何用自己的“心”，去感动对方的“心”。

    微软公司是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么管理员工呢？那就是，微软公司进行人性化管理。方便员工之间和上下级之间的沟通是微软公司民主化和人性化管理的一大特色。微软公司有四通八达的电子邮件系统，每个员工都有自己的电子信箱，相互间都知道对方的代码，上至公司领导包括比尔，下到每个员工都无一例外。只要你高兴，无论在什么时间、什么地点，你都用不着秘书的安排，就可以和在任何地方的员工，包括比尔，进行联系交谈。这种系统使员工体验到一种真正的民主空气。电子邮件系统是一种最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的沟通工作方式。除了员工间的相互沟通，传递消息，布置任务可以通过它外，最重要的是员工对公司最高当局提意见和建议也可以方便地使用它。除此之外，员工还可以利用它来约会。电子邮件系统为微软公司内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时沟通，这是微软公司在人员管理上的一大创造。

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