物质待遇是企业用人留人的晴雨表
正如“得到的取决于付出的”说法曾经流行一时一样，今天的公司正信奉“付出的依赖于得到的”，现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看作一种完成组织目标的强有力的工具，被看作企业用人、留人，凝聚人心的有效的晴雨表。
某国有大型制造类企业与其子公司在招聘的时候实施了不同的用人策略，在薪酬这一点上就非常明显。集团公司在招聘的时候采取的高薪吸引的政策，在新招人才的薪水支付上比自己的子公司多出了25%。由于薪水比较诱人，集团公司在招聘的时候总是能顺利找到自己喜欢的人才，而子公司的招聘则显得麻烦不少，费时不少，不过由于公司在宣传用人政策及薪酬政策等方面做得比较到位，也能完成招聘任务。
一年之后，作为同行业的两家公司在留人方面呈现了明显的变化，集团公司新招的40～50%的员工选择了另谋高就，而子公司的90%以上的员工则选择了留人，谋求更大的发展。仔细分析原因后发现，另谋高就与留人的原因是一致的，都是薪酬。子公司由于用人政策、薪酬政策比较灵活，企业的效益相对较好，工资水平一年以后有了大幅度的提升，超过了同期进入集团公司的员工的30%，而集团公司员工的工资则没有太大的变化。所以集团公司大部分新员工选择了另谋高就，而子公司的新招员工则大部分选择了留任。几年之后再看变化，子公司员工的流失率明显小于集团公司，而主动淘汰率明显大于集团公司。
综观两个公司，可以发现，企业如果能在薪酬方面制定出比较合理的政策，就能在用人方面占据主动地位，而薪酬政策死板教条，平均主义盛行的公司则只能充当培训学校的角色，在企业急需用人的时候无人可用。
所以我们说，薪酬是企业用人、留人的晴雨表。
薪酬福利在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬福利吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差距过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬福利会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬福利不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。但是，制定合理的薪酬、福利体系，满足员工的物质需求，是企业增强凝聚力，激励员工的非常有效的手段。
发挥薪酬福利的激励作用的方法
设计合理的薪酬体系
要发挥薪酬的激励作用，首先要做的就是设计出合理的薪酬体系。
1薪酬体系设计不良的后果
a不知何时能调薪、晋升，员工看不到未来。员工第一天上班之后，可能心中就会产生疑问：我的薪资是多少？以后何时可调薪？能调多少？这些问题如果未能透明化，则有能力的员工在看不到未来的情况下，就会萌生辞意，最终离开公司。如果公司一直无法留下优秀的员工，公司的成长终将因此而受害。而员工一直这样进进出出，公司负担的成本也相对比较高。所以建立一个明确的薪资制度是非常重要的事情。
b到底何时调职务工资？何时晋升？薪资的调整如果没有一个完整的制度，则游戏规则将过于凌乱，为什么某人可多调一些？这个人为什么就不行？调薪时要调哪一部分？提高奖金还是调整职务工资？这些问题，如果没有一个完整的制度作为依据，整个薪资制度将变得非常混乱。
c仍然认为只有升任管理职位才能获得较高的薪资。一定要当主管、科长、副经理、经理才能获得高薪吗？如果制度是这样设计，员工只好一直往这个方向钻。现在是专业导向的时代，没有担任管理职位一样能获得高薪。所以在薪资制度上如果能让非管理职位的专业人员一样能获得高薪，则员工能在自己的专长上有所发挥，以避免有专长的员工因无管理职位可升迁而离职。此时在薪酬制度上如何设计出专业人员的薪酬体系，就是一个关键了。
d虽然连同奖金，薪资应算是不错了，但员工仍抱怨薪资偏低，因为奖金高低起伏太大，所以总认为“奖金”不知那一天会不见了。
另外大部分的公司都有奖金制度，但是奖金的设计也关系到整个薪酬制度的优劣。奖金比重要占多少，起伏要多大？这些一定要很明确地定出规则。起薪时，是否包含奖金？起薪的水准是否适当？等等，这些都是在设计奖金时，应当一起考虑的细节。每月的奖金占每月薪资的幅度如果太大，则越基层的员工会越没有安全感，尤其当习惯领高奖金之后，若奖金变小，员工将无法适应。
e主管穷于应付薪酬制度产生的问题，影响了本身的核心业务。
以上这些都是薪酬体系设计不合理的后果，希望引起企业中人力资源部门的注意。
2薪酬体系的评价
薪酬体系的效果可以考虑以下几方面的因素：
a管理方面的评价
是否设有专门负责薪酬管理的主管人员
是否每年举行一次薪酬调查
企业是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见
是否定期对薪酬制度进行检讨、修订
b明确性方面的评价
是否有明确的薪酬表
是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核
大部分职工是否会计算自己应得的薪酬
规章是否完备
是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定
津贴的种类是否未超出10种
c能力性方面的评价
是否引入职务薪酬或职能薪酬
是否进行职能分析或职务评价
是否设定各职务的最高任职年数
同一职务内的薪酬提升有无最高限额
是否通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级
是否设置了职务评价委员会等专门的薪酬管理委员会
d激励性方面的评价
是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬
是否根据目标生产量、利润额确定业绩薪酬或奖金
是否设立了以奖励为目的的全勤津贴
奖金是否采取利润分配或业绩奖励的方式
e安定性方面的评价
现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求
企业现行薪酬制度是否达到市场一般水平，甚至比其为高
过去五年中，企业基础薪酬增加的比率是否与一般市场水准相同
多年来，薪酬的上升有无高于劳动生产率的情形出现
多年来，劳动分配率是否一直保持在55%以下（大企业则在45%以下）
3设计合理的薪酬体系的步骤
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。
第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计。薪酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
第六步：薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
下面讲述这六个步骤中的重点问题。
a职位分析。职位分析是企业薪酬管理的基础，之所以平均主义盛行而全无解决之道，就是因为企业没有以科学的态度实施科学化的管理，而是模糊处理，凭感觉行事，采取关系管理，论资排辈。这种陈旧的观念和做法早已不适应现代化的市场竞争，要想在日新月异，瞬息万变的信息社会取得一席之地，科学的管理是基础和根本。
每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先得获得该员工所从事工作职位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该职位在企业中的价值，而这个价值就是该员工的基本工资，或称职位工资。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
当然这个工作比较烦琐，技术要求比较复杂，牵扯的面比较广，实施起来有一定的难度，但是不是因为有难度就不做了，只是蒙一个数就可以？正是因为困难，我们才去解决困难，企业不就是一个不断解决问题、解决困难的一个组织吗？
只有先解决了岗位的价值，才是迈出了科学薪酬管理的第一步，万事开头难，但也有一句话，好的开端是成功的一半，我们就把岗位分析当成好的开端好了，我们也因此期望它给我们带来更多的惊喜！
b职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同，所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
c薪酬调查。企业在制定自己的薪酬政策的时候，越来越关注外部竞争企业的做法。一场关于薪酬调查的游戏渐渐由高新技术行业向传统行业渗透，于是，专门的薪酬调查行业应运而生。但是，从目前市场上反应的情况看，薪酬调查的数据未必能反映“竞争态势”。
武汉某公司，花钱买了两家公司的薪酬数据，一家是以关键职位为基础的薪酬报告，另一家是以职级为基础的薪酬报告。但发现，薪酬报告在自己的企业适用性打了很大的折扣：根据两份报告，自己公司的薪酬平均水平，应当在全国市场平均线之上，在武汉更是高收入者。但却难以解释一个现象：同行两家竞争对手，以高于其员工工资近一半的待遇作为条件，挖了自己公司不少人——经理层通过薪酬调查公司提供的数据，说服投资者给员工加薪的希望破灭了。
实际上，武汉这家公司的情况，几乎成为一种普遍现象：没有看到过薪酬调查数据的企业，过高估计薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。
但是对目前形形色色的薪酬数据，我们需要多问几个为什么，了解各企业如何处理这些问题。对个体企业而言，在目前没有更值得信赖的薪酬调查数据的时候，获得清晰的外部数据，有几个“土办法”可以使用：
利用面试机会，了解行业数据：对竞争充分的行业，面试可以弥补这个缺陷。一般而言，企业可以通过招聘的方式，对新员工在基本信息审查的基础上，做进一步的访谈，了解其应负责任、薪酬结构、工资水平，并做好与企业内部相对职位的对比，积累相应的数据。这种方式，使企业获得特定单位、特定职位的薪酬数据，具有很大的参考价值。但目前很多企业，招聘部门与薪酬部门相对独立，招聘部门考虑的是寻找合适的员工，对于不合适的员工则不加关注，对合适的员工，关注更多的也是其能力和经验，对薪酬基础的考察，缺乏基础数据积累。
利用内部员工调查：在一次人力资源经理峰会上，一个经验丰富的人力资源经理，共享了这个办法。他们对行业数据的了解，是让公司有一定忠诚度的员工，通过应聘的方式，了解同行企业提供的薪酬。当然，这里面有一个企业伦理问题，但据说效果不错。
参与行业协会、人力资源经理沙龙和组织：同行之间，合作是可能的，从一些组织的交流情况看，彼此之间交情不错的，会在一块讨论薪酬问题、水平，交换相互的看法，这就相当于积累了行业数据。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级—工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点，然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
d薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。
有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献的多而收入的少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。
而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，第三看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。
体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？
对这些疑问，人力资源专家解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90％，奖金占10％，无股金；专业人员为基本工资60％，奖金25％，股金15％；中层经理基本工资为50％，奖金30％，股金20％；高层基本工资为40％，奖金20％，股金40％。通过实践证明，如果合理运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个考虑是保持自己的薪酬在市场上有很强的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
4薪酬保密的弊端
我们知道，薪酬管理所强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工，这样，员工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议。同时，如果员工对薪酬制度有任何抱怨，也可以通过正确的途径向管理者提出申诉，从而保证了薪酬制度的公平合理。
但是现在有许多公司采取的是秘密付酬方式，认为这种方式可以消除员工之间的嫉妒与猜忌。但是美国一些学者的研究显示，员工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。这种被压缩了的上下级的薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣。因为升职后，责任较为繁重，但增加的薪水并不多，员工的积极性降低，无法鼓励员工积极争取晋升的机会，或是主动接受训练，吸取更多宝贵经验及担任更重的任务。同时对上级也没有太大的激励性，由于高估下级员工的薪酬，他们会以为：我的责任大，事情多，也没比那些职位低的员工多拿很多。这样，他们的积极性反而降低了。
同时，将薪酬保密也造成了用来掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工做出错误的猜测的可能性，并且使之对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度，并能为公司建立良好而公平的商誉。
至于薪酬资料应开放到哪一种程度并没有硬性规定。一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工的目前的薪酬数目，可以不公开。
有关加薪及晋升的准则，应由主管人员解释清楚，并且应让员工清楚计算薪酬与工作的关系，可将公司所编订的薪酬手册存放在人力资源管理部门，当员工遇到疑问的时候，可以随时翻查手册内的条文或向有关人员查询，薪酬管理人员应采取较开放的态度，希望员工对公司的薪酬政策发表意见，员工提供的意见可以投入公司的意见箱，或在公司的刊物上发表看法等，这样就能使公司的管理人员与员工就薪酬问题互相沟通。
加强绩效管理
1绩效管理的四个环节
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？
绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达到绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。
评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。
绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等，不一而足。
最后一个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
2IBM高绩效的薪酬文化
在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ已经将这种管理发展成为高效绩文化。
ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必须完成你的ＰＢＣ，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。第三是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
3注意奖励的公平性
不要鞭打快牛
兰斯登在其《有效的经理》中有这样几个例子，有个经理雇了两个人去做同样的事，但其中一个能力比另一个强。因此这个经理就经常利用前者的才能，比如叫他赶拟一份工作方案，处理一个特殊订单或应付一个特殊客户。类似现象你肯定不陌生：“不要叫彼得，叫查尔斯去准备那份报告，他计算的数字一般不会出错，而且又会打字。”查尔斯从此就要多做事，可薪水却不增加，因此工作热情每况愈下，而彼得却为自己的马虎和不会打字而庆幸。能力不强者竟被鼓励！“星期一早上要开会，山姆还是单身汉，而杰克已经结婚，因此叫山姆晚上加班准备开会资料，杰克是成家的人，周末必须在家里陪老婆。”从此周末加班就一直落在山姆身上，而好处却一点也没有。“这个人需要用钱，加班机会都给他”，“他还是单身，大概对晋升没兴趣，再说还没听到他发牢骚呢”。这些现象或许是不经意的，然而是不公平的。有家销售公司在同样工作情况下，给予单身的薪水要低于成家的人，给予妇女的薪水又要低于男子，结果这家公司的单身和妇女人事流动率非常高。单身妇女的流动率尤其严重。
奖励的不公平性对一个组织的破坏力是无与伦比的，它伤害的不仅仅是当事人，而且是组织中的全体职员。蓄意事件是如此，无心之过也是如此。
看清“闲人”和“庸人”的价值
这里所谓的“闲人”或“庸人”，只是用我们所谓“正常”的眼光去看，或者只是那些所谓科学的人才测评工具或评估标准衡量出来的结论。实际上在企业里有些人“闲”有闲的道理，“庸”也有庸的理由：其一，并不是所有的岗位或职位都要看上去越忙越好，或者任何时候都要显得很忙的样子。人们通常总认为那些手脚忙、嘴巴忙的人才是“忙人”，认为那些学历高、经历多、能说会道、能跑会表现的人就是“能人”，其实未必。有些工作需要用脑胜过用手脚、用嘴巴，有些工作需要用心胜过用语言、用行为，特别是一些做高层管理、宏观管理的岗位，或者一些从事研究、开发、设计类工作的人员。其二，“能忙”的人不等于“能干”的人。“闲”也罢，“忙”也罢，毕竟都是现象而非实质，是过程而非结果。实际工作看重的是最终效果，或者说是工作绩效。
企业中也常见这样一类人：整天忙忙碌碌、风风火火，工作中的问题和困难也是层出不穷，就是不出成果，正所谓“只有苦劳没有功劳”。这样的“忙法”确实不值得在企业中提倡。这样看，“会忙”比“能忙”更可贵。相反，有时候“闲”也是必要的。在许多紧急情况和危难时机，当大家都手忙脚乱或心慌意乱时，领导者能够保持“气定神闲”的姿态对于稳定局面、冷静思考、沉着应对是很重要的。这个时候，能“闲”就要比任何“忙”法都更有效了。其三，有些人确实在能力上很平庸，但是他们的身上的某些特征（如特殊的长相）或与其相关的某些资源（如重要的社会关系），却偏偏对企业经营有特别的价值。总之，由于这些平庸之辈本身具有先天性的“资源优势”，能为企业带来其他方面稀缺资源或特殊机会等，直接或间接地创造经济价值。这种情况下，“任人唯庸”在企业中也就很正常了。
在看清“闲人”、“庸人”的价值后，在绩效管理中要注意公平性。
4绩效考核中的双向沟通
对于考核的结果，一些经理总把它看作“重要机密”，从来就不让员工知道。当问起原因时，他们总有自己的理由：
“考核本来就是我们经理的事嘛，让员工知道结果干什么……”
“……这样做，那些结果不佳的员工怎么办？他们多没有面子呀……”
“员工的表现，我心中自有分寸……”
……
你是不是也觉得他们的说法很有道理？
但是，经理们却忽视了很重要的一点：其实，每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是他的需要，就像他需要粮食、水、衣服、住房……一样。如果员工无法得知自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到重视，自身的价值没有实现。
在摩托罗拉公司，如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
朗讯公司在加薪时做到对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增强竞争力。
在IBM公司如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法的机会，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向、意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况，公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
第三条通道是直言不讳。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。“Ｓｐｅａ ｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａ ｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａ ｋｕｐ”的协调员，所以你不必担心畅所欲言过后会带来风险。
第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎ ｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ旧的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎ ｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎ ｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎ ｄｏｏｒ向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，你的申诉会得到上级的调查和处理。
拨好福利这根弦
不要忘记，你的员工是为了金钱才为你工作的。当他们在你的面前竭力表现时，不要忘记给他一份注视，当你的员工辛劳工作时，不要忘记付出一份关心与爱护。然而，你的关心绝不仅限于此，在他们背后有妻小，有艰难的生计，因而适当的福利很重要。对你而言，付出的并不算什么，但得到的却是企业凝聚力与一种和谐的推动力。
1福利体现对员工的关怀
国外企业非常重视福利激励的作用，外企每年都针对福利费的用途制定专门的计划，用于旅游、健康或发放现金，一般来讲，外企的福利项目包括以下几种：
综合基金。每位员工均可享受购房贷款、购物贷款等，另外，对于子女考上大学的员工有特殊的奖励，商业贷款和奖励的数额视级别而定。
单项贷款。外企为员工提供多种形式的单项贷款，如购房贷款、购车贷款、培训贷款等，不少外企为员工提供无息购房贷款或购车贷款。有的还规定，为公司工作若干年就可以只还公司贷款的一半。许多外企为了鼓励员工利用业余时间主动“充电”，为员工提供学习贷款。
赠送人寿保险。有些外企为部分管理人才购买高额人寿险，满一定年限即可获得丰厚的利益。
医疗基金。有些外企为员工提供医疗补贴甚至全额承担医疗费用，还有一些外企同时建立企业医疗基金，或为管理人才设立“特别医疗基金”。
国外很多公司非常注重为员工提供优厚的福利制度，如美国SAS软件公司为员工提供医疗保健、儿童照料、教育培训等额外福利，解决员工急须解决的生活问题，极大提高了员工的满意度和生产效率。NTT公司为员工提供子女抚养和家庭护理方面的福利。
IBM的工资与福利项目包括：
基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认可
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴——为员工报销休假期间的费用
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工作贡献
销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划——公司提拨一定数额资金存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会，集体旅游等。
在工资、股份、奖金之外，好的福利待遇更加充满温情，激励方法小到一杯茶、一顿饭，大到医疗、住房等都是世界500强企业激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
藤田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说，日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1 000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为保障员工及其家属的健康，公司每年共支付1 000万日元给东京荻洼卫生医院和警察医院，作为员工及家庭的医疗基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
但在两年时间里，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1 000万日元，4年共4 000万日元的钱岂不是白花了？但是藤田不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。像这样处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
2员工福利设计创新
激烈的市场竞争和潜在的经济衰退，产品寿命的周期性规律，要求员工福利由固定福利转向激励式福利。福利的刚性特征，不能令企业随心所欲。为稳妥起见，企业会取消“有了更好”的福利待遇，重视“非有不可”的福利项目。
设计一个“适用性”的员工福利方案，保持各类人员心理平衡，富有竞争力，又不致增加成本，这就需要创新。现在，介绍三种创新设计方案。
第一种，自助式福利计划。它是福利自选体系，相对于无选择的统一标准的福利体系而存在。其特点是体现福利内容和数量选择的灵活性和对个人偏好的尊重。其局限性是管理工作量大，管理成本上升。
吸取统一标准的福利待遇与自助体系的福利待遇的长处，很多企业按统一标准向员工提供一部分福利，允许员工在其他福利上有一定的选择。
第二种，将员工福利水平与公司业绩挂钩的方式。换言之，以业绩目标决定员工福利水平。
例如：采用总业绩标准来决定全面股份和分享方案中的奖励水平。为了增加可信度，可以采用与经理人激励项目同样的奖励标准。假定采用每股收益、销售增长量、现金流三个参数的加权平均数作为奖励标准，目标业绩由这种加权平均数测定的预期业绩来确定，这就赋予员工福利以新的内涵，体现了共同奋斗、分享成功以及赋予个人灵活性的机会。
上述方案，包括公司人工成本中的工资、奖金、福利在内。员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。给员工提供了投资及收入保障（选择权）的机会，也可转化为直接使用的现金，具有很大的灵活性。
由此，要使员工福利与企业发展战略互动成功，必须通过公司长期业绩来加以衡量和保证。员工成了公司股份持有人，在公司成长和繁荣中有着既定利益，个人利益随公司业绩水平变化而浮动。这种方案对企业的财务也带来积极的直接影响，不会超过企业的支付能力。
第三种，企业年金的福利方式。这是国内呈增长趋势的福利方式。它是在员工在职时，按照个人业绩等一定办法提取积累个人养老金，员工退休以后享受。与现在企业补充养老金办法有本质的不同，是变退休后补偿为在职时激励。
a自助式福利计划。自助式福利计划在管理理念上的重大突破在于它深深印证了以人为本的现代管理理念，它客观上尊重了员工的自我需要的价值，至少使员工能意识到这一点，这本身就是一种成功。
员工在计划的实施中，会根据自己的实际需要选择恰当的福利保险项目，并且当这种需要发生变化时，他们也可以随之改变他的付费构成。譬如对于一个母亲来说，如果其子女的健康保险已经在她丈夫的名下得到保证，那她就有可能会选择诸如法律和汽车保险之类的项目，而不再选择健康保险。
相对于原有福利计划下的缺少主动权和被尊重感，员工会逐渐意识到新的“福利自选系统”中选择带来的乐趣。
这种选择的乐趣，对员工来讲，绝不仅仅是一时的或毫无根基的纯粹感觉的东西，它的坚实的基础在于员工享有的实惠。员工可以把本来要纳税的钱当作免税所得而花费在所选择福利上。相应地，他们可以通过减少他们总收入中的应纳税部分，借此来提高他们总的福利水平。
bBHS的福利自选体系。BHS公司允许高级管理人员就其工资和津贴的构成有更多发言权。该体系最初实施时受益者只有50多名经理。到1993年，扩展到了400名经理，都用上了公司提供的小车。
一位男性经理年工资35万英镑，津贴8 115英镑，后者给出了他的所有津贴组合的最高限度。他可以选择上保险额为其工资1～3倍的人寿保险，或是四个档次的医疗保险，或是四个档次22～30天的年假。此外，还可以选择免费使用公司轿车，购买长期伤残保险，牙医保健计划等。若所选津贴超出了该经理应享受的最高限额，则多出部分要从其工资中扣除。
若所选津贴项目花费不到最高限额，则将差额补入工资，相当于加薪，公司要求每位经理必选的项目是最少天数的年假。BHS人力资源部的经理认为这种津贴安排现在已很普遍，而且这种报酬体系“是一种十分积极的招聘工具，坦率地讲，人们喜欢这种安排”。
这类工资体系近年在英国日渐流行，被称之为“（福利）自选”系统。
英国的自助式酬金包括以下几大部分：使用公车，附加假期，私人健康保险，社交俱乐部会员资格，工作时间柔性化，特别退休金安排，抵押贷款补贴和其他好处。苏格兰和纽卡斯尔酒业公司的柔性酬金系列包含10项内容，其中还有公司的各种葡萄酒和烈性酒产品。如果享受全部津贴，这种方法可使一位年薪5万英镑的主管的工资提高到6万英镑；而如果用其他奖励制度，则其年工资只有37万英镑。
在英国，隐性收益被人力资源管理人士看成一种能使员工对酬金支取方式做出某种选择的途径，这对招聘和挽留人员都很有用。英国实行这类体系的一大特点是灵活性和个人偏好。与英国不同，美国的体系包括人寿保险和意外保险，医疗和牙医保健，以及托儿费。此外，美国企业医疗费用不断提高也使管理者转而采用柔性体系。公司为员工支付税前“柔性贷款”，员工可用于医疗保健。
3“黄金降落伞”制度留人
随着市场竞争的日趋激烈，企业收购与兼并是常有的事。被收购或兼并企业的高层管理者（如高层主管、高层经营者、首席执行官、最高行政长官等）一般很难在新企业中继续占据高层实权地位，其中不少人往往被迫辞职。众所周知，高层员工是企业的核心和脊梁，高层员工的离去，意味着危机，甚至是打击。因此，为对付这种可能的风险，包括日本、美国在内的许多国家的企业，都制定了被誉之为“黄金降落伞”的制度。“黄金降落伞”实际是一种特殊的雇用契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊恩惠。凭着这一纸契约，当企业被收购或兼并时，原来的一些企业高层经营管理者便可以安全脱出，另谋高就，不受经济损失。这种制度保护的人数一般为一个企业的10～20人，也有个别企业多达200人。显而易见，“黄金降落伞”制度为保证高层稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。
了解员工的需要，增强激励的针对性
员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为一个管理者，你认为你真的了解了你的部下、你的员工的需要吗？如果你不能很自信地回答“是”，那么，请你从现在起去设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要呢？
一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。大家熟知的马斯洛将人的需要由低向高划分为生理、安全、社交、尊重和自我实现等5个层次。美国哈佛大学教授麦克利兰提出了有名的成熟需要理论，将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。我们的企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。
二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就要求我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。某工厂为了改善厂区环境，用厂长基金买了不少奇花异草，绿化厂区。厂长以为这样一来，肯定会受到职工的欢迎。可是，不少职工抱怨工厂，还有人毁花。经了解，原来工人们对厂部不关心职工住房问题意见很大。他们说：我们房子都没有住的，厂部为什么不首先解决这个问题？厂部很快接受意见，通过各种方式使住房问题得到了一定程度的解决，职工很高兴。事后，职工们说，不是我们不爱花，我们成天住在破烂、拥挤的房子里，哪有心思去赏花品草？这说明，抓住职工的主导需要，有针对性地进行激励，就像雪中送炭，使员工从心底里感到满意。
三要区分不同的需要。我们曾经填写过许许多多的表格，但是我们很少填写过“我们到底需要什么”之类的表格。这不能不说是企业管理者的一大疏忽。我们的企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要，和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。
四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的需要观。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要观的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标，个人的需要要适应社会的需要，个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能，个人的需要要考虑到自己的能力。
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