培训让员工与企业共同成长
日本企业的教育培训留人
日本的企业大都为员工提供完善、大量的培训，从新员工的定向培训到内部升迁、继续教育，直至终生的职业发展。例如，丰田公司，作为日本最大的企业，拥有10万名员工，每年的销售额超过700亿美元。丰田的快速发展与高素质、稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分。加入丰田的新员工将会经历9个月的培训，在此期间，他们要在工厂里工作4个星期，并做3个月的汽车销售；他们听高级管理人员做演讲，从中得到解决问题的方法启示；他们还会接受独立工作的训练，培养高度的责任感。丰田公司采用顾问培训制度，未来的管理人员们被安排在高于他们两个级别的集体领导人手下工作，接受处理实际问题能力的训练，丰田大约有500名员工充当这样的角色。丰田还为在职员工提供研习班，公司内部的人员和外来的管理专家作为培训教师，公司的主席或总裁会作为发言人定期参加这种培训课程，而且丰田还为管理人员提供学习外语和操作实务的课程。此外，管理和技术人员每3～5年轮换一次。这种经常性的轮换和在职培训的目的在于“加快员工的个人发展，持续地给企业注入活力。”
还有一个很大的特点是他们特别重视“育人”的培训。日本企业界流行着一种观念：“塑人先于制造产品。”他们深知只有不断地对员工进行企业文化教育，把企业的经营理念灌输到每一个员工的头脑中，才能使员工认同企业的追求，明确奋斗目标，从而自觉地、忠诚地为实现目标而努力工作。为此，他们通过“社训”、“社歌”、“社徽”等形式，将日本传统的家庭集团意识——“一切为了家”观念，成功地植入企业，并深化为“一切为了企业”，“做企业的忠诚战士”。
培训中要求员工时刻都要记住自己是企业的一员，忠于企业是自己一切行为的准则，离开了企业这个大家庭，他的生活和生存将没有保证，也没有意义。这种人性教育归根到底是为强化员工长期为企业服务的思想。如日立公司的职业培训就特别注重对员个性的培养，教育原则包括突出“日立精神”，“诚，开拓，和”的经营理念，具有“灵敏的触觉、绅士的风度、富有创造性、高度的责任感和优秀的工作绩效”。日立承诺：“尊重人才，开发人才和人尽其用”是员工教育的根本，没有它，员工队伍难以稳定，企业的进步和成长决不可能实现。
培训的双赢作用
在一个人员流动率很高的公司，如果人们只能坚持一年或两年，没有人愿意从长远考虑，那么，公司留住最好员工的方法是快速提升他们。这将意味着差不多是新手的员工将被提升到初级管理层的位置。他们可能只有5年的工作经验，或许在这家公司工作不到2年。
但是这种方法并不是最有利的。实际上，诸如IBM等公司的员工可能在工作10年左右才进入管理层。而在此之前，如何留住最好的员工，就成为老板们不得不研究的课题。
人们喜欢呆在最好的公司，但最好的公司并不是薪资最高的公司，而是因为这种公司有一种你希望呆在那里的普遍吸引力。比如，对于信赖公司的员工而言，可能有一个培训计划或深造培训时期。在公司已经投入大量资金到员工的培训上时，不难意识到这是公司希望他留下来的信息。
不过，再培训并不是补充一个新岗位最便宜的方式。在短时间内解雇需要再培训的人，而雇用已经有经验的人总是更便宜。大多数公司这样做，但最好的公司不这样做。他们意识到再培训会使得人员流动率降低，并产生强有力的社区意识吸引力。
事实上，有最低人员流动率的公司的一个共同特点也是广泛地进行再培训。如果一个程序员刚从学校进入这个有活力的公司，当他们需要一些技能或做一些改变时，公司提供了这些培训，这对员工的成长是非常有益的。甚至这样的话会让员工安心：“没有一个岗位会到此为止，你还可以进行很多别的尝试。”TCS中国区总裁认为软件业的知识更新非常快，如果员工不能得到及时的再培训，就无法使企业始终处于领先状态。TCS就是通过好的培训机制与薪酬体制吸引住合适的核心人才。
在这点上，有些公司做得更为出色。在南加州的爱迪生公司，负责所有数据处理的人的出身是抄表员。在EC&G公司，有一个将秘书再培训成为系统分析师的计划。在日立软件公司，首席科学家的主要职责是培训新雇员。这些公司与一般的公司不同，很明显，在这些公司，员工的精力更加旺盛，更有归属感。
甚至在一个产生波动的公司，员工可能舍不得离开公司和开发部门的唯一理由也是因为培训。一位员工在参加过微软、甲骨文、Rational、Sun等公司的开放日或培训讲座之后，虽然公司不断调整裁员，培训机会越来越少，可是，他还是说：“我对公司还是心存感激。”
反之，拒绝培训员工，其隐藏的词语就是让员工快速离开。因为老板认为花钱培训人是没有用的，既然公司不在个人身上进行培训方面的任何投资，那么个人就没有必要忠于公司。上海一位程序员的说法代表了程序员的心声，他说：“没有培训的公司开发人员是不会留恋的，因为感觉始终在被压榨。”
公司要留住人，不能通过限制培训，或者限制跳槽来保住培训的成果。《哈佛商业评论》也曾撰文表示：给员工很多培训，他成长起来之后，自然面临的机会就会更多；但如果没有培训机制，员工也就没有发展，那公司的发展就会受到很大影响。关键是看公司如何留住这些人。
一位软件业资深人士说：“培训的成本很高，但是不培训所须付出的代价更高。”
美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年至少花1 000万元台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初先进的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
喜来登长城饭店在业内是一所正规、系统的大学校、大熔炉，在长城能学到很多东西，而长城也舍得在员工身上投入，而由于社会大环境的影响，喜来登长城从开业至今向社会输送了许许多多的人才。长城人诙谐地讲：我们把人才培养成这个行业的骨干，就算是我们为社会作贡献了。
可以这么说，全国各大城市，有知名饭店的地方，就会有长城人。从长城走出去的人都会有一份长城人的骄傲与综合素质，他们离开饭店后，只要还在业内发展，都会有所建树。
在流动是正常的、不流动是不正常的大统一认识背景下，对于人才流动，长城人能够用平常心来看待：因为企业和组织都是宝塔形结构，下面大，上面小，“人往高处走”，可上面的职位又有限，加之，当今人才资源是第一资源的观念深入人心，人才争夺倍加激烈，从而加剧了人才的流动。从长城走出去的人，他们服务于我们的友商或合作伙伴，也为我们企业间的合作提供了有利条件。当然，长城也努力利用业务的增长、组织的扩大和员工的内部流动及发展来创造留人环境，建立更加完善的留人企业文化与综合机制。
建立适应企业发展的培训方式
帮助员工进行职业生涯规划
职业生涯规划是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展起来的新学科。员工职业生涯规划是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过帮助员工进行职业生涯规划，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
因此，企业职业规划的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。
在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着两个角色：一个是传统意义上的，为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功事业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。
具体来说，职业生涯规划对企业的作用体现在下面几个方面：
1规划能保证企业未来人才的需要
无论对员工还是对公司而言，职业生涯规划都至关重要。从公司的角度来说，不能有效地鼓励员工进行职业生涯规划，将会导致出现职位空缺时找不到合适的员工来填补，员工对企业忠诚度降低以及对员工的培训和开发缺乏针对性。企业可以根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，通过对员工的职业生涯规划，为员工提供发展空间、人员开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，从而使员工发展与企业发展结合起来，有效地保证企业未来发展的人才需要，避免出现职位空缺时找不到人的现象。
2规划能使企业留住优秀人才
现在的员工流动率很高，令企业伤心的是大量优秀人才的流失，这不但减少了企业的人才存量，而且增强了竞争对手的人力资源实力，使企业陷入被动地位。当然，企业优秀人才的流失有多方面的原因，如待遇不理想、专长得不到发挥、没有发展机会等。但归结为一条，就是企业欠缺对员工职业发展的应有考虑，缺少对员工职业生涯的管理。
对优秀人才来说，其最关心的是自己的事业的发展，如果自己才能得到应有的发挥，发展得到应有的重视，他就不会轻易地转换企业。西方企业组织的大量实践经验证明，凡重视了解并开发员工兴趣，不断地给员工提供具有挑战性的工作任务，并为他们的成长和发展以及参与管理创造机会和条件的企业，即重视职业生涯规划的企业，就能使员工的满意程度增加，就能留住人才和吸引人才。否则，员工的不满意感就会增强，就会跳槽。
3规划能使企业人力资源得到有效开发
职业生涯规划能使员工的个人兴趣和特长受到企业的重视，员工的积极性提高，潜能得到合理的挖掘，从而有效地开发企业的人力资源。同样，企业组织在了解员工的职业兴趣以及他们对成长与发展方向的要求后，结合企业发展的需要，合理地指导员工职业兴趣的开发和他们自我成长与发展的方向，这样会增强企业的有效人力资源，使企业更适合社会发展和变革的需要。
某财务咨询公司的管理人员希望以高薪留住一位优秀的财务分析专家。但这位专家委婉地拒绝了，虽然她非常喜欢财务分析工作，但她更希望自己对该公司调研部的决策与发展方向能有较大影响。她对调研部应聘任的员工、组织方式等有一套完整的设想，也就是说她最喜欢从事组织控制与人际关系管理工作。因为现在的财务分析工作并不完全是她的兴趣所在，所以她已开始与猎头公司接触，想寻找更满意的工作。
管理人员很快便察觉了这位专家的心思，经过数次恳谈，根据她在工作业绩考核过程中表明的意愿，安排她担任调研工作协调专员。在承担原工作外，她还负责几个调研小组的员工招聘、晋升决策工作，调研指导工作，并协助管理人员确定调研部的发展方向。在担任调研工作协调专员之后，她为该公司做出了更大贡献，获得了管理人员、同事、客户的普遍好评。
在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同员工的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。
对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的起步性工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新员工提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5～6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。
在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的员工。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。
对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路顺畅。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的员工。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将工作交予他们。
老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了员工，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。
此外，在具体的实施上，员工职业生涯规划应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。
作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。
对员工进行企业文化培训
公司文化和理念是企业再培训中最容易被重视的部分。只有员工认可了公司的发展理念，才能真正对公司产生归属感。一般在新员工进入企业后，都会有企业历史和文化的“洗脑”。神州数码软件培训市场部经理柯勇说：“任何一个人进入神州数码之后，都要有三天的培训，主要是企业文化。”在公司文化的理念培训中，老板的作用是非常显著的。趋势科技曾在上海举行了全球性的“派拉蒙”大会，趋势科技董事长张明正及夫人陈怡蓁到场并与员工畅谈公司的策略和文化。这次大会总费用就达到了100万元人民币。
对新员工进行企业文化培训，主要是让新员工了解企业的历史、企业宗旨、企业精神、企业的发展目标、经营哲学等，从而最终明确企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样做一名优秀员工。
联想的管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将从1990年到1998年所有执委会成员的讲话整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和重大问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。
收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想文化的核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团著名的亚文化。管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有了发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点”。针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如，做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。
对公司的经营理念、发展动态及管理现状的跟踪了解也是文化提炼的重要任务。联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化。为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。
管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖风波”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但联想人认为，联想汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。柳传志责令当时的公关部经理郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，就需要科技部50位评委里10位专家提出复议，三分之二的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，几经努力，最终取得成功。因此，联想有了今天的“将5％的希望变成100％的现实”的理念。
企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，发掘出一种精神，这样的人，就具备了联想血型。
管理学院还有一个任务是对员工进行企业文化培训，主要包括联想文化和企业精神。企业文化培训每期2天，1999年共进行4期，有200人参加。许多外围员工也要求联想给他们做企业文化培训，例如食堂、车队等。临时工、没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训。
做好培训计划
企业培训一般分为“等级培训”、“专业培训”和“特殊培训”。
“等级培训”主要从员工的职位系列上来划分，一般有“管理人员”（分为高层、中层和基层）、一般员工和新员工三种。
“专业培训”主要根据企业的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等。
“特殊培训”主要是依据企业要完成的特定任务而设定的，比如考虑到接班人计划的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等。具体培训应根据企业具体情况来进行。
企业应该结合企业的战略规划和需要解决的一些主要问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容、课程、人数和培训时间。一般情况下，企业都会制定年度培训计划，有针对性地进行培训。
那么，如何制定年度培训计划？
首先需要进行费用预算。培训费用预算的主要考虑指标是：讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；如果培训课程（如管理类课程、专业类课程等）是外派培训或请专业公司做培训，则还要根据当地市场价做出预算。
其次对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必须进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升问题，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
因此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参加培训人数、人均培训时（可分为管理人员培训时、一般员工培训时、各专业培训时等）、总培训时（人均培训时×参培人数）、人均培训费（总培训费/参培人数）、费用预算等，企业就可制定出各级培训计划表。
用“木桶理论”指导培训
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
1用“木桶理论”确定培训对象
a培训的对象应全员化。有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，而忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻员工进行培训，忽视对资深老员工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。忽视对管理人员、经营者、资深员工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。
b培训的重点应是不断找出并加长最短的木板。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板，第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。
要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，编号法被证明是一种行之有效的方法，例如，在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
2用“木桶理论”确定培训内容
a培训内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，传递给每一位员工，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
b培训的内容应转向提高员工综合素质的全方位培训。如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节，例如新员工，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，水平往往突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在棋外”。因此要不断提高员工的综合素质，特别是那些中高层员工的人文素养。
重视培训评估工作
在许多企业的培训中，常常出现这样的问题：技术人员、专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，但好像员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所付出的代价不低，对培训的成果表示怀疑。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有效性的衡量问题，它是一个企业的培训体系有效与否的关键环节。
不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PDCA循环，可以这样描述：P（plan）即培训规划/计划；D（do）即培训的组织与实施；C（check）即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的评估，以及评估之后的反馈；A（action）即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是实施对整个培训体系的改进方案。
在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理层和业务管理者认识到，培训能帮助业务部门产生绩效是重视、认可、支持和推进培训工作的关键原因；另一方面通过培训评估产生的信息，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高学员的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。
既然培训评估不可或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。
培训评估的重点要关注四个层次，缺一不可，这四个层次是：反应（reaction）、学习（learning）、行为（behavior）、结果（results）。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解及吸收程度（由思考如何应用而促成学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员之个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生具体结果）。
因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅要关注上述的过程和投入指标，更重要的是要关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异，培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反映培训工作的有效性；并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。
为什么IBM是世界上经营最好的公司之一
培训对于企业来说，作为一项福利，员工在培训中得到了实用的、终身受用的知识，才会更有荣誉感，更有干劲，才会以更高的热情迎接新的挑战，不断取得新的成功；更重要的是，从长远来说，培训是一项投资，只有员工的综合素质不断适应企业的发展，才能更好地为企业服务，企业才能在商场上应信自如。
所以，一个好的企业，一个好的企业形象，必定有一套独特的维持、发展的手段，当然包括培训。
现在很多的企业都非常重视对员工的培训工作，每年都花一定的财力做这一项工作。这是一个好的现象。在发达国家，员工的培训工作，往往是作为企业基本的规章制度而存在的。很多大企业都建立有自己的大学，如西门子大学、摩托罗拉大学等。
IBM公司是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么，做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75％的时间是在各地分公司中度过的，25％的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，公司还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
IBM该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班。
经过一段时间的学习之后，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
特别应指出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中研讨一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系的案例。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
不要忽视员工的形象培训
美国的大企业也认识到，属下员工的形象，可影响公司业务的拓展，因此，像可口可乐、美国电话电报、IBM、兰克斯乐和汉华实业银行等，都聘请形象顾问辅导员工。这些公司研讨课程学习，一天收费2 000美元，有的高达5 000美元；而个人参加课程学习，每人要付学费300美元。
“个人形象资源”指的主要是容貌、魅力、风度、气质、化妆、服饰等直观的、包括天生的外表感觉的东西，这是一种值得开发、利用的资源。这现代社会更是必不可少的。
或许有人认为，形象课程是多余的、无必要的，但芝加哥行政人员形象公司的林恩·贝尔表示，任何人士，即使是老于世故的人，其衣着、言谈、外貌和行为，都免不了存在一些缺点，因此都要接受有关塑造形象的教育。曼哈顿区形象专家弗雷德里克·克纳普说，他会教学生避免一些不适当的行为和动作，如勿留不修边幅的胡子，坐下时勿将两腿叉开或是挨得很紧；身为行政人员，必须给人以清洁整齐、斯文有礼、大方而不拘谨的形象。除言谈举止外，连心理、营养、皮肤和衣着打扮也要体现出教养，有时甚至带学生去购物，作为实习课程。
艾柯卡被认为是美国在形象塑造方面最成功的专家。艾柯卡是位高级行政人员，成功地把一家濒临破产的美国汽车公司拯救过来，使其业务蒸蒸日上。他的本领是向形象专家“老祖宗”达尔·卡内基学习来的。艾柯卡表示：“我到达尔·卡内基学校接受形象课程之前，是个性格内向、怕见大场面的人。”但经过上课，他的形象起了脱胎换骨的变化。这对于他的事业有极大的帮助。
为了快速晋升，美国白领们纷纷参与形象课程的学习。近来，美国许多中高级白领阶层人士纷纷利用周末时间，以每天395美元的高额学费，参加礼仪研究班课程的学习，其主要学习内容包括如何待人接物、迎来送往、用餐姿态等，甚至具体到如何恰当地与不同人握手。39岁的布鲁斯是美国弗吉尼亚州一家大型计算机公司的电子商务主任，他认为，要想在经济全球化的竞争中继续取得成功，“这就意味着你要知道如何像欧洲人那样使用叉子和如何像国家元首那样祝酒。”他说，“我的言谈举止都是我母亲帮我养成的，但是这些言行对于在全球商海中拼搏来说显然是不够用的。更何况由于当今职业发展的速度太快，以至于不可能在工作中学到必要的知识。为了学习正确的礼仪要素，他不惜个人投资，参加了在北弗吉尼亚茨卡尔顿举办的名为“超越竞争”的礼仪研究班的学习。他希望通过这种培训能使自己成为一个知识渊博的人。
重点提示：
培训对提高企业的凝聚力方面有如下作用：
1企业进行良好的培训工作，可以有选择地培养那些对企业热爱、忠诚度高、综合素质较好、土生土长的人才。自己培养的人才跳槽率较低，犯错误的也较少。
2企业进行良好的培训工作，可以在保持企业人力资源的人员数量的稳定性的同时，优化人力资源的知识、年龄结构，知识和技能更新换代的频率、广度、深度。
3企业进行良好的培训工作，可以对引进的人才进行全面的培训，重点是进行企业的历史、传统、企业文化的“洗脑教育”，使他们在较短的时间内接受全面系统的培训，在岗位上了解企业、热爱企业、热爱岗位工作，防范新引进来的人才被其他企业以高官厚禄相许而挖走。
4企业进行良好的培训工作是一项投入少、人才培养准确率高的人力资源开发、利用工作。
5企业给予员工培训机会是企业一种留住人才的技巧、方法。
6企业员工外派参加培训是可以展现企业实力、发展潜力、后劲的。
7企业员工外派参加培训是可以促进企业与社会广泛接触、获取有用信息的。
另外，要优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进行培训是被动的，但过于主动，超前开展培训也是不可取的。
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