怎样快速筛选简历
目前的简历制作五花八门，大多数都是打印或者复印件，内容上千篇一律。在实际情况中，并没有严格的标准来对这些简历进行评定，而只有一些简单的步骤。
1.检查简历的基本信息
简历中的信息一般包括硬性条件、软性条件和一些附加条件。人力资源工作者可以对这些信息进行检查，看是否符合企业的要求。
硬性条件也就是一些必要的信息，如应聘者的性别、年龄、学历、业绩、相关工作经历等。对那些条件不符合或者信息模糊的应该迅速舍弃。
软性条件指的是应聘者的思想行为方式。根据有关的调查研究显示，一般人在22~25岁的时候处于发展的初期，心态也比较浮躁，跳槽率较高；而到了26~30岁，属于发展稳定期，这个阶段在逐步找准自己的职业定位，并按照自己的职业规划进行；31~35岁的时候，事业到了顶峰期，职业定位非常明确，高速发展，追求高待遇，高职务。人力资源工作者可以根据企业的需求对应聘者的年龄段进行筛选，确定最合适的人选。
所谓的附加条件则是指具体的一些待遇要求等，如住址的远近、薪酬要求的高低等，这些都可以作为对应聘者简历的筛选标准。
乐百氏有自己独特而鲜明的选才理念——求同存异。所谓求同，就是要求与乐百氏企业文化相融，即开放的心态、热忱向上、亲和信赖，渴望与乐百氏共同发展。招聘官初次浏览一份简历的时间平均在1分钟左右，主要针对一些硬性指标进行筛选。因此，招聘官不会对长篇大论的简历感兴趣，最好是简洁、条理清晰、有实在内容的简历。
第一道程序，对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、相关职业背景、期望待遇水平、选择工作地域等信息进行快速筛选淘汰，同时根据不同的岗位进行分类。
第二道程序，将初选的资料传送到相关的用人部门，由用人部门对候选者的具体岗位经历、工作的内容、业绩进行筛选，确定可面试者，将名单交人力资源部跟进。
第三道程序，由人力资源部向面试者发出邀约，进行笔试、面试和实操。经过这三个步骤筛选后，确定最终候选人员，人力资源部将会同用人部门，对候选者进行评价，人力资源部门享有建议权，最终录用权归属用人部门。
2.辨别简历的可靠性
简历的真实与否能够反映出应聘者的诚信度，一个说谎的应聘者是永远不会成为好员工的。现在由于经济压力太大，假简历事件常常是屡见不鲜。所以，企业在筛选简历的时候就应当着重对信息的真实与否进行辨别，一旦发现水分，立即放弃该应聘者。
在进行辨别的时候首先要查看应聘者的年龄与其学历或者工作经历等是否相符，有无自相矛盾的地方；其次，要看简历中对自己工作经历的描述是否清晰，语意表达不清的简历往往就含有虚假成分。
3.透过简历判断应聘者
透过简历对应聘者进行分析可以重点从其工作方面进行，主要看应聘者的跳槽动机、跳槽频率、工作时间长短等，判断标准如下：
书写规范：如果简历字迹潦草，书写错误较多，一般说明此人比效粗心或者根本就没有端正自己的态度，这样的人企业是坚决不能聘用的。
简历信息是否完整：如果简历的信息不全，并且这些信息都是企业明确要求的，则说明该应聘者求职态度比较随意，这样的人企业也不能聘用。
更换工作的频率：检查简历中应聘者跳槽的频率，如果该应聘者跳槽的频率过高，则其对企业的忠诚性就值得怀疑。一般情况下，在一家公司3年以上被视为稳定，如果在一年中更换工作的次数较多，那么稳定性较差。
工作经历连续性：一般情况下，只有当个人创业、身体健康状况或找不到工作的时候，应聘者的工作经历才会出现断层，企业需要对应聘者的这一信息进行了解，判断应聘者的潜质。
离职原因：离职原因是企业借以判断应聘者价值取向和职业规划的重要凭证，并且可以从应聘者的离职原因中分析出他是否能够充分融入到新的企业文化中去。
待遇要求：对新环境下的薪酬要求一直是考察应聘者的重点。如果待遇要求过高，说明应聘者有一定的投机取巧心理。如要求过低，可能是应聘者对自己的信心不足。
怎样筛选求职申请表
求职申请表也是企业考查应聘者的重要途径之一。求职申请表大多由企业印发，因此所列的项目分类是明确的，比简历的筛选略微简便。一般的，对一份求职申请表进行必要的评估，需要明确的有两点：
1.根据劳动力市场进行评估
劳动力市场的状况是影响对求职申请表进行评估的一个重要因素。现如今的劳动力市场处于买方市场的状态，因此可以将求职申请表的评审标准略微抬高，对不符合要求的一律舍弃。相反，如果是卖方市场，标准过高就会使企业的人力资源出现匮乏。
2.为求职申请表定制标准
事实上，企业在设计求职申请表之处就已经初步形成了两条不同的评估标准：第一条是普通信息标准；第二条是特殊信息标准。
所谓的普通信息标准就是对所有应聘者能力的最低要求。通过这一标准，企业给不同条件的应聘者不同的分数。特殊信息标准即是在符合第一条标准的基础上，应聘者有无特殊优势或某方面的特殊技能。通常第一类的分数差别都不大，由第二条标准来决定谁才是最合适的人选。
面试通知书
在敲定合适人选的应聘材料后，面试前的最后工作就是下达面试通知书通知应聘者进行面试。不要小瞧简单的面试通知书，它的设计及发放也是需要讲究方法的。
面试通知书的三种形式
面试通知书其实就是企业传递给应聘者的面试通知，内容上比较简单。最初的面试通知书往往是企业以书信的形式寄送到应聘者手中，后来随着科技的进步，又出现了电话通知，近些年网络技术的应用又催生出了网络通知。
事实上，书信形式的面试通知书现在基本上已经不复存在，电话与网络形式成为主流。书面形式的面试通知除了必要的格式之外，并没有太多的要求。但是，电话形式的面试通知则有几点需要注意：
首先，电话通知应由岗位负责人亲自打。现在很多企业在招聘的时候常常是由前台或者文职人员去给应聘者打电话，这种做法未免有点舍近求远。由岗位负责人来打电话，不但可以当即判断应聘者的一些大概状况，还可以对应聘者有一个初步的定位，如果觉得不合适，可以取消面试通知，省力又省时，何乐而不为呢！
其次，根据通话过程来判断应聘者的职业操守。当电话接通后，一般情况下都是由接电话的人首先说“你好”或“您好”，如果对方说的第一句就是“喂”，那说明这个人的职业态度不够踏实。
最后，现在受到就业形势的影响，很多人由于“一岗难求”而不按照自己的兴趣或者真正适合自己发展的角度去向企业投递应聘材料。因此，在电话中通知完应聘者以后，最好不要马上放下电话，应该趁机问清楚对方目前的状况，比如目前是否离职、申请我们公司职位的过程中是否登录公司的网站了解关于我们公司的一些基本信息、最快多长时间能到岗，这样就可以把初次的电话交谈作为面试的一部分，可以大大减轻后续面试中的工作量。
心理测试
随着招聘与选拔工作的改进，心理测试也越来越多的被运用到企业的人力资源管理工作中去，大大提高了招聘的成功率。但是，由于心理测试技术刚刚起步，如何在招聘的过程中正确使用心理测试方法仍然是一个难题。本节将对心理测试的流程进行详细的介绍。
心理测试的作用
随着科学技术的进步，企业内各个岗位之间的分工越来越精细，不同的工作对员工的素质要求各有不同，工作本身的性质对员工的心理适应性也有很高的要求。另外，随着社会节奏的不断加快，人与人之间的关系越来越浮于表面，仅凭过去的直观选拔方法无法对应聘者的心理适应性进行科学准确的评估。因此，在招聘与选拔工作中大量使用心理测试方法可以更为科学、准确的对应聘者的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行深度剖析，为实现企业内部员工的合理配置提供重要信息。
早期的心理测试仅仅是用来进行科学研究的，并没有引起人们多大的重视。最早将心理测试应用到招聘中的是美国。从20世纪40年代开始，美国的企业在招聘中开始逐步的加入了心理测试的步骤。进行心理测试的效果是明显的，后来的统计数字表明，心理测试的应用使美国企业的招聘成功率至少提升了29%。我国自20世纪80年代也开始在招聘中使用心理测试，到现在为止，心理测试已经成为当代人事工作不可缺少的一个重要组成部分。
如何进行心理测试
事实上，心理测试并没有想象中的简单，也不是仅靠一两套现成的心理测试题就可以得出结论的，其重要性涉及岗位分析、测试结果鉴定等多方面的因素，只有这些步骤完善了，才能最终找到最合适的人去做企业最合适的事。
1.分析岗位需要
这里的岗位分析并非前文所说的对岗位进行数字上的统计调查，而是企业的工作人员通过观察、访谈或者问卷等方法，对岗位的要求进行科学的分析，以便确定对应聘者进行心理测试的方法或者内容。
2.制定心理测试方法
目前，进行心理测试最主要的手段就是对应聘者进行问卷调查。很多企业认为，心理测试大都千篇一律，随便弄一套测试题便可。其实不然，每个企业内不同的岗位对人才需求的差别是非常大的，比如销售和后勤就是截然不同的两类人，即便同样是销售，卖计算机设备的和卖汽车的也是完全不同的。而且即使是专家的权威人格测试，也只能测试出一个人大概的性格特征，而很难将其与相应的岗位需求联系起来。所以，在企业招聘中，心理测试的应用不是找几套题目那么简单的事，而是一个系统的过程。
制定心理测试的方法：
第一步就是选材。选材就是根据前面讲的岗位分析的结果对心理测试的问题进行选定。例如客服，这个职位要求有高水平的客户满意度，要求从业人员有耐心、善于倾听，有高度的人际交往技能等。那么我们在编制心理测试的试题时就可以重点考虑这些因素，寻找与这些因素相关的问题。这些试题可以委托专家进行编制，也可以由经验丰富的老员工出题。
第二步就是要制定心理测试的强度标准。一般情况下，对应聘者的评定标准可以使用企业内员工的既定工作标准。但是，鉴于新员工尚未完全适应新的工作环境，可以在原有标准的基础上略微有所降低。
3.实施测试
实施测试即对应聘者进行心理测试的过程。这个过程虽然简单，但是要求比较严格。在实施测试的过程中，要注意做到客观化、标准化，保证收集到的测试结果能够公平、真实地反映应聘者的状况。通常要求考场环境要干净整洁，安静，没有明显的外界干扰。此外，进行测试的工作人员要经验丰富，并具有很强的临场应变能力。
4.测试结果评估
对心理测试的结果进行评估的方法有很多种，最主要的就是计分法。一般心理测试的试题都会以选择的方式呈现给应聘者，每个答案选项对应一个特定的分数，以所有答案得分总和来对应聘者的成绩进行评估。
在进行完试题考核之后，工作人员可以对应聘者进行一些口头上的问答，如为什么要选这个答案？有什么建议？除此之外，还可以对其进行聘用检验，在试用期内对应聘者的情况进行更为深入的了解。
职业适应性测试
职业适应性就是指一个人从事某项工作时必须具备的生理、心理素质特征。由于各个岗位工作性质和工作环境的不同，职业适应性也被赋予了不同的内涵。对应聘者进行职业适应性测评就是通过一系列的科学方法，对应聘者的身心素质水平进行评估，从而使企业内部的人员配置更加合理，工作错误发生率更低。
一般职业适应性测试
职业适应性测试依据工作性质的不同被划分为一般职业适应性测试和特殊职业适应性测试。一般职业适应性指的是从事一般职业所需的基本生理、心理素质特征。特殊职业适应性指从事某一特定职业所需具备的特殊生理、心理素质特征。目前，大多数企业所进行的都是一般职业适应性测试。
一般职业适应性测试起源于美国。20世纪30年代开始，美国劳工部就业保险局组织有关专家对美国2万个企业中的75万个职务进行了为期10年的调查分析，确定了20个职业模式和10种能力倾向，由此形成了很有影响力的“一般能力倾向成套测验”，并在以后的企业使用中逐渐完善。
我国的职业适应性测试起步较晚，直到20世纪90年代中期才开始在企业的招聘与选拔中应用。直到今天，随着我国改革开放和社会主义市场经济的发展，对人才的职业能力测评与咨询已成为急需，职业适应性测试已经广泛普及。
根据职业适应性测试的理论，只有相同类型的人和工作相匹配的时候，工作的效率和状态才能达到最高水平。在现实中，心理学家将人分为六种类型：
（1）现实型：喜欢实践性、操作性的工作活动，好动手解决问题。喜欢与植物、动物和实际原材料如木材、工具和机器等打交道。喜欢户外工作。
（2）探索型：喜欢需要解决复杂问题的工作，喜欢思考、探索，做研究，钻研理论。往往思考多于行动，更喜欢与数据和概念而非与人打交道。
（3）艺术型：喜欢处理与艺术有关的事物的工作活动，如外形塑造、设计、图案装饰。喜欢工作中自我表现。更喜欢没有高度程式化和规范化的工作环境。
（4）社会型：喜欢帮助他人以及提升他人学习和个人发展的工作活动。更喜欢与人打交道而不是与物体、机器或数据打交道。喜欢教学、给人建议、帮助他人或其他为他人服务的工作。
（5）经营型：喜欢开创和实现事业的工作活动，特别是商业冒险。喜欢说服和领导人们以及做决策。喜欢为获利而冒险。更愿意行动而不是思考。
（6）事务型：喜欢有固定程序和程式化的工作活动。更喜欢与数据和细节打交道。喜欢职权划分清晰的工作环境。
职业适应性测试方法
所谓的职业适应性测试也就是考察应聘者是否能够融入到新的企业环境中，因此可以从三个方面来考察应聘者，即企业文化适应性、岗位适应性和人际关系适应性。
1.企业文化适应性
一定程度上，企业的文化也就等同于企业的整体价值观。对员工来说，如果企业的文化与自己的价值观相一致，那么他的工作状态就会相对较好，企业效率随之上升。对单个企业来说，如果员工的价值观与企业文化不符，那无疑是在组织内部埋下了一颗“定时炸弹”，随时会给企业带来更大的损失与消极影响。
由于各个企业的文化不同，对应聘者的考查角度也不同，这些角度包括应聘者的诚信度、敬业程度以及其他的一些因素。笼统来讲，可以采用面谈、问卷两种方式来进行考查。
面谈：面谈有一个最重要的原则就是尽量减轻受测试者心理负担。面谈一开始，工作人员可以随意轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，然后再由浅入深逐渐过渡到工作中去，借以窥测应聘者的价值取向。
问卷：问卷就是采用精心设计的题目来对应聘者进行笔试。在问卷法实施过程中，题目应当尽量开放，内容上越广越好，要涉及应聘者的生活、工作、家庭等方方面面，从而考察应聘者行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等。这种方法的准确性比较高，但是需要事先进行题目的验证，因此成本也比较高。
职业适应性测试中比较有代表性的问卷题目如：
请描述你的长期与短期目标？你认为自己应聘这份工作有什么优势？
在上一份工作中你做得最为满意的事情是什么？你以前的公司有经常加班吗？你怎样看待加班现象？
你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？请谈一下家庭对你的影响，包括好的一方面与不好的一方面？
你怎样认识自己的优点与弱点？你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢以及不喜欢的地方是什么？
你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？
你接下来希望到一个怎样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。
2.岗位适应性
岗位适应性测试主要是看应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这种测试建立在文化适应性测试的基础之上，主要包括岗位胜任力测试和专业水平测试两部分。
对岗位适应性进行测试离不开建立胜任力模型。岗位胜任力模型是专门针对岗位的特殊要求而建立的，各个岗位之间由于职责和性质的不同，其胜任力模型也不同。
专业水平测试主要考查的是应聘者的专业知识、专业技能、专业经验及专业成果等方面。这些方面的专业性和知识性比较强，需要由各个部门选择专业人员进行考核，并且在考核完毕后依据应聘者的答案进行计分，以确定应聘者中谁的水平最高。
3.人际关系适应性
除去文化适应性和岗位适应性以外，人际关系也是决定新员工能否顺利入职的关键因素，因此对人际关系适应性的考察必不可少。企业内的人际关系包括与领导之间的关系、与同事之间的关系、与下属之间的关系三种。工作人员可以对应聘者进行面谈，从交谈中考察应聘者的人际交往能力。
建立胜任力模型
胜任力模型是近些年来在企业中逐渐发展出来的一个新概念。它指的是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。我们通常所说的胜任力模型实际上是一种能力素质模型。企业建立起完善的胜任力模型可以对员工进行有针对性的在职辅导，还可以作为人力资源管理工作者对员工进行职业生涯规划的基础，也可以作为制定培训规划的依据和信息源。
胜任力模型的作用
我们一般所说的胜任力实际上就是员工在岗位上完美工作时所需要的内在技能、知识、个人品质和能力等因素。其实，关于胜任力模型的使用，可以分为三步：
1.选人
企业中的人力资源工作者根据企业的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备工作背景、活动能力、管理能力、交际能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。
2.用人
应聘者被企业录用以后，经过试用期的磨合，然后测试打分，判断其能否适应新的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，企业就该考虑其去留问题。
3.留人
企业除了利用优越的待遇和完善的培训体系来挽留人才之外，还可以利用合理的绩效考评机制。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望看到的表现上，这样就能够增强员工对企业的满意度和忠诚度。
最早提出胜任力模型的是美国心理学教授戴维·麦克莱兰。迄今为止，经过近四十年的发展，如今的胜任力模型已经基本上能够满足企业进行招聘与选拔的需要。我国在20世纪90年代将胜任力模型的概念引入，最初是进行一些验证性研究，以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究，而将胜任力模型与企业的招聘甄选管理相结合的研究还比较少。现在，经过众多企业的实践，我国的大部分企业已经摸索出了适合自己特色的胜任力模型体系，这些体系将极大促进国内企业的人力资源管理水平。
除以上的三步外，胜任力模型还可以让企业内每个员工都更好地理解其工作期望，充分实现新员工内在价值观、个性、需要、动机、态度等与岗位的匹配。而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。例如，企业若能确定岗位所需胜任力，那么就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式。所有上述行为都有利于做出正确的招聘决策并招聘到最适合空缺岗位的优秀人才。
怎样构建胜任力模型
既然已经搞清楚了胜任力模型的巨大作用，那么企业怎样才能建立起完善的胜任力模型呢？可以按照以下的步骤来进行：
1.进行企业调查
建立胜任力模型是一项高素质的工作，对相关工作人员的要求较高。因此，为了确保能够顺利开发胜任力模型，企业必须选择有经验的人力资源工作者组成专家建模小组，对企业战略目标、文化价值观、远景规划进行详细的调查，并将这些方面与胜任力模型的建立相联系。只有这样，才能在下一步的模型建立过程中随时调取数据或者资源，并使优秀人才的选拔成为可能。
2.划分职位
在对企业的具体状况调查完毕之后，建模小组就需要有针对性地对需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定出核心岗位和一般岗位、中高层岗位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。在此过程中，建模小组还要充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际。这样才能以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。
3.制定标准
制定建模标准本质上也就是对评价优秀员工的标准进行设定。通常情况下需要建模小组对岗位进行职务分析，也就是指根据工作的内容，分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。这一过程会为建立胜任力模型提供真实、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求，并且能大幅度降低招聘的成本。
除此之外，有些企业中还会采用小组讨论的方法，由专门的负责人带领建模小组对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论，最终确定招聘甄选标准。但是，这种方法需要小组成员对建立模型所需要的技能和素质了然于胸，这样才能避免在建模的过程中出现项目的误判，甚至是遗漏。
4.获得数据
要想建立胜任力模型，最终还需要有大量真实的数据作为依托。因此，在进行完企业项目的调查之后，就进入了数据获取的阶段。通常情况下，建模小组可以通过行为事件面谈法、问卷调查法、360°全方位行为评估法、专家小组讨论法和现场观察法等方法来进行数据的提取。
在这些方法中，行为时间面谈法的时效性和模拟性较强，所提取的数据的可操作性也好，越来越受到重视。该方法通常是建模小组成员随机挑选一些应聘者，然后向他们提出一些假设性的或者突发性的场景问题，通过了解应聘者过去的行为来预测其将来在工作上可能的表现来判断应聘者在性格、自我概念、价值观、动机等方面的潜质。
大多数情况下，这些数据提取方法并不是单独使用的。我国大部分企业现在采用的是以行为事件面谈法为主，以问卷调查法和360°全方位行为评估法为辅的策略。
5.统计分析
对数据进行统计分数是相当烦琐的一项工作，一旦稍有差错，就会使建立起来的模型出现偏差。因此，在进行统计分析的时候就需要讲究一些必要的技巧。
首先，小组成员要将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告，并对访谈报告内容进行细致的分析，对访谈主题进行编码，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
其次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，运用一些精确的统计软件进行数据的统计和检验，找出各组数据间的共性与区别。
最后，提取差异较大的胜任力因子，并进行重新命名。用同样的方法编制其他胜任力因子，以构成一类胜任力模型。依此类推构建完整的胜任力模型。
6.模型验证
在胜任力模型建立完毕后，为了验证其准确性，就需要采取一些方法对其进行验证。一般有三种方法：获取数据法、样本测试法和评价法。通常数据法和评价法的准确性较高，企业中采用的也较多。数据法就是重新选取一些员工的胜任力数据进行分组，并对各组间的差别进行考察。
正确使用测评工具
员工测评工具可以帮助企业在招聘过程中做出正确的决定，提高人力资源管理工作的效率，正确使用这些测评工具可以准确定位应聘者是否适合岗位的需要。
员工测评工具的类型
员工测评工具的范围包括从比较简单的薪酬期望、工作胜任度到复杂的能力评估，通过测评候选人潜在的能力、特点和技巧为招聘人员提供一个标准。设计较好的员工测评工具对工作绩效的预测成功程度要比传统的员工选择技巧如简历筛选、非结构性面试等要准确得多。这一准确率的提升对改善企业的绩效效果非常明显并能显著降低人力成本。因为员工评估工具在大多数情况下是自动管理的，所以也能最大限度地提高招聘过程的工作效率。
任何公司在招聘时都能从员工测评工具中获取效益，如果存在问题，那问题并不在于使用员工测评工具而在于使用测评工具的方法。因此使用时必须满足以下三个关键要素：
（1）必须被使用于有清晰、准确的绩效界定的职位需要。
（2）必须能有效度量候选人的特征对工作绩效的影响程度。
（3）必须是一个标准化的、可兼容的方式，以确保所有的候选人使用同一方式评估。
以下是一些常用的测评工具：
（1）资格审查：这些调查是对候选人是否拥有必须具备的岗位条件的测试，是对候选人是否满足岗位的最低要求，如工作履历、受教育程度等的审查。
（2）结构化面试：在这些面试中，招聘经理有系统地评估候选人对一些围绕岗位要求的工作能力而设计好的题目的回答。结构化面试可以是面对面、电话或是网络的形式进行。
（3）工作情景模拟：用来评估候选人对工作情境下的反应能力。工作情景模拟被视为是“纸和铅笔”的练习、角色模拟或计算机演练。它还可以有效地用来评估候选人的潜力。
（4）知识和技巧测试：这是对候选人的知识和技巧的较为精准的测试，测试范围包括计算机或财务法规等。试题设计必须公平公正，具备一定的复杂性，并按照适当的问题和得分原则来确定。
（5）能力评估：这是用来评估候选人是否能在工作岗位上取得良好绩效的特质。通过能力评估可以判定候选人解决问题的能力、职业道德、领导特质和交际能力等，但也是最困难的一项测试，因为考察者需具备识别隐藏的技巧和能力的能力。
（6）文化适应与价值观评估：这可以协助招聘者决定候选人是否适合特定的工作环境，特别是企业文化。
（7）背景调查：这是从候选人的背景而不是从其自身搜集有关他的信息的过程，包括确认受雇经历、核查是否有犯罪记录等涉及面试的内容调查。背景调查可以最大限度避免潜在的灾难性雇用的发生。
（8）诚实性测试：通过笔试来测试候选人是否存在欺骗性履历的过程。诚实性测试可以有效地帮助招聘人员避免代价高昂的招聘失误，特别对于那些对诚实性要求很高的工作岗位来说尤其重要。
（9）药物甄别：这是通过分析候选人的毛发、尿样等物理成分检测他的服药历史。药物甄别是一个代价非常高昂但却是一个小细节就可发现候选人非常重要的相关信息的测试。
（10）身体能力测试：这是通过对候选人全面的身体检查来评估其身体能力如体力、承受力、灵巧性和观察能力等。对于一些对身体素质要求较高的岗位如保安员等较为常用。
正确选择测评工具
最有效的选拔方法是使用多种评估工具，前提是选取最便宜、时间耗费不大的工具。这一方法须依照以下几步：
（1）自动化或基于网络的资格审查。
（2）自动化的人才评估，文化适应度测量或诚实性测试。
（3）在线的结构化面试或工作情景模拟。
（4）聘用决定视背景调查、药物甄别或身体能力测试的结果而定。候选人是否继续下一个步骤只以他们是否通过了前一步骤为依据。
互联网正飞速地发展为员工测评的首选方式。所有的能力评估、文化适应度与价值观、背景调查、资格审查、诚实性测试、知识和技能测试都要求互联网的支撑。互联网给候选人提供了广泛的途径，并为企业与候选人的远距离面试提供了可能。不过，基于互联网的测试要考虑其安全性，而且一些候选人可能缺乏一个可靠的互联网入口。为此，一些联机的测试也会提供电话、纸笔来做测试。
测试原则和方法
应聘者的选拔与测试是整个招聘录用工作中最关键的环节，技术性强、难度大，已经成为人力资源管理中最重要的任务，从20世纪50年代开始，西方发达国家招聘工作的重心就已经从招聘决策方面转移到了选拔测试方面。
人们对应聘者的选拔与测试工作越来越重视了，这主要是因为新员工的选拔与测试对于企业的人力资源管理有着非比寻常的意义。
1.决定企业的整体效率
企业的发展离不开每一个员工的努力，员工的工作绩效直接决定着组织的业绩，如果所招聘的人员没有熟练的技能或不积极工作或经常制造麻烦，其生产率必然是低下的，也影响管理的效率。因此一定要正确鉴别不合适的人选，使这些人在进入组织之前就被排除在门外，而不是进来以后再调整或解聘。
2.减少培训成本
对员工进行培训可以更好地开发员工潜在的能力，然而培训员工是需要花费许多成本的，有效的人员选拔能减少培训成本。如果组织聘用了不合格的申请者，他们将缺乏工作所需要的某些知识和技能，为矫正这些缺陷，需要对这些人进行某种培训。因此，如果我们的人员选拔能识别出那些具备进入该岗位所要求资格的应聘者，那么组织就最大限度地减少甚至消除对某些培训的需要，并因此减少了培训成本。
3.为人事调动政策提供信息
企业对应聘者进行选拔和测试的时候，可以了解许多应聘者的信息，这些信息对于企业制定合理的人事调动政策非常有效，不仅能够帮助组织制定员工聘用的决策，也能够帮助组织制定晋升决策。因为从人力资源管理的角度看，选拔与组织中的晋升或调动在性质上是一样的，都是要根据不完全的信息做出人力使用的决策，二者之间的差别是在制定晋升或调动决策时，由于员工已经在组织中服务了一个时期，对他们的情况了解的要比较多一些，而在选拔时所依据的信息要少一些。
对前来应聘的人进行选拔与测试就是为了给企业选择出最好的人选。但是，有时由于采用的方法不恰当或其他原因，企业会录用不到合适的人选，只有那些可靠和有效的工具及技术才能把企业在招聘中的失误降到最低限，这就要求选拔工具和技术具有较高的信度和效度。信度和效度就是选拔与测试应聘者时需要遵守的两个主要原则。
何谓信度呢？信度就是指测试的可靠程度和客观程度，即测验的一致性或可靠性。一个好的测验应当有较高的信度，它要求对同一个人用同一个或者等值形式的测验反复进行测量时应当取得相同的结果，不能因为测量的时间、地点或者主考人的变化而发生变化。测试的信度非常重要，如果某人在周一的智力测试中得90分，而在周二的重测中却得了130分，你可能不会对此测试表示信任，当然也不可能用它来进行筛选。对应聘者进行选拔和测试时，企业的人力资源部门应该保证各项技术和各种工具的可靠性，一定要遵循信度原则。
效度就是指测试的有效性或者正确性，是指一种评判技术能够真正衡量它所要衡量的对象的程度。就是说，只有在对能够影响工作绩效的因素进行评判时，这一技术或者方法才是有效的。更简单地说，衡量一个选拔工具有没有效果，就是看它所实际测量的是不是它所想要测量的东西。效度的研究可以帮助组织选择正确的指标来对工作申请人进行筛选，一个好的选拔过程必须具有高度的有效性。信度是效度的必要而非充分条件，测验的效度受其信度的制约。
招聘时对员工的考核，并不像逻辑上那样应用广泛，且考核的对立面是情感根源，仔细研究可行的考核类型可能更具建设性，这样可决定哪种考核可能最有效地适用于哪种工作。考核可分为以下五种：
（1）智力考核
测试识别运用语言、符号的能力和抽象思维能力。通常题目众多，主要分为“速度”和“能力”两种考核。“速度”考核有严格的时间限制，且所出的题目一般候选人在规定时间内做不完。换句话说，他们测试的目的是在于做题过程中脑力运动速度。“能力”考核考的是题目的难度，也就是说，会有一些候选人无论有多长时间都做不出来的题目。
（2）成就考核
根据求职登记表，证明人和证书可以评估学业和职业方面的成就，不同部门，不同时期标准不同，形式各样的标准化职业资格考试可能会受到青睐。成就考核可以分为两类——知识考核和能力考核，其中能力考核所体现的适用性更强。例如，打字的速度与准确性测试，驾驶水平测试。
（3）天资考核
天资是个不大准确的词，经常被详细地描述为与语言、数字、空间、机械、手工、抄写有关。外行认为语言天赋与语言智能无差别也是情有可原的。对员工来说前四项非常重要，而且如果无法进行合适的智力考核，特殊的天资考核也可满足要求。
（4）人格考核
人格考核是最经受不起批评的。即使是设置得最好的考核，比如16项人格因素测试，也不十分有效。研究表明候选人也确实可以为了得高分而不真实地表现自我。另外，人们把审查他们的人格看做一种侵犯并因此感到不快。但不管怎样，只要合理地解释和应用，并用传统的面试来补充，对那些对人格要求高的职位的选拔，人格考核大有用途。
（5）创造力考核
这些考核的目的是发现候选人头脑反应的灵活性。与其他类别考核相比，它们更富有新意，可目前还没得到广泛应用；但在创造力至关重要的情况下最好能派上用场。而且因不易做假而比人格考核更有优越性。它在概念上介于智力考核和天资考核之间。
考核结束后会有考核评分。评分应参考所有其他因素。例如，如果一位候选人的考核得分不高而业绩辉煌，这可能表明求职者相当的决心和求职申请有较强专业性倾向。而如果一位候选人得分名列前茅但业绩中等，也许可解释为怀才不遇或者缺乏情感上的动力。
选拔评价
选拔评价是企业对应聘者进行能力测试与考核的一个系统过程，正确到位的选拔评价不仅是对应聘者价值的肯定，也是企业获取优秀人才的保证。
怎样构建选拔评价体系
简历选拔评价体系也就是建立评价标准的过程，不管什么样的企业，建立选拔评价体系的过程不外乎调查、评估和制定标准三个步骤。
首先，人力资源工作者可以对试用的应聘者进行一段时间的跟踪观察，观察他们在测评过程的结果与实际的工作业绩是否一致。通过这样的调查，就可以弄清楚选用的评价指标是否符合现有的企业需要。
其次，在评估的过程中，人力资源工作者既要考察评价结果的信度，也要考察其效度。信度是指多次评价结果的一致性。效度是指评价结果的有效性。
最后，就是建立相关的评价标准。所谓的评价标准就是员工工作过程中的一些业绩指标、能力指标或者行为尺度等。建立起客观的评价标准并且严格应用于招聘过程是企业成功建立招聘平台的关键因素。
各个企业之间由于自身条件的不同，对应聘者进行选拔评价的方法有很大差别。但是，企业在建立自己的选拔评价体系时，都应当遵守三个重要的原则：
1.有效性
在建立选拔评价体系的时候，人力资源工作者应当根据招聘岗位的特点，选择一种或几种行之有效的招聘方法，对应聘者的基本能力和潜力进行情景模拟，保证选拔体系真实有效。
2.可操作性
鉴于招聘工作的复杂性，简历选拔评价体系就要具有可操作性，方便招聘工作者进行使用操作。
3.实用性
简历选拔评价体系中的关键一点就是要实用。这就要求简历的选拔评价体系要兼顾对招聘者通用素质和专业素质的考察，其中通用部分的考察要尽量使用标准化的考察形式，而专业部分则应采用个性化的考察形式。
如何评价应聘者
企业在建立了自己的评价体系之后，就需要将其应用在招聘过程中。在实际的招聘流程里，企业采用最多的就是面试法。一般来讲，面试法又可以分为三个阶段来进行：
1.设计面试试题
面试是对应聘者进行评价过程中的一项重要内容，于是设计面试试题就成了各个企业对应聘者进行评价时所面临的一个难题。怎样设计一套能客观的评价出应聘者的面试试题？标准怎样确定？
实际上，一套好的面试试题，既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，又要能考查出应聘者的各方面能力，特别是岗位胜任力。所以，一套好的面试试题通常应该包括三方面的内容：第一，在面试开场时使用的题目应该能充分缓和考场的紧张气氛，但是这些题目又能对应聘者某一方面的能力进行准确测试。第二，面试题目应该能比较全面的对应聘者的各项能力进行测试。第三，面试题目应该能够帮助工作人员判断出应聘者的价值观取向。
此外，真正有效的面试提问一定是时刻围绕着应聘者行为的，因此这类提问应该始终遵循“多问过去的、实际发生的行为，少问假设性的、未来的行为”的原则。
2.掌握面试技巧
在对应聘者进行面试时，辨别信息的真实性是一项重要内容。在应聘者提供的信息资料中，有些即使应聘者本身没有经历过，但是也可能比较熟悉。因此，这就需要工作人员采用一种追问法，通过不断的细节追问鉴别真假，同时从其过去实际的行为表现中识别其是否具备岗位所需的素质。
3.对应聘者进行评价
在对应聘者进行评价的时候，关键是要对其各方面的信息进行综合，然后进行系统的评价，不能因为某个应聘者某一项特别突出或者某一项较弱而产生特殊的意见。
企业选拔评价的常见误区
虽然现如今大多数企业中的选拔评价体系已经发展的比较规范，但是传统选拔评价体系中还存在着许多误区，常常给企业的人力资源工作者带来困扰，甚至造成误判而使企业与真正的优秀人才擦肩而过。归结起来，主要的误区有以下三个：
1.忽视应聘者内在潜质
对于企业而言，往往是等到内部出现人才短缺的时候，才会通过各种招聘渠道发布招聘信息，并在短时间内获得大量的候选人资源。在面对堆积如山的求职材料时，企业的招聘人员往往会偏重于表面的“好”条件，只重视诸如学历、工作经验、资格证书及所获奖项等硬件条件，而忽视了应聘者内在的素质，包括动机、价值观等。正是由于这样的原因，很多企业经常处于虽然劳动力市场充足却找不到合适人才的尴尬境地，甚至有的企业在录用一些应聘者后，在试用期内对他们一度大失所望。
2.忽视评价成本投入
作为招聘与选拔工作的一部分，选拔评价也是需要投入成本的。近些年来，社会上逐渐出现了一些专门为企业做选拔评价的机构，的确给企业带来了一定的便利性。但是随之而来的却是频繁出现的测评偏差或者测评失真等问题。究其原因，主要是一些企业或机构在进行选拔评价的时候为了节省成本，对招聘岗位的特点不加区分，采用统一的测评手段，甚至是完全相同的测评试题，这些做法都是对专业测评手段的曲解与误用。
3.忽视岗位胜任力评价
现实情况下，绝大多数的企业通常以应聘者的技能作为评价岗位适合度的主要依据，自己并没有发展出一套适用的标准，在招聘时也无法客观评价应聘者与岗位的适合度。因此，在以人才获得率为前提的选拔评价中，胜任力评价是不可缺少的。
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