招聘风险有哪些
在普通人的眼里，似乎招聘中不存在什么风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在一定的法律风险。实际上，包括劳动争议在内的众多严重问题都是招聘过程中的风险所致。因此，规避招聘风险才是避免劳动争议等问题的根本手段。一般来讲，招聘过程中主要存在以下几种风险：
1.招聘信息风险
招聘信息仅仅是企业用来进行招聘宣传的一种手段，却也往往被企业所轻视，进而埋下诸多的风险。
通常情况下，企业的招聘信息内都会明确列举出应聘者应具有的基本条件。根据我国劳动法的相关规定：如果发现劳动者不符合录用条件，企业可以在证据充足的情况下，于试用期内随时解除与员工之间的劳动合同。因此，企业最初的招聘信息就成为了最有说服力的证据。当日后因为试用期内辞退员工而发生劳动争议时，企业就可以根据自己的招聘信息来维护自己的合法权益。
有家公司由于发展的需要，招聘一位姓刘先生做企业的业务经理，并与刘先生签订了为期2年的劳动合同。但是在刘先生刚刚上任5个月后，公司就以刘先生没有完成销售业绩为由单方面提出解约。于是，为了维护自己的权益，刘先生一纸诉状将公司告上了法院。经过审理，法院判定企业败诉，并赔偿刘先生相关损失。在这个例子中，企业之所以败诉，就是因为企业在自己的招聘信息中没有明确列出销售业绩指标，因此无法出示任何对自己有利的证据，败诉是必然的。
很多企业常常有这样的观念：我没有向员工承诺过什么，一切都是我说了算，我可以随时解雇你。其实这种观点是相当荒谬的，我国劳动法明确规定任何个人都有维护自己合法利益的权利，而且恰恰就常常将证明自己“有理”的招聘信息忽略了。
此外，在招聘信息中出现一些歧视性的东西，如身高歧视、民族歧视等也是法律明令禁止的，企业在制定招聘信息的时候也应当慎重考虑在内。
2.招聘渠道风险
前面曾经提到，招聘的渠道多种多样。但是，每个企业有每个企业的特殊情况，招聘渠道并不具有普遍适应性。有的企业发展较快，适合网络招聘；有的企业规模较大，适合猎头公司；还有的企业适合多种渠道并存。在选择招聘渠道的时候，企业需要根据自己的发展状况，慎重进行选择。否则在鱼龙混杂的劳动力市场中，很容易被迷花了双眼。
一般发布招聘广告是企业最常用的招聘手段，但是发布招聘广告也是招聘质量最差的一种手段。通常，真正有才能、有魄力的人才不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作，他们是各个企业间的“抢手货”。而被招聘广告所吸引的常常是三种人：第一种是初出茅庐的毛头小子，这种人经验不足，也不够稳重，企业需要投入的培训成本较大；第二种是恃才傲物的人，这种人常常说得比做得多，交际能力差，不能担当重任；第三种是既有经验也足够稳重，但是价值观水平低下，过分看重个人利益，同样不适合录用。
3.企业回复风险
在效率至上的现今社会，时间可以被看做是“金钱”。因此，企业对应聘者的恢复速度也成为了招聘成功与否的因素所在。一般而言，对应聘者的答复时间越快，招聘的风险越小，成功率也越高。
位列世界500强的摩托罗拉公司就非常重视对应聘者的回复速度。除了高层次的管理人员之外，摩托罗拉人力资源部非常重视招聘速度。如果有多人竞争同一个职位，摩托罗拉的人力资源部会排出一个优先顺序，然后按照这个顺序进行快速回复。目前，摩托罗拉从收到应聘者的简历到最后完成整个招聘流程，最快的时候仅用1个月，最慢也不会超过3个月，这是其他公司所不能比拟的。而且，摩托罗拉的人力资源部门还在继续努力缩短这一时间，基本上保持在平均每5年缩短一半。摩托罗拉的这种快速回复机制不仅是给了应聘者一个机会，同时也给了自己一个跻身世界强企的机会。
那么，企业如何才能提高回复速度呢？
首先，招聘不是人力资源部门独立承担的，需要由多个部门相互协调，共同努力。
其次，充分利用企业的优越技术条件。相信没有那个企业还没有用上电脑或者电话，用这些东西收一份简历或者给应聘者打个电话是举手之劳。
最后，在进行完简历的初步筛选之后，人力资源部门的工作者应该以充分的责任心在第一时间内对应聘者做出电话通知。
4.招聘筛选风险
不要小看企业的招聘成本，每年企业在招聘中所投入的资金是很大的，如果对应聘者的筛选有疏漏，不但会影响企业的运转效率，甚至还会使企业在招聘中的投入血本无归，元气大伤。因此，做好应聘者的筛选工作，可以直接提高招聘的成功率，减少招聘风险。
有一家建材企业向社会招聘一名销售经理，吕先生前往应聘。经过双方面谈，吕先生深得企业的信赖，并且吕先生提交的以往在多个企业从事过销售主管的书面材料也使得企业对他更为放心，于是双方很快就签订了劳动合同。合同约定：企业聘用吕先生为销售经理，试用期3个月；吕先生全权负责企业销售业务。
但是经过2个月的试用期后，企业发现吕先生的销售业绩平平，当即要求吕先生加大销售力度，争取提高销售业绩。然而又经过一段时间的考查，企业发现吕先生的销售业绩仍然没有多少长进，于是对吕先生的工作经历产生怀疑。企业经过仔细的调查后发现，吕先生对自己所讲的以往工作经历纯属虚构，存在严重的欺骗行为。于是，企业决定辞退吕先生。由于双方各执一词，后来就闹上了法庭。虽然最后企业通过法律取得了胜诉，但是却浪费了大量的招聘成本，最终还没有招聘到合适的人才，有苦难言。
除去像吕先生这样伪造工作经历的案例以外，如今还出现了许多伪造学历、伪造年龄、甚至伪造姓名等的例子，这些会对企业的正常经营造成严重的损害。我国的有关法律都曾经明确规定，用人单位在与劳动者签订劳动合同时，有权了解劳动者与订立和履行劳动合同直接相关的年龄、身体状况、工作经历、知识技能以及就业现状等情况。因此，为了减少不必要的麻烦和损失，企业在进行筛选的时候应当对应聘者的各项信息，如身份、学历、资格、工作经历等进行严格审查。
5.人才测评风险
人才测评对国内很多企业来说，还是一个相当陌生的概念，传统的、主观的测评方法仍然占据招聘中的主导地位。由于传统测评方法准确性低、成本高、竞争价值小，使得人才测评风险大大增加。
曾经有专业的人士对多家企业进行了一项统计，发现这些企业在人才评测上基本上有一个共同的标准：表达能力超群；衣装整洁；懂得商务礼仪；守时；思想不偏激。之所以产生这样的一个标准，是因为这些企业在进行人才的评测过程中，往往是以企业已有的优秀员工作为唯一标准，而不管招聘来的人才是否真正具有能力。
再者，绝大多数的企业招聘工作者并不像领导希望的那样具有超凡的责任心，具有出众的能力。他们往往怀着一种投机的姿态，不注意面试问题的设计，所有试题千篇一律；不注意发现应聘者的潜质，因为他们自己就没有眼光；不注意了解应聘者的适应能力，只关心自己的第一印象。
也许这些就是人才评测过程中产生风险的主要原因。对于企业来说，技能测验或职业知识测验已越来越多被证明对于工作绩效有较高的预测力。因此，为了正确对某个应聘者进行测评，企业就需要打破传统的个性因素对招聘与选拔产生的负面影响，采用积极地科学测评方法。
6.招聘成本风险
据有关部门的调查发现，在我国，一家正规企业每成功聘用一名员工的平均费用为3万元左右，而且职位越高，企业需要投入的成本就越大。如果招聘成功，企业的投入就会在新员工今后的工作中产生出更大的价值。反之，不但花费的资金要打水漂，还会对企业的长远发展产生不好的影响。
另外，由于近些年来，高等教育的广泛普及，大学毕业生数量逐年攀升。这就给企业造成了一种假象：低投入，高学历。事实上，这种假象已经使很多企业的招聘条件与岗位的实际要求相脱节，甚至有的企业明确规定非本科以上学历不招，或非中级职称以上不招，不考虑企业的生产规模，工薪待遇。事实上，在我国的一些地区，高学历人才的数量的确是供大于求，甚至有的研究生毕业后俯身卖起了猪肉。但是，这只是短时间内的个别现象，如果企业忽视岗位的实际需求，只会加大企业的管理成本，得不偿失，同时也造成了社会本来就紧缺的人才资源的浪费。
7.录用通知风险
发放录用通知是招聘的最后步骤。虽然录用通知仅有短短的几句话，但是如果企业不慎重对待，也是会产生巨大风险的。
项先生经过一段时间的应聘后成功进入一家大型国有企业，并且在进入企业的时候还获得了企业的购房补贴。由于待遇还算可以，双方便签订了3年的劳动合同，并且约定在服务期内如果项先生解除劳动合同，应支付相应的违约金。两年以后，项先生发现这家国企的待遇并不能十分满足自己的要求，便悄悄联系了另外一家企业。经过面试、协商等过程，这家企业答应给项先生满意的待遇，并给项先生发放了录用通知书。就在项先生辞去了在国企的工作，支付了违约金，准备去新公司报到的时候，新公司却说已经找到了更好的人选，已经发放的录用通知作废了，并且由于双方没有签订劳动合同，也不会做出赔偿。项先生接到消息后，大为吃惊，于是将该企业告到法院，要求法院判令该企业与自己签订劳动合同，否则要承担违约责任，赔偿其经济损失。法院受理该案件后，经调解，双方同意签订劳动合同。
我国《合同法》规定，录用通知在法律上的属性应为“要约”。因此，录用通知书已经不再隐藏有风险，其本身就是一种合同形式，一旦产生就具有了法律效力，受法律的保护。
另据《合同法》的规定，撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人，且有下列情形之一的，要约不得撤销：要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。
在这个案例中，录用通知已送到了项先生的手中，项先生也已经同意，并且辞去了原有的工作。这说明项先生不仅发出了承诺，而且还为履行承诺做出了一系列的准备工作。在这种情况下，该企业如果单方面撤销，就要付出法律的代价。因此，企业在发放录用通知时，务必要遵照法律来进行，否则只会是搬起石头砸自己的脚。
招聘风险控制
招聘风险控制作为提高招聘成功率的必要工作之一，是企业人力资源工作者不可忽视的问题。那么，怎样才能对招聘中的风险进行有效控制，使其发生率降到最低呢？
如何控制招聘风险
事实上，要控制招聘中的风险并不困难，关键是要做个有心人。一般来讲，控制招聘风险的方法有以下几种：
1.增加应聘人数
所谓的增加应聘人数并不是简单的增加数量，而是要在总数不变的基础上使合格人才的比例变大。以一个公式来计算：
招聘失误率＝不合格人数÷应聘总人数×100%
由这个公式可以看出，当应聘者总人数不变时，不合格人数越少，招聘风险越小。因此，企业在发布招聘信息的时候可以在职位公告和工作描述中设置一些让应聘者自动筛选的条件，吸引更多适合的求职者来应聘，增大求职者中符合条件的人员比例。
2.主动寻找应聘者
通常情况下，在招聘过程中都是由应聘者主动向企业投递简历，而企业则扮演了“守株待兔”的角色。但是，有时候企业如果主动一点，主动去寻找合适的应聘者，并通过相应的中介或者猎头公司对应聘者的背景进行调查，则会使应聘者的合格率大大增加。虽然在这一过程中可能会增加相应的支出，但是与总体的招聘成本相比较，这种支出带来的效益是值得的。
3.采用非固定薪酬
非固定薪酬也就是试用期与正式工作期间的薪酬待遇采用两种完全不同的标准，这是目前我国大城市中普遍使用的一种方式。
假设一个应聘者的期望月薪为2000元，又假设企业用半年的时间可以完全评价他的能力和绩效。那么企业可以采取非固定报酬的薪资政策，例如在试用期的月薪为1000元，试用合格后的月薪为2300元。那该应聘者肯定会愿意来求职，因为试用期满后企业会留用他，而他可以获取比期望值高的薪水。
4.选择高素质招聘人员
慎重选择招聘代表，对于招聘代表的道德和品质，企业一定要认真把关，慎重选择，尽量减少人为风险。
5.规避招聘风险
相对而言，规避招聘风险是一种比较消极的方式，它要求企业不招聘或尽量减少招聘，而将大部分的精力用在内部员工的培训和选拔上。这样虽然能够有效减少招聘风险，但是对企业的发展带来的负面影响也是巨大的。
企业要进行长期的可持续性发展，就需要从外部吸收大量的新员工，改善自己的人力资源配置。因此，在控制招聘风险的过程中，规避风险并不是万全之策，企业应当采取科学的态度和方法，实现有效的措施和工具，尽量把风险降低到可控制和可接受的范围。
家族式企业管理风险
家族式企业一直在企业的总体发展中扮演着极重要的角色，并且具有自己独特的管理体系。但是，与传统的企业相比，家族式企业的管理要存在更多更难回避的风险。
家族企业的管理弊端
就目前我国的状况而言，可以说80%以上的中小企业都是家族式企业。作为民营经济的一个主体，随着企业规模的扩大和市场环境的复杂化，其局限性就逐渐显现出来了。这些弊端包括：
1.组织机制混乱
一般情况下，家族式企业的出发点就是获取利益。在创业之初，内部成员之间为了共同的目标而相互扶持。等到事业小成之后，受利益的驱使，内部成员之间由于利益的冲突便会形成各种各样的小团体。因此，这种利益至上，论辈排座的组织机制严重阻碍了家族式企业的健康成长。
还有，家族式企业的领导体系还混有一层模糊的亲属关系，碍于面子，领导者常常在各个利益团体之间处于两难的境地。这就使得家族式企业的组织机制常常出现管理混乱而又不能治理的情况。
近些年来，接连有一些家族企业在成长为令人羡慕的大企业后，因不幸事件受挫，粗制滥造西式糕点的不二家就是其中的典型。
1995年1月，时任不二家总经理的藤井俊一主张“当机立断、先发制人”，通过与外资合营，开始生产巧克力点心。藤井俊一认为：“即使是藤井家的人，也应该与其他公司职员一视同仁。”他大力推进基于能力的新型人才评价制度。
但是以第三代总经理、藤井俊一的伯父总四郎为首的创业者反对这一方针。一位前董事指出：“也许他们认为，如果这样的话不二家将不再属于藤井家人。”
1995年1月23日上午，包括总四郎在内的历代总经理把藤井俊一叫了出来，逼迫他辞职。他们事前已经对主要干部做了工作，藤井俊一含泪将总经理的位置让给了表弟林太郎。俊一总经理建立的新型人才评价制度实行刚一周就烟消云散了。
政变以后，总四郎作为最高顾问，进一步增强了权威，总四郎拥有总经理都不敢违抗的绝对权力，依靠他的权威，他的两个儿子也不断升迁。结果，最终公司的人心涣散了。
据此，日本法政大学名誉教授清成忠男指出：“在欧洲一些家族企业，为了不让虽是家族成员却没有能力的人占据重要岗位，会尽量扩大家族的范围，在选择领导人时引入竞争机制。看一看发生了不幸事件的企业，就会发现它们有很多都是以维持家族经营为目的。这样，‘劣性遗传’就会持续下去。”
2.人力资源匮乏
优秀人力资源的严重匮乏也是导致家族式企业衰退的一个重要因素。在家族式企业中，还是由于利益的驱使，领导者往往是任人唯亲，而不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业领导的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平。一旦这些外行人物把持关键岗位后，原有的规章制度就不再发生作用，管理制度成为摆设。此外，任人唯亲的用人机制产生的不正当竞争还会严重损害到外来优秀人才的利益，导致人才流失。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续3代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使自身步入健康发展的正轨。
3.决策机制不健全
决策机制的不健全始终是家族式企业的弊端。这样的企业常常是家长决策，这种一人独断的机制在企业发展初期会起到一定的积极作用，但是随着企业的不断壮大，外部市场条件“一日三变”，家长的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。
如何避免人才跳槽
人才是维持企业正常运转的血液。当招聘与选拔工作结束之后，随之而来的就是如何避免这些优秀的人才跳槽。近年来，我国企业人才的跳槽率逐年递增，在IT界，人才的年平均跳槽率甚至高达50%，似乎人才跳槽现象倒是越来越频繁、越来越平常了。因此，企业采取必要的措施避免人才跳槽现象的发生，将会给企业带来不可估量的人力价值。
人才跳槽的原因
人才从企业中跳槽的原因多种多样，但是，归根结底，人才之所以跳槽还是因为自己对企业的期望值与现实有差距。一般来讲，人才跳槽的原因有以下几种：
1.缺乏兴趣
本质上讲，决定应聘者选择哪家企业的首要因素就是工作兴趣。兴趣是一个员工最好的动力源泉，如果让一个人整天守在一份缺乏兴趣、枯燥乏味的工作前面消磨时光，那无异于是让“孙悟空”安安静静地坐在那里“绣花”，无异于是一种折磨。
2.对薪酬不满意
薪酬待遇是人才选择企业的两个必要因素之一。一般情况下，大部分员工都信奉“人往‘高薪’走，水往低处流”的原则。当一个员工认为自己得到的薪酬与自己的劳动付出差距太大时，跳槽就成为常见的现象了。
据某大型人才机构的薪酬调查统计，仅有14%的受调查者认为目前的薪水“不错，我很满意”，另有158%的受调查者认为自己的薪酬“还行，比较合理”，六成以上的受调查者表示目前的薪酬“太少，与自己付出的劳动不符”。
3.没有发展机会
从心理学上讲，人总是不会满足于现状，因此企业的员工会十分在意自己所拥有的机会。这些机会包括充实知识的学习机会、培训机会，包括增长才干的实践机会、参与机会，包括让员工兴奋的晋级机会、升职机会以及让人才实现其自身价值的创业机会、发展机会等。如果企业不能为员工提供足够宽广的发展平台，那么当员工觉得自己的前途受束缚的时候，他们就会开始跳槽，使企业损失不少优秀的人才。
4.价值观与企业有差别
一般情况下，一个好的企业总会有自己明确的可行的企业计划、企业目标，并以此为依据形成自己特有的企业文化，使企业内部所有的员工上下一心、团结一致，从而保持高速运转。但是，如果企业内部人际关系复杂、办事效率低下，并且很多处于领导层的人常常怀有一种居高临下的姿态，久而久之就会形成一种恶性企业文化，使部分不堪忍受的员工萌生跳槽之心。
事实上，对人才跳槽的认识要从三个角度来进行，社会角度、个人角度和企业角度。从社会角度出发，整个市场环境下的人才市场需要维持一个动态的平衡性，适当的人才跳槽对人力资源配置的科学化、合理化有着一定的积极意义。从个人角度来说，跳槽是为了让自己的薪资待遇、发展平台、工作环境等变得更加优越。但是就企业来说，人才跳槽所产生的弊端要远远大于好处。人才跳槽后留下的职位空缺需要有新的合适的人选来填补，引进的人才要能胜任工作，企业需要付出一定的适应成本和培养成本；人才跳槽可能会造成企业技术、客户甚至商业机密的流失，这对企业来说也是一种无形的损失。因此，企业在自己的运营过程中，应当从以上的三个角度出发，权衡利弊，珍惜人才，才能从根本上解决人才跳槽的问题。
企业如何防止人才跳槽
企业要防止内部人才跳槽，就需要从自身的缺陷出发，对人才跳槽的原因进行充分的论证分析，采取针对性的措施。
1.敢于用人
敢于用人，就是要对经过实践证明有真才实学、业绩突出、善经营、会管理、懂技术、业务精通的年轻知识分子和技术工人，要敢于破格委以重任。最近有句话叫：“学历不代表能力。”企业要发现真正的人才，就要打破以往论资排辈习惯，做到看能力不唯资历，看本领不唯年龄，看水平不唯文凭。此外，企业还要引入充足的竞争机制，实行员工间的公平竞争、双向选择、择优聘用的制度，拓宽自己的用人思路，做到既要重视工程技术人才的起用，又要注重经营管理人才的授任；既要着眼机关科室身边的人才，又要关注基层现场的人才；既要识别善于交际、外向型性格的人才，又要挖掘性格内秀、稳重求实的人才。
2.善于培养人才
人才不是一蹴而就的，企业在招入新的员工之后，应该对他们进行充分的培训，丰富他们的专业知识和理论知识，锻炼他们的实际工作能力。同时，企业还要对这些新员工进行定期的组织阶段跟踪、考核和评价，在工作中发现缺点，改正缺点。鼓励新员工挖掘自己的潜质和创新能力。这样才能形成企业的雄厚人才储备力量。
3.创造良好的工作环境
企业能够引起人才兴趣的不只是自身的名声和形象，还要靠企业内部的工作环境。英国银行家森伯格说过：“处理人事和企业的方法是相同的，即给予其简洁而充分的指导，再赋予其完全发挥的自由。”员工总是希望在工作中展示自己的能力和才智，因此企业就应当在对员工的发展进行正确引导的基础上，放开他们的手脚，为他们搭建展示的平台，并在必要的时候给以帮助。
4.薪酬与业绩相联系
薪酬是企业内最重要的激励手段。虽然薪酬不能解决一切问题，但是很少有员工能拒绝高回报。企业要建立与业绩相联系的薪酬制度，最重要的应该是健全分配制度和激励约束机制，积极改革现行的分配制度，建立和完善按劳分配、按生产要素分配，绩效挂钩的合理分配制度。真正使优秀人才多劳多得，“才有所值”。同时，还必须采取切实可行的企业内部激励机制，注重物质奖励和精神激励并举，将企业精神、价值观念、职业道德规范进一步制度化，为人才施展才华创造良好内部环境。
5.培养员工的责任意识
实际上，一个企业离开了领导可以继续运转，但是离开了员工是万万不行的。因此，从这个意义上讲，企业也是员工的企业。企业要想培养员工的责任意识，就应当从这个意义上出发，充分让员工领略到自己肩上承担的责任，这样才能使员工产生工作中的自觉性和动力。
6.建立完善的培训体系
企业的外部环境是不断变化的，知识在企业的变迁中变得越来越重要，也有人将现在的形式称为“知识爆炸”。员工要适应企业发展的形势，使自己不被淘汰，就需要不间断地进行知识的“充电”，因此他们对自己能否拥有学习培训机会十分在意。企业通过组织人才学习培训，既可以为企业的可持续发展奠定基础，又可以为留住人才创造条件。
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