布利丹效应：成功源自决策
所谓布利丹效应，指的是由于管理者缺乏决策能力，在决策时犹豫不决，从而导致了管理的无效和混乱。该效应的提出者是法国哲学家布利丹。
法国哲学家布利丹在一次会议中讲述了这样一个寓言故事：
一头饥肠辘辘的驴去寻找食物，欣喜地发现了两堆草料，左边一大堆是已经干了的草料，右边一小堆是刚收割的鲜嫩的草料。这头驴子看见这两堆草料非常高兴，它先跑到了干草料堆前，正要吃的时候突然想到，那堆新鲜的草料应该更好吃，它得赶紧过去吃，否则那堆鲜嫩的草料就可能被别的驴子吃掉。于是，这头驴子又跑到新鲜草料堆前。它刚要吃，又发现这堆草料虽然很嫩，可是数量太少，而那边干草料数量比较多，要是被其他驴子发现更糟糕。想到这里，这头驴子又跑回那堆干草料跟前，可站在干草料堆前，驴子又犹豫了……就这样，驴子一会儿考虑草料的数量，一会儿考虑草料的质量，跑来跑去，对比再三，最终也不能决断。它在两堆草料前不停地往返，最终不但没有吃到草料，反而累死在草料堆前。
布利丹从这个故事说开来，讲述了企业管理中应该避免的优柔寡断。
后来，人们常用“布利丹之驴”来比喻那些做事优柔寡断的人。
古代兵法讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”这个道理跟布利丹效应是一样的。作为决策者，一定不能做“布利丹之驴”，一定要果断地抓住机会，做出明确决策，然后集中所有可用资源，全力向确定的目标进发，这才是一位优秀的管理者应有的素质和魄力。
那么，管理者如何才能避免成为“布利丹之驴”呢？
第一，快速抓住机会。
在企业管理中，管理者经常要做一些重大决策，这些决策可能对企业产生重大影响，为了保证万无一失，很多管理者都希望等到所有的事情都弄清楚了再做决定。而实际上，任何一项决策在被实施之前，没有人能准确地衡量它是否能产生有利的结果，也不可能预测这项决策在实施的过程中会出现什么问题。一切都是未知的，但机会却稍纵即逝，稍一犹豫，就有可能把机会留给自己的竞争对手，所以只有快速抓住机会，才能抢到成功的先机。
第二，不要迷信信息的作用。
很多管理者都倾向于等信息明朗后再做决策，但是这种情况在现实的企业管理决策中很难实现。当你收集好了所有信息，你的竞争对手同样也做到了，大家都看清了方向，你就不太可能有太大的成功机会了。很多成功的企业家就是敢于大胆冒险，抢在所有人前面抢抓先机。所以，在某种程度上，机会与信息是成反比的：你的信息越充分，机会反而越少；反之，信息越匮乏，机会可能越大。
第三，当断则断，果断出击。
在市场中，时间就是金钱，拖延不决会给企业带来不可估量的损失。作为管理者，一定要学会当断则断，果断出击。面对前进的方向，你的选择可能是错的，但是不选择的代价却可能更高。
英特尔总裁格鲁夫曾经说过：“路径选错了，企业就会走向衰退。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于贻误时机，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，最终被市场所淘汰。所以最危险的莫过于原地不动。”因此，在大致看清方向之后，管理者必须果断做出决策，这样才能抢占先机，走在竞争者的前面。如果管理者长时间犹豫不决，不做决策，最终企业将付出更大的代价。
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美国石油巨商哈默的信条是“只要值得就该冒险”。正因为他敢于冒险，才得以在竞争激烈的商场中立于不败之地，最终成为美国的“石油巨人”。
1956年，已58岁的哈默制订了一个决策，买下西方石油公司，从事石油生意。在美国，最着名的石油产地是德克萨斯州，其石油产量占美国石油总产量的38%，但是该州已经被几家大石油公司垄断，哈默根本无法涉足石油业务。沙特阿拉伯这个大家都看好的石油产地，一向被美国的石油巨商埃克森石油公司垄断，哈默更是难以染指。
究竟怎样才能获得原油呢？哈默果断地放弃了大家都看好的石油产地——得克萨斯州和沙特阿拉伯，接受了青年地质学家泰茨沃思的建议，到旧金山以东一个被德士古石油公司钻探过，但因一无所获而放弃的地区去开采原油。泰茨沃思说那里可能蕴藏着丰富的天然气，哈默便毫不犹豫地把这块地区租了下来。后来人们发现，哈默的这一决策是英明的。当钻到262米深时，终于钻出了价值2亿美元的气田，这使得哈默的公司一跃成为加利福尼亚州的第二大天然气公司。
风险和成功共存。管理者只有当机立断，才能避免布利丹效应的发生，从而抓住机会，带领企业走向成功。
波克定理：争辩产生最好的决策波克定理指的是：最好的主意和最好的决定往往在争辩中产生。
这条定理告诉人们一个道理：不要惧怕摩擦和争论，因为没有摩擦就谈不上磨合，没有争论就不可能产生高论。人们在思维的不断碰撞中才会真正得到进步。
波克定理是美国庄臣公司总经理詹姆士·波克先生提出来的。作为一家以经营家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品为主的制造企业，美国庄臣公司迄今已有120多年的历史。庄臣公司的产品销往世界各国，在国际上享有盛誉。如此历史悠久且又强大的国际性企业集团，肯定有一套独特的管理方法。总经理詹姆士·波克在一次采访中总结性地道出了他的管理之道：只有在争辩中，才可能产生最好的主意和最好的决定。所以，管理者一定要鼓励员工多提意见，并展开辩论。后来，人们将之称为波克定理。
我国有句古话叫“兼听则明，偏听则暗”，此话出自《新唐书·魏征传》中的一个故事，讲述的是唐太宗李世民与魏征的一次对话。
当时，唐太宗问魏征：“为君者何道而明；何失而暗？”
魏征曰：“君所以明，兼听也；所以暗，片信也。尧、舜氏辟四门，明四目，达四聪。虽有共、鲧，不能塞也，靖言庸违，不能惑也。秦二世隐藏其身，以信赵高，天下溃叛而不得闻；梁武帝信朱异，侯景向关而不得闻；隋炀帝信虞世基，贼遍天下而不得闻。”
其意思是，唐太宗问魏征：“身为君王，高高在上，怎样做才能够明察秋毫呢？而失德昏庸又是怎么造成的呢？”
魏征答道：“作为君王，想要明察秋毫，就必须做到集思广益，兼听众人的意见；如果只是偏听偏信一些小人的谗言，那必然会变得昏庸。
想当年，尧帝和舜帝，他们为了广开言路，兼听众家之谏，还特意开辟了四座大门，以确保四面八方的消息都能接收到。如此一来，尽管共工和鲧等奸臣纷纷进谗言和说假话，但都不能干扰他们的思路。相反，秦二世听信赵高谗言，深居简出，在后宫沉迷声色，还把朝政交与赵高主持，结果天下暴乱了他还被蒙在鼓里；而梁武帝也听信朱异的谗言，以至侯景快入关了他也不知道；隋炀帝也是听信于虞世基一人，结果天下叛乱四起，而他至死才恍然大悟。”
管理者在制定决策时要倾听众人的意见，凡是经过讨论而得出来的决策与方案，大都会避免许多意想不到的缺点和不足。从这个层面上看，争辩决策具有正面意义。
第一，多多听取员工的意见。
管理者一个人的力量是有限的，而众人的力量却是无限的，作为管理层的领导，不能关着门、埋着头一个人冥思苦想，而应当多多听取他人的意见。在工作中，管理者要鼓励员工发表自己的意见和观点，要倾听来自基层的声音。只有这样，管理者才能掌握更全面的信息，才能做出正确的决策。
第二，鼓励员工进行辩论。
真理往往在辩论中产生，正确的决策也是在辩论中显现的。对于企业的决策，管理者要鼓励员工进行讨论，从中分析决策的利与弊。在综合大家意见的基础上做出的决策将会更加有利于企业发展。
第三，争辩能够提升员工的积极性。
管理者在制定决策时征询员工的意见，这种做法会在很大程度上提升员工的工作积极性，员工会觉得自己也能对企业的发展产生积极影响。辩论，还能加强员工对企业现状和未来发展的认识，从而有利于企业的发展。另外，辩论还可以增强员工对管理者的信任度，从而建立良好的上下级关系。
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山东南山集团位于山东省龙口市东江镇，是一个村企合一的大型国家级企业集团。改革开放前，东江镇只是一个有着260户、800人，人均不到一亩薄地的落后地区。而现在，南山集团已经成为当地的经济支柱，拥有总资产150多亿元，村民6700人，员工3.6万名，下属企业40多家。集团采用多元化发展方式，在毛纺、铝业、电力、旅游和教育等多方面发展迅速，成为全国乡镇企业中的佼佼者。
南山集团的成功有两大法宝：一是批评，二是争论。南山集团的管理层有一个硬性规定，那就是厂长、经理和所有中层干部，每天早晨都要到集团的会议室开会，开会的目的就是讨论前一天的工作，提出当天的工作任务。会议中只讲问题、讲办法，只批评，不表扬，大家一起讨论，一起争辩。
就是在这样集体决策的过程中，南山集团群策群力，充分发挥了集体的力量。
尤其是在重大问题上，更是党委成员全员调研、多次讨论、集体决策，绝不以某个领导的意见为准则，坚持在争辩中达成共识。南山集团的所有决策，都是“吵”
出来的，不“吵”透了决不罢休。在彻底的辩论中，所有人都畅所欲言，充分发挥主观能动性，最终才形成决策草案。草案还须交党员大会、村民代表大会讨论，如果在党员大会和村民代表大会中有人提出反对意见，那么争论便又开始了。
南山集团的领导者宋作文说：“争论出真知，争论少失误。”他充分利用了波克定理对企业发展的推动作用，在激烈的争辩中，南山集团得以稳步发展。
羊群效应：盲从最容易失败
所谓羊群效应，是指由于信息不对称和（或）缺乏了解，管理者很难对市场的未来做出合理预测，在这种情况下，管理者往往会通过观察周围人群的行为而做出判断，而周围人群的行为所传达的信息，又会不断传递，并被不断强化，最终引发众多管理者的跟随。说简单点，就是中国成语中的“三人成虎”，或者“人云亦云”。
在管理学领域，“羊群效应”指的是管理者的跟风心理。一般情况下，人都有从众心理，这种心理很容易导致盲从，盲从就会导致管理者陷入僵局、遭到失败。
这几年，所谓的炒绿豆、炒大蒜现象，就是羊群效应的结果，都是盲从惹的祸。
一群羊前面横着一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去。这时，把木棍撤走。尽管拦路的木棍已经不存在了，但羊群后面的羊走到这里，仍然像前面的羊一样向上跳。
在外部条件变化的情况下，后面的羊并没有及时做出改变，依然盲目模仿领头羊，在心理学领域，这被称为“从众心理”。
法国科学家让·亨利·法布尔曾经做过一个实验，这个实验后来被称为松毛虫实验。在这个实验中，法布尔将许多松毛虫放在一个花盆的边缘，然后让它们首尾相接，绕着花盆围成了一个圈，然后，他又在距离花盆不远处，撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶。有趣的现象发生了，松毛虫开始一只跟一只地绕着花盆走了一圈又一圈，每一只都紧跟在前面那只松毛虫后面。整个过程整整持续了七天七夜，饥饿劳累的松毛虫最终都因没能吃到松叶而死掉了。实际上，只要这一队松 毛虫中的任何一只，稍微改变一点路线，走出这个无限循环的怪圈，就能吃到旁边不远处的松叶。
为什么松毛虫会陷入无限循环的怪圈，直至死亡？就是因为羊群效应。动物如此，人其实也会犯类似的错误，大多数人都会受到多数人意见的影响。“真理往往掌握在少数人手里”说的也是这个道理。人们总是倾向于深信团体的意见，而弃去自己的判断力，但是最终的结果往往不尽如人意。所以，管理者一定要有自己的判断，不能盲从。
现在很多企业都讲创新，但实际上真正有实用价值的创新并不多，大都停留在模仿的阶段。有些企业甚至没有经过详细的市场调研，直接盲目照搬别人的东西，这样不仅难以形成自己独特的品牌特色，甚至还会为“抄袭”所累，陷入羊群效应的怪圈。那么，企业在管理中怎么才能避免羊群效应的发生呢？
第一，充分了解自己，找到自己的核心竞争力。
在市场上，不同的产品有着不同的优势，有的是价格低廉，有的是美誉度高，还有的靠的是渠道优势，这些优势都是企业最需要重视的。只有发挥自己的优势，找到自己的核心竞争力，企业才能在市场竞争中占得一席之地。
第二，认真分析市场机会，谨慎决断。
市场中的机会是无处不在的，但并不是每一个机会都能带来成功。其他企业抓住这个机会成功了，但并不代表每个企业都能因此获得成功，因为每个企业自身的具体情况是不一样的。不考虑自身状况，进入自己不擅长的领域是有风险的。
而且盲目跟风会导致竞争白热化，无数的后来者都挤进有限的市场空间，很有可能导致供大于求，造成产品积压的情况，给企业带来损失。
因此，面对机会，管理者一定要保持冷静，认真分析自身优势和市场状况，谨慎决断，要做自己擅长和有把握的事情。
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先达集团是一家生产条形码、IC卡、图像分析仪和考勤机的高科技企业，其自动识别技术在国内一直处于领先地位。在20世纪90年代初，国内出现房地产热、家用电器热，许多先来者在这两个领域中收获颇丰，这引得许多企业跃跃欲 试。在这样的经济背景下，先达集团的董事会认为，必须迅速抓住先机，把企业做大做强，并提出“一业为主，多种经营”的战略，大力介入房地产、家用电器等产业，甚至学习街边店铺生产扎啤机。而且先达集团迅速进行了股份制改造，投资规模从最初的200万元猛增到6000多万元，看起来发展势头迅猛。然而，由于对新产业了解不够，再加上分散经营，先达集团并没有像预想中那样大赚一笔，而是迅速进入了骑虎难下的困境之中。
原来以高科技为主导方向，先达集团的效益还是十分可观的，一年的销售收入甚至可达3亿元，纯利润4000多万元。多元化发展之后，企业支出一下增加，资金也分散了，条形码、IC卡等科技产品的经营受到影响，所占市场份额逐渐减少。
而先达集团跟风的房地产和电器市场竞争空前激烈，许多企业都不惜低价甚至低于成本价销售产品，在这种情况下，在新领域毫无优势的先达集团的境遇可想而知。几年后，先达集团新上不久的空调车间就被迫停产，而曾经的优势主业——产品条形码、IC卡等的销售额下降到1.2亿元。
先达集团因为主业发展减缓，主业研发人员大量流失，从而造成了恶性循环，就这样，一个昔日蒸蒸日上的高科技企业就因为盲目跟风而陷入了岌岌可危的泥潭之中。
巴菲特定律：学会走自己的道路
沃伦·巴菲特是全球着名的投资商，1930年8月30日出生于美国内布拉斯加州的奥马哈市。他从小就对投资非常感兴趣，对数字和股票有着独到的见解。
他多年来一直从事投资工作，凭着自己的智慧，在2008年荣登《福布斯》全球富豪排行榜的榜首，一跃成为新的世界首富。他总结自己多年来的投资经验，提出了巴菲特定律——勇于创新，走自己的道路。
从前有一位商人，他骑着骆驼一路跋涉，来到遥远的阿拉伯。他所带的货物只有两袋大蒜，他原本没想在当地收获太多，就想赚点路费。
然而，当地人却从来没见过大蒜，他们对这种新奇的食物产生了浓厚的兴趣。于是，他们用当地最热情的方式款待了这位商人，并用两袋金子买下了两袋大蒜。
这件事传到另一位商人的耳朵里，他琢磨了一宿，决定带两袋大葱去遥远的阿拉伯。他认定，这大葱肯定也能给自己换来两袋金子。于是他带着大葱跋山涉水来到了阿拉伯。阿拉伯人同样没见过大葱，他们甚至觉得，大葱比大蒜更好吃，更有价值！于是，他们更加盛情地款待了这位卖葱的商人。当商人提出出售全部的大葱时，阿拉伯人一致认为，两袋金子远远比不上大葱的价值，面对这么珍贵的大葱，他们要给予商人更丰厚的回报。于是，经过再三商讨，阿拉伯人决定，赠予这位朋友大蒜！
在现实生活中，商机转瞬即逝，善于创新的人占尽先机，得到的是金子；而步人后尘者一味模仿，得到的可能就是大蒜！因此，一定要学会创新，走自己的路，才能够获得最后的成功。
市场中存在两类企业，一种是有自己特色，找到自己独特发展道路的企业，另外一种是人云亦云，只知道跟风投机的企业。在经济平稳时期，两种企业都能生存，但是当危机发生时，第二种企业往往最先倒下。对于管理者来说，想让企业获得长久发展，那么就一定要用好巴菲特定律，找到适合企业的发展道路。
第一，分析企业自身条件。
管理者首先要对企业自身进行全面分析，找到企业的优势和劣势，认清企业的发展现状，及时发现潜在危机。只有先了解企业，才能够为正确决策打下基础。
第二，看清市场大势。
企业处于市场大环境下，受各种外部因素的影响，想要看清企业的发展道路，就必须对大环境有一个清晰的认识。市场是过热还是过冷，国家有什么样的经济政策，行业有什么样的发展趋势……这些都需要管理者认真调查，做出正确的分析。
第三，结合内外部分析，找准企业的定位。
分析企业自身和外部环境后，管理者就要根据实际情况找到企业的定位。既要做到扬长避短，又要做到符合市场大势。只有找准企业自身的定位，企业才知道自己处于什么样的市场地位，需要走什么样的发展道路。
第四，保持冷静，绝不盲目跟风。
很多管理者都容易犯这类错误：当市场上某种产品或者产业受到追捧获利丰厚时，管理者就容易不顾企业现实状况，盲目跟风，但这种做法最终可能会给企业带来损失。成功的企业善于走自己的路，抢占先机者可能会大赚一笔。因此，面对市场新的获利机会时，管理者一定要保持清醒的头脑，做出正确的判断。
延伸阅读 1
维塞尔曼是英国依斯碧斯娱乐公司的创办者，说起英国依斯碧斯娱乐公司，可能很多人都不知道，但是说起它们最着名的产品——《天线宝宝》，却几乎家喻户晓。
维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司并非是一帆风顺。在公司创立之初，维塞尔曼举步维艰，他一直在思考怎样才能找到公司的发展道路，让公司在众多的竞争者中生存下来。经过调查研究，他发现，在整个市场中没有任何一家公司生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到自己找到了一个绝佳的机会，发现了一片空白的市场。
尽管当时市场上已有了《芝麻街》、《恐龙巴尼》，但它们并不完全适合婴幼儿观看，因为婴幼儿的小脑筋刚开始转，连话都说不清。
经过不懈的努力，维塞尔曼创办了《天线宝宝》这样一套节目，目标人群就是3岁以下的婴幼儿。《天线宝宝》以动画片为载体，主人公是四个可爱的外星人，这四个外星人之间发生了很多故事，孩子们就在有趣的故事情节中获得启蒙。
正是因为有这样精准的市场定位，《天线宝宝》一经问世便获得了成功，因为在低龄儿童这个消费群体中，依斯碧斯娱乐公司不存在其他的竞争对手，所以维塞尔曼成功了！
维塞尔曼之所以能够成功，就是因为他没有盲目跟在其他企业后面，而是通过调查和分析，找到了市场的空白点，从而找到了自己独特的发展道路。
延伸阅读 2
1850年，美国报纸刊登了一条爆炸性新闻：“美国西部发现了大片金矿。”这条新闻让许多美国人欢呼雀跃、欣喜若狂，他们以为只要到西部去，就能找到金子，就能发财。于是，人们潮水般地涌向了西部。
年轻的李维·施特劳斯也难以抵挡黄金的诱惑，挤进了汹涌的淘金队伍中。
然而，到达旧金山后，他看着那些如同潮水般涌来的淘金客，不得不惆怅地低下了头，这么多人去挖金子，如何轮到自己发财。最终，面对大批的淘金者，施特劳斯改变了初衷，开了一家小店，专门为淘金工人提供日用品。
小店开业后，施特劳斯整天忙个不停，十分辛苦，不过小商店的利润倒也丰厚。因为有许多人来旧金山淘金，所以日用品消耗量并不小。后来，施特劳斯见许多淘金者购买帐篷，便购置了一大批用来做帐篷的厚帆布，但淘金者都买现成的帐篷，不买帆布，施特劳斯的帆布滞销了。
一天，一位淘金工人买完东西后，和施特劳斯闲聊起来，随口问道：“你为什么不进些裤子来卖？”
“裤子？进裤子干什么？”施特劳斯颇为疑惑。
“矿工们干活时，裤子最容易磨坏，现在大家穿的棉布裤子都不耐磨，很快就磨破了。”淘金工人接着说道，“你可以进些耐磨的裤子，肯定会大受欢迎。我看你也可以用帆布做裤子，帆布结实耐磨。”
这位淘金工人的话点醒了施特劳斯，施特劳斯第二天就请裁缝给那位淘金工人做了一条帆布裤子，这位淘金工人高兴得逢人就说这条裤子好。帆布裤的确比棉布裤结实耐磨，再加上这位淘金工人的宣传，许多人跑到店里打听帆布裤。施特劳斯迅速把所有的帐篷布都加工成了裤子，很快就被淘金工人们抢购一空。
帆布裤子的成功，让施特劳斯产生了专门为矿工生产这种“Levi’s工装裤”
的想法。当时，没人注意到帆布裤有很大的市场需求，也没人和他竞争，就这样，施特劳斯成了工装裤的鼻祖。他最后关掉了百货店，成立了一家工装裤公司，创立了着名品牌“Levi’s”，开始全力销售他的帆布裤。渐渐地，这种服装在美国成为一种时髦服装，并被命名为“牛仔裤”。凭借牛仔裤，施特劳斯在服装领域取得了巨大的成功。
定位法则：市场首先是感知的战争
所谓定位法则，就是让消费者感知品牌，然后让该品牌在同类产品中占据明显的优势地位。这样，当消费者需要购买相关产品时，便会首先想到该品牌，这就是品牌定位。
1972年，美国当代营销大师阿尔·里斯与杰克·特劳特在美国《广告时代》杂志上撰写了一篇题为《定位新纪元》的文章。在这篇文章中，“定位”这个概念被首次提到。而后，许多学者就定位理论做了深入的研究。如今，“定位”二字已是营销学者和营销人员在做营销战略和规划时常用的专业词汇。
面对市场上形形色色的同类产品，消费者是如何进行选择的呢？企业又该如何占据市场，卖出自己的产品呢？很多人认为，市场是产品的战争，最优质的产品最终会赢得市场的胜利。在一般人的逻辑中，这种理论似乎是正确的，但是在市场中，这种理论其实并不是完全正确的，因为产品质量只能在消费者使用之后才能体会到，企业第一步要做的是怎样让消费者在不知道产品质量的情况下购买本品牌的产品。
在消费者未曾进行同类产品质量对比的前提下，消费者购买什么产品，是完全依赖自己的感知来决定的，这种感知或者来自自身的感性认识，或者来自于周围人的推荐，或者来自于广告的宣传，但不管是哪种情况，消费者都是靠感知来进行第一次选择的，所以，我们说，市场首先是一场感知的战争。
举个例子，大家都知道海尔冰箱是国内的优秀品牌，海尔冰箱的服务是一流的。所以人们在购买冰箱时，常常会基于“所有人都知道海尔冰箱的服务是一流 的”而做出购买海尔冰箱的决定。那么又有多少人拥有关于海尔冰箱的服务的切身感受呢？少之又少。而且，如果你购买了一台海尔冰箱，并且无法得到满意的服务，那么就可能是你自己不够幸运，因为大家都知道，海尔冰箱的服务是一流的。这就是所谓的定位法则，利用好定位法则，就可以创造更多的销量，营造更好的未来。
所以，企业在最初占领市场时，一定要给自己的产品以清晰的定位：自己的产品有什么特点，居于什么样的档次，如何区别于其他的同类产品。如果产品的特殊之处在消费者头脑中是缺乏概念的，那么就要对这种特殊之处进行恰当的宣传，以在消费者头脑中占据一定的地位，达到定位的目的。
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七喜有一句经典的广告语“七喜非可乐”。其实很简单，七喜就是一种普通的碳酸饮料，但它用一个“非”的概念来包装自己，强调自己不是可乐，正是这个“非”字，将七喜和可乐区别开来，和其他碳酸饮料区别开来。五谷道场方便面的广告词是“非油炸更健康”，这句广告代表着五谷道场的定位。人们对方便面的看法就是快餐、无营养、热量高，但是五谷道场却用“非油炸”的定位将自己和其他方便面区别开来，所以消费者想买健康营养的方便面时，肯定第一时间想到五谷道场。这两个产品创造了一种新的品类，它们分别通过这种定位方式来突破市场壁垒。
“白加黑”就是感知市场的产品奇迹，它曾经创造过营销史上的奇迹。1995年，“白加黑”上市仅180天销售额就突破1.6亿元，占领了感冒药市场15%的份额，一跃成为行业第二大品牌。这一现象被称为“白加黑”现象，给营销界带来了强烈的震撼。它的成功之处就是找到了产品的独特之处，并将其成功地传播给了消费者，实现了自己的定位。“白加黑”的成功之处在于它的创意。它看似简单，只是把感冒药分成白片和黑片，并把感冒药中的镇静剂“扑尔敏”放在黑片中，除此之外，什么也没做；但实际上，这一切并不简单，它不仅在品牌的外观上与竞争品牌形成很大的差别，更重要的是它抓住了消费者的心理，消除了消费者在使用感冒药时的一些担忧，从而达到了引发联想的强大的传播效果。“治疗感 冒，黑白分明”，“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”的诉求广告，让它在消费者头脑中占据了特殊的位置。
而在饮用水市场，农夫山泉在短短几年内，就压倒了众多国内外品牌，稳居行业三甲，成功的要素之一就是它在消费者头脑中的成功定位，这一定位的成功则来源于农夫山泉的概念创意，那就是——“农夫山泉有点甜”。农夫山泉的独特之处就是它的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化等一系列程序，完全可以说是甜美的泉水。“农夫山泉有点甜”用“甜”字定位，用简单直白的语言，准确说明产品的独特定位，直达消费者的内心。
牛鞭效应：学会理性地决策
牛鞭效应是经济学上的一个术语，如果仅用“供应链”、“客户端”等经济学术语去解释它，那么是晦涩难懂的。通俗来说，牛鞭效应就是在企业管理中，任何一种信息，从源头传播开来，到最后波及信息链的最末端，都会像甩起的牛鞭一样，引起极大的反应，而这种反应又需要一定的时间期限，力量要过一会儿才能传达到鞭稍，等力量到达鞭稍之后，力量就可能是最初力量的几倍那么大了。
从物理学角度讲，时间、距离与位移产生作用，将产生巨大的力量。
从管理学角度讲，就是管理的滞后性和群体性，最终造成了牛鞭效应。
比如一个企业在销售产品时，为了提高销量，对零售商夸大订单的数目，从而使得零售商产生了羊群心理，提高订货量，零售商提高了订货量，又会反过来作用于企业，使得企业的生产部门误认为市场需求增大，从而生产更多产品。然而市场需求是既定的，在牛鞭效应之后，生产企业和零售商都不得不为牛鞭效应买单，生产企业的库存和退货必然会增加，而零售商的库存也一样会提高。
在美国，曾经有市场调查报告报道，美国的食品行业有300多亿美元的产品沉积，其他行业的情况也不容乐观。所以在企业管理中，一定要注意消除牛鞭效应，以免因为牛鞭效应而过多地修订生产计划，增加补救措施，增加加班费用和库存及运输费用，增加企业负担。
牛鞭效应会给企业经营带来许多负面影响，那么采用什么样的手段才能减弱牛鞭效应的影响呢？在不同行业中，很多富有革新精神的企业发现它们可以通过与销售商共享信息、相互协调和调整计划来控制牛鞭效应的产生。
可以采取的第一种方法：库存控制。
也就是说，根据市场销售信息调整库存比例，而不是根据订单多少调整库存比例，因为订单随时可能会根据市场销售情况而有所修订，真正有效的需求信息来自市场销售，而不是订单需求。如果单纯为了完成订单而大批量生产产品，那么完成之后可能面临的退货风险就会增大。
由供应商和厂商共同管理用户库存，实施供应商和厂商一体化，这就是VMI管理系统（VendorManagedInventory，VMI）。VMI管理系统能够打破传统的先产生订单再进行补货的供应模式，以实际的或预测的消费者需求作为补货的依据，减少了一些不必要的重复选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，从而大大减弱了牛鞭效应的影响。
可以采取的第二种方法，联合销售。
所谓联合销售，是目前常用的一种分担库存风险的管理模式。联合控制是由制造商、零售商来共同控制销售过程，也就是说，减少零售商的库存，尽量实现零售商的零库存。库存环节越少，对整个产业发展越有利。联合销售可以实现制造企业和零售企业对产品需求、订货等更贴近市场的决策，便于及时协调生产，补充货源。
可以采取的第三种方法，第三方物流管理库存。
这里所说的第三方，是指生产企业和销售企业之外的，专门负责产品运输、订单选择、库存管理的专业化企业。现代社会强调专业化，把库存管理的部分功能委托给第三方物流管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务。而第三方物流作为供应商和客户之间联系的桥梁，能够利用自身的行业地位和专业服务水平，提供更为准确的需求信息和库存管理服务，从而在很大程度上增加整个产 业的敏捷性和协调性，有效地降低牛鞭效应的负面影响。
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麦包包是一家专门销售箱包的互联网企业，它的快速发展得益于它的核心竞争力：快。麦包包通过精细化管理、物流时间和成本控制有效避免了企业管理中的牛鞭效应。
首先，麦包包有一套随时更新的动态供应管理系统。位于生产线上的每一个环节，都可以随时通过这个系统了解库存量和需求量，而这个管理系统是动态的，每一个环节都可以随时上传自己的工作状态，以高速度的信息传播避免牛鞭效应的时间差。
其次，对外公开的后台系统。麦包包的后台系统是对外公开的，对于一个箱包互联网企业而言，后台系统是极其重要的。需求方可以根据麦包包的仓储后台系统，查询它的产品库存，随时订货，随时签单，这样不仅方便了需求方，也激活了麦包包的销售。
在科学技术高度发达的今天，信息的传播是非常便捷的，只要善于掌握信息，善于把控力度，就能够有效地消除牛鞭效应。
共生效应：生意不能远离大市场
共生，是指不同个体之间通过某种互利机制，有机地组合在一起，共同生存发展。说白了，就是互惠互利。
1879年，德国真菌学家德贝里（Anton de Bary）首先提出了共生的概念。在自然界中，共生现象很常见，比如白蚁和鞭毛虫，白蚁喜欢啃食木头，但是白蚁自己并不能把木材变成养分，它依靠胃里一种叫做鞭 毛虫的小虫子分解的酶来消化木材，而鞭毛虫也依靠消化白蚁吃掉的木材来生存，这就是真正的共生。随着时间的推移，人们把生物界的“共生”现象和理论推广到了社会学、管理学等众多领域。共生效应对科学研究和社会经济也有着巨大的影响。
在市场中，企业之间除了竞争，还可以采用联合的形式来实现效益的最大化。
这种联合就是通过强强联合来实现企业之间的合作，从而提高效率，发挥彼此的优势，实现共生。
经济学上讲的强强联合，是指大企业之间为了增强市场竞争力，获得更大的经济效益而实行合并的经济现象，也就是通过联合，更好地发挥共生效应。因为通过联合，可以实现合并企业的优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促成先进技术的研究和开发，从而扩大市场占有额，获取更大的经济效益。
企业在利用共生效应的时候一定要注意，要根据彼此的优劣势制定有针对性的合作方案，达到优势互补，利用对方的优势资源，降低交易成本。不能仅仅是简单地合并，更不能在合并后还继续各自为政，浪费资源。决不能让“1+1<2”，一定要让“1+1>2”，这才算真正实现了共生效益。
延伸阅读 都说“同行是冤家”，然而，在企业管理中，共生效应所产生的大市场，也是企业茁壮成长的基础。肯德基和麦当劳应该说是一对老冤家。肯德基第一家餐厅于1930年开业，而麦当劳则是1948年。它们真正的竞争也是经过了多年的发展后才开始的。然而在竞争中，它们其实也很好地共生了下来。虽然，从表面上来看，麦当劳无疑是肯德基最大的竞争对手，而肯德基也是麦当劳的劲敌。可是如果我们仔细分析会发现，麦当劳的成功与肯德基密切相关；而如果没有麦当劳，肯德基也不会有今天这样大的规模。全世界大部分有肯德基的地方，就有麦当劳的身影，同样，只要看见麦当劳，肯德基十之八九就在附近。做过这个市场数据调研的人都知道，经常吃麦当劳的人偶尔也会去吃肯德基，而经常吃肯德基的人 偶尔也会去吃麦当劳。它们二者并不是此消彼长的关系，而是带动了整个区域的人气，从而是共生互长的。并且，麦当劳和肯德基，无论哪家要在一个新的地区开店，都会做很多的前期调查，但如果有一家开在某个地区，他们中的另外一家就省了很多前期的麻烦。所以它们是相互追逐，相互竞争，同时共生互长的。它们共同构建了一个大市场，然后一起繁荣这个市场，在市场里角逐第一第二，一起发展。
奥巴特定律：基于事实做出决策
奥巴特定律是加拿大管理学家S.奥巴特提出的。这个定律的意思是，决策过程中最需要的就是事实支持。任何决策都必须基于对所要决策的问题的事实的全面了解。简单地说，就是根据事实做决定。
对于管理者来说，制定决策，是一个复杂的过程，然而不管利用哪些信息，如何制定决策，都不能脱离现实。
美国着名的管理学家西蒙提出了决策制定的四个主要阶段：
第一阶段，认识和分析所要决策的问题，寻求决策的条件，西蒙称这一阶段为“情报活动”。在“情报活动”阶段，决策者需要对决策问题所处的大环境和决策问题本身有清楚的客观的认识，即清楚地认识和了解事实情况，明白决策的前提条件。
第二阶段，创造、制定和分析可能采取的行动方案，西蒙称这一阶段为“设计活动”。在“设计活动”阶段，决策者设计的所有方案都必须基于前一阶段，也就是情报活动阶段所确定的决策条件，根据第一阶段的条件制定可行性方案。
第三阶段，从第二阶段确定的可行性方案中选出一条最满意的行动方案，西蒙称这一阶段为“抉择活动”。在“抉择活动”阶段，对方案的评价不能依赖主观经验，而要依赖客观比较，排除个人喜好，量化比较各个方案。
第四阶段，对已经做出的决策进行评价和反馈，西蒙称之为“审查活动”，并且根据这个阶段的反馈结果，进入新一轮决策。“审查活动”阶段必须进行事后评价和反馈，且必须是对方案运行效果的事实评价，依据客观数据做出反馈，用事实数字说话。
西方管理学家认为，决策是管理的核心，制定正确的决策需要企业决策者有快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的能力。决策水平的高低在一定程度上影响甚至决定企业的成败。世界上破产倒闭的大企业，85%是因为企业家决策失误造成的。那么，怎样才能做出正确的决策呢？
第一，以事实为依据。现在，很多企业的管理者都喜欢强调两个字——“数据”。没错，数据在企业管理中有着非常重要的地位，基于正确的数据才能做出科学的分析对比，然后在充分的必要性、可行性和合法性论证后，才能做出正确的决策。
第二，全面衡量企业的水平和能力。数据是死的，人是活的，在做出正确决策之前，还需要管理者全面衡量企业水平和能力，在已有数据的基础上，加入自身企业的资金、信息、时间、心理等因素和风险承受能力，然后根据实际情况，做出正确的决策。既不能只看到自己的优势，夸大自己的长处，也不能只看到自己的短处，畏手畏尾。
延伸阅读 日本着名企业岛村产业公司及丸芳物产公司的董事长岛村芳雄之所以能够成功，就是因为他基于事实迅速做出了决策。
岛村芳雄的创业，源于他偶然注意到的一种现象，他发现街上的行人，不管是小姐太太，还是青年老翁，都提着大大小小的纸袋，这是顾客买东西时商家提供的包装物。而这些包装物都没有统一的提把绳索。当时的纸袋上面的提把绳索还没有专门的生产商，但对于这种产品的市场需求却非常大，整个东京市消耗的包装纸袋已经很多，全日本消耗的数量更是不得了。他觉得这个发现非常有趣，便连续几天逐一计算过路人中使用纸袋的人数，观察的结果是有90%左右的行人都提着用纸袋包装的东西。
根据观察得来的事实，岛村芳雄开始考察纸袋的生产情况，他找到一家纸袋加工厂，与工厂的销售人员聊天，发现纸袋加工厂的生意非常兴旺，有大批的订单，工人们即使加班加点也满足不了订单需求。
根据这些事实，岛村做出判断：纸袋将是一种市场潜力巨大的产品，作为它的相关产品，纸袋的提绳也有广阔的市场，而且目前还没有专门的经销商。于是，岛村迅速做出决策，全力投入生产纸袋提绳。
后来，岛村在全面考察市场之后，自己设厂进行机械化生产，在生产纸绳的同时，还生产塑胶带、缎带、绢带等，甚至加工纸袋、塑料包装袋等，就这样，岛村一步步走向成功，成为日本的大企业家。
儒佛尔定律：有效的预测才有英明的决策
儒佛尔定律指的是，管理者在做出决策之前，要对市场进行有效的预测。有效预测是英明决策的前提。这条定律是法国未来学家H.儒佛尔提出的，他指出，没有预测活动，就没有决策自由，这种观点后来被人们称为儒佛尔定律。
在这个信息“爆炸”的时代，无论企业大小，只要对市场信息有足够了解，只要开动脑筋，就能够找到自己生存与发展的空间。管理者要想做大做强企业，就一定要有超强的预测能力。这种预测，是自由决策的前提。为什么如今很多国内外的经营者都喜欢读《易经》？并不是因为《易经》可以卜卦，可以算命，而是因为《易经》揭示了事物之间的普遍联系，可以有效地帮助人们去预测事物的未来。
在企业管理中，决策者一定要头脑灵活、反应迅速，懂得通过各种方法来预测未来。这不仅仅包括行业的发展趋势，员工的思想动态，企业的前进速度，还包括整个企业、整个行业、整个社会的发展态势。所有预测来源于生活中任何可 能有用的信息，哪怕是生活中的一件小事、一次交谈，甚至新闻事件，管理者只要注意观察分析，就可能挖掘到自己要寻找的信息，然后将相关事物关联起来，进行预测。准确地预测，就能带来准确地决策，从而将企业引入正确的轨道之中。
延伸阅读 20世纪70年代，美国有一个叫弗兰克的年轻人，由于家境贫困，他只好到芝加哥去寻求出路。在繁华的芝加哥转了几圈，弗兰克没能找到一个容身之地，没能找到一份工作，于是，他买了把鞋刷，靠给别人擦皮鞋赚取生活费。在擦鞋的同时，他发现附近永远有生意可做的店铺就是雪糕店，雪糕店一年四季都会有人光临，不像擦鞋，一到阴天下雨就没人来擦鞋了。弗兰克边擦鞋边观察，整整研究了半年，终于大胆预测，雪糕将是未来几年市场潜力最大的商业项目。当然，当时的弗兰克还不懂什么是市场潜力，也不懂什么叫做商业项目，他就觉得，以后雪糕生意肯定能赚钱。
于是半年后，弗兰克用擦皮鞋攒下的钱，租了一间雪糕店，刚开始他还边卖雪糕边擦鞋，后来，雪糕生意越做越好，弗兰克干脆专门卖起了雪糕。当然，事实证明，弗兰克的预测是绝对正确的，雪糕市场潜力巨大。通过弗兰克多年的努力，他创立的“天使冰王”雪糕已占有了美国70%以上的市场，在全球的60多个国家，有超过4000多家专卖店。
当年几乎和弗兰克同时到芝加哥谋生的，还有一个叫斯特福的年轻人。斯特福可比当年的弗兰克幸运多了，富有的父亲不仅送斯特福上了大学，还供斯特福读完了研究生。斯特福毕业后，到了芝加哥，他住在芝加哥最豪华的酒店里，为了预测市场，甚至耗资数十万美元进行市场调查。
就在弗兰克忙碌着一边给人擦皮鞋一边出售雪糕的同时，斯特福经过整整1年的周密市场调查，终于预测出：雪糕市场潜力巨大。斯特福的预测是正确的，可惜因为这个预测没有得到父亲的认可，没能获得父亲的资金支持，所以没有开办雪糕店，而是按照父亲的“指点”，放弃了父亲眼里简单的雪糕店，继续调查市场。在又做了1年的精确调查后，斯特福还是觉得雪糕市场生意好做。2年后，斯特福的父亲终于看到雪糕行业兴盛在即，才让儿子投资创办雪糕品牌。而这个时候，弗兰克的雪糕店已经在芝加哥遍地开花了。
有效的预测，是英明决策的前提，有了决策，果断实施，就会一步步靠近成功。
怀特定律：领导的威慑力决定决策的执行力
怀特定律由美国社会学家S.怀特提出。怀特定律是指：领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，同时，他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。
作为领导者，仅仅占据领导者的位置是不够的，如果不能自律，就无法服人，如果无法真正树立起威信，就无法获得员工们的信赖和认可，那么肯定会失败，因此管理者必须树立自己的影响力。要想树立自己的权威，管理者就要做到以身作则，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到，要为员工做好榜样，才有资格去管理和约束别人。同时，作为领导者，对各个领域都要有所了解，这样，员工自然会对你心生敬佩，从而树立起对领导者的尊重。想提高领导权威，就要求领导者做人处事要秉承公正的原则，重承诺、守信誉，创造良好的上下级关系。
延伸阅读 三洋企业的创始人井植熏，是一个处处以身作则、让人敬佩的领导者。他的一言一行都是下属学习的楷模。凡是要求别人做到的事情，他自己首先做到。
井植熏l4岁就到松下幸之助的“松下电器制作所”当学徒。他在学徒期间，无论工作再苦再累，都坚持学习。他连续读了八年夜校，前四年学机械制造，后四年学商业会计。这两种专业知识的结合，使他养成了用数字分析事物的习惯，也为他从事电器制造行业打下了牢固的技术基础。
井植熏在松下公司干了24年，从学徒一直做到公司常务董事兼制造部长，成为松下公司的骨干。1949年，井植熏离开松下，创办了三洋机电公司。到20世纪80年代末，三洋在世界各地已经拥有101家子公司，成为名符其实的跨国集团公司。
井植熏在他着的《成功源于探索》一书中，用这样一句话开篇：“何谓经营之本？我认为是造就人。”在井植熏看来，要想造就他人，首先就要造就自己，以身作则，让自己成为大家的榜样。
在松下公司的24年，让井植熏养成了以身作则的领导作风，同时也造就了他过硬的技术。正是这样，他在三洋具有绝对的威慑力，而他做出的所有决策，都拥有强大的执行力。
在三洋机电公司，井植熏还提出一个口号，那就是建立“24-16-8”工作制。他号召，董事以上的管理者要树立24小时都为公司工作着想的觉悟，要时刻想着公司的事务，甚至夜里做梦也要做与公司有关的梦；而对一般管理级别的人员，则要求每天工作16小时，除了晚上睡觉做梦之外，其他时间都必须思考公司的工作；至于一般职工，只要在上班的8小时内思考工作的问题就可以。井植熏以身作则，以自己的实际行动实践了这个口号。1985年，井植熏退休后，仍然为企业的经营和发展努力奋斗，直到1987年8月13日，井植熏在处理完一件有关产品质量的问题后突然去世，才算真正离开了他的企业，他的工作。
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