目标管理亦称“成果管理”，俗称“责任制”，是指在企业个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。有了明确的目标管理，企业发展才能有的放矢，才有可能走向成功。
弗洛斯特法则：从头开始明确界限
弗洛斯特法则是由美国思想家W.P.弗洛斯特提出的，它是管理学经典定律之一。弗洛斯特法则指的是，管理者从创业伊始，就要明确自己的行业界限，就要筑一堵墙，把那些真正有价值的东西圈进来，把那些没有价值的东西排除在外。
在市场经济中，企业必须划定自己的经营界限，因为没有一个企业能够获得整个市场，至少不能以同一种方式吸引住所有的购买者。其原因在于分散且众多的购买者，他们的需求和购买习惯各不相同。试图让所有消费者都满意的企业，最终结果往往是什么都做不好。因此，每个企业都必须寻找到最适合自己的市场，做自己擅长做的事，而不是试图满足整个市场。
要想清晰界定自己的界限，企业就一定要对自己有一个明确的定位。该干什么，不该干什么，自己有什么样的优势和强项，这些都一定要了解清楚。有的企业不顾自己的实际情况，盲目扩大自己的经营界限，还美其名曰规模经济、赢家通吃，到最后只能在竞争中惨败。
某电视台曾播放过一个有趣的娱乐节目，内容很简单，却很有吸引力。
主持人先将4沓乱七八糟的钞票分别放在4名参赛选手面前，这4沓钞票每沓中的钞票面值不一、叠放杂乱，但是因为多，看起来数目也不少。主持人的要求是，在3分钟内，请这4名选手清点每人面前的钞票，数得最多最准确的那一个人，就可以获得自己在刚才的3分钟内数得的现金，不过在数钱过程中，主持人会问参赛选手一些简单的小问题，只有答对了，参赛选手才能接着数下去。
这个节目的参赛选手就来自现场观众，所以现场观众的积极性都非常高，这样有趣的数钱游戏，让大家感觉刺激而兴奋。
游戏开始了，4名参赛选手埋头迅速地数起了钞票，同时，主持人拿着话筒轮流开始提问。主持人的题目很简单，简单到台下的孩子们都积极热情地开始抢答，参赛者们只要停下来回答一下，就可以接着数钱了。
3分钟很快就过去了，4名参赛观众手里各拿了厚薄不一的一沓钞票。
主持人请四个人分别写出自己数出的钞票的金额。第一位数了3472元，第二位数了5836元，第三位也数出了4889元，而第四位只数了500元。
然而，当主持人在众目睽睽之下把4名参赛选手所数的钞票重新数完之后，大家愣住了，原来，正确的结果分别是：3372、5831、4879、500。
于是，按照游戏规则，第四位观众获得了500元奖金，而其他的3位参赛选手，不过是高度紧张地做了3分钟的无用功。
这个节目结束之前，主持人手持话筒，很严肃地告诉大家：其实，从这个节目开办以来，在这项角逐中，所有的参赛者，获得的最高奖金，也只有1000元。这个节目就是想告诉大家，任何事情，从开始做的时候，就要筑一垛墙，划定一个清晰的界限，什么能做，什么不能做；接受什么，拒绝什么。划定界限后，做自己擅长做的事，才能取得成功。
管理者要想用好弗洛斯特法则，就要在创业伊始明确自己的目标，找到自己的市场定位，确定经营界限。
确定企业的经营界限，可以从产品差异化、促销差异化和服务差别化三方面入手。
所谓产品差异化，就是指企业以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。这种差异化是企业所独有的，竞争对手不能模仿的或者模仿成本过高的，这样就能成功地将本企业与其他企业区别开来，以产品差异在竞争激烈的市场中独占鳌头。
所谓促销差异化，就是指通过广告、销售宣传、包装以及公关活动等促销方式，向消费者传播自己的产品差异，使消费者对自己的产品产生固定的印象，然后通过这些印象，促使他们选择自己的产品。
服务差别化，要求企业向目标市场提供与竞争者不同的优异服务，在产品同质化比较严重的行业里，竞争的关键往往取决于服务的质量。评价一个企业的服务水平可以通过送货、安装、顾客培训、咨询服务和修理服务等方面进行衡量。
把服务做到家，让消费者产生真正的信任，企业也能在竞争激烈的市场中独占鳌头。
延伸阅读 中国人很少听说弗纳斯姜汁酒，它是一种酱色的、温和的软饮料，源自美国底特律。别说世界市场了，也别说美国的饮料市场了，仅就美国的软饮料市场而言，弗纳斯姜汁酒都没有强势的市场地位。然而，弗纳斯姜汁酒却为许多底特律人所喜爱，它就是凭借着一个小小的市场界定，成就了自己。
弗纳斯姜汁酒只有两种产品形式：原汁的和低热量的，它也不会像可口可乐那样大规模促销，给顾客大幅的折扣，更无法占据货架上最有利的位置，弗纳斯姜汁酒通常和其他一些特殊饮料一起，被放在货架的最底层。很多人都以为，这样一种被放在货架最底层的软饮料，是很难长久存活下去的。然而出人意料的是，弗纳斯却顽强地存活下来了，而且越来越繁荣，越来越兴旺，这是为什么呢？
很多企业通过扩大企业规模或是延长企业战线来应付竞争，求得生存，弗纳斯却选择了不同的道路：它没有在主要软饮料细分市场与较大的企业直接较量，而是在市场中“见缝插针”，做自己最擅长做的买卖。它清晰地界定了自己的经营范围，找到了自己的忠实客户群，并集中力量满足他们的特殊需要。
企业需要的是专注，做自己擅长的事情，而不是一味地做大做强。弗纳斯姜汁酒非常明白自己的优势，从一开始就给自己制定了明确的目标，做什么不做什么，这才使得它在竞争激烈的美国饮料市场中站稳了脚跟。
手表定律：只选择一种行为准则或者价值观念
当一个人只有一只手表时，是可以明确知道现在是几点钟的；如果同时拥有两只表甚至更多的表，并不能知道更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心，这就是手表定律。
在企业管理中，手表定律指的是，对同一个人或同一个组织，只能选择一种行为准则或者价值观念，不能同时采用两种不同的方法进行管理，否则这个企业或者个人将无所适从。
有一群印第安人，他们过着日出而作日落而息的生活。有一天，一名游客穿越森林，不小心把手表落在了这群印第安人的领地上，被一位瘦小的印第安人发现了，很快他搞清楚了手表的用途，从此，他成为了整个部落的大明星，大家都向他请教确切的时间，后来，整个部落的作息时间也由这名瘦小的印第安人来安排了。瘦小的印第安人的威望逐渐升高，后来，他当上了首领。当上首领的这位印第安人把自己的好运都归功于手表，于是他每天都以首领的名义在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。终于，他拥有了第二块、第三块手表。然而，他从此却陷入了困境，因为每只表指示的时间都不太一样，他也搞不清楚到底哪一块表所指示的时间才是最确切的时间。于是，他的管理开始混乱起来，吃饭的时候用的是第一块表，睡觉的时候用的是第二块表；头一天用第一块表，第二天用第二块表……当三块手表的时间差越来越大时，整个部落的作息时间就混乱起来。这名印第安人头疼不已，他主动把首领的位置让给了一位元老，希望元老能够让部落恢复秩序，然而，当这位元老拿到这三块表后，也感到无所适从。
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。因此，一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，也不能有多种的行为准则或者价值观念，否则整个组织将无法正常运转。那么，如何才能避免这种情况发生呢？
第一，企业的目标一定要明确。
管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该从一开始就设立明确的目标，确定好企业的使命和任务，并且将这些及时传达给员工。”
一旦企业员工明确了目标，下定了决心，有了一种对成功的渴望，就会产生强烈的使命感和激情，在这样的情况下，他们就会向着目标前进，这对于企业实现目标而言是非常重要的。否则的话，员工就不清楚该阶段工作的目标和自己的目标，就会失去工作的动力，从而影响组织总体目标的实现。
第二，实行统一的管理方法。
一个企业在发展的过程中只能有一种管理方法，一定要用统一的标准去约束每一个员工，来处理企业中的事务。如果用多种管理方法，企业就会出现一系列问题，甚至会让企业陷入困境。就拿近年来常见的跨国企业并购来说吧，许多企业在并购后，都遭遇了困难，这是为什么？主要原因就是没有统一的管理方法。
第三，学会取舍。
在企业管理中，管理者会面对多种抉择，在抉择时，任何选择都有机会成本的损失，所以取舍要非常谨慎。管理者必须综合考虑各种情况，选对真正适合自己的那块“手表”。通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话，“我对公司最大的贡献是拒绝了至少l000个看上去很值得投资的机会。”正确取舍正是他作为管理者智慧的体现，也是通用一步步走向辉煌的重要原因。
延伸阅读 美国在线和时代华纳的合并是史上金额最大的并购案，曾被视为互联网繁荣时期的“终极象征”，但是十年之后，两家企业却最终分道扬镳，正如时代华纳CEO杰夫·比克斯所言，这样的解脱对双方来说都是最好的结果。这桩并购案的最终失败，有很多原因，其中最重要的一个原因就是两家企业在企业文化上的冲突和新旧企业之间的“代沟”。
作为传统企业的时代华纳，其员工认为网络并不是一个新世界，在他们眼中，网络只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。而作为网络新贵的美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品不过是他们进军互联网的基础而已。这两种冲突的观念并没有得到及时调整，最终以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工对美国在线的同事不拘形式的工作作风非常抵触，美国在线的员工也认为时代华纳的同事过于刻板保守。二者之间合作，就像一位西装笔挺思想保守的老人和穿牛仔裤的年轻人共同生活，是很难协调一致的。
在合并之前，两家企业对于未来的前景都有非常乐观的预期：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享，但是这一切在两家企业无法调和的企业文化和企业目标的冲突下最终成了海市蜃楼。在这两种企业文化和行为准则的影响下，集团内部的决策能力大大下降，集团难以进行及时有效的经营调整，从而业绩一步步下滑。在这样的恶性循环下，世界上最大的并购案最终成为了世界上最大的并购失败案。
韦奇定理：坚定地忠于自己的选择美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇曾经指出，即使你已经有了主见，但如果有10个朋友发表不同的看法，你就很难不动摇。后来，这种现象被称为“韦奇定理”。
韦奇定理的要点主要有四个方面：
第一，一个人一定要有主见，有独立判断问题的能力。
第二，在对客观情况准确把握的基础上，形成自己的主见，并且确信你的主见是理性的。
第三，可以听取别人的意见，但不能盲目接受。
第四，有不同的意见是好事，一定要在综合考虑多方意见之后做出自己的最后决定，但一定要避免在不同的意见面前迷失自己。
三国时期，曹操北踞中原，试图吞并江南。在南下征战之前，曹操给孙权写了一封信，信里说“吾欲与将军会猎于吴”，意思就是我要率兵向吴地进军了！东吴的臣子们听闻此事，人心惶惶，大臣们分为两派，一派是以三世老臣张昭为首的主和派，这一派认为曹操势力强大，难以对抗，不如投降求和；另一派就是以周瑜为首的主战派，这一派大都是年轻的武将，主张全力抵抗，和曹操开战。到底该怎么办呢？投降很容易，而作战恐怕不容易取胜。这个时候，孙权做出了决断，他与周瑜等主战派站在了一起，坚决与曹操战斗到底。为了表示决心，他在殿堂之上拔出宝剑，砍下了长案的一角，决意战斗，誓死不降。众将士见孙权如此坚定，就断了投降的念头，在周瑜的带领下，奋力抗战，于是有了赤壁一战的辉煌，打得百万曹军“樯橹灰飞烟灭”。
在这个历史故事里，孙权的坚定成就了东吴的成功，如果他举棋不定，手下的将士们必然也就会无所适从，更谈不上拼死御敌。所以，管理者的坚定抉择，是整个企业奋力向前的基础。
在企业的管理过程中，管理者会面临这样那样许许多多的选择，在选择的过程中，为了做出更正确的选择，往往需要听取别人的意见。不可否认，听取更多人的意见，能够让你掌握更加详细的资料和信息，能够让你更全面地考虑问题。
但过多地听取别人的观点，往往导致自己的思维混乱、举棋不定，甚至难以坚持自己的选择。
要想用好韦奇定律，首先要有自己的主见，这里的“有主见”，绝不是建立在刚愎自用基础上的盲目自信，而是要准确地把握客观情况，用自己的观念和思维方式来形成自己的选择，这种选择一定要是有理有据的，一定要是理性的选择。
然后借鉴别人的看法，查漏补缺，完善自己的决策。
在企业管理中，决策者既要民主，善于听取别人的意见，又要有自己的主见，更重要的是，一旦做出了决定，就要坚定地忠于自己的选择。
延伸阅读 肯德基的创始人哈兰·山德士于1890年9月9日出生于美国印第安纳州亨利维尔附近的一个农庄，他的家境不算富裕，6岁那年父亲就去世了，母亲带着他和另外两个孩子艰难度日。念到6年级，山德士就再也不想读书了，他决定去工作。
在66岁之前，山德士做过很多种工作，在农场里打过工，在部队里当过兵，还做过粉刷工、消防员、保险业务员，他还通过学习，获得过一个函授的法学学位，在堪萨斯州小石城当过一段时间的治安官员，他甚至还经营过饭店，后来饭店旁边修建了一条高速公路，所有的车辆都从他门前飞驰而过，他不得不关门大吉了。
在山德士66岁的时候，他不名一文、潦倒不堪，收到了生平第一份救济金——105美元。这笔救济金激怒了66岁的山德士，他不相信自己已经落魄到只能靠救济金生活的地步！于是，他决定去做炸鸡，以摆脱生活的困境。当时，所有的人都反对山德士的决定，大家都觉得，一个66岁的老人还谈什么创业，简直就是痴心妄想，可山德士忠于自己的决定，毫不动摇。
山德士从肯塔基州走到了俄亥俄州，一路上，他到处兜售炸鸡秘方，还亲自给饭店的老板和店员表演炸鸡，他请大家免费品尝他的炸鸡，他卖的不是炸鸡本身，而是炸鸡的特许权，也就是说，山德士为饭店提供炸鸡佐料，并教授炸鸡的炸制方法，然后从饭店出售炸鸡的收入中获得提成。
开始的时候，没有人相信山德士，很多饭店老板都觉得这个怪老头在胡诌，看他炸鸡纯属是浪费时间。山德士千辛万苦走了整整两年，被拒绝了1009次，终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句回答：“好吧。”有了第一个人，就会有第二个人，在山德士的坚持之下，他的想法终于被越来越多的人接受了。
就这样，66岁开始创业的山德士，在经历了1009次拒绝后，坚持了下来，并且建立了令世人震惊的肯德基连锁事业。
鲦鱼效应：明确目标带好团队
鲦鱼效应是德国动物学家霍斯特提出的，他在研究中发现了一种有趣的现象，有一种鱼叫鲦鱼，它们个体弱小，难以抵御天敌的侵袭，因此常常群居，并以群体中的强健者为首领。首领游向哪里，其他的鲦鱼也跟随到哪里。如果这条作为首领的鱼失去了自制力，游错了方向，那么其他鲦鱼也会像从前一样盲目追随，从而导致整个鱼群出现危机。
在企业管理中，管理者就像鲦鱼的首领，指引着整个团队向一个方向前进，如果决策者出现了失误，那么肯定会影响整个团队的工作效率和成绩。也就是说，企业的管理者就是企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担全部的责任。
鲦鱼效应在企业管理中非常重要，因为目标和团队紧密相连。这一点，美国皮京顿兄弟公司的总裁A.皮京顿给予了充分的解释。他提出，员工如果无法明确工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。没有目标，企业的未来便是无的放矢；有了目标，团队才有斗志，才能开发每一位员工的潜能，促使团队目标更快实现。
再进一步说，管理者之所以要组建团队，是为了团结所有的力量一起奋斗，就算管理者有天大的本事，浑身是铁又能打几根钉，所以团队是必须由一个个个体组成的，而当团队的目标与个体的目标一致时，整个团队的力量就会达到最大。
所以企业的决策者应想方设法让员工认同企业的目标并愿意为之奋斗，只有每一个员工都认同企业的战略，才能达到最佳的管理效果，才能激发员工的工作热情和动力。所以，企业的管理者最重要的任务之一就是要为下属们确定明确的工作目标，让他们知道自己该干什么。
一个明确的目标能够极大提高团队的执行能力，而目标的制定在很大程度上依赖于企业的管理者。因此，管理者的决策对团队有着至关重要的影响。鲦鱼的首领行动紊乱就会导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样，企业、部门以及任何组织，只要出现了问题，管理者就应该承担不可推卸的责任。所以管理者一定要注意以下几点：
第一，管理者在很大程度上影响甚至决定员工的发展。
在团队中，每个人都渴望成功，但成功的往往是少数。作为员工，一般的出路只有三条，第一就是获得升迁，但这是少数；第二就是保持现有的状态，但这种状态会让员工丧失上进心；第三就是自愿离职或者被辞退。事实上，除了第一条出路，其他出路对员工来说都是悲剧。而如果一个员工能够遇上一个好的管理者，那么他就会有目标感，就会不断向前，发展道路也会大大不同。
第二，企业的问题就是管理者的问题。
作为企业的领航者，如果企业出现了什么问题，那么管理者肯定负有不可推卸的责任。因此，在出现问题的时候，管理者应该保持冷静，从自身找原因，带领团队解决问题。
第三，管理者应该大胆创新。
鲦鱼效应中的领头鱼一般是鱼群中的强健者，而团队中的管理者也应该是团队中能力最强的人。作为管理者，最需要的是勇气，时刻保持积极上进的信念，敢于尝试新的领域和业务，只有这样，才能带领团队不断前进。
第四，管理者应该身先士卒，做所有员工的表率。
一个好的管理者必须要有表率意识。管理者由于所负的责任和所处的位置，其一言一行常常处于下属员工视线之内，表率作用发挥得如何至关重要。作为管理者，可以通过榜样的身教、品德的熏陶、情操的感染等潜移默化的作用，使员工自觉地产生敬佩感与信赖心，从而产生强大的凝聚力、向心力和感召力，进而形成巨大的战斗力，从而带好团队，实现团队的目标。
延伸阅读 作为亚洲首富的李嘉诚，于1950年，也就是22岁那年开始创业，投资创办塑胶厂，取“长江不择细流，故能浩瀚千里”之意，取名为“长江塑胶厂”。创业之初，由于资金短缺，“长江”只能落户于离市中心较远的廉价厂房，购买欧美已 经淘汰的旧设备进行生产。而李嘉诚本人也丝毫不像一个“老板”，他身兼数职，既是操作工，又是技师，还是设计员、推销员、采购员、会计师、出纳员；没有餐桌，他就与大家一起蹲在地上吃饭；没有像样的睡觉的地方，他就经常在仓库里过夜，用他自己的话说，是与员工“同甘共苦”。
1957年，李嘉诚为了学习意大利的专利技术，专门跑到意大利，应聘到一家公司里做小工，在工作中认真观察和学习工艺流程，时时向技术人员讨教，他“潜伏”了一段时候后，终于学得技术。“长江”的员工们被李嘉诚的努力和无畏所折服，被他的坚持和认真所打动。在李嘉诚的带领下，“长江”利用他从意大利带回的技术，开发了塑料花产品，并主攻塑胶花市场，从此奠定了李嘉诚在塑胶行业的龙头地位。
正是李嘉诚这种坚韧执着的品质，带领全体员工走出了创业初期的困境，克服了发展过程中的障碍，最终成就了“长江”的辉煌。
乔布斯法则：没有B计划
苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯认为，在进入一个新领域时，必须倾注全力打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路，也就是说只存在A计划，没有B计划，苹果公司明星产品iPod、iPhone莫不如此，这就是乔布斯法则。也就是说，在企业创始之际，或者在开拓新产品之际，只有向前，不能退后，也没有折中的B计划，如果不能够实现既定的A计划，那么就意味着失败，借用中国一句成语，那就是只有“破釜沉舟”才能成功。
项羽是楚国贵族，少年习武，力大无穷，长大后成为秦末起义军的领袖，意欲推翻秦王朝。有一次，秦军攻下赵国，赵王逃到巨鹿，派人向楚国求援，楚王派宋义为上将军，项羽为次将，带领二十万楚军前去救赵。
项羽带领部队靠近秦军，然后迅速决断，切断了秦军的运粮之路，截获了秦军的大批粮草，为士兵们补充了给养。随即，他亲自率领主力渡过漳河，解救困于巨鹿的赵王。
当时，项羽的兵力与秦军的兵力相差悬殊，可项羽毫不畏惧，在楚军全部渡过漳河之后，项羽让士兵们饱饱地吃了一顿饭，又给每人带上了三天的干粮。为了逼迫大家勇往直前，项羽自断后路，下令把渡河的船全部凿穿，又把做饭用的锅都砸了个粉碎，士兵们一看后路已断，只好奋勇向前，他们以一当十，以十当百，拼死向秦军冲了过去，经过连续九次冲锋，终于大败秦军。这就是历史上有名的“破釜沉舟”的故事。
在企业管理中也一样，凡事只要下定了决心，就要决一死战，除了前进，没有第二条道路可以选择。
不少管理者在制定决策时，为求稳妥，总会在A计划之外制定备用的B计划，一旦A计划失败，那么还有可供选择的备选方案。这样的管理方式看似周全，实际上却并不可取。因为这就给员工传达了一个信息，如果实现不了A计划，还有B计划可做备用，在这样的心理暗示下，员工的工作热情和效率肯定会受到影响，本来有可能实现的A计划，也会因为大家不够努力而很难实现。当然，乔布斯法则并不是说，管理者要孤注一掷，不能给自己留条后路，但是，管理者要适当地给员工破釜沉舟的压力，这样才能激发大家的主观能动性。
那么，怎么才能用好乔布斯法则呢？
第一，制定最优的A计划。
企业进入一个新领域时，所生产的产品或者提供的服务一定要是最优的，也就是说，这个A计划，一定要是本企业最好的状态的呈现，这样，一旦实现了A计划，企业就会发生翻天覆地的变化。
第二，将A计划作为企业的唯一目标。
要让大家都知道，一旦A计划失败，后果就不堪设想，这时候企业就只有一个目标，企业的管理者和所有员工都会把全部精力集中在这一目标上，从而发挥出自己最大的潜力。
第三，杜绝B计划。
中国有句古话叫做“置之死地而后生”，在企业管理中也同样是这样。如果有了备选方案，那么员工就会觉得自己还有退路，就不会做出最大的努力。因此，管理者在制定决策的时候要适当杜绝B计划。如果遭到其他人的反对，管理者也应该坚持自己的选择。
延伸阅读 马云在中国电子商务史上有举足轻重的地位，他的崛起鼓舞了无数的后来者。
曾有人求助于马云，说自己曾经经营过一年的培训机构，结果一年后就关张大吉了；接着又发现金融投资比较热，便投身金融领域，坚持做了五年，结果没挣到钱反而做赔了。这些失败经历让他心灰意冷，再也不敢盲目投资。现在，他求助马云，就是因为看到当下，网络商城比较红火，想问问马云自己是否可以开个网上商城？
面对这个人的困惑，马云给出了这样的答复，“其实你从来都没有入错行，只是你心太花，不知道自己究竟要什么。成功者永远不是追随者，而是创新者。你永远追在市场的后面，追在今天最赚钱的行业之后，你看到这个行业有钱赚，就跳进去了，其实你并不是真正热爱这个行业。如果你真正了解这个行业，有自己的一套理念和方法，坚定不移地相信自己能为这个行业创造独特的价值，为这个行业的客户创造独特的价值，并且坚持不懈地走下去，就能成功。做企业一定要专注，要坚持，要有激情。天下没有不好的行业，再不好的时代再不好的行业也有好企业，再好的时代再好的行业也有烂企业。当你做了决定之后，专注地投入进去，不要给自己留后路，这样的话你就会尽最大的努力，在遇到困难的时候不会放弃，会坚持到底，只有这样，才会获得想要的成功。”
事实上，绝大部分企业之所以失败，就是因为不够专注。在企业管理过程中，专注是非常重要的，专注可以提高企业的凝聚力，可以调动全员的积极性。
鳄鱼法则：学会适当的放弃
鳄鱼法则是由美国学者维克托·斯波朗迪提出的，他根据生物界中鳄鱼的生存方式阐述了鳄鱼法则。鳄鱼的吞噬过程一般是这样的，它先咬住猎物身体的某一处，在猎物挣扎的过程中，鳄鱼不断扩大吞噬的范围，也就是说，猎物挣扎得越厉害，鳄鱼吞噬的速度就越快。简单地说，如果一只鳄鱼咬住你的脚，它就会咬着不动，等你挣扎，你在挣扎的过程中，一定会用手或者另一只脚去捶打或者蹬踹鳄鱼的嘴巴，那么在你挣扎的时候，鳄鱼就可以顺势咬住你伸到眼前的另一只脚或者手臂，于是你越挣扎，距离死亡就越近。所以，万一鳄鱼咬住了你的脚，你一定不要想办法去帮助那只脚逃脱。一般情况下，你只有牺牲这只脚，才能活命。用在经济学里，鳄鱼法则就是指，当你知道自己犯错时，应该立即停止犯错，宁可舍弃之前所有的付出，也不能继续下去，更不可再找借口，执迷不悟或者逃避，那样都只能让你越陷越深。
看过金庸《天龙八部》的人应该对慕容复这个角色印象很深。慕容复，就是那个二十七八岁年纪，身穿淡黄轻衫，腰悬长剑，飘然而来，潇洒闲雅的公子哥，他最后疯了，指着侍女为他找来的一群孩子，让他们叫自己皇帝，给这些孩子分封子虚乌有的土地。
慕容复的一生都沉醉在“复国”这一春秋大梦之中，虽然他也算是一代奇才，文武双全，但为了重登龙位，他一生做了无数的错事，即使沦为卑鄙下流之徒也在所不惜，最终只落得以疯癫收场，然而疯了的他，也念念不忘重掌天下，依旧活在自己的梦中，不能不说是个可怜之人。
有时候，管理者可能像拍卖会上的交易者一样，明明知道自己的出价已经高出了商品的价值，可就是不愿放弃，不甘心自己的失败，最终 却失去了更多，所以学会适当地放弃，在企业经营中也非常重要。
每个人都会犯错，企业也不例外。在企业的经营过程中，由于市场环境的变化以及一些人为因素，不可避免地会产生这样那样的失误，由此给企业带来一定的损失。犯错不可怕，怕的是没有认识到自己的错误，一意孤行，让损失越来越大。如果是这样，企业就难免陷入鳄鱼法则的陷阱。那么，怎么才能避免这种情况发生呢？
第一点，及时认识自己的错误。
改正错误的第一步是发现错误。在错误最初发生时，总会有一些征兆，发现这些征兆，就能意识到错误即将出现。然而，很多管理者因为太过自信，或者碍于面子，常常不愿承认自己的错误。这种思想就将导致错误必然发生，而且即将发生的错误，不仅关乎管理者个人的发展前途，更关系到整个企业的生死存亡。
所以，如果有人直言相告，管理者一定要警醒，认真分析现状，重视存在的问题，及时发现自己的错误。
第二，敢于“壮士断腕”。
当失误所造成的损失已不可避免时，为了防止损失的继续扩大，管理者一定要敢于“壮士断腕”，及时抽身，果断止损。有的管理者不甘心承认犯了错，不甘心自己的付出，于是冒险挺进，这样无谓的勇敢，不是真正的勇敢，只会让管理者掉进鳄鱼法则的陷阱。
延伸阅读 世界首富比尔·盖茨缔造了计算机行业的神话，然而为了这个神话的延续，他竟然在发展的过程中，“吃掉”过“自己的幼子”。
Windows系统在进入市场一段时间后，销售量出现下滑，这对微软来说，是一个危险的信号，因为市场上出现了很多强有力的竞争者，比如太阳微系统公司的爪哇语言，惠普只装Oracle系统软件的数据机，这些都成为导致Windows系统被消费者冷落的诱因。当时，微软的很多竞争者都兴奋地宣称，“Windows的春天结束了！”因为网络使得电脑越来越普及，微软依靠Windows独霸市场的时代即 将过去。
就在这个时候，号称“让每家每户拥有一台个人电脑”的微软，果断地改变了策略，在经过认真的分析之后，比尔·盖茨做出了令人震惊的选择，他做出了一个大胆的决定，那就是：“吃掉自己的幼子！”他果断转型，尽管之前在个人电脑方面投入了巨大的研发力量，然而比尔·盖茨却毫不犹豫地放弃了对个人电脑的进一步研发，而是提出了全新的战斗口号：“人们能够为所欲为，想去哪里就去哪里，不论是个人电脑还是光纤网络，方式不限。”
于是，比尔·盖茨从战略上转向了网络技术，并且鼓励每个研发人员可以自由开发一个与Windows系统无关的网络产品，这极大地鼓舞了微软工程师们的士气。最后，微软获得了胜利，重新取得了主宰电脑操作系统市场的霸主地位。
在计算机技术快速变化的时代，微软能不能继续称霸，能够维持多久的繁荣，谁也说不准，但微软敢于“吃掉自己的幼子”的勇气，却是它成功的底气。适当地放弃是值得人们钦佩的，放弃并不意味着否定自己，而是开拓一种全新的思维，使你的企业在不断创新中，萌发更为蓬勃的活力！
在市场经济条件下，外部环境总是在不停地发生变化，当企业遭遇突如其来的困难时，不妨想想如何适时地放弃，也就是说要在必要的时候勇于壮士断腕，学会取舍，懂得进退。因为只有这样才能突破自己，超越他人。
福克兰定律：不做无谓的决定
福克兰定律指的是，在没有必要做出决定时，就有必要不做决定。直白些就是说，当你不知该如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。福克兰定律是由法国管理学家D.L.福克兰提出的，因此被称为福克兰定律。
在市场经济条件下，企业的管理者面对大量的市场机会，需要做出这样那样的选择和决定。这些机会背后，隐藏的是成功还是陷阱，没有人知道。如果无法确定机会背后究竟隐藏着什么，管理者就应该保持现状，而不是贸然挺进。对于一个企业的决策者来说，如果事前没有做好充分的准备，遇事又不能保持冷静，那么在这样貌似机会的情况下，很可能做出错误的抉择，从而将企业带入泥潭。
作为企业的管理者，一方面要带领企业不断发展，另一方面也要保证企业的稳定，控制经营中的风险。所以，管理者一定要认真对待每一个机会，从全局的角度去考虑，才能做出选择。
那么如何抉择呢？
首先，决策者要清楚自己的现状，对企业的内外环境进行充分的调查和了解，综合考察自身实力。如果实力足够，就可以对新的领域进行一些尝试；如果实力不够，那么最好还是不要贸然挺进。
其次，管理者要对面前的机会进行筛选，去掉风险过高或者过低的选择，将最合适自己企业的规模、企业的实力以及企业的发展方向的选择留下来。
阿里巴巴总裁马云曾经说过：“CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个，抓多了，什么都会丢掉。”所以企业管理者应该非常清楚企业的目标，围绕目标来排列事情的先后顺序，不重要的事情就没有必要去花费太多的时间和精力。
最后，一定要把握好适合企业发展的机会，坚定贯彻执行下去，并且在执行的过程中，要根据具体情况做相应的战术调整。市场环境每天都在变化，对管理者而言，如果认准了机会，就要时刻关注市场，随时调整自己的发展战略。
延伸阅读 金利来公司是世界着名的领带生产商。1973年，金利来公司刚刚成立3年，就赶上了世界经济局势整体下滑，香港的消费市场急剧萎缩。当时，各大百货公司纷纷减少进货，领带行情跌落。许多领带生产厂家为了回转资金，降价抛售领带，这使得本来就不景气的市场更加雪上加霜，最终导致了香港领带市场的价格雪崩。
在这种严峻的局势下，金利来只有两种选择：一种是像其他生产商一样，低价出售领带，迅速减少库存，以此来保住市场占有率，这种做法的确可以在短期内回笼部分资金，并且保住市场占有率，但是却会因为降价，降低产品的品牌地位。另一种选择就是以不变应万变，持续保持原有价格，等待市场回暖。虽然第二种选择在短期内必然会丢掉部分市场份额，但从长远的角度讲，金利来的绝不降价，却能够让“金利来”这个领带品牌，始终居于领带行业的高端。
在严峻的经济局势下，作为金利来的企业管理者，曾宪梓最终果断地采取了后一种选择，以不变应万变。当时，很少有企业能够抗住不断下滑的销量，维持产品原价，然而金利来却做到了。
事实证明，经济回暖后，购买力上升，这个时候，金利来就成了需求者心中唯一的品牌象征，金利来不仅在领带行业独占鳌头，而且身价倍增。
奥地利诗人里尔克在诗歌中曾经这样写道：“没有什么胜利可言，挺住就意味着一切。”其实，在复杂多变的市场环境中，过于“随机应变”，就像一个过于“势利”的年轻人一样，是很难获得历经市场变化的购买者们的倾心的，所以，更多的时候，不妨从容一些，利用好福克兰定律，不做无谓的决定。当然，不行动并不意味着不努力，不积极，而是从更长远的角度去权衡，去决策。
金利来公司为了应对金融危机，做出了以不变应万变的决策，更好地保护了产品品牌，避免了盲目决策，也为下一步积极发展做了有力的准备。后来，市场环境好转时，曾宪梓廉价租来各大百货公司的柜台，加大产品宣传力度。在其他竞争者因为减少生产而品种不全、缺乏创新的供货局面下，供应了很多不同花色不同品种的领带，并且确保领带质量，让广大消费者意识到，金利来货真价实、铁价不二，于是，随着市场环境的好转，金利来坐上了领带行业龙头老大的宝座。
不值得定律：只有喜欢，才有效率不值得定律指的是，认为不值得做的事情，就不值得去做好。这个定律看似简单，却经常被人们忽视，它反映出一种大众心理，那就是，员工如果认为自己的工作并不值得自己去为之努力，为之奋斗，那么就往往会敷衍了事，工作效率 低下，并且他自身也不会从工作中收获多少成就感。因此，管理者要想让员工提高效率，开拓创新，就要给他一份恰当的工作，一份他真正喜欢的工作。只有这样，才能激发员工的最大潜力，也才能推动企业更快地向前发展。
世界着名指挥家伦纳德·伯恩斯坦最喜欢做的事情是作曲。可是纽约爱乐乐团指挥发现了他的指挥才能，推荐他为纽约爱乐乐团常任指挥。
然而，伯恩斯坦更热爱作曲，尽管他干指挥工作干得也不错。可是他并没有满足自己的成就感。“喜欢作曲，可是偏偏做指挥”，这个矛盾折磨了伯恩斯坦一生。他的内心充满了隐痛和遗憾。最后，他带着痛苦和遗憾离开了人世。有人说，在指挥这个位置上，他最多只发挥出了他自己一半的聪明才智。
美国着名经营学家马考尔说过：“管理之本在于用人。”根据不值得定律可知，要让员工努力工作，就要让他们喜欢这份工作，喜欢，是一切的前提。那么怎样才能做到这一点呢？
有人说，21世纪是“自主选择”的世纪。着名的管理学家彼得·德鲁克指出：
“信息时代取代了工业时代，这个世纪最重要的事情不是技术或网络的革新，而是人类生存状况的重大改变。这个时代，人们将拥有更多的选择，他们必须积极地管理自己。”所以，当下的员工，完全可以自己决定自己的行业、自己的老师、自己的老板、自己的公司，甚至还可以选择创业。这个时候，就需要管理者具备更强的识人用人的能力，让每一位员工都尽可能地从事自己喜欢的工作，否则，就很难留住人。
那么，如何能够知人善任呢？
第一个要点，要用好人，就要知道这个人能干什么。一个人能干什么，不是由他自己说出来的，比如一个技术工人，说他熟练景泰蓝的制作工序，那么要弄清楚他到底是否会做，就要让他说一遍、做一遍，在说的过程中，关于制作工序中的各个细节，可能出现的问题，什么情况下最容易出裂痕、次品，如何规避这些问题，如果他都能够说得一清二楚，那么他至少是了解这个过程的。如果上手做，他真的能够做得很好，把各种可能出现的小问题很好地避免了，那么他就真的能干好这份工作。
第二个要点，就是要弄清楚这个人喜欢干什么。有很多人，一辈子都很勤奋，可一辈子都很无奈，因为终其一生，都在做自己不喜欢的工作，这就是为什么他们工作得不开心，想逃离工作的原因。所以，作为管理者，一定要弄清楚员工到底喜欢干什么工作。
第三个要点，就是要弄清楚这个人是否能够胜任自己所喜欢的工作。虽然不值得定律指导我们，只有喜欢，才有效率，但是并不是所有的人都能够做好自己喜欢的事情，要喜欢，并且擅长，才能真正有效率。
延伸阅读 索尼公司创始人盛田昭夫经常和下属主管们共进晚餐，以便能够更多地了解企业潜在的问题和隐患。一次吃饭时，盛田昭夫发现一个小伙子闷闷不乐地独饮闷酒，便问他为什么郁郁寡欢。小伙子看看盛田昭夫，又喝了几杯，犹豫了半天，才开口说道：“加入公司之前，我一直认为索尼很了不起。可是现在我觉得，我所有的工作不过是在为自己的上司卖命，而不是为索尼公司效力。这也没什么，可偏偏我的上司很无能，我提的每个建议，最后能否采用都由他个人决定，而他的目光又是那样狭隘，所以我对自己在公司的前途感到茫然失望。”
小伙子的这番言语深深触动了盛田昭夫，他意识到，必须及时了解员工内心深处的困惑，并尽快给予解决，才能切实消除他们的烦恼，让他们更好地工作。
于是，盛田昭夫决定创办一份内部周刊，把下属各个单位、部门空缺的职位都刊登在上面。这样，无论谁对自己的工作不满，都可以寻求调动到公司内部的其他工作机会。并且，盛田昭夫还立下规矩，允许员工每两年调动一次工作岗位，鼓励大家都积极到自己更喜欢的，更适合的岗位去一展身手。盛田昭夫希望借助这些办法，给那些同那位小伙子一样想要闯出自己的一片天地的员工们更多的机会，让他们找到自己喜欢的工作。
就这样，通过员工的内部流动，盛田昭夫让大部分员工都走上了自己喜爱的工作岗位，这样，不仅大大提高了公司的人才利用率，也提高了公司的工作效率。
员工们都找到了自己喜爱的职位，更加投入地工作，索尼因此蒸蒸日上。
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