格瑞斯特定律：成功=一流的策略+一流的执行
格瑞斯特定律是指，杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。这是美国杰出的企业家H.格瑞斯特经过多次成与败的实践之后总结出来的定律。通俗点讲，就是：好事干实更好，实事办好愈实。
从前，蚂蚁们在蚂蚁岛上幸福地生活着。有一个夏天，懒惰的蝗虫们闯进了蚂蚁岛，不仅抢走了蚂蚁们辛勤采集的食物，还要求蚂蚁们臣服于它们，为它们准备过冬的食物。蝗虫们身体强悍，而蚂蚁们体形弱小，所以，为了保全蚂蚁家族，蚂蚁们不得不答应蝗虫们，为它们准备好食物，等夏天结束的时候来取走。结果，夏天都快结束了，蚂蚁们还没能准备好食物，大家惆怅不已，这可怎么办呢？这时候，一只小蚂蚁竟然异想天开，说我们大家一起用树叶做一只大鸟吧，等蝗虫来了，就用这只大鸟来把它们吓走。大家都觉得这是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们正好飞来，当它们看到大鸟，立刻被吓坏了，不敢再降落在蚂蚁岛上。不巧的是，其中一只小蚂蚁走路不小心，扯到了牵着大鸟的绳子，绳子抖动起来，大鸟身上的树叶顿时随着绳子的抖动一片片飘落。蝗虫们这才明白，自己差点上了蚂蚁的当，于是扑向了一只只因为恐惧而颤抖的蚂蚁……杰出的策略，必须有杰出的执行，才能真正奏效。在上面这个故事里，大鸟的计划绝对可行，只要认真执行，就能够实现预想的效果，就因为在执行的过程中出现了一点小小的偏差，蚂蚁们所有的努力就都白费了，也就是说，再好的决策，如果实施者的执行力不强，那么也无法真正成功。
企业的成功是建立在“正确的决策”和“正确地执行”的基础上的。一个好的决策必须经过认真的执行才能达到预期效果，那么管理者怎样才能确保企业执行得准确有效呢？
第一，认真遵循决策，坚持自己的选择，不轻易因为外部诱惑而改变自己的方向。
第二，保证足够的资源支持，尤其是关键点的决策活动，更要分派100%的人力、物力和财力支持。
第三，在执行过程中保持畅通及时的互动，保持信息畅通。
延伸阅读 20世纪90年代以来，西方经济陷入衰退，对航空业产生了极为不利的影响。
美国航空业当时的赤字总额累计达到80亿美元，美国3家航空公司——西方航空公司、大陆航空公司和中途航空公司——破产。随着燃料价格步步攀升、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者增多，各大航空公司营业额止步不前。
然而，就在航空业一片萧条的大局势下，一家规模很小的航空公司却异军突起，一枝独秀，它就是美国西南航空公司。1992年，西南航空公司以难以置信的速度异军突起，在航空业萎靡不振，大幅下滑的局势下，营业额猛涨25%，创造了航空史上史无前例的佳绩，那么，究竟是什么促成了西南航空公司的成功？
原来，西南航空公司从创业伊始，就制定了明确的定位策略。西南航空公司的总裁凯勒尔曾经自豪地说：“我们之所以成功，首先因为我们选择了独特而又恰当的市场定位，那就是只提供短航程、高频率、低价格、点对点的直航服务。”西南航空公司的主要业务就是在美国的中等城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，既不涉及大机场，又不飞远程航线。而它的客户群体则包括了商业旅客、家庭与学生。因为西南航空公司班次密集、价格低廉，所以吸引了大批乘客。那些原本打算坐巴士或开车的顾客，因为西南航空公司所提供的航空服务更方便、更迅捷，而渐渐改乘西南航空公司的飞机，因此西南航空逐渐有了自己的较为固定的客户群。
在发展过程中，西南航空公司放弃了很多具有诱惑力的航线，以确保定位策略的顺利执行，很多城市向西南航空公司发出条件优厚的邀请，要求它们开通高利润的欧洲航线和国内长途航线，然而在这些诱惑面前，西南航空仍然坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上形成竞争关系。正因为西南航空公司认真执行了自己的定位策略，才让它在萧条的大局势下取得了骄人的业绩。
总裁凯勒尔还说过：“我们常常受到引诱，很多人都想让我们改变自己的执行方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’的提议，这些提议都不符合我们的决策定位，所以这些建议我们都没有予以采纳。”凯勒尔还把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它只是分散自己的资源，根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至在该市场占据主导地位。
一流的策略，只有加上一流的执行，才能获得真正的成功。西南航空用事实证明格瑞斯特定律对于企业的发展而言，的确行之有效。
博弈论：利用对方的策略变换自己的对抗策略
博弈论指的是，双方在平等的对局中，各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜的目的。1928年，冯·诺依曼证明了博弈论的基本原理，这代表了博弈论的正式诞生。1944年，冯·诺依曼和摩根斯坦将二人博弈推广到n人博弈结构，并将其应用于经济领域，使博弈论走出了关键性的一步。1950～1951年，约翰·福布斯·纳什利用不动点定理证明了均衡点的存在，为博弈论的一般化奠定了基础。直到今天，博弈论已发展成一门较完善的学科，广泛应用于经济、军事和社会生活等各个领域。
1950年，梅里尔·弗勒德（Merrill Flood）和梅尔文·德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出了相关困境的博弈理论，后来由艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述了这个博弈理论，并命名为“囚徒困境”。囚徒困境指的是：
警方逮捕了甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人有罪。于是警方分开囚禁两名嫌疑犯，并分别审讯二人，向双方提供以下相同的选择：
若一人认罪并作证检控对方（我们姑且称之为“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，而沉默者则将被判处10年监禁。
若二人都保持沉默（我们姑且称之为“合作”），则二人同样被判处1年的监禁。
若二人都互相检举（我们姑且还称之为“背叛”），则二人同样被判处8年的监禁。
那么两名囚徒到底应该选择哪一种策略，才能将自己的刑期缩至最短？而两名囚徒又由于被分别监禁了起来，所以谁也不可能了解对方到底会选择哪一种策略，而且，即使他们在被审讯的过程中偶然相遇，能够交谈，并且确知了对方的选择，还是不可能完全地相互信任，不确知对方在下一次的审讯中会不会改变。而就个人而言，理性选择背叛对方所得的刑期，总比沉默要来得低。所以，囚徒困境中的两名囚徒最终只可能做出一种选择，那就是背叛。
因为若对方沉默，那么背叛就会让我获释，所以我一定要选择背叛。
而如果对方背叛我，我也要背叛对方，这样才可能获得较低的刑期，所以我还是一定要选择背叛。
正是在这样的思考后，两个人会做出同样的选择，那就是背叛。背叛貌似唯一的安全出路，貌似也会让博弈双方都达到均衡，那就是都服刑8年，然而这样的均衡，却是一种你我都失败的均衡，这就是囚徒困境，是一场只可能以失败结局的博弈，所以，只有利用对方的策略，变换自己的对抗策略，才可能获得博弈的成功。
在经济领域，企业应该如何应对竞争对手的挑战，才能在双方甚至多方博弈中获得胜利呢？最关键的一点，就是利用对方的策略变换自己的对抗策略。
首先，在竞争中抢占先机。
一般而言，主动出击的一方往往能够占据主动权。如果采取守势，往往会陷入被动。因此，在竞争中管理者要学会先发制人。
其二，研究对方的策略，并制定自己的对抗策略。
想要打败对方，必须清楚对方的意图和策略，从中找到对方的软肋，相应地制定自己的对抗策略。
第三，时刻关注对方策略，并不断改变自身策略。
在博弈的对抗过程中，策略应是不断变化的，企业必须对竞争保持高度的敏感，一旦对方改变了策略，管理者就要及时做出回应。
最后，根据实际情况，追求自身利益最大化。
在对抗中，企业要追求自身利益最大化，但要学会从双赢的角度去博弈，千万不要不顾实际情况盲目抉择，以免两败俱伤。
延伸阅读 在中国历史上，最有名的博弈案例就是田忌赛马。
齐国大将田忌很喜欢赛马，他曾经与齐威王约定，定期举行赛马比赛。他们还把各自的马分成了上、中、下三等，制定了比赛规则，每次赛马，都是上马对上马、中马对中马、下马对下马。结果，由于齐威王每个等级的马都比田忌的马更为强健一些，所以田忌几乎每次都失败。
有一次，田忌又失败了，正在他无比沮丧之际，好友孙膑走了过来，拍着他的肩膀说：“其实，威王的马并不比你的马快很多。”田忌以为孙膑挖苦自己，皱着眉头瞪了他一眼，孙膑笑着说：“你听我的，同他再赛一次，我能让你赢！”田忌摇头质疑，“我没有更好的马了！”孙膑笑着说：“不用换马照样赢。”田忌叹了口气说：
“那还不得照样输！”孙膑胸有成竹地说：“你就按照我的安排去比赛好了。”田忌将信将疑地看了孙膑好一会儿，最后终于鼓足勇气再次向齐威王提出再赛一次。
这一次，孙膑让田忌先以下等马对齐威王的上等马，第一局当然是田忌输了。
齐威王看到孙膑指挥田忌用下等马对自己的上等马，忍不住哈哈大笑，说想不到孙膑竟然出如此拙劣的对策。第二场比赛，孙膑让田忌用上等马对齐威王的中等马，这一局，田忌胜出。齐威王大惊。第三局比赛，孙膑让田忌用中等马对齐威王的下等马，结果又胜了一局。这是田忌第一次以三局两胜赢了齐威王。还是同样的马匹，只是调换了一下比赛的出场顺序，就得到了转败为胜的结果。
在这场博弈里，田忌胜出，是因为孙膑根据对方的对抗策略制定了新的作战 策略；齐威王所以输了，是因为他没有根据对方的策略来变化自己的对抗策略，所以，他的每个等级的马，虽然都比田忌的马好，但他还是输了。
柯美雅定律：世上没有十全十美的事物
柯美雅定律指的是，世上没有十全十美的东西，任何东西都有改革的余地。
这个定律是由美国社会心理学家M.R.柯美雅提出的，所以被人们称为柯美雅定律。通俗地讲，柯美雅定律说的就是：人无完人，金无足赤。也就是说，对于管理者来说，任何企业都有改进的余地，都可以更好！套句广告词，那就是：没有最好，只有更好！
所有企业，都不是十全十美的，在管理层面上，都有可以改善的地方。在日常管理中，管理者可以从以下几个方面着手改善企业管理：
第一，选择最优秀的人才。
作为一个好的管理者，应该注重人才培训。仅仅能够选对人才是不够的，还必须对人才进行培训，把有才之人的潜能挖掘出来，真正实现人尽其才。
第二，帮助员工扬长避短。
优秀的管理者是要帮助下属成长的。管理者不仅要告诉员工或指导员工如何去发现和弥补自己的弱点，更要帮助员工认识到自己的长处和短处，进而帮助他扬长避短。每个员工能力的提升，必然会带动整体团队的战斗力的提升。
第三，管理者要打破常规，不拘一格使用人才。
优秀的管理者在用人时，要打破常规，敢冒风险，拿出应有的勇气，认真分析，大胆改革用人制度，实事求是，不拘泥于教条。用变革的眼光去把握一切，把握人才，才会成功。
延伸阅读 在某跨国日化公司里，曾出现了这样一个问题，那就是在肥皂的全自动生产线上，常常出现空包装盒，也就是常常有包装盒漏装了肥皂，却跟随全自动生产线进入了包装环节，进入了市场流通。于是客户们开始投诉，说这家日化公司出现了严重的空盒问题。
该公司的总裁非常重视这个问题，专门组成专家组，针对这个问题展开了技术攻关，专家组里都是高级技术人才，不是博士就是硕士。他们采用了世界上最高端的技术，比如红外探测、激光照射，等等，花费了大量的资金，终于在半年后研制出肥皂盒空盒检测系统。这个肥皂盒空盒检测系统是一个非常高级的探测系统，当探测到空的肥皂盒后，就会立即启动机械手，将空盒挑出去。这个探测系统非常有效，在正式投入运转之后，肥皂盒的空盒率就有效降低到了5%以内，空盒问题基本就此解决。
其实，空盒问题并不是只出现在跨国日化公司，中国的某个乡镇肥皂企业也遇到了这样的问题。那么，中国的这家乡镇企业又是怎样解决的呢？
这家企业的小老板在遭遇空盒问题后，要求初中毕业的流水线工头想办法解决这个问题。这个工头想了大半天，最后搬来了一台电扇放在了生产线的末端，然后打开电扇对着传送带猛吹，结果，那些没有装填肥皂的肥皂盒由于重量轻，都被风吹跑了。就这样，这家企业仅靠一台电扇，就解决了空盒问题。
所以，世界上并没有什么十全十美的东西，也许看起来最高端最精妙的方案，背后却有更简单更省力的策略。
巴纳姆效应：自我反省，自我突破
巴纳姆效应是由心理学家伯特伦·福勒在1948年提出的，它指的是，每个人都会很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述特别适合他，虽然可能在很大程度上过于空洞，他却依然很容易相信，这种描述反映了自己的人格面貌。所以，管理者要避免巴纳姆效应，客观真实地认识自己。
爱因斯坦小时候是个十分贪玩的孩子，根本不喜欢学习，他的母亲为此忧心忡忡，虽然母亲再三告诫爱因斯坦要认真学习，可他根本就听不进去，今天去钓鱼，明天去玩耍，根本就不愿意去学校读书。直到16 岁那年秋天，一天上午，爱因斯坦的父亲给他讲了一个故事，爱因斯坦才真正有了改变。
那一天，父亲拦住正要去钓鱼的爱因斯坦，对他说：“昨天我和咱们的邻居杰克大叔去清扫工厂里的一个大烟囱，那烟囱非常高，我们只有踩着里面的钢筋踏梯才能爬上去清扫。杰克大叔在前面，我在后面。我们抓着扶手一阶一阶清扫烟囱。清扫完毕时，杰克大叔依旧走在前面，我还是跟在后面。钻出烟囱后，我却发现了一件有趣的事情：杰克大叔的后背、脸上全被烟囱里的烟灰蹭黑了。”
爱因斯坦觉得有趣，就兴致勃勃地听了下去，父亲继续说：“我看见杰克大叔的模样，心想我一定和他一样脏兮兮的，于是我就到附近的小河里去洗了又洗。而杰克大叔看我钻出烟囱时干干净净的，就以为他也和我一样，于是简单地洗了洗手就上街了。结果，街上的人看到他都笑破了肚子，因为他看起来就像剧院里的小丑。”
爱因斯坦听罢，忍不住和父亲一起大笑起来。最后，父亲郑重地对他说：“在真实的生活里，别人谁也不能做你的镜子，只有自己才是自己的镜子。拿别人做镜子，镜子里的自己就会失真。”爱因斯坦听完父亲的话，如梦方醒，从此戒掉了贪玩的毛病，开始认认真真学习。
在企业管理中，管理者要避免巴纳姆效应，客观真实地认识自己，决不能武断，也决不能一意孤行，而要自我反省，自我突破。
第一，要敢于面对自己。
有这样一个情商测验题：一个落水的女人被救，当她从昏迷中醒来，突然发现自己竟然一丝不挂，她的第一反应会是捂住什么？答案很有趣，不是捂住身体上某些重要的位置，而是尖叫一声，然后迅速用双手捂着自己的眼睛。从心理学角度讲，这正说明了人们不愿面对自己的现状，所以很多管理者在问题面前，也会出现类似落水女人的问题，把自己的眼睛蒙上，这对解决问题是毫无帮助的。
所以，企业管理者一定要敢于面对自己，才能自我反省。
第二，要有极佳的应变能力。
管理者在管理中，一定要有极佳的应变能力，处事不惊，灵活变通。
中国古代有这样一个故事，有三位秀才在赶考的路上遇到了一个算命先生， 三个人求算命先生给自己算一算，此次科举自己是否能够考中。算命先生什么也没说，只伸出了一根手指，三位秀才不解其意，算命先生笑笑说：“天机不可泄露。”这三位秀才走后，算命先生的小徒弟就问算命先生：“先生，你怎么知道他们会有一个人考中？”算命先生说，“我什么时候说他们中只有一个人会考中？”小徒弟一脸狐疑，算命先生笑笑说，“我什么都没说，如果他们都中了，一根手指就是一起中；如果他们都没中，那一根手指就是一起没中；如果他们有一个中，那一根手指就是一个中；如果他们有两个中，那一根手指就是一个没中。”小徒弟恍然大悟。管理者就要有这样灵活的应变能力，才能突破自我。
第三，要有敏锐的判断力。
判断力对企业的管理者来说非常重要，它是一种在收集信息的基础上进行决策的能力，信息对于判断的支持作用不容忽视，没有相当量的信息收集，管理者就容易做出错误的决断。
有这样一个有趣的小故事。有一个孩子打电话给一位邻居，问道：“您需不需要割草？”邻居回答说：“不需要了，我有自己的割草工。”这个孩子又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”邻居回答：“我的割草工做得非常好。”这孩子又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”邻居说：“我请的那人也已做了，谢谢你，也许你可以找别人试试。”孩子便挂了电话。孩子的妈妈在一旁问他：“你不是就在邻居那儿割草打工吗？你打这电话有什么用啊？”孩子带着得意的笑容说：“我只是想知道他对我的工作是否满意。”
作为企业的管理者，一定要及时了解企业的真实状况，了解大家的真实想法，这样才能具备敏锐正确的判断。
延伸阅读 中国着名企业家冯仑在回顾以前的创业历程时，曾笑称自己是个“投机分子”。在战略选择上，他也会倾向于“机会和关系”。万通开始了多元化的发展，触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险和证券等多个领域，遍布全国许多重要城市。
1993年时，海口遭遇泡沫经济，经济形势急转直下，房地产公司面临巨大挑战。当时的应对方法有三种：就近栽倒，“切债”；出走、转型；收缩战线，减少 多余动作。在这种情况下，冯仑经过认真反省，做出了决定：应该只做一行，只盯一两个项目，理性安排。他曾经这样回忆道：“我终于肯跟别人说，我承认我失败，我要退出。”冯仑开始收缩战线，变卖上市公司。在冯仑的积极努力下，企业终于转危为安，走上了正确的发展道路，他说：“男人最大的挑战，不是拿刀砍人，而是善于自我反省，并且勇于面对自己，我输了，我重来。”
如今，冯仑的企业有一个专门的“反省日”。这天他就会跟全公司的人一起，反省在过去的日子里公司有哪些方面做得不好，自己在哪些方面有过失误，找到这些问题，并且解决问题，从而让企业获得更好的发展。在他看来，这样会形成一个心理传导的机制，通过反省认识到自己存在的问题，鼓励自己不断努力。
古特雷定律：每一处出口都是另一处的入口
古特雷定律由美国管理学家W.古特雷最先提出，因此被称为古特雷定律，它指的是每一处出口都是另一处的入口。用在企业管理中，即指目标具有阶段性和连续性，上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
山田本一是1984年东京国际马拉松邀请赛的冠军获得者，同时也是1986年意大利国际马拉松邀请赛的冠军获得者。而在1984年之前，他还只是一位名不见经传的小人物。
在马拉松比赛中，体力好、耐力好，是夺冠的首要因素，爆发力和速度是次要因素，然而事实上，山田本一的体力和耐力并不是特别好，那么他究竟是怎样获得成功的呢？
山田本一是这样说的：“每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一棵大树；第二个标志是银行；第三个标志是一所红房子……这样一直画到比赛的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力冲向第一个目标，等到达第一目标之后，又以同样速度向第二个目标冲击。40多公里的赛程，就被 我分解成这么多个小目标轻松跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把我的目标定在40多公里之外终点线上的那面小旗帜上，结果我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
山田本一之所以获得成功，就是因为他把最终目标分解成了一些小目标，然后以最饱满的激情和动力去完成每一个小目标，最终这些小目标都实现了，也就取得了最后的胜利。
同理，企业的最终目标也可以分解成一个又一个阶段性的小目标，当管理者为每个阶段性目标做好周密的计划并按计划落实后，企业也就可以一步步迈向成功。
企业的发展不是一蹴而就的，要一步步走出来，只有每一步都建立在一定的目标之上，才能最终促成公司的良好发展。
在利用古特雷定律时，首先要为企业设立阶段性目标。
在企业的发展过程中，要根据不同阶段的具体情况设立阶段性目标。每一阶段围绕特定的目标去努力，完成了一个阶段的任务，再进入下一阶段。时刻保持目标的连续性，就能让企业在发展中不断进步。
其次，要为阶段性目标的达成设置奖励。
奖励机制是组织管理的重要组成部分，只有对员工进行及时有效的奖励，才能够真正调动员工的工作积极性。当阶段性目标达到之后，就要对员工做出奖励。
激励方式包括物质上的激励和精神上的激励两大方面，管理者需要知道除了提成、奖金之外，员工还需要赞美和支持，需要管理者发自内心的认可。
最后，要在发展中不断调整目标。
外部环境是不断变化的，因此目标设定也不是一成不变的。在企业发展过程中，管理者要时刻关注外界变化，要跟上时代发展的潮流。一旦市场环境发生变化，管理者要及时做出反应，根据实际情况调整企业的目标。
延伸阅读 一家专门从事农业项目的企业在某块海滩买下一大片土地。在经营过程中，决策者发现，农业观光旅游的市场行情非常好，比单纯搞旅游投入要小很多，而 且自己在农业项目上本来就有优势。然而对决策者来说，目前投资农业观光旅游的条件并不成熟，决策者对什么是观光农业，如何开展，还没有具体的思路，于是，他开始分步进行。
首先，他增加了观赏林和稀缺果林项目，这两个项目不仅可以美化环境，而且还能防风固沙，对企业来说一举两得。接着，在建设水塔时，决策者又增加了15%的预算，把水塔建成了可用于登高远眺的观景台，不仅可以方便人们上去观光，对整体项目的看护也非常有用。这些就为未来的观光旅游打下了很好的基础。
十年后，树长成林，观景台也派上了用场，这时候，决策者提出了农业旅游观光的规划。
然后，决策者提出了小区绿化观光旅游模式，即在大片荒地上，划出规整的长40米、宽70米的土地，在其中央留下1000平方米的方块空地，在四周种满树木。然后，在空地上建设小区，小区里的树木组合也别具匠心，是一年四季都长青不败的树木。七八年后，这些小区里的树木已长成了林地，非常漂亮，许多游人慕名到小区内游玩休闲。这时候，决策者又在小区内的空地上建成了森林庄园别墅，于是，在观光农业的基础上，叠加了独具一格的独享式庄园别墅产业。这项决策，让企业的发展又上了一个新台阶。
事实上，决策者从一开始，心里就有了一整套发展规划。但是只有一步步走，才能实现。他从经营农业入手，发展为经营观光项目，最后又发展成为别墅开发产业。如果他一开始就提出一步到位的整体规划，很可能会遭到众人的反对，而且每一次新的产业叠加都需要若干年的准备，无疑会拉长实施的链条长度。而通过阶段性实施目标，他就能很好地把某一阶段的成功和下一阶段的成功连接起来，最终实现企业的终极目标。
奥卡姆剃刀原理：让事情保持简单
奥卡姆剃刀定律是由14世纪逻辑学家、方济各会修士奥卡姆的威廉提出的。
他指出，“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情”，又有人将 这个原理称为“简单有效原理”，即用最简单最少的力量去完成事情。
在企业管理中，复杂容易使人迷失，只有简单才利于人们理解和操作。随着市场经济的发展，时间和精力开始变成最稀缺的资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却毫无建树，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，最终只能成为一名失败的管理者。因此我们说，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
“奥卡姆剃刀”倡导“简化”法则，即保持事物的简单化。在管理中，简化是对付复杂与繁琐最有效的方式。
组织结构越复杂，企业内耗就越大。在很多大型国有企业中，都存在办事难、效率低的问题，为什么？就是因为组织结构太复杂。就拿报表审批来说，规模越大的企业，审核报表的部门就越多，需要签字的领导就越多，在这种情况下，一张报表的审批过程必然会比较漫长，不管哪个部门延迟，不管哪个领导请假，都会造成报表审批的时间加长。在庞大的组织机构中，部门之间还会相互推诿、扯皮，这样就会使得办事效率更加低下。企业要想顺利发展，就一定要简化组织结构，让事情保持简单。
根据管理学理论，组织结构扁平化与组织结构非层级化是企业组织形式中比较有效的形式。也就是说，打破传统企业组织结构中严格的等级制度，员工之间的关系不再是严格的层级关系，而是平等的分工合作关系，基层员工被赋予更多的权利，有可能参与部门目标甚至组织目标的制定。而组织内的信息也不再是上下级之间的单向传递，员工可以大胆提出自己的想法，和管理者进行及时沟通。
在这样的组织结构中，一切事情才会得到更加便捷、更加快速地处理。
严格来讲，简单的信息远比复杂的信息更容易让人们接受，也有利于人们的思考与决策。在企业管理中，适当简化流程，不仅可以提高工作效率，还可以避免企业时间和金钱方面的浪费。所以，一个优秀的企业管理者，一定要知道如何保持事情的简单化。
延伸阅读 1 有这样一个假设，如果让你创建一个摩托车王国，你会觉得容易吗？如果让你从创建摩托车王国到创建一个汽车王国，你会觉得难吗？不用问，很多人会认 为这根本不可能。做这两件事，没有雄厚的资金和技术支持，根本无法实现。
有一个人能做到，他就是现在重庆力帆集团董事长尹明善。
尹明善是如何开始的呢？以借来的5角钱作资金，从倒卖针线开始的。
1950年，12岁的尹明善和母亲搬到一个小荒山上。他们在山上搭了一个茅草屋，种几亩薄田，勉强糊口。
由于母子俩都不善于种地，再加上天气也不太好，所以一连两季地里都没收到多少粮食，家里连吃饭穿衣都成了问题。眼看着家里的生活越来越艰难，尹明善只好想办法赚些零用钱。
尹明善从一个好心人那里借到5角钱做本钱，开始了他的经商历程。第二天，他就步行来到县城寻找能用5角钱做本钱的生意。在县城转了半天，他终于找到了——卖针。他就来到制针厂，用自己的5毛钱批发了一批缝衣服用的针。接着，他就一路叫卖着回家。
一天下来，尹明善终于把那批针卖完了，竟然卖了1块多钱！除去原来的5角钱的本钱，他居然还赚了5角钱——这在当时，对他来说不是小数了。当天夜里，他就把从好心人那里借来的5角钱还了。
第二天一大早，尹明善就拿着他昨天赚来的5角钱，又一次步行来到县城制针厂。他又批了5角钱的针，换了一条路叫卖，他又赚了5角钱。他从当天赚的5角钱中拿出一部分买够米和盐等生活用品后，就把剩下的都存下来，预备应急。
接下来的日子里，尹明善每天都是天不亮就起床，步行去县城。一段时间以后，他除了卖缝衣针，还卖绣花针、织针等。到后来，干脆连各色各样的线都卖了。
在卖针的过程中，尹明善想到了很多招数，比如资金的“拆借周转”。在当时，他从乡下卖了针，去城里进货，再拿到乡下卖。后来，他在卖针的过程中，经常遇到一个卖鸡蛋的年轻人，一来二往，两人就熟悉了。这位老兄是从乡下收鸡蛋拿到城里去卖，换成钱再到乡下去收鸡蛋。于是，尹明善就主动找到这位老兄，提出来两人一起“融资”。也就是说，两个人的钱可以合在一起用。尹明善在乡下卖针的钱都交给这位老兄，这样老兄买鸡蛋的钱就可以多出好几块钱来。而到了城里，老兄把自己卖鸡蛋的钱交给尹明善，他就可以多出几块钱来批发针线。
在今天的人们看来，这是一个成功的资本运作，但是尹明善在50年前就想到并实践了，而且当时他还只是一个12岁的孩子！
就这样，由于本钱无形中的扩大，生意自然也做大了。半年下来尹明善就赚 了好几十块钱。在当时来说，这几乎已经是一笔巨款了。所以任何事情其实都很简单，只要你去做。管理者不必先去买书研究什么是“拆借周转”，只要从实际出发，从最简单的事开始，就可以更快地获得成功。
·延伸阅读 2·在美国企业界，曾经存在这样一种看法，即经理们的工作就是监督部下的正常工作。然而通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇却非常反对这种看法，他认为这是一种官僚做派。他借鉴奥卡姆剃刀原理，剪去了公司内部充斥已久的官僚习气，终于使通用面貌一新。
通用电气是一家多元化公司，下面拥有许多分公司、事业部，员工成千上万。
上任后，杰克·韦尔奇一直苦苦思考，如何更有效地管理员工，提高整体的生产效率。他认为，正是过多的管理使大家养成了懈怠、拖拉的习气，领导者过多地监督员工，是对员工的控制而不是帮助，是把简单的事情复杂化。经过深思熟虑，他总结出一个结论：管理者管的事情越少，公司运作越好。
从接手通用电气开始，韦尔奇就开始改变管理者的工作作风。
韦尔奇说：“许多管理者把管理想得高深复杂，认为听起来比他人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。我不喜欢‘管理者’所伴随的特征——控制、抑制人们，这会使得被管理者处于一片茫然之中，把时间都浪费在琐事和汇报上。总是被紧盯的被管理者，无法产生自信。”韦尔奇将“管理者”的概念，升华为“领导者”。他激发所有的通用电气的中层领导，都将全部精力投入到激发员工的积极性上，而不是管理员工上。领导者的主要工作，就是简化所有的事情，使员工心中充满对未来发展的热切期盼，让他们在自己的岗位上放手去工作。
韦尔奇颠覆了通用电气公司的传统管理方式，精简了企业管理部门，加强普通员工和管理层的沟通，把对员工的管理和监督变为激励、引导。韦尔奇利用了奥卡姆剃刀原理，砍掉了通用的官僚作风，提高了员工整体的工作积极性和工作效率。
威克效应：用创新来应付瞬息万变的局势
威克效应是由美国康奈尔大学的威克教授提出的。他认为，人们往往太相信自己过去的成功和经验，并把它当作放之四海而皆准的“知识”进行放大，结果只能陷入误区而导致失败。正所谓“经验主义害死人”，要想应付瞬息万变的市场局势，就要创新，即兴发挥、寻找突破和随机应变，所有这些，都有助于应付瞬息万变的局势。
威克教授用几只蜜蜂和几只苍蝇做了一个实验。
实验过程是这样的：首先，他把一只玻璃瓶平放在桌子上，瓶的底部朝着窗户有光亮的一方，屋内光线暗淡。然后，他把几只蜜蜂放进瓶子里，瓶口始终大敞着。瓶子里的蜜蜂为了寻找出口，在瓶子里不停地飞舞，然而它们总是朝着有光亮的地方飞去，结果都撞在了瓶底上。蜜蜂们再三尝试，撞得晕头转向，却都失败了，最后，它们意识到怎么都不可能从瓶底飞出去，就不再努力，奄奄一息地停靠在有光亮的瓶底。
接着，威克教授把蜜蜂们放了出去，仍然将瓶子按原来的样子摆好，又放进去了几只苍蝇。这一次，威克教授看到了截然不同的结局，那就是苍蝇们也会不停地飞舞，但是它们在冲向光亮的瓶底一两次之后，就知道那是一条死路，便开始四处乱飞，结果很快就找到了出口，一只不剩地从瓶口飞了出来。
在这个实验中，苍蝇和蜜蜂的命运之所以截然不同，就是因为苍蝇四处乱飞，这种看似毫无目的的四处乱飞，正是一种创新、一种突破。
苍蝇之所以能找到出路，就是因为它们敢于突破，一旦碰壁，发现此路不通，便立即改变方向，多方尝试，终于找到瓶口飞了出来。在现实生 活中，很多人都像蜜蜂一样，一条道走到黑，哪怕饿死，也不知道找找别的路途，其实不如做一只四处乱飞的苍蝇，有光亮的地方，并不见得真的就是出路，而没有光亮的地方，也并不见得真的就没有路。
市场形势千变万化，管理者一定要有创新精神，打破自己的思维定势，不断地突破自己，不要受经验所限。
第一，拒绝思维定势。
有一本畅销书，书名为《拆掉思维里的墙》，说的就是要根除思维定势，要开拓创新。其实很多事情，明明是可以实现的，却被很多人认定是痴心妄想。如果说所有的创新，都是痴心妄想的话，那么人类正是靠着这样的痴心妄想，才推动了历史发展的进程。对于企业的管理者来说，要想企业有长足的发展，就必须敢想敢为！
第二，接纳所有新观念、新想法。
作为企业的管理者，一定要善于接纳所有的新观念、新想法，要走在潮流的前头，只有这样，你才能引领自己的企业走在行业的前端，才能不断创新、不断突破。
第三，激励员工不断创新。
管理者要学会鼓励员工不断创新，只有每个员工都善于创新了，整个企业的创新能力才会不断增强。
第四，切忌知足。
虽然中国老祖宗说“知足者常乐”，然而对于企业管理者来说，切忌知足，市场千变万化，企业只有不断创新、不断发展，才能立于不败之地。企业的成长也如同逆水行舟，不进则退，所以企业的管理者切莫知足。
没有人能够先知先觉自己的未来，也没有企业能够料定自己的出路，在这种情况下，与其做一只追逐光亮的蜜蜂，不如做一只四处乱撞的苍蝇，很多时候，只要我们肯四处乱撞，总会找到一条缝隙，钻出自己的困境，飞上属于自己的天空。
延伸阅读 1998年，四川有农民向海尔公司投诉，说海尔洗衣机质量有问题。海尔公司派人上门一看，排水管里全是泥沙，原来农民兄弟用洗衣机洗土豆呢！销售人员没有半点责怪用户不按使用说明来操作，热情地为用户修好洗衣机后，迅速将这一信息反馈给公司总部。海尔公司很快就生产出既能洗衣服又能洗土豆、洗地瓜、洗胡萝卜的“洗衣机”，投放市场后很受欢迎，海尔公司也获得可观的经济效益。
可见，我们不能固守已有思维，要善于创新，对于一些农民来说，洗衣服的需求并不强烈，相反，洗土豆、洗地瓜的需求倒是很强烈，所以这时候，企业就要根据客户需求来创新。
马太效应：不断做大做强，才是长久制胜的法宝
马太效应，是指好的愈好、坏的愈坏、多的愈多、少的愈少。1968年，美国科学史研究者罗伯特·莫顿经过研究发现：“相对于那些默默无闻的研究者，那些声名显赫的研究者通常更容易得到外界更多的赞誉和关注，即使他们的成就是相似的。同样，在同一个项目上，荣誉通常给予那些已经出名的研究者。”在经济领域，马太效应则表现为贫者愈贫、富者愈富、赢家通吃。
马来效应来自《新约·马太福音》里的一个故事，这个故事是这样的：一个国王在远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐他们各自去做生意，等他回来时再向他报告结果。一段时间后，国王远行归来，三个仆人分别回来面见国王。第一个仆人高兴地对国王说：陛下，您给我的一锭银子，我已经把它变成了10锭，我赚了9锭银子！国王听了开心极了，当即给第一个仆人10座城池作为奖赏。接着，第二个仆人也笑着 向国王报告：陛下，您给我的一锭银子，我用它赚了4锭银子，您看，现在我有5锭银子了。国王也非常高兴，奖励了第二个仆人5座城池。
到了第三个仆人，他小心翼翼地从怀里掏出一个布包，对国王说：陛下，您给我的这1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢了，一直都没拿出来。
结果，国王皱起眉头，命令士兵把第三个仆人的1锭银子拿过来，赏给了第一个仆人，并且对第三个仆人说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。这就是马太效应。
对企业管理者而言，要想在某个领域占据一定的地位，就必须在此领域迅速做大做强。因为只有当你成为某个领域的领头羊时，才会在投资回报率相同的情况下，获得比弱小的同行更大的收益。那么，在企业管理中，管理者应该如何利用马太效应，获取丰厚的利润呢？
第一，培养优秀人才。
很多时候，优秀的员工并不是天生就优秀，而是被公司培养出来的。为什么很多大型企业都有上岗培训？为什么很多从大公司里出来的员工和小公司里的员工就是不一样？就是因为他们经过了员工培训，这种培训，不仅仅是针对工作礼仪、工作态度和工作效率的培训，还是对工作意识、团队精神和创新意识的培训。
正是这些培训，让员工能够独当一面，成为企业的中流砥柱。所以，作为企业管理者，一定不要抱怨你手下的员工如何能力不足，如何工作迟缓，事实上，只要你愿意从头培养他们的工作能力，就能带领他们和你一起，把企业做大做强。
第二，建立奖惩机制。
在企业里，要想利用好马太效应，就要建立起完善的奖惩机制。奖惩机制是激励员工积极向上，做大做强的有效手段之一。为什么同样的员工在不同单位里的工作态度和工作业绩截然不同，这就是因为不同的企业有不同的奖惩机制，不同的奖惩机制，激发出了员工不同的工作积极性。所以，要利用好马太效应，就要建立完善的奖惩机制，让强者更强，只有这样，整个企业才能呈现出精彩纷呈的竞争态势。
延伸阅读 在中国，有一个很有趣的购物网站，那就是淘宝网。上淘宝网，还有一个很有趣的现象，那就是大家都爱看购买人数和产品评价，如果这个产品的购买人数多，产品评价好，那么大家选择这种商品的概率就大；如果这个产品无人问津，或者评价较差，那么大家基本上也不愿意购买这种产品，这就是马太效应。所以，在淘宝上，出现了一个这样的群体，俗称“职业差评师”，指的就是专门给淘宝店家差评的购买者。而淘宝店家为了避免差评带来的马太效应，影响产品销量，在遭遇职业差评师的恶意差评后，不得不给职业差评师一定数额的金钱，要求差评师将差评改为好评。这就充分体现了马太效应的重要性，淘宝店家从本质上讲，很多也是小企业主，他们对马太效应的关注，也从某种角度体现了马太效应在企业管理中的重要性。
晕轮效应：巧妙借势开拓市场
所谓晕轮效应，是指人们如果对某个人、某种产品，或者某个企业的品质或特点有比较深刻的印象，那么这种印象就会像月晕一样，光环般围绕在主体周围，以至于掩盖了人们对主体的其他品质或特点的认识。晕轮效应类似“名人效应”，通俗地讲，就是被人们认为好的事物，常常会因为某一方面的优点，而被人们忽视其他方面的缺点，甚至被人们认为，“白璧微瑕，瑕不掩瑜”。而如果大家觉得某个事物不好，那么就算它有这样那样的优点，人们也会对其优点视而不见。
心理学家戴恩曾经做过这样一个实验，他请参加试验者看了一些照片，照片上的人外表分为三等，有魅力、无魅力以及魅力中等。然后，戴恩请参加试验者从与魅力无关的方面去评价这些人。结果表明，参加者对有魅力的人比对无魅力的人赋予了更多理想中的优秀的人格特征， 如和蔼、沉稳、友善等。
中国有句老话，人不可貌相，然而事实上，在中国传统写作中，又不可避免地出现人物的脸谱化倾向，这就是写作中的晕轮效应。虽然从某种角度讲，戴恩的实验说明的仅仅是从照片上获得的肤浅认识，然而，却真实地说明了晕轮效应在很大程度上影响着人们对周围事物的真实认知。
市场是有限的，企业要想在竞争中获胜，就必须获得消费者的认同，使其对自己的产品产生信任，并养成对自己的产品产生购买的习惯。为了达到这一目的，企业可以适当运用晕轮效应，巧妙借势开拓市场。
第一，清晰定位自己的客户群。
对企业而言，每种产品都有自己特定的消费者群体。作为企业的决策者、管理者，首先必须清楚自己的客户群有哪些，他们有着什么样的消费偏好和消费习惯。只有深入了解自己的消费群，才能真正开发出适合消费群的产品。
第二，巧妙地借用所有可能的机会来造势。
管理者一定要学会巧妙借用所有可能的机会来为自己的企业、为自己的产品造势。事实上，市场上可以借用的机会有很多，比如中秋节，如果管理者能够推出一款大家都非常喜欢的中秋礼物，那么就可以借力打力，为企业扬名，带动本企业其他产品的销售。再比如，春节临近，如果管理者能够在电视屏幕上露露脸，代表企业给市民拜年，那么企业的知名度也会因为春节拜年活动而得到相应的提升。
第三，在晕轮效应发生后，打响产品质量保卫战。
为什么很多企业在市场经济中，如流星般稍纵即逝？就是因为这些企业在晕轮效应后，忽视了产品质量，没有严把质量关，以至于大家觉得该企业产品名不副实，所以晕轮效应之后，企业就会像流星般陨落。因此，在晕轮效应发生后，企业一定要严抓产品质量，打响产品质量保卫战。
延伸阅读 1 天津自行车厂是一家百年老厂，它制造的飞鸽牌自行车曾在国内享有盛誉，然而在开拓国外市场时，天津自行车厂却遇到了很大的困难。那么，究竟该如何做，才能打破国际市场的行业壁垒呢？
1989年2月，新当选为美国总统的布什即将访华，天津自行车厂的管理者在电视上看到这一信息后，立即开会研究，他们研究什么呢？他们研究如何向布什夫妇推荐飞鸽牌自行车！因为布什夫妇都酷爱自行车运动，每年都要挤出时间骑自行车去旅行。天津自行车厂的领导层就利用这一点，找到了打开海外市场的突破口。
终于，经过国务院批准，天津自行车厂将刚投产的飞鸽QF83型男车和QF84型女车作为礼品车，送给了前来访华的布什夫妇。总统夫妇十分高兴地接受了这对自行车，并当场表示，第二天一定会骑着这两辆自行车出门。第二天，布什夫妇真的就骑上了飞鸽自行车，他们在中国街道上悠然骑行的画面，被全世界上百家新闻媒体予以报道，而飞鸽自行车，也就随着这些报道名扬全球。不久，造型新颖、性能可靠的飞鸽牌自行车源源不断地出口到美国，从此开始了飞鸽自行车在全球的辉煌发展。
天津自行车厂之所以能将产品打入国际市场，就是依靠名人效应，也就是晕轮效应。通过布什总统夫妇的“免费广告”，赢得了雪片般的订单。
延伸阅读 2 脑白金在中国可谓无人不知、无人不晓。一说到保健品，大家都会想到脑白金。为什么“脑白金”在百姓中有如此高的知名度呢？其实，“脑白金”之所以取得成功，最重要的原因就是它的缔造者史玉柱利用“晕轮效应”创造出了巨大的市场购买力。
脑白金在推出初期，市场上已经有了各种各样的保健品，但并没有一种保健品能够占领绝对的市场份额。史玉柱经过实地考察和走访，抓住了消费者的心理，首先把脑白金和礼品挂钩，策划出“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”和“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”等广告语。然后，通过铺天盖地的地毯式广告宣传，给消费者一个强大的晕轮，让消费者迅速认同该产品。脑白金的晕轮效应是非常明显的，在强大的广告攻势下，脑白金迅速在保健品市场占领了重大份额，成为人们过节送礼的首选。
海潮效应：俊鸟栖高枝
海潮效应的意思是，通过调节对人才的待遇，达到人才的合理配置，从而加大企业或者单位对人才的吸引力。它所体现的人力资源管理理念就是以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
海水因天体的吸引力而涌起海潮。引力大则海潮大、引力小则海潮小、引力过弱则无潮的现象被人们称为海潮效应。其实在管理上也如此，人才与企业的关系就是这样。企业的开拓与发展都需要人才，于是人才应运而生。根据海潮效应，作为企业，要加大对招揽人才的宣传力度，并且要从物质和精神等方面用实际行动来大力招揽人才。
作为一个企业，必须通过提高对人才的待遇，来达到人才资源的合理配置，从而加强本企业对人才的吸引力；同时加大对人才的宣传力度，形成单位重视人才，不拘一格招收人才的理念，吸引人才加入。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：用待遇吸引人才，用感情凝聚人才，用事业激励人才。在人力资源管理中，如何留住企业现有的人才是摆在管理者面前的一个重要课题。随着信息流动量加大和人才市场的逐步建立、健全，靠行政手段实现人才流动是行不通的，而且这样往往会陷入法律纠纷，也容易给企业带来负面影响。因此，必须建立靠薪酬和环境来配置企业人力资源的激励机制，特别是要注重对人才的激励力度，从而形成“海潮效应”，为公司招揽更多的人才。
延伸阅读 在国家管理上海潮效应也是非常实用的，正如中国古代的燕国国君燕昭王所为：
公元前314年，燕国发生内乱，齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。
后来燕昭王做了国君，大力消除了内乱，国家稳定了下来。可是此时的燕国，经过战乱的纷扰，已经残破不堪，于是燕昭王决心招纳天下有才之士，重振燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王发布了这样的命令，但是前来投奔他的人却为数寥寥。后来，燕昭王请教了一位叫郭隗的人，问他为什么发令已久，却不见多少良才前来投奔呢？究竟怎样才能得到贤士？
郭隗给燕昭王讲了一个故事：从前有一位国君很喜欢骏马，发令说愿用千金求购一匹千里马。可是几年过去，一匹也没有买到。手下有人自告奋勇去买千里马，国君求马心切，便同意了。这个人好不容易才打听到某处有一匹千里马。可是他赶到时，马已经死了。于是，他用五百金把这匹死马买下来，回去献给国君。
国君看到买回来一匹死马，非常生气。而这个买马的人却说，我这样做是为了让天下人知道，大王您的确有诚意买千里马。这样，有千里马的人自然会前来。果然，没过多久，就有人送来了千里马。
郭隗对燕昭王说：“大王要是真心想得到贤士，也要像那位买千里马的国君一样，让天下人知道您是真心求贤。您可以把我当作那匹死马，贤士们看到像我这样的人都能得到重用，肯定会来投奔。”
燕昭王认为郭隗说得很有道理，于是拜他为师，给他优厚的待遇，让他主持修筑了“黄金台”，作为招纳天下贤士的地方。消息传出后不久，乐毅、都衍、剧辛等一大批贤士纷纷从各地来到燕国。经过20多年的努力，燕国终于强盛起来，打败了齐国，夺回了失去的土地。
用买死马的方法来求得千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才，所运用的都是管理学中的海潮效应。
人才乃强国之本。求贤纳士，网罗人才，贵在真心诚意。企业招揽人才，不要因为其才能不高而对其不敬，只要向所有的人昭示尊重人才、招募人才的诚心，有才能的人自然会来到你的企业。
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