蘑菇定律：谁都是从蘑菇长成的
在大自然中，最不起眼的植物就是蘑菇，它们在阴暗的角落里独自生长，得不到人们的关注，成长过程中所需的水分和养料，都需要自己去努力争取。管理学中的“蘑菇定律”，则是指一种适用于职场新人的管理方法，具体来说就是要想成才，必须经历一个磨炼的过程。被放在阴暗潮湿之处，一个不受重视的岗位和部门；头上常常阴云密布，要忍受上司和同事的冷淡、白眼，甚至为别人承冤受屈；没有人关注，自生自灭。面对这种情况，新人不应该气馁，更不应该放弃，而应该默默积累自己，提高自己，就像阴暗角落里的蘑菇一样，悄然成长。
蘑菇定律源自计算机行业，当时，计算机行业刚刚兴起，很多年轻的电脑程序员纷纷进入IT公司，然而因为太年轻，都不受重视，所以他们激励自己要像蘑菇一样生活。言外之意，就是要对自己的工作充满信心，相信自己终究有一天会像蘑菇一样，获得成功、鲜花和掌声。蘑菇定律充满了自嘲的意味，却是新人们在职场生存和发展的必然选择。
职场新人在残酷的职场竞争中，要面临各种各样的考验。那么，怎样才能战胜这些困难，在职场道路上获得成长，实现自己的理想呢？
首先，要低调。初入职场，一定要低调，少抱怨、多干事，效法生长在角落里的蘑菇，厚积薄发。刚毕业的学生，和职场老人有着完全不同的行为标准和思考模式，因此，要沉下心来，学会独立思考和行事，学会承受和忍耐，努力适应工作环境，适应职场，沉下心来，学习成长。
其次，一定要团结。搞好与同事的关系，要聪明更要谦虚，千万不要锋芒毕露，否则一定会被职场“老手”伤害。即使你有雄心壮志，也不要马上展现出来。
这样既能表现你的团队意识，又能体现你的宽容和大度。
第三，要融入职场氛围。就算你不擅长交际，也要努力融入工作氛围，尽量参与集体活动，千万不要在职场里落落寡合。无论是共进午餐还是到咖啡厅消闲，都要积极参与。因为这些非正式场合，往往比正式场合更利于“蘑菇”的成长。
最后，尽善尽美地完成每一项工作。无论做什么工作，都应该尽心尽力，做到完美。也许在我们眼里微不足道的细节，实际上却是决定整个输赢的关键。多做少说，踏踏实实地工作，多倾听同事们的意见，尽善尽美地完成每一项工作。
另外，还要保持良好的心态。进入职场，最重要的一点是要调整自己的心态，以一个良好的心态进入职场，而不能在走出学校走向社会时，“自我感觉良好”，认为自己是所谓的“人才”。在职场中必须从小事做起，先吃苦才能成就大事。
延伸阅读 1 公司要裁员，名单上有内勤部办公室新来的琳达和琼斯的名字，她们都刚来不到半年，公司就通知她们月底结束工作离开岗位，两人得到通知后眼圈都红红的。第二天上班，琳达情绪激动，跟谁都没有好脸色，说话处处刺人。她不敢找老板去发泄，就跟主管诉冤，找同事哭诉：“凭什么把我裁掉？只给我一些杂活干，我还没有真正发挥我的能力，都没有给我施展的机会……”“这对我来说太不公平了。”她声泪俱下的样子，让人很同情，但大家又不知该怎样劝慰她。而她只顾到处抱怨诉苦了，以至于她的分内工作：收发资料、传送文件等都耽误了。
而琼斯在裁员名单公布后，虽然哭了一晚上，但第二天一上班，她仍像以往一样地工作。大伙不好意思再让她做什么，她就主动找活做。面对大家同情和惋惜的目光，她总是笑笑说：“反正这样了，还是干好最后一个月吧，以后走了想起来也不会觉得有什么遗憾。”她仍然每天非常勤快地打字复印、采购办公用品，随叫随到，坚守着岗位。
到了月底，琳达如期下岗，而琼斯却被从裁员名单中删除，留了下来。主管当众传达了老板的话：“琼斯的岗位，一天都不能缺少，琼斯这样的员工，公司永远不会嫌多！”
初入社会，步入新的工作环境，很可能会被安排在不重要的位置上，这是再 正常不过的事情，要知道，你只是个新人，上司对你的能力并不了解，怎敢把重要的任务交给你呢？此刻，你需要做的，是在自己的职权范围内，做一个低调的“杂家”。只要上司发令，你就应该行动起来，有时，你还需要没事找事做，尽快地让自己成长。
延伸阅读 2 美国某建筑工程公司的执行经理奥利勒就是通过不断地学习，实现了个人的价值，保持了长久的升值。奥利勒最初只是一名普通的送货工。一个偶然的机会，奥利勒被堪斯亚一支建筑队招去做送水工。奥利勒和别的送水工不一样，在送完水后，他既不和别的送水工一起打牌赌钱，也不躲在角落里怨天尤人，他喜欢在空闲的时间里，主动去给正在休息的工人们倒水，跟工人们聊天，听他们讲述建筑工地的各项工作。与众不同的奥利勒，引起了建筑队长的注意。正好，建筑工地缺少一名计时员，于是建筑队长就找到了奥利勒。在成为建筑队的计时员之后，奥利勒依旧像以前一样，经常向技术工人们请教各种问题。渐渐地，他了解了建筑工地上的所有工作程序和工作技能，从打地基、垒砖到抹水泥，他无不精通。
渐渐地，奥利勒成了建筑队的“百事通”，工人们开始征求他的意见，寻求他的帮助。凭着勤奋好学，奥利勒逐渐成了工地上不可或缺的一个重要人员。后来，奥利勒报名参加了一所大学的建筑系的培训班，通过专业的学习，丰富了自己的知识。经过多年的实践学习和专业学习，最终，奥利勒成为建筑工程公司的执行经理。
人生本身就是一个不断学习的过程，没有谁是天生的成功者，我们只有不断地学习、不断地给自己充电，才可能一步步靠近成功。
霍桑效应：关注员工的心理需要
霍桑效应又称霍索恩效应，指的是在管理企业的过程中，要关注员工的心理需要，帮助他们发泄心中的不满，从而激发员工的工作热情，提高他们的工作积极性。霍桑效应是由哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥教授为首的研究小组提出的，霍桑一词是美国西部电气公司属下的一家位于芝加哥的工厂的名称，也就是研究小组进行着名的霍桑实验的那所工厂的名字。
霍桑实验分为两个阶段，第一阶段开始于1924年11月，研究对象是工作条件和生产效益之间的关系。霍桑实验第一阶段的研究按照实验组和控制组分别展开。分别从增加照明、提高报酬、延长工间休息时间和缩短每日工作长度以及每周工作天数等方面去开展实验，结果这些方面的改变，都没有对生产效益产生直接的影响。
于是，霍桑实验开始了第二阶段的实验，第二阶段的实验是由美国哈佛大学教授梅奥主持的，侧重于研究社会因素与生产效率的关系。通过第二阶段的实验，梅奥教授发现，这一阶段的实验，大大提升了被实验者们在工作中的愉悦感。由于被实验的工人们被安排在专门的实验室里，并由研究人员引导，对工厂的领导、对工厂的发展、对工厂的未来尽情展开讨论乃至批评，从而使他们充分感觉到了自身的重要性，精神状况大大改善，工作效率大大提高。
在企业中，员工工作到了一定的时间，必然会积累一定的情绪，如果这些情绪得到了很好地释放，找到了发泄的出口，而员工的意见也得到了关注和重视，他们的工作积极性就会很快得以提高，企业的效益也会相应得到提高。所以，管 理者必须注意员工的心理需求，多对他们进行疏导和鼓励。
尊重员工是企业管理者的基本素质。如果员工不能在公司受到尊重，那么员工就很难去尊重和认同公司的管理理念和企业文化。
尊重员工，先要尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，不能对员工的言行不闻不问。员工只有在管理者面前可以自由充分地表达自己对企业对管理对分配的意见和看法时，霍桑效应才能得到更好地利用。
尊重员工，还要尊重员工的价值观，不同的员工背景不同，受教育程度不同，所以价值观也不尽相同。作为管理者，不能要求所有的员工都具有一致的价值观，要尊重员工的个体差异，这样，才能让每个员工都感受到管理者对自己的尊重和公司对自己的理解。
最后，管理者要利用好霍桑效应，还要注意克服个人喜好。每个人对事物都有自己的价值原则和评判标准，作为管理者，一定要宽容，要容忍，不能按照自己的喜好去评判每个员工的好坏，不管你是否喜欢这名员工的性格、态度和价值观，都应该从工作的角度去衡量这名员工，而不能从个人喜好去评判他的成绩，更不能因为个人喜恶疏远或者亲近某个员工。
延伸阅读 日本一些企业设立了“特种员工室”。此室设有经理、车间主管、班组长的人偶及木棒数根，工人对某管理人员不满，可以棍打自己所憎恨的人偶像，以泄愤懑。
法国，出现了运动消气中心。据说在巴黎有上百个。主办人大都是运动心理专业的行家里手，他们针对失业等诸多问题所造成的人们心情积郁状态，认为运动是解决这一问题的好方法。因此，每个运动中心均有专业教练指导，教人们如何大喊大叫，扭毛巾，打枕头，捶沙发等。也有的先进行心理治疗，找出“气因”，用语言开导后，再让“气者”做一种专门为其设计的运动量颇大的“消气操”。
在美国的一些企业中，就有这样一种叫做HopDay（发泄日）的制度。每月专门为员工提供一天的时间，用来发泄不满。在这个HopDay里，员工对上司的开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不可以因此怪罪员工。这种方式使员工平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay为员工和领导之间提供了很好的沟通机会，起到了调节气氛的作用。
所以，霍桑效应本质上是一种沟通效应，这种沟通更多发生在员工有挫折感的时候。
刺猬法则：要保持适当的距离
刺猬法则指的是，管理者在与员工的日常相处中，既要建立亲密关系，又要保持适当距离，这样才能取得良好的管理效果。
“刺猬法则”源自西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬想要相互依偎取暖，可当它们靠近时，彼此的刺就会将对方扎得鲜血淋漓，所以它们无法靠近。可天气实在太冷了，它们不得不靠在一起相互取暖，就这样，它们在反反复复的靠拢和刺痛之后，终于调整好了各自的姿势，找到了一个对彼此来说都合适的距离，既可以互相取暖，又不至于彼此刺伤。后来，心理学家根据这一寓言总结出了着名的“刺猬效应”，应用到现代管理学中，就是“刺猬法则”。
管理者要用好刺猬法则，就要在工作中学会与下属保持适当的距离。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则，所谓“疏者密之，密者疏之”，这就是管理者用好刺猬法则的标准。
首先，除了工作上的事情，其他事情一律不要随意占用员工的时间。
很多管理者在开始从事管理时，对员工都很苛刻，以为管理就是所有都要管，所有都得严，实际上，管人的最高境界就是不管，也就是说，再严格，都不如员工自己积极努力，所以，什么都管，什么都严，其实并不正确。在管理中，一定 要和员工保持适当的距离，给员工适当的自由度，除了工作上的事情，其他事情一律不要随意占用员工的时间，如果你无端占用别人的时间，即便你是领导，也会让员工觉得自己受到了限制，而这种限制，不是工作中的，而是工作外的，这必然会导致员工对管理者乃至企业都产生反感情绪。
其次，不要探问员工太多的私事，也不要把自己的私事过多暴露给员工。
俗话说：距离产生美。在现实生活中，人与人之间要和谐相处，就要保持一定的空间距离。如果靠得太近，就会因为熟悉而失去应有的尊重和敬畏，对于领导者来说，和员工靠得太近，就会逐渐丧失因为尊重和敬畏而产生的威慑力。所以作为管理者，一定不要探问员工太多的私事，也不要把自己的私事过多地暴露给员工，如果他觉得你和他是一样会为生活琐事烦恼的人，如果他觉得你对他的私事了如指掌，他还会对你百般尊敬吗？还会对你恭恭敬敬吗？
最后，和不同的员工之间，距离应有所不同。
很多时候，管理者和员工之间的距离，就是员工衡量自己在公司中的地位的标准之一，所以，管理者可以利用刺猬法则，用这种距离来巧妙地表达自己对某些员工的信赖，或某些员工的不满。当然，这种表达不要太明显，但是这种不同是应该有的，而且是必须有的。
延伸阅读 法国前总统戴高乐就是一个深谙在管理中既和下属保持亲密关系，又要有一定距离的人。他有一条座右铭：“保持一定距离！”这是他处理同顾问、智囊以及参谋之间关系的重要法则。他曾担任过十年的法国总统，在这些岁月里，他频繁地更换秘书处、办公厅和他的私人参谋部等顾问、智囊机构的工作人员。这些人员里，很少有人工作时间能超过两年。他经常对新来的顾问表达观点：“我只想要你在我这儿工作两年。正如其他的人员不能以参谋部的工作作为自己的职业一样，你也不能以顾问工作作为永远的职业。”其实，戴高乐总统频繁更换身边的工作人员自有缘故，他不想让这些工作人员成为他“离不开的人”。这说明戴高乐是一位凡事都喜欢依靠自己的思维来决断的领袖，他不允许身边有永远离不开的人。他深知，只有经常调动，才能保持上下级之间的距离感，才能让思维不受感情左右； 而且有一定的距离感，可以保证参谋、顾问的思维决断充满新鲜感和朝气，杜绝员工常年为总统工作带来的一系列弊端，防止顾问和参谋们利用总统及政府的名义徇私舞弊。
戴高乐总统的这种做法为后来的领导者树立了一个良好的榜样。因为一旦领导者对某个或几个下属产生了依赖感，那么就意味着，这些人掌握了某种特殊的权力，很可能会假借领导名义，牟取私利，最后把领导者拖下水，这样的后果非常严重。因此，领导和下属之间的确需要保持一定距离。有句话说得好：“领导者是孤独的。”
当然，领导者在和下属保持心理距离的同时，还是要保持良好的互动关系，这样才能赢得下属的信任；下属在工作中也愿意从领导者的角度出发，做事也会为领导考虑，并且尽最大努力把工作做好。
费斯诺定理：多听少说
费斯诺定律由英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺提出，他认为，每个人有两只耳朵，却只有一张嘴，这就意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的话就有可能成为做事的障碍。这个定理后来被称为费斯诺定理。
曾经有个小国的使者来到中国，进贡了三个一模一样的金人，皇帝十分高兴。但小国的使臣却出了一道难题给皇帝：这三个一模一样的金人哪个最有价值？皇帝思来想去，试了许多办法，还请来工匠仔细检查，称重量、看做工，始终没有发现这三个小金人的区别。皇帝十分恼火，要求众位大臣一起来想办法。最后，一位老臣想到了一个好方法，他拿出三根稻草，分别从三个金人的耳朵里插了进去。插进第一个金人耳朵里的稻草，穿过金人的脑袋，从另一边的耳朵里掉了出来；插进第二个金人耳朵里的稻草，穿过金人的脑袋，从金人的嘴巴里直接掉了出来； 而插进第三个金人耳朵里的稻草，穿过金人的脑袋，直接掉进了金人的肚子里，倒都倒不出来。最后，老臣笑着对皇帝说：第三个金人最有价值！因为它是最沉默的人，善于听话，绝不外漏。小国的使臣连连点头称是。有的时候，沉默，就是一种实力，坦然沉默的人，才是最可靠的谈话对象，才是最忠实的交流对象。
战国时期，楚庄王继位后，三年都没有发布一条法令。左司马问他：
“一只大鸟落在山丘上，三年来不飞不叫，沉默无声，为何？”楚庄王回答：“虽不飞，飞必冲天；虽不鸣，鸣必惊人！”果然，在这之后，楚庄王接连发布了九条法令，废除了十项措施，处死了五个贪官，选拔了六个进士，使得国家昌盛，天下归服。这才是真正坦然的沉默，所谓大音希声，不鸣则已，一鸣惊人。
人们常说：沉默是金，开口是银。话多，不能说明你贤；话少，也不能说明你愚，沉默既是一种处世哲学，又是一种管理艺术。对于管理者来说，利用好费斯诺定律非常重要，因为沉默是宽容、深沉、积蓄和成熟的标志，更是价值的选择。
韩剧里为爱告白的男女主角们，话都说得断断续续、欲言又止，这样才显得柔肠百转。教堂里正在布道的传教士，讲话都比较舒缓，目的就是为了给信徒精神上的抚慰，让人感到精神放松，真正感受到宗教的真、善、美。
对于管理者来说，沉默并不等于无言，它是一个积蓄、酝酿，等待起跳的过程。就如同拉弓蓄力，为的是箭发时能铮铮有力，直冲云霄。
英国管理学家威尔德曾经提出，有效的沟通始于倾听。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础，人际沟通始于倾听。对于管理者来说，沟通中应该有一半以上的时间用在听上，但在实际工作中，许多管理者都不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见，这必然会影响管理的效果。
首先，倾听，不一定表明你同意员工的观点，但它能够表示你对员工的尊重。
每个人都有表达自己想法的权利，每个管理者都希望下属认真地倾听自己的讲话，同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。
其次，作为管理者，一定要设身处地地站在员工的角度去倾听他们的意见、想法和表达。
最后，如果在沟通中，管理者对员工做了某种承诺，那么就一定要去实现，否则，下次沟通，员工就懒得再说了。
延伸阅读 张岩是某电器公司的总经理，在管理过程中，他就非常重视倾听员工的意见，允许员工当面发表意见，因此受到员工们的尊重，被大家称为“最体贴员工的老板”。
张岩有自己的一套管理方式，他将手下的员工分成一、二、三等和候补四级，每个人根据自己的工作表现和业绩进行晋升。有一天，一位员工找到他，直截了当地对张岩说：“我已经在公司服务很久了，我对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但事实上，恐怕是公司忘了给我升级了吧？”张岩听后，立即责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。于是张岩迅速发布了升级令，还明确表示，以后不管是谁，只要发现了问题，都可以找他诉说。
还有一次，一个员工被批发商狠狠骂了一顿，批发商这样说：“你们公司的电器质量不过关，不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向张岩报告了。接着，张岩就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想竟然引得总经理亲自拜访，很不好意思。自此以后，张岩的公司与这家批发商的关系就密切多了。
张岩不限制员工越级提议，他认为逐级申诉的成规是一种桎梏，即使是普通员工，也有向总经理反映问题的权力。张岩的这些举措，大大调动了大家的工作积极性，公司因此蒸蒸日上。
飞轮效应：持之以恒才能取得伟大的成功
为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。
达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”。
飞轮效应告诉我们，所有的事情在开始的时候都会遇到这样那样的问题，但是只要你不放弃，一直坚持不懈地努力，就能使你的事业之轮转动起来，而一旦你的事业走上平稳发展的快车道之后，你反而不用再花费太多的时间和精力。
飞轮效应告诉我们，做任何事情，在起初的时候都要付出艰苦的努力，只有把基础打好，才能使你的事业向着好的方向转动，而当企业的发展走上平稳道路之后，就一切都会好起来。中国有句古话叫做“万事开头难”。只要你付出了努力，即使暂时没成功，但是你的付出总会有回报。企业的发展也是如此，在最初的时候积累实力，持续提升绩效，积蓄巨大的力量，渐渐地你就会发现最初的积累为公司发展奠定了坚实基础。任何企业的成功都不是一蹴而就的，要想实现企业最终的目标，管理者不仅要不断创新，勇于攀登高峰，更要坚持不懈，在困难面前决不放弃。
第一，要有长期发展的准备。
企业的发展是一个长期的过程，作为管理者，一定要做好打持久战的准备。
在资金、人员、组织和技术等各个方面，管理者都不能掉以轻心。
第二，要有不怕困难的决心。
一般来说，企业发展过程中不可避免地会遇到这样那样的困难，这就需要管理者有很强的心理承受能力。面对困难，最重要的是保持清晰的头脑，认真分析现状并找出解决方案。
第三，善于自我调节。
作为管理者，承担着企业发展的重任，在瞬息万变的市场环境下面对着许多风险，因此一定要学会自我调节，用合理的方式来释放自己的压力。
第四，在发展中不断成长。
企业在不断发展，管理者也要不断成长。管理人员不仅要从企业发展中积累经验和教训，也要保持学习的状态，不断更新自己的知识，给自己充电，来弥补自身的不足。
第五，对企业时刻保持关注。
当企业发展进入快车道时，管理者可能无需再花费更多的精力，但是这并不是说管理者不用再用心。相反，管理者更要对企业时刻保持关注，在战略层面给予更多的关注。
延伸阅读 1 克罗格公司的总裁和着名的管理专家吉姆·柯林斯就曾运用飞轮效应成功推动了公司的整体改革。当时，公司上下有5万员工，即便有人同意他的改革意见，也很难在短时间内推动5万人的改革进程。经过认真思考，吉姆决定组建一个高效的团队，这个团队的任务就是“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”。就是这个团队，用实实在在的业绩证明了改革方案的可行性，给公司带来了新的效益增长点。
后来，在吉姆的团队取得卓着的业绩后，公司里越来越多的人对改革充满了信心，甚至积极参与到改革的过程中去。最终，吉姆的改革方案大获成功。
后来，吉姆·柯林斯还调查了1435家大型企业，经过比较和分析，吉姆得出了一个结论：任何一个公司，在做大做强的过程中，都没有绝对的“神奇时刻”，都不是在某一天一跃成为行业领袖的，都是在一天天的努力后，终于慢慢地推动了成功的飞轮，并且通过不断加力，让飞轮越转越快。
延伸阅读 2 世界电器之王松下幸之助最初只拥有一个仅有4人的小作坊，如今却已经是拥有5万多职工的跨国大集团。松下幸之助在《松下幸之助创业之道》的前言中这样说起成功，即“坚持＝成功”。
幸之助最初创办松下电器公司的时候，只有100日元，只有四个员工，这四个人分别是：老同事森田延次郎和林伊三郎，还有自己的妻子和内弟。资金不足，人员不足，然而幸之助没有退缩，他就用100日元，带领这四个人一起创办了松下电器。后来，因为幸之助经营不善，无甚收入，两位老同事相继离去，只剩下幸之助夫妇和内弟3个人苦苦支撑。
幸之助收到的第一张订单，是1000只电灯底座的订单，后来，随着他不断努力，终于有了一张又一张的订单，有了松下的发展。
幸之助曾这样回忆创业初期的情形：“那段时间真是异常艰难，甚至连最起码的生活都成问题。”事实确实如此：从1917年4月13日起到1918年8月止，幸之助为了维持松下的运转，十几次将夫人的衣服、首饰等物品送进当铺抵押贷款。
可不管怎样艰难，幸之助坚持下来了，他从看不见松下的“飞轮”旋转，到看到“飞轮”晃动，坚持了很多年，可以说，他的成功得益于他的坚持，如果没有他的持之以恒，就不会有今天的松下电器。
古狄逊定理：不做被累坏的主管古狄逊定理指的是，管理者应该放权给下属，集中精力做最重要的事，而不是做一个被累坏的主管。它的提出者是英国证券交易所前主管N.古狄逊，他认为管理是让别人干活的艺术，他曾经说：“一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。”
有一天，一个男孩遇到迪士尼的创办人华特，问他：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特笑着说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”男孩接着问。
“也不。我不做这些。”华特摇摇头。
男孩一脸困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑，告诉这个男孩：“我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉。我的职责就是给每个人打打气，让大家更加热爱这份工作。”
在管理工作中，我们会发现有不少管理者都是工作狂，几乎每时每刻都在工作。有时候他们会觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。但是这样做的结果并不理想，管理者本人会把自己陷在琐碎的事情当中，无暇顾及更重要的事情，从而导致领导的彻底失败。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“注重治理行为的结果而不是监控行为，让治理进入一个自我控制的治理状态。为了进入这种状态，治理者应该管好头和脚。”杰克·韦尔奇也有一句经典名言：管得少就是管得好。一个聪明的领导者不会事必躬亲，而是把权力放出去，并且正确利用部属的力量，发挥团队精神，互相协作，得到更好的管理效果。对管理者而言，把手中的权力分出去的好处显而易见。把精力从繁忙琐碎的小事中腾出来，转而思考企业的前进方向问题，价值要比解决具体的小事情高得多。管理者下放权力，一些事情让下属承担起责任，不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长起来。
管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者帮助别人做事。成功的帝王不是全才，他只是善于用人；同样，成熟的管理者不是凡事亲力亲为的“苦力”，他会把一部分权力和事情分配给能够胜任的下属。很多管理者喜欢做“集权者”，不喜欢分权，但实际上分权只是授予权力，权力的所有人是管理者。授权给下属，不仅能将自己从日常琐事中解放出来，能够更有精力地投入到决策等重要事务中，还能提高下属的积极性，让下属成为自己的左膀右臂。
管理是一门艺术，如何让合适的人去做合适的事情，是管理者必须考虑的，因此，管理者必须学会授权，将一些事情授予自己信任的下属，从而为自己节省时间做更重要的事情。在授权的过程中，必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
第一，择人授权。
管理者要根据下属能力的大小和其他个性特征等区别授权。如果下属能力比较突出，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但如果下属能力比较弱，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，管理者还要考虑下属的一些性格特征。有些人善于沟通，那么可以授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事；有些人性格内向比较稳重内敛，那么可以授权他分析和研究某些问题。
第二，当众授权。
授权的时候一定要在公司内部公开表明，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等。这样可以让指令迅速地传达给公司上下，也能给被授权者树立一定的权威，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱，从而提高工作效率。
第三，授权有根据。
授权不能只在口头上进行，必须有一定的书面依据。管理者应该用备忘录、授权书、委托书等书面形式向下属授权。这样做有三大好处：一是当别人提出质疑时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，可以严格规定被授权者的授权范围，从而更好地管理下属；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
第四，授权不授责。
管理者在授权后不要求被授权者承担对等的责任。因为授权对于管理者来说，是一种可为也可不为的权力。管理者授权给下属，实质上是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。当被授权者做出成绩时，应当给予奖励和表彰；当事情出现失误时，管理者应该自己来承担责任，而不应该将责任推给被授权者。这样的 话，能够大大提高被授权者的积极性。
掌握以上授权的原则方法和程序，管理者就能够充分利用授权提高自己的管理水平，从而做一个轻松的主管。
延伸阅读 劳勃·高尔文是一位成功的企业家。1964年，他继承父业，担任了摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他在掌管公司以后，注重将权力与责任分散，以维持公司员工的进取心。摩托罗拉公司从而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年业绩为4.5亿美元，1977年业绩增加到将近20亿美元。
高尔文是授权的高手，他从实际工作上体会到员工有无穷的潜力，如果委以重任将会给企业带来广阔的发展。他说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。因此，我们现在所做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人都分享到高尔文家族所拥有的权力与责任。”
在高尔文看来，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。
所以，他不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。“有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，我们将会见风转舵，改用较好的计划。但通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”
为了将“权利与责任分散”，高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。同时，为了设法让员工分享权力与责任，高尔文建立了一套明确的升迁制度。在摩托罗拉公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权。
所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“摩托罗拉公司是技术本位者的晋升阶梯。”
最优秀的主管可能不是最轻松的，但肯定不是最累的。发挥员工的主观能动性，主动授权，将会激发员工的进取心及创造力，从而给企业带来更大的收益。
雷鲍夫法则：有自知之明，有敬人之举
雷鲍夫法则指的是，在人际交往的过程中，要重视和员工的沟通，并且要尊重和信任员工，给他们一个自由发挥的空间。
美国管理学家雷鲍夫总结提炼出的“雷鲍夫法则”，长期以来被推崇为管理人员和销售人员的箴言。在雷鲍夫法则的8条中，有6条是雷鲍夫自己总结的，只有第一条和第四条是别人补充的。管理界将这8条统称为“雷鲍夫法则”，也叫“建立合作与信任的法则”。下面就是“雷鲍夫法则”的内容：
在开始建立合作和信任时要牢记，在我们的语言中：
最重要的八个字是：我承认我犯过错误
最重要的七个字是：你干了一件好事
最重要的六个字是：你的看法如何
最重要的五个字是：咱们一起干
最重要的四个字是：不妨试试
最重要的三个字是：谢谢您
最重要的两个字是：咱们
最重要的一个字是：您
雷鲍夫法则从语言交往的角度，简练地揭示了建立合作与信任的重要性。在企业管理中，管理者对员工的尊重和信任，会让彼此在交流和沟通时，产生事半功倍的效果。管理者要将雷鲍夫法则灵活自觉地运用到企业管理之中，让员工感到自己受到了重视，从而提高工作积极性。
很多管理者都习惯高高在上，发号施令，实际上，所有的领导者都只是“一 个人”，真正要依靠的是下面的“很多人”，没有“很多人”的工作，“一个人”的能力再大，也不过是“一个人”。所以管理者一定要放低自己的姿态，要以合作、协作的态度去动员员工的积极性，让员工认识到他被认可，被承认，被需要，被感谢，只有这样，员工才会努力工作，才能发挥最大的潜能。
延伸阅读 经营企业也可以说就是在经营人，而经营人首先要尊重人。在那些优秀公司里，尊重他人是压倒一切的主题。惠普公司就是一家非常注重关心员工尊严的企业。
惠普公司的“HP”，代表两个创始人姓氏的缩写，其中那个P，指的就是大卫·帕卡德。1949年，37岁的帕卡德在参加美国商界领头人的聚会时说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”
帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献，应该说超过了任何一位CEO。他尊重并欣赏每一位员工的态度，他的这种做法对周围人和企业产生了深远的影响。正是帕卡德这种尊重他人的思想和精神的做法，才使得惠普发展成为今天这样一个产业帝国。
所有人都知道，员工是公司的最大财富，只不过这是一种潜在财富，需要转化的动力。而这种转化的动力就是领导者对员工的尊重。很多企业家总埋怨自己公司缺少人才，或者感叹留不住人才，如何才能更好地笼络人才、留住人才呢？
要做到这点，管理者首先要从“尊重”开始，只有尊重和信任人才，才能够留住他们。马斯洛的需求层次理论表明：人的需求遵循生理需求，安全需求……被尊重的需求……这样的顺序。人们在满足低层次的需求之后，会不断追求更高层次的需求。对于员工来说，物质上的需求比较容易满足，他们更多的是期望获得一种尊重，一种自我实现需求的满足。
一个成功的人必定是有修养的人，是一个懂得认识自我和尊重他人的人，是让人乐于交往和追随的人。在实际工作中，尊重员工就是给员工一个自由发挥的空间。即使是上班时间，作为领导者也不可能时刻都监督着员工，你所要做的就是帮助员工学会管理自己，做好其职责范围内的工作和计划。
横山法则：自发工作远远胜于被迫工作
日本社会学家横山宁夫提出了着名的横山法则，它的意思是说好的管理要激发被管理者自发地工作。横山宁夫认为，自发的才是最有效的，激励员工自发工作最有效的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制，这种观点被称为横山法则。
在中国很多企业，管理者在管理过程中，经常过于强调对员工的“约束”和“压制”，事实上，这样的管理往往适得其反。如果员工的工作积极性没有充分调动起来，那么制定的规矩越多，管理成本也就越高。所以调动积极性是管理员工的最好方法。
在管理过程中，不能过多强调约束和强制。管理者要懂得尊重和激励员工，了解他们的需要，然后满足其需求。只有这样，才能激起员工对企业和管理者的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极工作为积极努力，大大提高管理效率。
延伸阅读 增强员工的自发控制，可以大大提高管理效率，这种原则受到许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这方面做得不错。
作为国有企业集团，澳柯玛在管理方面一直恪守人本管理的原则，并建立起以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化。这种文化核心不仅大大加快了企业的发展，而且调动了员工的工作积极性，有效促进了员工们的自我管理。
在企业管理中，出现劳资纠纷是常见的事，但在澳柯玛集团，这种现象却没有出现过，也从未出现过员工因劳资问题而上访的情况。为此，青岛市政府授予其“信访工作先进单位”的称号。这可谓澳柯玛善待员工的一个佐证。
澳柯玛集团公司十分注重对员工的人性化管理，并且积极为员工谋求各种福利。这些年来，凡是员工所需求的，公司几乎都会考虑并努力去做到。尤其是公司在解决员工需求上所体现出的人情味更是令人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共投入了1.7亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛现有员工8000余人，其中农民工占半数以上。公司在各方面对农民工和城镇职工一视同仁，还安排农民工进行学习培训，尽快提高素质技能，并对有能力者委以重任。目前，企业内有许多中层干部来自于农民工。
市场经济条件下，员工和企业是利益共同体。企业善待员工，职工自然会对企业做出更大的回报。在澳柯玛，员工的工作积极性非常高，自我管理能力也很强，尤其是对公司发展提出建议时的热情更高。员工王义照等人对展示柜产品进行了改造，使公司每年能节约成本280万元。员工赵定勇等人做出的技术改良，为公司增进经济效益80万元。据统计，近几年，员工提出的合理化建议高达3000多条，其中一半以上都被采纳，创造经济效益达6300万元。
“善待员工，厚爱企业”，这种企业关心员工、员工热爱企业的状态加速了企业发展。如今，澳柯玛每年销售额增幅都在20%左右，员工的工资水平逐年增长。
要实现员工自我管理，管理者就要从员工利益出发，为其解决实际问题，提供发展的平台，营造愉快的工作氛围。只有做到这些，员工才能和公司融为一体，达到所谓的自我控制。
互惠关系定律：双赢才是赢
互惠关系定律很容易理解，管理者如果希望员工为公司鞠躬尽瘁，那么就要从自身做起，真正地关心下属。只有真诚地帮助员工，员工才会用真心来回报你！
心理学上说的互惠关系定律内容是“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”中国古语说得好，“士为知己者死”。在现代职场上，职员也是能够为认可自己存在价值的管理者鞠躬尽瘁的。管理者如果希望员工做出某种行为，就要对这种行为做出诱导性的行动——关心或者奖励员工的行为，才能得到所希望的效果。这就是所谓互惠关系定律。
一位优秀的管理者不应该是高高在上的指挥家，而应该处处为员工着想，最大限度地为员工提供服务。身为管理者，仅仅发号施令是不够的，关心下属也是管理者的必修课。一个高明的管理者，不仅要善于发挥下属的能力，更要善于通过为下属排忧解难，从而唤起他们的内在工作热情——主动性、创造性，使其能够全身心地投入到工作中去，而不会由于奖励不公或者缺乏上司的关心而导致跳槽。
如果一个管理者不能真正关心下属，那么下属也就不会对企业产生真正的忠诚。要激励员工去做某件事，只有让他知道，做这件事对他对公司都有好处，他才会努力去做。管理者所讲的鼓励员工上进的话，介绍企业的远大目标等，也许会使员工在某一时段内发奋工作。但是，这些口头上的激励，必须以物质为基础，才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及今后的生活，那么无论精神激励多么振奋人心，效果也不会太长久。员工们在一阵发奋工作之后，心情会逐渐趋于平静，然后会向自己发问，这样为公司拼命工作，对我究竟有什么好处？所以，作为一个企业的管理者，要善于发现员工内心的真实想法，把他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，再通过评估与奖惩，把这种价值表现出来，才能真正长久地激励员工，努力去做领导者希望他们去做的事，成为忠于公司，为公司尽情效力的人。
延伸阅读 美国钢铁大王卡耐基是一位优秀的领导者，他管理公司的突出特点之一，就是他善于为员工解决各种问题。他在回忆录中记载着自己刚担任管理者时的一件事：
一天，公司一位年轻的员工得知妻儿因为家乡房屋拆迁而失去了住处后，十分焦急，去找他的上级卡耐基，想请假回家安排一下。因为当时业务繁忙，人手又少，所以卡耐基不想让他在这时请假，于是就对这位员工说了一通“个人的事再大也是小事，公司的事再小也是大事”之类的道理，想让他安心工作，不料这位年轻下属当场就被气哭了。他气愤地说：“在你们看来这是小事．可对我来说这是天大的事！我的妻子和孩子都没有地方住了，你还让我安心工作，请问，我怎么还能够安心工作呢？”卡耐基后来在日记中写道：“这位年轻人的一番大实话深深震动了我。”他对所谓“大事”和“小事”进行了一番辩证的思索后，立刻去找那位年轻的下属，向对方道歉并且准了他的假，后来还亲自到这位下属家中去探望，帮助他们解决问题。这位后来的钢铁大王当时也才23岁。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向领导的道路上上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”
关心体恤员工，就是要站在员工的角度，帮助他们解决问题。这个道理是适用于任何组织的。管理者只有多为员工的切身利益考虑，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
波特定律：不要总盯着下属的错误
波特定律是英国着名的行为学家L.W.波特提出的。这则定律的意思是说管理者要有宽广的心胸，不要抓住下属的错误不放，要设身处地为员工着想。
英国行为学家L.W.波特提出了着名的波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。这则定理告诫我们，总盯着下属的失误是领导者最大的错误。优秀的管理者在员工犯错误时，不会一味责怪，而是宽容、大度地面对他们的错误，把对员工的质问、责骂变成鼓励，把对员工的 责罚变成鼓舞他们的士气，让员工在接受责罚时怀着感激之情，进而达到激励其上进的目的。实际上，每个人都需要鼓励，有了鼓励才能产生动力。批评的同时给予适当的肯定，把批评转化为员工工作的动力，这样才能成为一名出色的管理者。
在管理事务中，管理者要学会宽容下属的错误，但宽容并不等于对错误置之不理，而是设身处地替下属着想，在批评的同时，不要忘记肯定部下的功绩，以激励其进取心，并且在批评过程中要避免伤害其自尊和自信。如果管理者过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，一直抓住不放，就会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至会使员工产生对抗情绪，这样会产生很坏的结果。一个懂得如何顾全下属尊严和面子的管理者，不仅会使批评产生预期的效果，而且还会获得下属的大力拥戴。
通用电气公司总裁查理·里德在自传里说：“当人们犯错误时，他们最不愿意看到的就是惩罚。”面对下属的过错，对其进行批评，令其改过肯定是有必要的，但是绝不能抓住下属的过错不放，而是要给他一个改过的机会，并且今后要更加尽职。
延伸阅读 在工作中宽容对待下属犯的错误这方面，日本索尼公司的创始人，被人们赞为“经营之圣”的盛田昭夫颇具经验。
盛田昭夫喜欢在下班后和员工们聚会闲聊。在一次闲聊时，下属一家公司的总经理抱怨说，员工在工作中经常会出现一些差错，但又找不出具体该负责任的人。
盛田昭夫说，其实，找不出具体犯错误的人是好事。他的理由是：假如真找出是谁犯了错误，会影响其他员工的工作积极性。盛田说，每个人都会犯错误，但是有时这些错误对公司的长远发展来说无关宏旨，更不会动摇全局。而如果某个员工因犯了一次小错误被剥夺升迁机会，他可能从此一蹶不振，更不要说为公司做更大的贡献了。所以，只要把犯错误的原因找出来，公之于众，无论犯没犯 错误的人都会牢记在心，今后就会避免再犯这种错误。
盛田昭夫还说，如果找出了犯错误的人，后面的事会让你很棘手。倘若这个人是一位老员工，把他开除了，就还得再找一个熟悉这项业务的人来接替他。假如他是一位新员工呢，那犯点错误更不奇怪，你要像对待小孩犯错误一样，帮助他改正错误而不是放弃他。因此你要做的是，找出犯错误的原因，把这个问题公之于众，以免他或别人重犯。这样既不会损失员工，又能让人们从中吸取教训。
盛田昭夫的宽容大度，深深触动了这位总经理。为了追究下属的错误，导致又犯下一个错误，加起来就是两个错误了，其结果是得不偿失的。索尼公司总是洋溢着自由豁达的气氛，保持着不断追求“更新”“更有特色”的原则。这种独特的人事管理方式使公司充满活力，吸引了大批人才，为公司带来了巨大的财富。
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