隧道视野效应：远见指引未来
隧道视野效应是指，做任何事情都要有高远的眼光，想到今后的发展，看到将来。在企业管理中，领导者要善于从企业的长远利益出发，高瞻远瞩地做出决策。
有一个摄影师到乡下拍摄中国新农村，他来到一个海边的小乡村，发现当地的人都喜欢吃一种用新鲜的槐花和皮皮虾做馅的包子，他对槐花是否能跟虾一起吃深表怀疑，但是他却觉得这是非常有趣的一组画面，于是他给了一个中国老妇人100元钱，请他给自己包两屉这样的包子。
老妇人欣然应允，然后认认真真地摘槐花，洗皮皮虾，做馅，包包子。
摄影师也欣欣然拍摄了很多照片。当包子蒸好后，老妇人端出包子来，摄影师又拍摄了好几张照片。然后老妇人说，“你别光玩，趁热吃吧！”
没想到摄影师却笑着摇头，说他不饿，吃不下，请老妇人自己吃。老妇人以为年轻的摄影师怕自己做的不好吃，就自己先拿起一个，大口大口吃起来，摄影师又拍了几张，然后递给老妇人100元钱，转身就要离开。
老妇人叫住他，说“包子，包子，你的包子！”摄影师回身笑着说，“您和您的家里人吃吧！”这件事，老妇人跟村里人唠叨了好几天，说城里人真傻，花钱看自己包包子、吃包子。后来，摄影师的这组照片在国际摄影节上获了大奖，获得了数万元的奖金。
由于隧道内太窄，人在隧道中，视野很狭窄，要想视野更广阔，看到更多的东西，就必须站在高处，站得高才能望得远，这就是人们所说的隧道视野效应。
我们做任何事情，都要把目光放远，只有看准了它的发展趋势后，坚定不移地去 做，才能取得大成就。在企业管理中同样如此，管理者如果缺乏远见和洞察力，盲目决策，那么公司势必面临失败。纵观古今中外的成功人士，他们都曾做出过各种选择，懂得放弃眼前的微小利益，才能赢得长远的更大利益。
任何企业的成功与失败都不是一朝一夕造成的，而是逐渐积累的结果。管理者在为企业制定更高的目标时，要跳出自己所处的狭小环境，把眼光放远，所做的计划不能只解决眼前的状况，而是要获得更长久的利益。在竞争日趋激烈的今天，企业要取得长远的发展，当下获得的经济效益固然重要，但是更应该重视长远利益，这样才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
延伸阅读 克罗克有一次发现公司客户中有一家叫麦当劳的汽车餐厅一次订购了8台混乳机。他觉得这家餐厅生意肯定很火，于是前去观察，发现果然如此。克罗克意识到，随着生活节奏的加快，这种快餐店肯定会备受欢迎。于是，他找到了餐厅老板麦当劳兄弟，想合伙同他们做生意。克罗克和他们坦言了自己的想法，要想提高餐厅营业额，可以在其他城市多开设一些分店，只要麦当劳兄弟提供资金，他可以做先锋去管理。但麦当劳兄弟对这个提议并不感兴趣，他们很满足现状。
因为仅这一家店，一年已经能够稳赚25万美元，这在当时是笔可观的数目。不过，他们愿意让克罗克帮他们一起料理生意。
克罗克很快掌握了快餐店的经营方法。他多次建议麦当劳兄弟改善餐厅的环境，吸引更多的顾客，并提出配制份饭、送餐上门等一系列扩大业务的办法，以获取更多利润。由于克罗克经营有术，餐厅生意越来越火。麦当劳兄弟对他十分看重，渐渐把餐馆的经营管理和决策权都交给了克罗克。
克罗克胸怀大志，始终想把麦当劳做大，于是提出在全美各地开设连锁店的想法。在克罗克的努力下，几年后，麦当劳在美国境内拥有了200多家连锁店。
通过与麦氏兄弟的合作，克罗克觉得和他们长期共事发展前途不大，于是决定买下麦当劳，自己单干。
有了这个想法，克罗克和麦氏兄弟开始了艰难的谈判。克罗克起初提出的条件比较苛刻，对方坚决不同意。经过讨价还价，最终克罗克以270万美元的现金，买下了麦当劳餐厅。双方就此达成协议，进行了产权交割，办理了移交手续。
克罗克购买麦当劳餐厅一事引起了很大轰动，而快餐店也借此大大提高了知名度。事实证明克罗克的决定是正确的，经过40余年的发展，如今麦当劳餐厅已遍布世界100多个国家和地区，有7万多家店铺。
麦当劳兄弟创立了麦当劳，但是却因为眼前利益而失掉了麦当劳。他们缺乏战略眼光，看不到餐厅未来的趋势，所以只能经营小店。直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个快餐王国。
德尔菲法：预见未知的团队
德尔菲法是指，利用专家学者的知识和经验，对影响市场变化的各种因素进行预测和判断，以确保信息的准确性，企业根据这些预测结果来进行市场投资。
德尔菲法是在20世纪40年代，为避免集体讨论中容易出现的屈从于权威或者一味盲目服从多数的缺陷，由O.赫尔姆和N.达尔克两人首创，其后又经过T.J.戈尔登和美国兰德公司改善的一种有效的群体决策方法。德尔菲法的名称是这样诞生的，它起源于古希腊神话故事，该故事称太阳神阿波罗在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲的主人。而且年轻英俊的阿波罗具有先知先觉的能力，能预测未来。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。德尔菲法的核心内容是征求不同专家的预测意见，在征求过程中采用背靠背的通信方式，并且对意见经过多次询问、修改，最终趋于集中，做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
德尔菲法简便易行，科学性和实用性较强，吸收了不同专家的预测，并且充分利用了专家的经验和学识，以确保预测的准确性和可行性。而且由于专家的意见是从不同的地方发送过来的，也就能避免因畏惧权威而随声附和、不能自抒己 见的情况发生，同时可以将专家的看法集中到一起，形成具有一定科学性合理性的综合意见。德尔菲法是一种在企业中常用到的有效的决策方法，它的应用范围非常广泛，小到企业的销售量，大到对项目投资的评估，都可以运用德尔菲法。
企业的投资决定其今后的发展状况，关系非常重大，需要在投资前做大量的调查研究，并在此基础上做出准确的市场判断，对未来将要发生的情况做出充分准备。尤其是要在形势尚未明朗之前做出正确判断，然后未雨绸缪，让企业先行于市场。
延伸阅读 希腊船王奥纳西斯，他的大名可谓名闻遐迩，他的创业经历是一个传奇，也是一个冒险家走过的路。
1929年，整个世界坠入了经济危机的深渊。步入企业界还不久的奥纳西斯，也同样面临着经济危机所带给他的考验。但在这混乱之中，奥纳西斯仍然保持着清醒的头脑。他坚信生产过剩、物价暴跌都是经济危机下的暂时现象，一旦经济复苏，价格肯定会随之上升，甚至还会暴涨。如果趁物价下跌时买进货物，那么等到经济复苏时就可以用较高的价格把它们抛出去，从中获得高收益。那么究竟买什么呢？奥纳西斯做了大量的调查研究，最后终于决定，把自己的资金全部押在人们认为在危机中最不景气，并注定要遭难的海洋运输工具——轮船上。他深信，一旦世界经济复苏，那么经济的发展就离不开海上运输，他投下去的本钱很快就能增长，利润会滚滚而来。
于是他开始寻找合适的运输公司来进行投资。一天，他收到这样一条信息，在经济危机的影响下，加拿大国有运输公司遭到了巨大损失，决定将公司的6艘货船拍卖，这6艘货船在l0年前的价值是200万美元，现在船价暴跌，每艘只卖2万美元。听到这消息，奥纳西斯高兴得跳了起来。他兴冲冲地赶到加拿大，将这6艘拍卖的货船全部买下。
当时许多人都说奥纳西斯办了一件蠢事，认为这几艘轮船的价格会越来越低。
而且事态的发展正如人们所预料的那样，轮船的价格一直在贬值，经济危机越来越严重，整个资本主义世界在这场危机面前显得一筹莫展。面对如此严酷的现实，奥纳西斯毫不动摇自己的决心，坚信好日子一定会到来。
机会终于来了，第二次世界大战的爆发，使各个国家急需船只运输物资，这给拥有海上船只的人们带来了无限的商机。奥纳西斯当年廉价买入的6艘货船一夜之间变成了6座金山，战争结束时，依靠这些船只，他已经置身于希腊拥有“制海权”的巨头行列之中。
正如奥纳西斯所说的：“商人应该具有圣人的品质，能够先知先觉。”他以自己敏锐的洞察力对市场的发展趋势做出了准确判断，并且紧紧把握住机会，最终成为海上运输的霸主。在这个信息不断变化的时代，机遇总是垂青那些善于思考、有准备和敢于尝试的人。
华盛顿合作定律：团队合作绝不是1+1=2
所谓华盛顿合作定律，是指团队合作在人力资源管理中有着非常重要的作用，它不仅是人力的简单相加，而是要将团队的作用发挥到最大限度。
华盛顿合作定律，实际就是中国传统故事里的“三个和尚”的故事。
所谓三个和尚没水喝，就是这个定律的最佳解读。一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永远没有水喝。在美国，曾经发生过一起凶杀案，在这场凶杀案的现场，一共有三个目击人，然而这三个人，谁也没有对受害者进行施救，究其原因，这三个人都说，看见其他两人不予施救，自己就不敢上前，事实上，如果只有自己一个人，可能也就什么都不想，直接冲上去施救了。
当一个人独自完成一项工作时，由于责任全部由他自己承担，就不会冷眼旁观，虽然可能会敷衍了事，但最终总会完成工作。如果这项工作由两个人或者两个人以上的人共同完成时，可就不同了，虽然每个人都有责任，但是因为不必独自承担，人们会相互推诿，冷眼旁观，严重影响工作完成的质量。
无论是一个团队，还是一个社会，单个人的本事再大、能力再强，要完成一件事，没有其他人的帮助是根本无法实现的。所以说团队合作在组织管理中具有非常重要的作用。人与人的合作不能仅仅是把人力简单加到一起，它的合作更加微妙、复杂，而其中管理的作用就是要将团队的功能发挥到极致。团队合作就是要把所有人的能力整合在一起，共同完成工作中所遇见的问题，并且提出创新的解决方法。在团队合作中，不同的人可能在不同领域有着优势，如果相互合作那就会事半功倍，有利于组织的发展和壮大。
延伸阅读 美国着名运动用品生产商耐克公司聘用霍华德·斯鲁谢尔为公司出谋划策的举措，为我们提供了团队合作的经典案例。
20世纪70年代，耐克公司逐渐壮大，并且显示出要赶超阿迪达斯公司的势头，向运动服装界老大的地位挺进。由于市场需求不断扩大，公司迫切需要一个热爱运动、懂策划、有激情并且善于谈判的人来管理公司。但是耐克的老板菲尔·奈特对这方面并不擅长，他需要从外面引进人才，在他看来，斯鲁谢尔恰好是他要找的最佳人选。奈特认为斯鲁谢尔的难能可贵之处就在于“将讨价还价的谈判上升到艺术的层面”，而这正是奈特所缺少的东西。
奈特颇费周折地说服斯鲁谢尔到耐克服务，但是斯鲁谢尔却只同意到耐克做兼职的工作。斯鲁谢尔说，自己不适合全职的工作，因为他要为许多人服务。虽然不是全职工作，但是奈特还是很爽快地答应了斯鲁谢尔的要求。
在他们的合作生涯里，发生过这样一件事：有一次，斯鲁谢尔被派去谈有关亚洲工厂的事务，通过沟通和了解，他认为有耐克的人在其中两件个案里“捞了油水”，于是回来后向奈特报告了这个问题。奈特认为斯鲁谢尔怀疑的两个人平时表现不错，就没有深究。可后来的事实证明，斯鲁谢尔的判断是正确的。事后，奈特十分感慨地说：“这家伙有太多的情绪了，让人捉摸不透。他非常不信任人，但正因为这点，使得他善于看穿所有心虚的人做出的各种小动作。而这正是我缺少的。”
在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特在管理钱财方面并不是很精明，以他的能力，他本来可以更富有，但他与别的运动界的领导者不同，他热爱运动员，也热爱比赛。他非常重视运动员，而这往往会让他造成巨大的物质损失。而斯鲁谢尔的细致严谨，恰好弥补了菲尔·奈特的不足。
奈特做事情主要从大处着眼，斯鲁谢尔喜欢注意细节，这两个人的一粗一细，组成了完整的耐克主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔和菲尔·奈特二人具有近乎完美的互补作用。正是这种互补作用，最终使得耐克在20世纪70年代末80年代初超过了阿迪达斯公司，成为了世界体育用品企业中的老大。
苛希纳定律：合作不是人越多越好
苛希纳定律指的是，在管理上，并不是人越多越好，只有找到最佳人数，才能让员工发挥出最高的水平，管理者才会获得最好的管理效果。
老师组织两个班级拔河，一个班人多，一个班人少，大家都以为人多的那个班级会赢，连老师都觉得对人少的那个班级来说，这场拔河比赛非常不公平。然而，比赛开始后，情况却出乎大家所料，人少的班级虽然拔得很吃力，每个人都拔得很艰苦，但却胜了第一局。老师对人多的班级说，你们一定要加油啊。第二局，人多的班级赢了，他们赢得并不吃力，也赢得理所当然。然而人少的班级并没有气馁，班长号召大家用泥土擦擦手掌，以增加手心的摩擦力，好一起努力赢得第三局。人数多的班级在胜了第二局之后，也信心十足，觉得自己一定会赢得最终的胜利。第三局两个班级势均力敌，最后，在人数少的班级的班长的口号声中，人数少的班级竟然最终胜出！这个故事也说明，合作不是人数越多越好，而在于恰当的人数，在于每个人都发挥最大的能力。
苛希纳定律阐释了人力资源管理中的用人规则，这是西方管理学中的一条着名定律。说的是：如果实际管理人员比最佳人数多2倍．工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。换种说法就是，在管理上，不能简单地认为人多就好，往往随着管理人员的增加，工作效率反而出现下降。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
市场是充满竞争的，企业要想长期生存下去，就必须保持竞争力。只有用最低的工作成本换取最高的工作效率，才能保持竞争力，立于不败之地，这就要求企业用最少的人做最多的事，在人数固定的前提下，将工作量达到一个最大值。
也就是苛希纳定律所指出的：管理人员的数量并不是越多越好，关键要确定最佳人数。有时管理人员越增加，工作效率反而越下降。只有确定了最佳人数，管理才能收到最好的效果。这样企业才能最大限度地降低成本，提高工作效率，创造更大的利益。苛希纳定律虽然是针对管理层人员的，但它在对公司一般员工的管理中也同样适用。在一个企业中，只有各个部门的人员都真正达到了最佳人数，才能最大限度降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
延伸阅读 沃尔玛公司是全球最大的零售商之一，它的前总裁——萨姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
萨姆·沃尔顿有句名言：“谁都不希望裁掉自己的员工，可是作为企业的管理者，却经常要考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”从开始经营第一家零售店开始，沃尔顿就非常注意控制公司的管理费用。当时，多数企业管理者都会用相当于销售额5%的费用来维持企业的经营管理。但沃尔顿没有这样做，他用来维持公司经营管理的费用只相当于公司销售额的2%，在沃尔玛的发展中，这种做法一直被沿袭下来。在沃尔顿的领导下，沃尔玛的员工对工作都非常负责，经常从早忙到晚地工作。结果，沃尔玛用少于其他企业的员工，提高了企业的生产效率，创造出比其他企业更加丰厚的利润。这样，在沃尔玛全体员工的努力下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。
虽然随着公司的壮大，管理费用也不断增加，但沃尔顿却始终坚持他的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。因为他深知，一旦成本提高，就会出现企业机构臃肿、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为了避免这些，沃尔顿才会想方设法用最少的人做最多的事，尽量降低成本，追求效益最大化，并且把精简成本费用的做法沿用到今天。
萨姆·沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的关键。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到企业发展困难的情况时，从来不用增加机构和人员的方法来解决问题。相反，他会精简公司机构和人员，以便节省成本。因为在他看来，只有这样才能避免重叠的机构出现，造成公司人员过度消耗成本。
沃尔顿认为，企业精简机构和人员是非常必要的，有些管理者为了显示自己高人一等的地位，经常会安排一些无用的人员在身边。在沃尔顿看来，工作人员的职责是为了尽自己最大的努力来为客户服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为客户服务无关的工作人员，在公司内都是多余的，都应该精简。他说：只有从细微之处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能发展到今天如此大的规模，始终坚持低成本运作这一点功不可没。
蚂蚁效应：团队的力量更重要
蚂蚁效应指的是，即使单个人的力量非常弱小，只要能够凝聚在一起组成团队，就可以发挥出神奇的力量。
蚂蚁是自然界里最团结的动物之一，每只蚂蚁每天都在为集体的生存和幸福忙碌着。有这样一则小故事：一棵百年老树的树底下，有一群蚂蚁在这里安营扎寨。为建设自己的家园，蚂蚁们辛勤劳动，整天运送土石，啃咬树皮……有一天，一阵微风吹来，这棵百年老树轰然溃倒， 最终零落成泥。这个故事告诉我们：一只蚂蚁的力量是微不足道的，但上千只甚至更多的蚂蚁组成的团队可以让一棵参天大树轰然倒塌，甚至可以将一只狮子或老虎在短短的时间内啃成一堆骨头。这就是人们常说的“蚂蚁效应”，其威力是巨大的。
无论一个人能力有多么强，其创造力和技术能力都很有限，只有组成团体，而且整个团队都全心全意地贡献自己时，才能将每个人有限的力量凝聚在一起，组成一种巨大的能量。一个优秀的管理者要想获得更大的成功，解决更加具有全局性、战略性的问题，不能只靠自己单打独斗，还要依靠所有员工共同努力，依靠整个团队的力量。只有将每个成员的能力优势聚集到一起，才能形成一股强大的力量。团队中的每个人都围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务则是为他们创造积极、高效的工作环境，帮助他们获得成功。
延伸阅读 以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的一群“蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些“蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。
而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视优秀的“蚂蚁”，培养优秀的“蚂蚁”，如今，奇瑞公司里有200多个研发人员，正是这些“蚂蚁”，使得“人心齐，泰山移”，共同创造了奇瑞，创造了奇迹！
鲶鱼效应：利用鲶鱼，激活队伍
鲶鱼效应指的是，从外界引入竞争，就能使组织内部保持良好的活力。
鲶鱼效应来源于这样一个故事：挪威人喜欢吃沙丁鱼，不少渔民以捕捞沙丁鱼为生。由于只有活沙丁鱼才鲜嫩可口，因此活鱼的价格比死鱼高得多。渔民想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。但是由于沙丁鱼天性不喜活动，大都在途中窒息死亡。有一次，一位渔民无意中在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼，当他回到港口时，发现船上的沙丁鱼还在活蹦乱跳。原来，鲶鱼生性活泼，进入鱼槽后，便不住游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，四处躲避，加速游动。这样，沙丁鱼便欢蹦乱跳地回到了渔港。渔夫的这种做法，后来被管理者们总结为“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制，引入到管理当中。
鲶鱼效应对“渔夫”来说，是一种激励手段。在企业管理中，管理者要实现对公司的良好管理，同样需要引入“鲶鱼”，来改变企业在稳定发展一段后，出现一潭死水的状况。
如果一个组织内部缺乏活力，工作效率低下，那么管理者不妨引入一些“鲶鱼”，让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在人力资源管理上的有效运用，会给管理者带来出乎意料的结果。
在管理中运用“鲶鱼效应”，具体来说，是当一个组织内部缺乏进取心和工作效率低下的情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过他们的到来，带动和刺激其他人员的积极性和主动性，从而形成一个良好的竞争氛围。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，也就意味着员工工作积极性的降低，这样的话，工作效率会大大降低，运用“鲶鱼效应”将起到很好的激励作用。
延伸阅读 本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾遇到这样的问题：由于公司逐渐稳定下来，于是出现许多东游西荡、人浮于事的员工，影响企业发展。可是把他们全开除也不妥当，这样会受到工会方面的指责，企业也会因此而蒙受损失。正当本田为此烦恼时，他的得力助手、副总裁宫泽给他讲了沙丁鱼的故事。
本田听完故事后，豁然开朗。宫泽说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，员工很容易产生惰性，只有外有压力，内有竞争，员工才会产生紧迫感，才能激发进取心，企业才会有活力。”本田深表赞同，于是他决定引入一些“鲶鱼”，加入到公司的员工队伍中，制造一种紧张气氛，让员工“动起来”。
本田开始着手进行人事方面的改革。由于销售部经理工作作风十分守旧，严重影响了他的下属，必须找一条“鲶鱼”来打破销售部的沉闷现状，否则公司今后的发展将会受到阻碍。经过精挑细选，本田把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任销售部经理后，首先制定了新的营销法则，并且对市场进行分类研究，制定了开拓新市场的具体计划和明确的奖罚条例。上任后，武太郎凭着丰富的市场营销经验和学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部员工的一致认可，他们的工作热情也被武太郎调动起来。通过武太郎和员工的努力，公司的月销售额直线上升，在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
从此，本田公司每年都会从外部聘用一些“鲶鱼”，有时甚至聘请公司董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了紧迫的感觉。这种适当的竞争犹如催化剂一般，大大激发了员工的活力。
马蝇效应：激发竞争意识，增强团队活力
马蝇效应出自美国总统林肯，他指出，作为组织的领导者和管理者，如果要想让组织能够发展壮大起来，那么就要激起员工的竞争意识，并且要给予他们适当的激励。
美国银行家巴恩曾经提醒美国总统林肯，萨蒙·蔡思是个有野心的人，不要将其收入内阁，但是林肯却仍然重用了蔡思，任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
蔡思狂热地攫求最高领导权，而且嫉妒心极重。他早就梦想着自己能当上总统，然而却被林肯捷足先登了。后来他不得不退而求其次，想做国务卿，但是林肯却任命了西华德。因此他十分恼忿，怀恨在心。
后来，目睹过蔡思种种嘴脸的《纽约时报》主编亨利·雷蒙也拜访林肯，告诉他：“蔡思正寻求机会谋求总统的职位。”林肯听后，笑着说：
“你不是在农村长大的吗？一定知道马蝇这种东西吧？”林肯接着说，“有一次我和兄弟在农场里犁玉米地，我吆喝马，他扶犁，可是拉犁的那匹马很懒。奇怪的是，有一次它居然跑得很快，我简直都跟不上。到了地头一看，才发现原来它身上有一只大马蝇。我把马蝇拍死后，我兄弟很生气，说不该打死它，正是由于它的叮咬，马才跑得飞快。”林肯意味深长地说：“现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮咬着蔡思，只要能让他向前跑，我就不会拍死它。”
再懒惰的马，只要有马蝇的叮咬，它就会精神抖擞，飞快地向前奔跑。马蝇效应告诉我们，出色的管理者都深谙对员工的激励之术。有能力的员工相对普通员工来说，往往较难管理，因为他们有很强烈的追求欲，或者是权势，或者是金钱。如果得不到想要的东西，他们要么跳槽，要么在公司内部掀起风浪。要想让他们安心卖力工作，就一定要有东西对其进行激励，让他们一直前进。
延伸阅读 思科公司是全球最大的网络解决方案供应商，它始终遵循“员工是最大的智力资本”这条准则，非常重视公司对员工的回报。为了吸引优秀的实习学生来公司工作，他们甚至不惜赠予公司的股票期权。对实习学生给予这样的回报，可谓仅此一家。
思科公司规定，每位到思科工作的实习生可以获得500股公司的股票期权，认购价将在董事会会议上决定，分阶段在5年内实现这些股票期权。具体规定是，工作满一年后，获权者就能购买总授予量1/5的股票期权。此后，这种可购买的授权计量转为逐月计算，即每多工作一个月，获权者可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且思科公司还规定，实习生的实习时间都记入工作时间加以累计。这种可累积的方式深受实习生们青睐。尽管学生们只有正式到思科工作才能享有这些期权，但他们并不怀疑，因为只要为思科努力工作，这些期权很可能在毕业前就已经一次或多次分股，最终变为更加诱人的数字。正是由于思科公司采取这样吸引学生的激励政策，才招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而优秀人才对高科技公司来说至关重要。
每个人的欲望都是千差万别的。有些人可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有些人比较功利，更看重物质上的东西，例如金钱。针对不同的员工，就要施以不同的方法，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让员工更愉快、更安心地为公司工作。
罗森塔尔效应：让激励变成充满期望的动力
罗森塔尔效应亦称“期待效应”或“皮格马利翁效应”，是由美国着名心理学家罗森塔尔和雅格布森提出的。它的含义是，管理者对员工的信任度和期望值，能影响员工的斗志，满怀期望的激励，会创造出惊人的效益。
皮格马利翁是古希腊神话中的塞浦路斯国王。这位国王善于雕刻，他用象牙雕刻了一座他理想中的女性的雕像。随着时间推移，他竟对这座雕像产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛洛狄忒赋予雕像以生命，阿佛洛狄忒被他的真诚所感动，把这座雕像变成了活人。皮格马利翁称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。
在这个神话基础上，美国着名心理学家罗森塔尔等人做了一个试验。
他们找到一所学校，从中选择了几名学生，并告诉校方：通过测试发现，这些学生都有很高的天赋，只是没有显示出来。其实，这些学生只是他们随意选择出来的。有趣的是，后来的考试测验中，这些学生的成绩明显比其他人高。罗森塔尔认为，这就是老师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，就会对他格外关注，并传达出“你很优秀”的信息。
学生受到关注，产生了一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，学生受到的影响也不同。罗森塔尔把这种行为称作皮格马利翁效应，又叫作“期待效应”或“罗森塔尔效应”。
美国着名心理学家罗森塔尔等人认为，暗示会不同程度地受到别人下意识的影响，人们通常会不自觉地接受自己喜爱、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
在企业管理方面，一些聪明的管理者也很注重利用罗森塔尔效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到管理中，就要求领导对下属投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。
延伸阅读 美国钢铁大王卡耐基选拔的首任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，擅长鼓舞员工的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心的了……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人……无论他多么伟大，地位多么崇高……都是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气。”史考伯所采用的管理信条和卡耐基是一样的。正因为他俩都善于激励和赞赏自己的员工，才使得他们的钢铁王国更加稳固。
每个人都渴望被人赞美，只要能被别人称赞和肯定，就能充分发挥潜能。管理者要学会赏识所有员工，要把赞美员工当成工作中的一种需要。管理者的赞美会让员工们心情愉快，工作积极，用更好的工作成果来回报。
扁平化管理：带大象去跳舞
所谓扁平化管理，就是指改变传统的金字塔式管理模式，使企业管理层次减少，缩短上下层之间的距离，并且逐渐增加企业管理幅度。
托马斯·弗里德曼是风靡全球的着作《世界是平的》的作者，他在书中谈道：“我们坐在屏幕前就可以和纽约、伦敦、波士顿、旧金山的合 作伙伴一起进行实时对话……我们发现世界正在变得扁平……”在当今激烈的市场竞争中，传统的“金字塔”式管理方法已经不适应现代社会的发展，因此，扁平化管理应运而生。
扁平化管理是一种新的管理模式，它的管理特点是减少企业管理层次而增加管理幅度，原来的“金字塔”管理形式变成扁平化管理形式。
传统层级结构的管理形式，传递时间长，经常出现信息传递失真的问题，不适应现代化的企业管理。最有效的解决办法就是在企业内部实行扁平化管理。当企业规模扩大时，传统的解决办法就是增加管理层次，而现在的解决办法是增加管理幅度。这样，层次减少，幅度增加，塔状的管理模式自然被“压缩”成为扁平状的管理模式。
延伸阅读 在如今的管理过程中，越来越多的企业正试图简化组织结构，让企业变得越来越“扁平”，应变速度越来越快，以适应新的市场环境。
某老牌汽车配件生产公司为了适应市场环境，也面临着管理结构扁平化的问题。这家企业有着半个多世纪的历史，属下有许多分公司，产品包括汽车、拖拉机、轮船和内燃机等在内的十多个品种。
随着该公司事业越做越大，各种问题随之而来。外部机构离决策层越来越远，日常办公的速度也越来越缓慢。每天都有大批信息从各部门及分支机构提交过来，但是却不能及时被利用，以致公司难以根据市场需求尽快做出决策。而且公司内部系统的应用和管理不能整合，各分公司的系统五花八门，缺乏统一的身份认证和管理，致使非法入侵事故频发，许多内部机密信息流失，引发各种安全隐患。
不仅如此，员工的办公环节杂乱无章，缺乏统一的管理流程，办事效率低下，严重影响了公司发展。
企业领导在管理过程中逐渐意识到这些问题，于是开始实施“扁平化”管理。
公司计划建立一个协同平台，将不同层面的员工组织起来，拉近他们之间的距离，通过有效的信息沟通和共享来实现扁平化管理。经过一年多的反复研究和实践，一个多功能、承载多任务的协同平台终于建立了。该公司的“扁平化”管理得到了进一步发展，员工们也从“扁平化管理”中获得了有效的交流和信息。
小唐是系统的终端用户，在新的平台下，他不用记住那些需要的账号和密码了，只要一个账户和密码就可以访问所有被授权的系统。小宋是公司内部系统管理员，自从使用新平台后，企业员工的授权及因离职而取消权限的工作都可以及时跟进。他再也不用为离职员工非法入侵核心业务系统而提心吊胆了。小王和小李分属不同分公司的两个业务小组，尽管彼此从未见过面，但是通过公司的协同平台，却可以共同合作完成一个项目，成为很好的搭档。
扁平化管理模式对企业的改变远不止此，实施这种管理模式后，人们能从公司的任何一个员工那里获取想要的信息，而不必关心对方究竟属于哪个分公司。
这种改变让信息的获取更加便利，彼此的沟通也更加及时……这家老牌汽车配件生产公司，以一个协同平台为载体，为扁平化管理的实现提供了技术保障和支持，让组织的各项运行更加灵敏迅捷，使得扁平化管理在企业中的发挥更加完善具体。
矩阵式管理：每个部门都需要“特工”
矩阵式管理是指，为了使不同部门之间的配合和交流得到加强，随着项目的开始和结束，机动灵活地成立或解散项目小组，使得组织能适应变化的外界要求。
而且一个人可以同时参加多个项目，能大大提高人员利用率。
相对于那种传统的一维式管理而言，矩阵式管理又称系统式或多维式管理。
当人们为了工作，各个部门的人员集合在一起时，会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。该横向系统和原来的垂直领导系统构成了一个矩阵，因此这种管理模式被称为矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工呈现的是双向报告的模式。他们有两个领导者，一个是流程上司，主要负责员工日常考核和任务完成程度，一个是专业上司，主要负责员工的晋升和任免。
一个管理者要想获得更大的成功，解决更加具有全局性、战略性的问题，必须依靠员工整体的合作力量。现代企业的运作，规模越来越大，员工越来越多，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理兴起后，工作中所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与，这就增加了部门之间横向和纵向的联系，在组织内部形成一种矩阵式的结构。
矩阵式管理主要是把管理部门分为两种，其一是传统的垂直领导部门，其二是为完成某一项任务而由各部门抽调人员联合组成的临时部门，并指定专门负责人领导，这项任务完成后，小组成员就各回原部门。
要提升现代企业的管理水平，就要从意识上提高对矩阵管理的认识。当企业发展壮大到一定程度，产品就会变得多元化，市场逐渐扩大，变得更加分散。各部门之间进行分工，出现分支机构和运营多线业务时，无论我们是否喜欢，也无论是主动选择还是被动采纳，都需要及时调整企业结构，用更灵活的矩阵管理来代替单一的垂直管理体制。设立跨职能部门，强化信息的流通，灵活、有效地协调各项业务的发展。事实上，任何企业只要具有一定规模，就应该认识到矩阵管理的必要性，并且要发挥矩阵管理在现代企业管理中的积极作用，提升组织的矩阵管理能力。
延伸阅读 l993年之前，IBM的管理结构是典型的金字塔模式，公司众多的销售事业部之间，几乎没有横向联系。公司前CEO艾克斯只注重业绩成长，对于其他的市场需求一概不知。他的这种管理模式导致IBM饱受“金字塔之殇”，公司连年亏损，其额度创下了华尔街历史纪录。
1993年，为了改变连年亏损的状态，IBM公司进行了一次大转型，也就是着名的“矩阵革命”。IBM进行了重大人事变动，郭士纳临危受命，出任CEO，对公司进行管理改革，开始实行矩阵式管理。他重组各事业部，整合成以产品类、业务类各自为主的两支团队，让他们既竞争又合作。缩减金字塔的层数，将决策权收归总部，各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部的产品类、业务 类总经理共同管理。
通过郭士纳的这种矩阵革命，IBM公司迎来了重大胜利。1996年，经过公司员工的不懈努力，失去联系已久的全美前10大计算机买主之一的美国保德信人寿公司回到了IBM怀抱。当初，因为IBM管理体制的落后，致使产品质量急速下降，保德信决定离开IBM，转向其对手购买硬件和软件。但自从1993年郭士纳对IBM进行改革，重组企业的事业部后，专门组织了软件实验室，协同开发数据管理新软件，这才使得保德信重回IBM怀抱。
在这个案例中，IBM在改造前是典型的金字塔管理模式，无视客户的需求，对市场变化反应缓慢，最终导致市场份额下降，造成企业亏损。进行改革后，资源被充分整合，部门间横向和纵向结合紧密，对市场需求的反应速度增加，企业的竞争力明显增强，这是矩阵管理促进企业发展的一个典范。
雷尼尔效应：办公室也是“家”
雷尼尔效应指的是，要了解员工的真正需求，才能留住人才。
雷尼尔效应起源于美国西雅图华盛顿大学的一场风波。当年，美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆，此事引起了教授们的强烈反对。他们之所以抵制校方的计划，是因为校方选定的体育馆位置恰好在校园内的华盛顿湖畔，场馆建成后，会挡住教工餐厅窗外那美丽的湖光山色。基于教授们的反对，校方撤消了修建体育馆的计划。
为什么校方会如此看重教授们的意见，竟然取消计划呢？原来，华盛顿大学教授的工资比当时美国教授的平均工资水平要低20%左右。这些教授们之所以肯于接受较低的工资，完全是被西雅图的湖光山色所吸引。西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等许多水域湖泊星罗棋布，晴朗时还能看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰。因为在华盛顿大学教 书能享受到这些美丽风景，所以很多教授甘愿放弃更高的收入，情愿来华盛顿大学工作。这种行为，华盛顿大学的经济学教授们把它戏称为“雷尼尔效应”。
在现代社会中，只靠工资的增长不一定能提高员工的积极性。作为管理者，需要综合考虑薪资结构的变化，包括对个人自我需求最优化的考虑，即考虑如何提高个人的舒适度、自我实现度。同时，要寻求薪资变化的替代品，比如用变动职位替代改变薪水，用对企业文化的认同来替代单纯的薪酬变化。只有这样，才能更好地吸引和留住人才。
对许多有才能和抱负的员工而言，高薪聘请只是他们进入公司的一个原因，自己的创意获得领导的采纳，才会最大地满足他们的成就感。良好的人际关系、亲和的文化氛围，这两者可以体现企业文化的重要内涵，为员工提供良好的工作环境，通过对人的爱护和尊重，承认员工的劳动、成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解、参与企业的决策和管理，并且切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力和奉献，才能从根本上稳定人心、留住人心。
企业管理者要用“美丽的风景”来吸引和留住人才。在这里，所谓“美丽的风景”指的是良好的工作环境和亲和的文化氛围。它是一种重要的无形财富，体现出一个企业的文化内涵，能起到吸引和留住人才的作用。良好的工作环境有利于人与人之间的沟通，能让人心情愉快；亲和的文化氛围能够凝聚人心，培养良好的团队协作精神，让大家产生力量。
延伸阅读 在信息科技行业，有一家颇具名气的公司，叫明基公司，明基公司员工的离职率创下了高科企业的最低值，不到2%，这样一个低数值，在信息科技行业实属不易。
从员工进入明基公司开始，就开始了全面的入职培训，平均每位新员工的培训经费，相当于试用期一个月的工资，而训练的内容除了教导好的工作方法与职业知识之外，最大的特色便是通过分组完成任务的方式，培养员工之间的互助精神与集体精神，从一开始就为员工精心构建企业内部的人际网络，让员工充分感觉到合作的力量和集体的温暖。
尽管集团事业部门、分公司众多，三万多员工的常规、非常规培训名目繁杂，但明基拥有强大的信息化系统支持和保障体系。在平时的工作中，给领导汇报，文档都是通过KM系统上传到公司的资料库中，然后再由系统推荐给领导，这样一来，所有的报告文档都留了下来，领导就可以根据资料核定和表扬平时工作多的员工，并且大家都可以分享每个人的工作成果和工作经验。对于一些提供了有效、实用、新颖的工作信息、工作方法和工作资源的员工，公司还会给予实际的奖励，以此鼓励大家，提高大家的工作积极性。每个员工都能在这个过程中，感受到公司的支持、鼓励和帮助。
倒金字塔管理法则：主张员工的权利
倒金字塔管理法则最早由瑞典的北欧航空公司总裁卡尔松提出。它的意思是说，赋予员工承担责任和权利的自由，员工一旦受到重视和信任，就可以释放出隐藏在他们体内的能量。
20世纪70年代末，瑞典的北欧航空公司受石油危机影响，每年亏损2000万美元，公司濒临倒闭。在这个危急时刻，年轻的杨·卡尔松担任了该公司的总裁。卡尔松接任后改变管理方式，采用了新的管理方法。
奇迹出现了，一年后，该公司竟然转亏为盈，赢利5400万美元。此事在欧美广为传颂。卡尔松刚接手时，公司内部人心惶惶，员工们不知道公司是否会经受不住这次石油危机而导致破产。卡尔松仔细研究了公司的状况后，向全体员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。新的管理方法实施后让员工们感觉到，自己就是现场决策者，可以对自己负责的事 情做出决定，有些决定不必报告上司。这种方法把权力、责任同时下放到员工身上，而管理者作为政策的监督者，只是负责对整体进行观察、监督、推进。卡尔松给这种管理方法起名为“Pyramid Upside Down”，简称倒金字塔管理法，又叫倒三角管理法。
“倒金字塔管理法”能激起员工的工作热情，让员工觉得自己能够决定分内的事情，不需要向上级报告。管理者把权力放到员工身上，让他们自己承担起责任，而他只负责监督、推进即可。这样，员工受到信任与重视，便会为企业发展提出好的建议，使自己甚至整个企业的工作效率大大提高。
延伸阅读 北欧航空公司，采用“倒金字塔管理法”三个月后，公司的风气开始转变，员工可以在适当的权限范围内，对分内负责的事情现场做出决定，有些决定可以不必报告上司，先做好事情再汇报。
当时，有个叫佩提的美国商人，这一天，他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。当佩提先生到达机场后，突然发现忘了带飞机票，航空公司规定没有机票是不能够办理登机手续的，他在机场的大厅里急得团团转。北欧航空公司的一位小姐见况，询问他有什么需要帮助，听了佩提的叙述后，这位小姐笑眯眯地对他说，“这事很好办，您先告诉我机票在哪？”佩提将自己所住旅馆的名字和房间号告诉了这位小姐，随后，小姐递给佩提一张纸条，让他先凭这张纸条去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机口，很顺利就办好了登机手续，拿到了登机卡，过了安检，进入了候机厅。在飞机还有十分钟就要起飞时，刚才那位小姐找到了佩提先生，将机票递给了他。原来，这位小姐请佩提先生所住的饭店的服务人员到佩提先生的房间找到了机票，然后用最快的速度用专车送往了机场，一切费用由北欧航空公司来支付。正是北欧航空公司的“倒金字塔”管理法，让这位在一线工作的服务小姐，为佩提先生提供了最快捷最有效的服务。
北欧航空公司为了鼓励员工的积极主动性，特意制作了精制的鸡心别针，而且，别针不是发给员工的，而是按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给员工的配偶或者父母。北欧航空公司有一名50多岁的警卫，有一天，老员工回到家里，老伴冲上来抱住他狠狠亲了一口，对他说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名其妙，原来，老伴收到了一个精制的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着：
尊敬的汤姆逊太太：
感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。
杨·卡尔松（亲笔签名）老汤姆看了激动极了，他没想到总裁会给他这个普通的警卫寄来胸针和感谢信，老两口激动得一边喝酒庆祝一边探讨，明年要怎么干才对得起总裁的关心。
正是这样的“倒金字塔管理法”，让北欧航空公司获得了长足的发展。
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