沃尔森法则：信息时代，情报当先
沃尔森法则指的是，把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
美国着名企业家S.M.沃尔森提出了沃尔森法则，他曾说过：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。意思就是说，做决策需要掌握大量信息，单靠蛮干绝对不行。真正的管理者首先是一个信息大王，然后才是企业的舵手。控制信息就是控制企业的命运，失去信息就是失去一切，信息对一个企业的发展有重要作用。
沃尔森法则明确告诉管理者，商场就是战场，要想在市场竞争中获胜，就必须做到知己知彼，只有充分掌握市场变幻莫测的信息，对其加以分析和明确，才能让企业在竞争中立于不败之地。
当今世界是信息化的时代，充满了竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中生存下去并取得发展，很大程度上取决于对市场变化的情报信息占有量及利用程度。“优胜劣汰，适者生存”是自然界的生存规律，也是市场竞争的生存规律。商场如战场，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先要获得准确的信息。企业在市场中要不断开发新产品，选择投资项目，确定营销策略，这一切都离不开准确及时的竞争情报。强有力的情报信息，特别是针对性非常强的竞争情报导向，将直接决定企业的命运。
延伸阅读 瑞士是世界闻名的钟表王国，它在钟表界的地位十分稳固，要想撼动它的霸主地位，简直是不可能的事。然而，日本的精工集团并不畏惧退缩，它们改进工艺，准备创造更精密的钟表，并且寻找机会向瑞士钟表发起冲击。
1960年，国际奥委会做出决定，将在日本东京举行1964年奥运会。消息传出后，精工集团的员工群情激昂，决心借此机会向世界展现自己的实力，挑战瑞士的“欧米茄”。要知道，瑞士的“欧米茄”是享誉世界的名牌，曾有过辉煌的历史，17次独占奥运会计时权。他们是绝不会放弃东京奥运会计时权的。
为了搞清对手的实力，精工集团秘密组成了一支考察队，前往罗马，1960年的奥运会就在那里举行。当时的奥运会上，凡使用的钟表，大至时钟小到秒表，都是“欧米茄”的，国际奥委会十分信赖“欧米茄”钟表。精工考察队经过仔细调查，掌握了一个重要信息，所有“欧米茄”制造的计时装置，几乎全是机械式钟表，只有几部是石英钟表。当时精工集团的机械手表产品已经能赶上瑞士对手的水平，这一发现让考察队员们信心倍增。而且，他们通过对奥运会场内的“欧米茄”产品做出精准的比较分析后，认为日本钟表工业的水平，已经完全可以和瑞士对手并驾齐驱。考察队员满怀激情地回到日本，马上做出了详细的充满说服力的考察分析报告，告诉管理人员，他们对精工集团击败瑞士对手，在东京奥运会上成为计时装置提供商一事充满信心，因为精工集团的产品比目前比赛中使用的钟表更先进。
管理者收到这份调查后，立刻投入行动，从精工舍、第二精工舍以及诩访精工舍这三个公司抽调20名技术骨干，组成了计时装置开发组，为4年后的东京奥运会上获得计时权，开始了决战。
1963年1月，精工集团向国际奥委会提交了一份文件，希望由精工集团为1964年的东京奥运会提供跑表、大钟、计时器等设备。同年5月份，奥委会批准了这一请求。“精工舍”通过自己的努力终于战胜了瑞士对手“欧米茄”，取得了奥运会的计时权。
精工集团及时获取信息，然后针对信息进行产品研发，最终在一场奥运会计时权争夺中获得胜利。
哈默定律：没有不好的生意，只有不好的生意人
哈默定律说的是，世界上只有糟糕的商人，没有糟糕的买卖。
美国着名企业家、西方石油公司董事长阿曼德·哈默提出的哈默定律。阿曼德·哈默于1898年生于纽约的一个犹太家庭。1917年在医学院学习的哈默，接手了父亲的一家制药厂。哈默极富经营天赋，早在上大学时，他的资产就已冲破百万，成为当时全美唯一的大学生百万富翁。到了20世纪20年代，他又和苏联大做易货贸易，获益颇丰。后来哈默把手伸得更长，又涉足艺术品收藏与拍卖、酿酒、养牛和石油等行业，经营有道的哈默在这些领域里都取得了极大的成功。
他直到90岁的耄耋高龄，仍然一天工作十几个小时。1987年哈默把自己的经历着书出版，该书名为《哈默自传》，里面浓缩了他一生成功的经验，在这本书里，就有管理学中着名的哈默定律，即世界上只有糟糕的商人，没有糟糕的买卖。
市场的需求和顾客的喜好是产品畅销的希望所在。每个管理者都要考虑当前市场需要什么，顾客对什么感兴趣。只有这样，才能让自己的产品获得客户的喜爱。要解决这个问题，最可靠的办法就是深入了解市场背景及需求，进行实地调查，而且对不同的顾客要实施不同的营销策略。只有这样才能在市场竞争中取得长久的胜利。
不了解顾客的需求和喜好，盲目出售产品，不考虑顾客的心理，最后失败的肯定会是商人自己。成功的商人一定会追随顾客的需求和喜好，在销售产品之前，先把顾客的心理读懂，调查了解顾客的需求，弄明白什么是顾客欢迎的产品，针对不同的客户制订具体的不同推销策略，这正是他们能够获得成功、把生意做大的重要原因。
延伸阅读 克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡就是一位成功的商人，他懂得利用消费者的心理去创造新产品，针对不同年龄的消费者的心理进行产品销售，为克莱斯勒公司的发展立下了汗马功劳。
艾柯卡刚出任克莱斯勒汽车公司总裁时，该公司产品出现严重积压，销售业绩不佳，已经陷入困境。经过大量市场调查之后，艾柯卡决定以敞篷车作为主打产品，由此打开市场。当时，敞篷车因为缺乏许多先进设备如空调器和立体声收录机等，在市场上并不受欢迎，已经被冷落多年。但是艾柯卡却认为，生产敞篷车完全可能激起老一辈车手强烈的怀旧感和新一代车手的好奇心。尽管如此，一 向谨慎的艾柯卡也明白，自己的预测并不重要，重要的是消费者的价值感觉。他决定“投石问路”，先设计出一款敞篷车，观察一下市场反应。
艾柯卡让工人们设计制造了一辆色彩时尚新潮、造型引人注目的敞篷小车。
然后，他每天都亲自驾驶着这辆车，专门出没于消费者密集之地——购物中心、超级市场和娱乐中心。让他感到高兴的是，无论到哪儿，都有许多人围着车子观看，询问它的价钱和出产厂家。艾柯卡一边耐心回答，一边暗自高兴。看来自己把握住了市场需求和人们的心理，敞篷小汽车肯定会有广阔的市场前景。
这次试验后不久，克莱斯勒公司发布消息，将推出一款敞篷车，命名为“男爵”牌。消息一经发布，美国各地的汽车爱好者便纷纷寄来订单，预订这款敞篷车。结果，第一年生产的敞篷汽车就销售了23000辆，获利颇丰。克莱斯勒公司也由于及时做出大量销售敞篷汽车这一决策而摆脱困局，逐渐步入佳境。
普希尔定律：决策毁于拖延，机遇毁于延迟
普希尔定律指的是，速度是企业成功的关键，再好的决策，也经不起延迟，如果一味地耽搁下去，还不如不做决策。
A.J.S公司副总裁普希尔提出了普希尔定律。他认为，凡是在某些行业内的领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力；思虑太多，会阻碍迅速做出决策；任何一项正确的决策，都是当下做出来的。
法国机械工程师吉拉德曾经梦想着造出世界上第一辆真正意义上的汽车，为此，他穷其一生不懈追求着。在吉拉德之前，法国陆军工程师居纽奉命于1771年制造出第一辆以蒸汽机为动力的车，被称为“大板车”，这辆被用于运送军火的车，以粗木为车架，装有3个轮子，前轮既是驱动轮，又是转向轮，司机通过一个双把曲柄控制方向。但这种车因锅炉体积太大，比较笨重，难以操作，在试车时就撞倒了一堵墙。1801 年，英国人特里维西克也造了一辆蒸汽动力车，但是，这辆同样笨重的车，在特里维西克开着它去吃饭时，放在一家小饭店门口的棚子里，最后因为锅炉烧干引起火灾，那辆车在火灾中彻底报废了。
吉拉德从这些前人的经验中总结出教训，认为前人之所以失败都是因为没有理论只懂蛮干。在此后数十年里，吉拉德精心研究关于机动车制造的理论，其研究细致到鉴定哪种材料造车最为适合。为此，仅仅是图纸他就画了上万张。然而，就在吉拉德还在孜孜不倦研究、无休止地推敲时，1886年1月29日，德国人卡尔·本茨，一个火车司机的儿子，用高压电火花为发动机点火，采用汽化器，使用液体燃料，用前轮控制方向，造出了现代意义上的第一辆汽车并取得了专利。不久，这种本茨车投入批量生产，成为德国奔驰车的前身。人们也将1886年1月29日这天视为汽车诞生日。
吉拉德到死也没有能实现他要造汽车的梦想，他的梦想仅仅限于一堆图纸。吉拉德直到去世前才醒悟过来，他在日记中写道：世界上没有被计算到最完美、最精确的事物，上帝也从来没有把万无一失、一切到位的福分赐予人类，你总要去实践，总要在差不多的时候，赶紧迈步前行，放手去做，否则自己在原地打圈子，是一生中最大的错过。
有人根据吉拉德生前留下的关于制造汽车的理论和部分图纸断定，如果吉拉德按照自己的理论和图纸着手去制造汽车，接受实践的考验和完善过程，世界上第一辆汽车或许早在1886年1月29日之前就诞生了。
可是，天下像吉拉德这样，想得太多，计算得太苛求完美，最终遗恨辞世的人实在太多了。他们本应该抓住机遇，成就一番伟大的事业，只可惜，他们往往只会决策，不会行动，于是机遇就一次次错过。
A.J.S公司副总裁普希尔曾经说过：“优秀的企业领导者决不能行动缓慢、决策迟滞。再正确的决策，如果做晚了，也会变成错误的决策。”所以一个成功的管理者，当他面对重大问题时，一定要能够迅速做出决策，才不会延误时机。管理者在做出一项正确决策时，决定的速度是非常关键的。
现在企业中许多员工都有一个很不好的拖延工作作风，本来当天可以处理的 事，却拖延到几天或者几周之后办理。今天该做的事拖到明天，现在该处理的决策拖延到一小时、两小时之后，这个月该完成的报表拖到下个月，这个季度该达到的进度拖到下一个季度。有些决策者在面对决策时还会有意识地“踢皮球”，互相乱踢，你踢给我，我踢给你，导致工作效率极低，再好的决策都在这种拖延中毁掉了。员工们让“办事拖延”这种惰性成了自己习以为常的工作方式。因此，他们做事情总是明日复明日，结果无所作为。
世界上每个人都经常会有推后任务或工作的念头，人们常常会在不同程度上拖延工作。这导致项目推迟，工作无法按时完成……拖延会使管理者要处理的问题积压得越来越多，每天对着桌面上那些等待处理的工作，却不知从何着手，往往顾此失彼，丢了这件忘了那件，费时费力，结果问题越堆积越多。管理者的拖延，往往会让决策错过最佳时机而惨遭失败，公司因而失去一次发展的机会。
因此，拖延绝不仅仅是一种无所谓的耽搁。一个公司很可能因为管理者在做重大决策时的拖延而付出损失，甚至导致公司倒闭。
延伸阅读 对于大多数电脑用户来说，最熟悉的操作系统就是微软的Windows操作系统。
微软在全世界家喻户晓，是因为于它在单机操纵系统市场上，占据了庞大的份额。
而Windows的质量和性能呢？要说功能稳定，Windows比不过Linux操作系统；要说外感超炫，Windows比不过苹果的MAC操作系统。可为什么，后两者在单机市场操作系统的市场份额争夺战中，最终还是败下阵来？因为微软起步早，早在20世纪90年代，微软就锁定了个人电脑业务，从早期的DOS操作系统，到图形时代的窗口系统，微软都不遗余力地推广。尽管Windows操作系统粉墨登场之时，有好多人指责它界面不够美观，性能不够稳定。但它作为第一个图形界面操作系统，被很多人采用了。也正因为它有太多的不足，所以大家开始想方设法去美化它，用新的软件去配合它，添加各种程序去完善它。终于有一天，大家都离不开Windows了，甚至大家都把它看成了通用的习惯的电脑操作系统。所以，微软的成功，就是决不等待，哪怕是糟糕的开始，也一定要捷足先登。
企业管理一定要有点微软精神，决不无望等待。尽管第一步，我们可能很糟糕，很无奈，很郁闷，甚至很受伤，但如果没有这些糟糕、无奈、郁闷和伤痛，你又如何知道什么才是正确的决策呢？不要害怕决策错误，即便是错误的决策，也好过拖延的决策。
吉德林法则：要想解决问题，先要发现问题
吉德林法则指的是，遇到问题，要把难题搞清楚，只有先弄清楚问题，才能够很好地解决问题。
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林曾经说过：“把难题清楚地写出来，就已经解决了一半。”只有先弄清楚问题，才能够很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。吉德林法则告诉管理者，遇到难题，必须沉着冷静，然后找到解决难题的办法。如果面对这些难题时，脑子里没有任何头绪，根本不知所措，那么你就永远无法想出解决的方法。因此，要仔细研究问题到底出在哪个环节上，只有这样，才能更快、更容易地找到解决办法。
农场主詹姆斯先生拥有一家大果园，对他来说，最头疼的事是怎样给工人支付工钱，于是他请求经济学家给他出谋划策。恰好此时，经济学家也对这个工钱支付问题产生了浓厚的兴趣，于是，就答应帮助詹姆斯先生设计薪酬计划；作为回报，詹姆斯先生把农场提供给他们作实验室。
詹姆斯先生原本是按照“计件工资率”来支付报酬的。他保证，无论工人在贫瘠还是肥沃的土地上劳动，他们的工资都不会低于国家水准。
詹姆斯每天都要调整“计件工资率”，使它恰到好处。工人们摘得多，“计件工资率”就定低些，摘得少，就定得高些。但是，不久后工人们约定，在保住“计件工资率”的前提下，谁都不能摘得太快。结果，农场的采摘效率不如以前了，这给詹姆斯先生造成了不小的损失。
经济学家则建议詹姆斯先生采取另一种调整工资的方法：根据土地采摘的难易程度，设定不同的“计件工资率”。这种方法可以有效避免工人们集体拖延的问题。经过一段时期的实验，詹姆斯先生的脸上终于露出了笑容：新方法提高了50%的生产力。
第二年的夏天，经济学家开始考虑，如何刺激农场里懒惰的管理人员，这些人掌握着给每个工人分配任务的大权。经济学家发现，管理人员经常把最轻松的活儿交给自己的熟人去做。这种“用人唯亲”的做法也会使生产力大打折扣。
经济学家很快想出了“馊主意”：把每个管理人员的工资同当天的收成联系起来。这样一来，管理人员会把最有效率的差事交给那些吃苦耐劳的员工，而冷淡自己的朋友，这样生产力很快又上升了20%。
第三年的夏天，经济学家又提出了“竞赛计划”。工人们可以自愿组队来参加劳动。起初，互为朋友的人会结合在一起，但当经济学家为那些产量最多的队伍颁发奖金时，一切都改变了。又一次，工人们把金钱摆在社会关系的前面。他们纷纷从自己的熟人圈中跳出来，加入最有活力的队伍。做事麻利的工人们结合在一起，生产力又剧增了20%。
从最开始令人头疼的支付工资问题，到最后彻底解决，并大大提高了生产力，农场主詹姆斯先生明白了一个道理：不要担心麻烦的出现，因为，解决麻烦的办法总是会有的。
在企业经营过程中，每个企业都有可能会遇到困难或者危机。在危机出现时，管理者要能够沉着冷静地面对问题，认识到问题的关键所在。这样才可能解决问题，将“危机”转化为商机。在现代市场竞争非常激烈的情况下，如何做到最有效地解决难题，并无规律可循。我们遇到难题，首先就是要看清难题的根源是什么。其实换一个角度看，每次困难和危机的出现，其中不仅包含着导致失败的根源，同时也埋藏着成功的种子。只要找到问题的根源，得出解决问题的方法，有可能就是另一次成功。
延伸阅读 美国航空公司总裁格雷格·布伦尼曼曾经说：“危机，它不只是带来麻烦，要知道，它也蕴藏着无限的商机。”美国大陆航空公司果断取消旧航班路线，重新开辟一条新路线的行为，就是一个把危机转化为商机的典型案例。
20世纪80年代初，美国大陆航空公司有些航线的机票价格不断下降，公司连年亏损。到了l995年，公司l8%的飞行航班都处于负债经营状态。大陆航空公司想尽办法企图挽回局面，但是面对这样巨大的亏损，还是无能为力。为了扭转这种局面，公司任命戈登为新总裁。戈登上任后，首先仔细分析，找出问题的症结在哪里，然后着力寻求解决的办法，最后，他果断地做出一个惊人之举，停飞了这些负债飞行的航线。
起初，大陆航空打算通过增加座位、每天多次在城市之间奔波往返等手段，从而保持机票的低价出售。但是这种靠低价机票的竞争措施并没能让经营现状发生改变，更没能带来业绩上涨，因为这些城市没有这么大的客流。实际上，这样做的结果恰好适得其反，人们根本不想乘坐大陆航空公司的飞机。这样一来，大陆航空业绩只能亏损。
了解这些后，戈登迅速做出决策，把飞行航线确定为来往于人们经常去的地方。过去大陆航空每天会安排6次航班往返于南、北卡罗来纳等城市。但是这些城市根本没有多么高的客流量，频繁飞行造成了无谓的浪费。戈登发现问题后，马上砍掉了不少航班，为公司节省了成本。
另外，大陆航空还有一条航线来往于格林斯伯勒至格林费尔之间，尽管占有90%的市场份额，可是业绩仍然亏损。经过调查研究，戈登发现从罗利飞往堪萨斯城、辛辛那提等地的航班安排很不合理，在此途中，乘客想去别的重要城市极为不便。但是，一旦开拓出飞往纽瓦克的市场，公司所占的市场份额就可以支持开通飞往克利夫兰和休斯敦的航线，这条航线对乘客来说相当便利。
做出分析后，戈登迅速制定了执行方案，解决航线问题，砍掉了那些不合理的航线，开拓了不少有连锁效应的新航线。结果证明，戈登的新方案实施后，表面看大陆航空的班次减少了，可是业绩却逐年上涨，就是把价格提高，也并不影响公司的市场占有率。通过戈登的这一系列改革，大陆航空迅速扭亏为盈，成了一家具有极强竞争力的航空公司。
自来水哲学：降低成本的最好方法就是批量生产
自来水哲学的核心内容，是指企业通过批量生产具备优良品质的产品，从而降低成本，用市场能接受的价格，源源不断地提供给消费者。
“自来水哲学”是日本松下电器创始人松下幸之助对企业使命的形容，也是他一生经营活动的总结。松下幸之助认为：“如果任何东西都像自来水那样，能够随便取用，社会上的情形将会完全改变。我的任务就是制造像自来水一样多的电器用具，这是我的生产使命。尽管实际上很难做到，但我还是要尽力让产品价格降到最便宜的价位。”这就是他的经营理念。他认为，所谓企业管理经营，就是通过生产各种产品给人们带来富裕的生活，要像自来水那样源源不断地为顾客提供产品，而且保证产品具有优秀的品质和消费者能接受的价格。
按松下幸之助的说法，自来水哲学的核心就是企业永远要服务于大众，通过生产价廉物美的产品给人们的生活带来幸福。“自来水哲学”的本质就是通过大批量生产产品，把原本只是供给少数人享受的奢侈物品变成普通大众都能享受的东西，像自来水一样源源不断地供给消费者。而且企业在为广大消费者提供价廉物美的产品和服务的同时，由于生产的数量增加，产品的成本也会降低，从而使自己的公司也得到发展，获得丰富的利润回报，与消费者实现彼此互惠。
延伸阅读 迈克尔·戴尔演绎了美国版的自来水哲学。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔·戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且去除了一个不必要的、成本昂贵的环节。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去20年来世界上最好的商业模式之一。
卡贝定律：果断结束从头再来
卡贝定律指的是，放弃能够带来创新，有时候，放弃比争取更有意义。
卡贝定理又叫卡贝定律，是由美国电话电报公司前总裁卡贝提出的，他认为，放弃有时比争取更有意义。在许多诱惑面前，人们往往不能做出理性的分析和选择，忘记了学会放弃，一任欲望横行。要知道，“放弃”也是一种战略智慧。一个人学会了放弃，同时也就学会了争取。瑞士军事理论家菲米尼说过一句名言：“一次良好的撤退，应该被看作一次伟大的胜利，同样应该受到奖励。”无论个人还是企业，如果发现自己努力去争取的东西和所要实现的目标无关，或者劣势大于优势，那么还不如放弃。当你放弃它的时候，有可能会发现，你其实已经实现了你的目标。这就是卡贝定理要告诉我们的道理。
在一个企业新产品研发新闻发布会上，一个记者问这家企业的总裁——一位非常成功的企业家：你们对这次新产品的研究开发，有百分之百成功的把握吗？很多人认为一向自信的总裁会说：有。但是总裁却说：如果我说有，那我的员工肯定会说我是疯子。
记者问：如果研发不成功，您该怎么办？
总裁毫不犹豫地说：接着搞。
记者接着再问：如果还是失败呢？
总裁非常自信地说：继续搞。
记者似乎故意让总裁出丑，继续问：如果第四次的结果还是失败呢？
总裁仍然自信地回答：放弃！
记者接着问：贵集团似乎没有失败和放弃的先例，这与贵公司的传统不符啊。
总裁幽默地说：因为放弃和失败在成功的前面，你们总是来晚了，自然只能看到我们的成功。
无论是个人还是企业，都应该学会放弃。放弃并不是退缩，而是有目的、有计划地放弃老的、陈旧的、劣势的东西，主动退出，另外追求创新、富有远景的成功道路。面对选择，人们需要具备更大的胆略和气魄，非凡的理智和智慧，才能决定放弃。面对坚持还是放弃，管理者要能够做出决断，放弃之后能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，东山再起。
许多经验告诉我们，成功的企业往往是在进行理性的放弃之后，才获得了持久的成功的。企业家要勇于摆脱过去，忘记以往成功的光环，时刻以企业的利益为最高利益，把企业的可持续发展作为自己最终的追求。
延伸阅读 日本的尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川看到了一份最新的人口普查报告。从人口普查资料获悉，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。
于是他立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果产品畅销全国，走俏世界。
如今该公司的尿布销量已占世界市场的1/3份额，多博川本人也因此成为享誉世界的尿布大王。
多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。获取情报重要，快速对情报做出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。
许诺原理：计划太大问题多多许诺原理是指管理者在制订企业计划时，一定要仔细研究，对其进行有效预测，计划不要制订得太大。每一项计划对应的是完成它所需要的时间和质量，所做的计划越大，完成它的时间就越长，实现它的可能性就会越来越小。
一天傍晚，一只小梅花鹿在山上迷路了，怎么都找不到下山的路，只好凭感觉慢慢地向山下走去。它一不小心，一脚踩空，从山上掉下来，幸好被半山腰的树枝卡住了，这才保住性命。小鹿焦急地等待着有人来救它，正在它快要绝望时，一只老鹰从空中飞过，小鹿连忙高声呼救：“尊敬的老鹰先生，我是一只被树枝卡在半山腰的小鹿，求求您救救我吧。我一定会报答您的，您救了我后，我会送五十斤青草孝敬您。”听了它的话，老鹰依然在天空中盘旋，并没有要过来救它的意思。于是小鹿赶忙又开口说：“还有，我能帮助您捉十只野鸭和十只野鸡。”说完后，小鹿发现老鹰已经停在一根树枝上了，但它仍然没有动，而是一直盯着小鹿看。小鹿开始发慌，心想，是不是我的许诺不能吸引老鹰？那该怎么办呢？于是，小鹿豁出去了，大声对老鹰说：“老鹰先生，您到底要我答应什么条件才能救我呢？只要您能救了我的命，什么条件我都可以答应您。”老鹰看了小鹿一眼，笑了笑道：“我想吃大灰狼的肉，你能帮我捉到吗？”小鹿听了高兴地说：“吃大灰狼的肉很简单，只要您把我救出去，我立刻去捉一只活的大灰狼来给您尝尝鲜。”老鹰听了小鹿的话，拍拍翅膀，转身飞走了。小鹿对老鹰的行为非常不解，望着它远去的背影发呆，老鹰到底想要什么呢？
面对任何事情每个人都会思考它的可行性，对于小鹿开出的“活着 的大灰狼”这张空头支票，老鹰也会加以分析判断，思考能否实现。因此，每个人在许诺时，必须认真思考，确保其可行性。
企业管理同样如此，如果一名管理者常常向员工做出各种许诺，但是却经常没有兑现，时间长了，员工对他的话就不会再信任了，他以后开展工作也会越来越困难。因此，管理者在激励员工时，一定要信守诺言，不能开空头支票，只有信守诺言，才能得到下属的信任。再完美的激励手段无法实行，也只能是一纸空文。
我们在制订计划时，要根据实现决策中的任务所需要的时间，来确定合理的计划期限，这就是人们常说的许诺原理。这一原理主要涉及的是计划完成的时间限制问题。由于计划工作的制定和预测会浪费许多财力物力，如果从经济效益的角度分析，就必须考虑合理的计划期限，不能把计划设定得太大。在企业管理中遵循许诺原理，可以根据原理中的“实现决策中的任务所需要的时间”来确定合理的计划期限。对于企业来说，不能把完成任务的时间定得过长，也不要把计划做得过大，因为这样的话，企业容易出现资金周转困难，风险过大，不利于企业发展。
按照许诺原理的原则，企业在制定计划时必须有期限要求，以免计划过大导致失败。对于大多数企业来说，完成期限往往是对计划最基本的要求，因此企业必须合理地确定计划期限，切勿任意缩短该期限，而且每项计划的内容不能过多，因为任务越多，计划时间越长，风险也就越大。如果管理者实现计划所需的时间比他所能预期的时间更长，那么就应该减少计划内容，缩短其许诺的期限，以减少企业所要承担的风险。
延伸阅读 2008年，深圳某钢铁企业在北京某建筑企业的采购项目中中标，该企业做出承诺，在半年内供给该建筑企业一定量的钢材。该企业的领导人之所以做出这样的承诺，是考虑到半年的时间还很长，足够增加生产设备，提高生产力。然而，时间看起来很长，其实很短，头三个月里，该钢铁企业为设备问题颇费了一番周折，毕竟引进这样的大型设备，并不是一件简单的事情。三个月后，设备终于顺利进厂，然而安装调试却要足足两个月时间，在最后一个月里，尽管该钢铁企业加足马力，昼夜加班，也未能完成额定的数量。为此，该企业的领导人亲自向北京某建筑企业致歉。他未完成当初的许诺，不仅导致了本企业信誉受损，也严重影响了建筑企业的工程进度，给对方造成了极大的损失。
蓝斯登定律：环境与效率的正比关系
蓝斯登定律的意思是，跟一位朋友一起工作，远比在父亲手下工作有趣得多。
也就是说，你提供给员工良好的工作环境，员工则回报你高效的工作效率。
美国管理学家蓝斯登认为，企业内部工作效率最高的人，是那些心情愉快的员工，而不是薪金丰厚的员工。这就是管理学上有名的蓝斯登定律。愉快的工作环境能使人心情快乐，大大提高员工的工作积极性。不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作效率。正如美国密歇根大学工商管理学院教授戴夫·沃尔克所说：“员工在一段时间内会关注薪水，但如果雇员对工作失去了兴趣，单靠金钱是不能留住他们的。”
现在的员工对企业的要求越来越高，他们不仅需要符合其劳动能力的薪酬，更需要舒适的工作环境以及对工作的满意度。如果没有这些作为基础，管理者便无法留住这些人才。一旦人才开始流失，企业的发展也就失去了动力。所以，管理者要改变公司混乱的状态，为员工提供舒适的工作环境，才能让员工更好地为企业服务，创造出更高的效益。员工在舒适的工作环境下做事，不仅能感到身体上的舒适，还能调动他们的潜能，使其更好地将潜能发挥出来。更重要的是，当员工处在这种适合自己发展的环境中，并且体会到企业对自己所寄予的厚望时，就会更加努力工作。这也可以用来解释，为什么那些环境舒适的企业能够成为一流企业。
延伸阅读 亨氏公司是美国一家着名的食品公司，它的分公司和食品加工厂遍及全球，年销售额在60亿美元以上，这家公司的创建者就是亨利·海因茨。
亨利1844年出生于美国的宾夕法尼亚州，从小他就开始做种菜卖菜的生意。
后来，他以自己名字命名创办了亨氏公司，专门经营食品行业。由于亨利善于经营管理，公司创办不久就得到了很好的发展，他也因此获得了“酱菜大王”的称誉。到了20世纪初，亨氏公司为人们提供的食品种类已经超过200种，成为美国颇具知名度的食品企业之一。
亨氏公司之所以能取得这样大的发展，与亨利非常重视在公司内营造融洽的工作气氛有着密切关系。在当时，管理学泰斗泰勒的科学管理方法正值盛行。在泰勒的管理方法中，员工被认为是“经济人”，他们工作的唯一动力就是物质。这种管理方法中的管理者与员工的关系是毫无情感可言的。但是，亨利却并不这样认为，在他看来，物质的奖励固然能促进员工努力工作，但舒适的工作环境对提高员工的工作效率更有效。于是他从自己做起，首先在公司内部打破了管理者与员工的等级关系：他经常和员工聊天，了解他们对工作有哪些想法，生活上有什么问题，并且热情地帮助他们解决困难，还不时鼓励他们。亨利走到哪个部门，哪个部门就热闹无比，其乐融融。员工们都十分喜欢他，认为他是一位非常好的老板，工作起来也就特别卖力。
有一次，亨利外出旅行，但很快就回来了，员工们本来还以为他会出去很长时间，大家很纳闷。有人追问原因。亨利诚恳地说：“没有你们在身边，出去玩也觉得没什么意思。”接着，他安排几名员工在工厂中央摆放了一个大玻璃箱，在这只玻璃箱里，有一只巨大的密河鳄！
亨利笑着对大家说：“怎么样，这个大家伙看起来有意思吧！”在当时，弄到一条如此巨大的密河鳄是很不容易的。员工们看到这条鳄鱼很吃惊，但是也非常高兴，因为亨利在旅行时都想到他们。亨利接着说：“这次旅行虽然短暂，但却是我最难忘的记忆！我把它买回来，是为了让你们和我共享快乐！”
亨利这种与员工甘苦共享的管理方法，带给了亨氏公司的员工们一个其乐融融的工作环境，而正是这个环境成就了强大的亨氏公司。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源