大荣法则：每个人的持续发展带来整体的持续发展
大荣法则指的是，作为企业管理者，要想保持成功，就要注重培养人才。
大荣百货公司号称日本两大百货公司之一，创建于1957年。创业之初的大荣公司只是大阪的一家小百货店，仅有13名职工，后来扩展到经营糖果、饼干等食品以及百货。大荣公司在管理企业时提出“企业生存的最大课题就是培养人才”，后来被人们称为“大荣法则”。正是由于大荣公司在经营决策上重视培养人才，才使其走上了成功的道路。
对每一个企业来说，首先要强调的是人才的重要性。企业招聘人才有两个途径，一是通过招聘从外界吸收，一是企业自己培养。人才的培养决定着企业今后的生存和发展。在企业的发展中，设施条件的提高远不及员工素质的提高来得更重要。要想提高员工的素质，就要经常对员工进行教育培训，启发员工的思维，更新员工的技术。在现代企业管理中，人才建设是一个企业生存发展的关键，没有人才，一切都将成为空话，因此，培养人才一事关系着企业的成败！
延伸阅读 为了提高员工的能力，许多公司都设立了各种培训大学。摩托罗拉专门成立了摩托罗拉大学来培训员工。IBM在中国的培训有“魔鬼训练营”的称号。思科则在互联网世界里形成了独具特色的互联网多媒体培训环境，这样使得员工在工作和学习之间没有界限，随时可以到互联网上进行充电学习。联想集团更是成立了以总裁柳传志亲任院长的联想管理学院。
在员工培训上，各个企业都花费了很大的心思。三星集团是韩国首家开设全面员工训练中心的企业。三星员工训练中心，首先通过教育，培养员工热爱三星、为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星、三星就是我”的理念。其次是员工要根据各自的实际需求，接受符合自己的教育和训练。在学员结束培训之前，还要接受一项“适应生活及提高推销能力”的训练，内容是学校发给学员每人几件三星的产品，然后把他们送到乡下，去推销这些产品，直到把东西卖掉之后才能回来。
一贯追求卓越的IBM公司在人才培训方面也有着丰富经验。IBM公司规定，决不让一名未经全面培训的人到销售第一线去。在他们看来，销售人员们推销产品时讲什么、干什么以及怎样说、怎样做，都对公司的形象和信用有着极大的影响。如果员工没有充分准备就匆忙上阵，有可能使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此公司着力对销售人员进行培训，用于培训的资金充足，计划周密，等到培训结束，学员就具备了足够的能力，信心十足地同用户打交道。在IBM公司，更换第一线销售人员的概率低于3%。所以从公司的角度看，他们对员工的培训工作是成功的。
企业文化的传承和制度的执行，管理者起着至关重要的作用。如果管理者没有良好的管理能力，那么就会伤及员工士气，降低整个团队的战斗力。劣质的管理必然导致优秀员工的流失，管理者的素质高低直接影响到公司的管理水平。所以，不仅要对员工进行培训，在对管理者的培训上，企业也要格外重视。
奥格尔维定律：善用比自己更优秀的人奥格尔维定律是指，要善于雇用比自己更优秀的员工，要善于使用在专业、管理才能方面比自己更优秀的人才。
美国奥格尔维-马瑟公司的董事长奥格尔维有一次召开董事会，在每个与会的董事面前都放了一个同样的玩具娃娃。董事们面面相觑，摸 不着头脑。奥格尔维说：“大家觉得奇怪吧？打开看，里面有许多娃娃，看看哪个是你自己！”于是，董事们都把娃娃打开，结果是：大娃娃里面套着中娃娃，中娃娃里又套着小娃娃……最后，当董事们打开最小的娃娃时，看到了一张由奥格尔维题字的纸条。上面写着：“各位，如果总是雇用比自己弱小的人，我们最后将变成矮人国，成为一家侏儒公司。
反之，如果总是雇用比自己高大的人，我们肯定会成为一家巨人公司。”
前一句话恰好符合从大娃娃到中娃娃、小娃娃的次序，后一句话则恰恰相反。董事们一看便恍然大悟，纷纷向总裁表示：自己就是最小的那个娃娃。这件事给董事们留下了深刻印象，此后，他们都尽力发现、启用有专长的人才。奥格尔维公司从此得以迅速发展。奥格尔维利用玩具娃娃，启发高管们大胆任用才能高过自己的部下的做法，使他迅速成为行业领袖。这种做法很快传遍欧美各国，被许多企业家效仿。奥格尔维用的这种玩具娃娃，被命名为奥格尔维巨人娃，奥格尔维的这种做法后来被称为奥格尔维法则，又叫奥格尔维定律。
奥格尔维定律是西方管理学中直接来源于企业、并且较早被大企业接受的一种管理实战招法。
其基本含义是：任何一个团队，主管的能力可以低于部下，但要有开阔的心胸和气度，勇于、善于聘用并重用、驾驭能力超过自己的人才，从而使团队目标达到最大化。整个团队业绩提高了，其价值就会放大，团队主管得到提拔，在那些能力强的原部下中将会产生新的主管。如果一支团队能人辈出，才子尽现，上面一级的主管就要考虑将该团队分解，分成两支或更多的业务团队，这样会保障有能力者的进取心不被压抑，从而使企业整体业绩达到最大化。
延伸阅读 美国钢铁大王卡内基的墓碑上，刻着一句墓志铭：“这里安息的人，懂得选用比他本人能力更强的人来为他工作。”这句话，是卡内基钢铁公司的全体高管，从十则墓志铭中，投票产生的最终碑文。
钢铁大王卡内基的成功，就是源于他敢于任用比自己强的人，并能发挥他们的长处。
卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂，有一位叫齐瓦勃的工程师。一次，该厂召开会议，在关于产品是否继续升级的问题上，大家僵持不下。
厂长认为，此时并不需要对产品进行升级，而是应该顺应市场需求，扩大市场份额，击败竞争对手。可是适应市场需求，就意味着沿用旧技术，因为一旦启用新技术，成本将大幅增加，而且市场对新产品的接受度肯定不如原有产品。副厂长则建议产品升级，这样可以保持技术领先，争取高端客户。可是产品升级也就意味着价格上升，市场份额缩小。双方谁也说服不了谁，而且各自都有一群支持者。
作为列席人员的齐瓦勃，突然拿着一个标尺站起来，将这个标尺折为两段，长度分别是三分之一和三分之二。
齐瓦勃对两位厂长以及其他人说，我们可以把车间一分为二。厂长说，我们的车间本来就很小，一分为二就什么也干不成了。
齐瓦勃说：“一分为二并不是必须一样大，可以建成一大一小的两个车间。”
厂长说：“到哪里去找地方呢？”齐瓦勃说：“如果必须而且时间紧迫，没地方，我们可以用马路。”
齐瓦勃的机智让卡内基眼前一亮，卡内基惊呼：齐瓦勃万岁。
于是，卡内基提拔他当上了这家钢铁厂的厂长。
在齐瓦勃的管理下，该厂很快成了全美钢铁行业的佼佼者。
也正是因为有了齐瓦勃，卡内基才敢面对竞争对手公然挑衅说：“只要我想占领市场，市场就是我的。”其他竞争对手尽管不服气，但最后都被卡内基击败。
三年后，表现出众的齐瓦勃又被卡内基提拔为钢铁公司董事长，成为卡内基钢铁公司的领军人物。七年后，当时掌握美国铁路命脉的大财阀摩根，打算与卡内基联合经营钢铁公司。一天，卡内基递给齐瓦勃一份文件说：“按照这上面的条件，你去与摩根谈合作的事宜。”齐瓦勃看后，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我要说，按这些条件去谈，高兴的是摩根，他会接受，而你将损失一大笔钱。”
卡内基这时已对齐瓦勃深信不疑，通过分析，承认自己把摩根估计得太高了，于是授权齐瓦勃与摩根谈判，最终谈判结果对卡内基十分有利。
卡内基曾说过：“哪怕把我的厂房、机器、资金全拿走，只要把员工留下，4年后我还是一个钢铁大王。”他讲这话时充满自信，这种自信源于什么呢？人，水平比自己高的人。
到20世纪初，卡内基钢铁公司成为全世界首屈一指的钢铁企业。它拥有两万多名员工和全世界最先进的设备，其年产量甚至超过了全英国的钢铁产量，年收益额达4000万美元。卡内基虽然是公司的最大股东，但他却并不担任董事长、总经理等职务。他的成功在很大程度上是由于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。
首因效应：拒绝第一眼效应
首因效应说的是人们根据首次获得的客观认知在脑中留下的第一印象，这种认知甚至会左右对后来获得的新认知的解释。作为管理者，不能单凭第一印象或者别人的看法，来判断一个员工是好还是坏，必须要学会自己观察。
首因效应是指人们首次与某物或某人接触时，通过“第一印象”而输入的信息，对客体以后的认知所产生的影响作用。一位着名的心理学家做过实验：为两位刚毕业的大学生准备了30道题，并且让他俩都做对30道题中的一半，但是让甲能回答正确的题目尽量安排在前15道题，而让乙能回答正确的题目尽量安排在后15道题，然后让决策者对两个大学生进行评价，认为谁更聪明。实验结果发现，决策者认为甲更聪明。
这就是心理学讲的首因效应，又称为首次效应、优先效应、第一印象效应。
首因效应在企业管理中随处可见，“新官上任三把火”、“先发制人”、“恶人先告状”等，都是员工想利用首因效应让自己在职场工作中占得先机的表现。因此，在管理学中首因效应会产生负面作用，常让管理者对自己不了解的员工的评价有 失公允。管理者在管理企业时要尽量避免该效应的负面作用。例如在选拔人才时，不要凭第一印象来判断他能力如何，而应该既观察他的言行，又考察他的业绩，最后再进行综合评价。管理者要细致观察员工的言行，全面剖析其内心世界，这样才能为企业选拔好的人才。
延伸阅读 一家公司发布了一个消息，让大多数员工都很兴奋，原来新调来一名主管，据说能力很强，特地被派来整顿业务。可是，新主管来了许多天，却毫无作为，每天早上来到公司就钻进他的办公室，半天也不出来。那些因为新主管的到来而紧张的“坏分子”，现在反而更加猖狂了，一致认为他根本不像人们说的那么有能力，无非就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月之后，新主管开始发威，公司里的“坏分子”一律被开除，而那些有能力的人则得到提升。这个举动非常迅速，判断也十分准确，与四个月前表现老实的他，简直判若两人。直到年终聚餐，新主管在酒后致辞时才吐露出原因：“相信大家对我刚上任时的表现和后来的举措，感到十分不解。现在各位听我说个故事，就都明白了。
“我有个朋友，买了栋带庭院的房子，刚搬进去时，见院子里杂乱无章，便对院子进行全面清除，杂草杂树一律铲掉，改种自己新买的花卉。有一天，这座房子的旧主人回访，进门看到满院的花草后，吃惊地问，我原来种在这儿的那株名贵的牡丹哪里去了？这位朋友方才知道，他竟把牡丹当成杂草铲掉了。后来他又买了一处住宅，刚搬进去时院子更杂乱，这次他却暂不动作，果然，在冬天以为是杂草的植物，春天里开出鲜艳的花朵；春天当成是野草的，夏天却是锦绣一片；大半年没有动静的小树，秋天长满了红叶。直到暮秋，他才真正分清哪些是杂草哪些是花卉，这时他才铲掉那些真正的杂草，留下来的则是珍贵的花木。”
说到这儿，主管高举酒杯：“让我敬在座的各位！如果企业是花园，那么你们就是之中的奇花异草，不可能一下子就开花结果，要想分辨清楚，只有通过长期观察才能认出来啊！”
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工是否有能力，不能仅凭管理者一时的观察或只看其表面现象。要真正了解一位员工，需要长期细致的观察。只有通过细致、彻底的观察，才能正确评估出员工的能力，给他安排合适的工作。
贝尔效应：创造平台，给予机会
贝尔效应指的是领导者或者管理者如果具备引领、鼓励、荐举、任用贤才的能力，会给组织或企业带来重大的、甚至意想不到的收益。
英国学者贝尔天赋很高，不止一个人预言，如果他毕业后，从事晶体和生物化学研究，肯定能赢得多次诺贝尔奖，但他却自愿地走上了另一条道路，提出许多开拓性的课题，指引、鼓励别人攀登上了科学高峰，这种行为被称为“贝尔效应”。该效应要求领导者或管理者具有伯乐精神，有爱才之心，积极为有能力的下属创造更多展示他们才能的机会。
企业的繁荣发展离不开人才，管理者只有大胆任用人才、提升人才，才能让企业更好地发展下去。作为管理者，在人才培养中要以大业为重，以集体利益为重，积极为有才干的员工提供展示自己才能的机会，只有这样才能为公司培养出更多有用的人才，让公司更好地发展。
贝尔效应是管理学中的一条重要的、经典的管理法则。作为管理者，要了解贝尔效应的激励作用与主观能动作用，让自己或者帮助他人实现目标，去创造一次又一次的成功，使个人价值与社会价值有机地结合起来。
延伸阅读 福特公司的创始人亨利·福特非常重视培养、提拔年轻的工程师。正是这种做法，使他面对公司突然被竞争对手挖墙脚时——两名得力助手法兰德斯和伍德林格转投韦恩公司，能够在那些年轻工程师们的支持下，顺利迅速地生产出T型车。
年轻建筑师阿尔巴顿·康为福特设计出了别克汽车新工厂，福特93分钟造车秘诀的诞生也和阿尔巴顿·康直接有关。在设计梅兰德公园汽车厂的时候，37岁的建筑师阿尔巴顿·康向福特征求意见。
阿尔巴顿·康问：“把工厂设计成长
260米、宽23米的方形四层楼建筑，材料用钢筋混凝土，您认为这样好吗？”
“玻璃大约占建筑物外观总面积的75%，怎么样？”阿尔巴顿·康接着又说。
“好的，就按你说的办。”福特相当信任阿尔巴顿·康，毫不犹豫地同意了。
在当时来说，这个设想简直不可思议，75%的墙面都用玻璃围成，几乎整个墙面都是玻璃了，但福特却赞叹不已。他高兴地说：“机械厂房设在旁边，是一幢玻璃房顶的建筑。总厂与这幢玻璃屋顶的机械房用钢梁相通，架设吊车，这样，引擎或变速器制造完成后，就可以利用吊车运到总厂。”
“对呀，这样成品就能利用重力，由高向低滑动，人就可以不动了。”阿尔巴顿·康说。于是福特93分钟的造车秘诀诞生了。
亨利·福特认为：年轻人思维活跃，充满朝气，富于想象力和创造力，但是往往缺少展示才华的机会。作为领导者，要给这些有才华的年轻人以机会，让他们充分发挥自己的聪明才智，这样才能给企业带来更大的收益。
酒与污水定律：及时清除烂苹果
酒与污水定律的意思是说：一匙酒倒进一桶污水后，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，那么得到的还是一桶污水。对企业来说，作为领导者，对那些无可救药的下属必须当机立断，该解雇的立刻解雇，不能因为一点污水糟蹋了整桶酒。
酒与污水定律的实质是说，一匙污水倒进一桶酒之后，这桶酒的成分就起了变化，尽管一匙和一桶相比，显得微不足道，可是这一匙污水却足以改变整桶酒的成分，使得好好的一桶酒变成了污水。在任何企业或单位里，都会有这样一些问题人物，他们的目的好像就是为了把企业或者单位搞糟。他们就好比那一匙污水，往往由于他们的存在，整个团队的事业毁于一旦。他们又好比整箱苹果里的一两个烂苹果，如果不及时处理，就会使箱子里的其他苹果也烂掉。
这种“烂苹果”的可怕之处是它那惊人的传染力。一个正直能干的人进入一个低效的部门可能最终被这种环境所吞没，而一个无德无才者却能迅速将一个高效的部门变成一盘散沙。这种现象的重要原因是，破坏总比建设容易。如果一个组织里有这种人，哪怕拥有再多的人才，最后也难能有像样的工作成果。如果企业、组织里有这种人，作为管理者，应该马上把他清除出去。
俗话说“一粒老鼠屎搞坏一锅汤”，一个组织的整体效率取决于其内部成员的效率。如果其中有些成员老是把事情弄糟，或是在其他成员面前传播负面流言、搬弄是非、破坏团队内部和谐，这种成员就相当于组织内部的老鼠屎。他们的破坏力相当大，会造成团队成员之间相互猜忌，使他们对工作产生厌倦心理。一个组织可能会因为这粒老鼠屎从此不再团结，工作效率也会下降。作为管理者一旦发现自己的企业存在着这样的一粒老鼠屎，那么应该立刻采取行动将其清除，否则的话，后果必将不堪设想。
延伸阅读 在企业中，经常会存在一些阻碍企业发展的员工，他们就像箱子里的烂苹果似的，慢慢地腐蚀企业的内部结构，降低企业的工作效率。而企业是一个寻求发展、谋求利益的组织，这就要求企业管理者具备魄力和勇气，果断扔掉烂苹果。
市场竞争的要求是，谁阻碍了企业的发展进程，谁就会被企业淘汰。日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊，就是一个有魄力和勇气扔掉烂苹果的管理者。
伊藤洋货行起初靠做服装衣料买卖起家，后来公司逐渐壮大才进入食品业。
由于刚进入食品行业，公司内部没有这方面的人才，于是伊藤雅俊从东食公司挖来了岸信一雄。岸信一雄来到公司后，调整了食品部门，十年间把公司的业绩提高了数十倍，为公司做出了卓越贡献。
但随着公司业绩的提高，岸信一雄骄傲自大起来，不遵守公司制定的规章制度，居功自傲，对公司的改革措施更是持敌对态度，任何决策到了他那里就会搁浅。他不光是自己不为公司创造价值，还对勤奋敬业的员工们冷嘲热讽，甚至说他们再干十年也休想获得成功。在他的影响下，许多员工对待工作的积极性都被打消了，整个部门的工作效率直线下降。
伊藤雅俊多次对他进行劝说，无奈岸信一雄不仅不改，还变本加厉，公司只好把他辞退。这一决定在伊藤洋货行甚至全日本商界都引起了大轰动。虽然局内人都知道岸信一雄飞扬跋扈，但依然认为辞退他是不公平的，给人一种“狡兔死，走狗烹”的感觉。面对各界舆论对此事的质询，伊藤雅俊说：“秩序和纪律是我们企业的生命，我们不能因他一个人而降低整个企业的战斗力，让公司走上灭亡的道路！”
从公司后来的发展来看，伊藤雅俊的做法绝对正确，严明的纪律不容漠视。所以管理者应该学习伊藤雅俊的做法，拿出魄力和勇气来，丢掉公司内部的烂苹果。
木桶效应：要想长足发展，所有的木板都必须足够高
木桶效应是指，任何一个企业，其各个组成部分都是优劣不齐的，然而企业管理和生产质量往往取决于劣势部分。
所谓“木桶理论”又叫“木桶定律”，是由美国管理学家彼得提出的。他曾做过一个关于木桶盛水量的研究。一个木桶，由许多块长短不等的木板组成，它的容水量并非取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这个原理被称为“木桶效应”。运用到企业里，就是说构成企业的各个部分经常优劣不齐，而恰恰是劣势部分决定着企业的水平。
木桶效应又称为短板效应。在“木桶效应”中，无论一个木桶有多高，它盛水的高度始终取决于最低的那块木板。一个木桶要想容纳更多的水，就得提高所有木板的高度，关键是提高短木板的高度。同样，一个企业要想具备更强的实力和竞争力，就要设法提高素质较差员工的能力。在这个竞争激烈的时代，越来越多的管理者都意识到，只有让每个员工都保持高能力，才能提高整个团队的优势，充分发挥团队作用。假如一个团队中绝大多数人能力很强，但有个别人能力较差，那就很可能由此影响整个团队，导致无法达到预期目标。
在不少企业中，能力出众的员工备受重用，但一般员工的潜能无法得到发挥。
长此以往，这会降低团队士气，不利于企业整体效益的提高。要知道，再能干的员工，工作得再出色，也不能单独完成整个任务，他们取得优秀成绩照样离不开那些普通员工的帮助与努力。因此，尽管少数表现出众的员工的才能显而易见，但占公司大多数的那些普通员工同样需要管理者的鼓励。对那些普通员工进行有效激励，效果有可能胜过对少数优秀员工的激励。
延伸阅读 有一个IT公司的员工，在平时工作中表现很一般，许多想法也常常不能被领导采纳，因此他对工作的兴致不高。但一次机会改变了这位员工，有一家公司需要借调一名技术人员去协助搞市场服务，部门主管决定给这位员工一次机会，派他去协助这家公司。这位员工很高兴，觉得有了一个施展拳脚的机会。去之前，主管特意叮嘱他说：“你这次去那家公司工作，既代表公司，也代表你个人，应该怎样做，不用我教。如果觉得实在顶不住了，就打个电话回来。”
一个月后，那家公司打来电话：“你们公司的员工真棒！无论是技术能力还是工作态度都是一流的！”“当然！我们公司的员工个个都是人才！”主管在推销、称道本公司的同时，心里着实松了一口气。半年之后，当这位员工圆满完成工作任务返回公司时，所有人都对他另眼相看，他的脸上也增添了几分自信。后来，这位员工的工作越做越出色，不断晋升，成了该公司的高层管理者，为企业的发展做出了很大贡献。
上面这个事例说明，想提升组织的整体绩效，除了对全体员工进行培训外，还要加强对“短木板”(非优秀员工)的培养锻炼和开发。聪明的领导者会把所有的人都融合在团队里，善于科学配置，特别是注意激励“短木板”，使“短木板”
变长，提高团队的整体实力。
适材适所法则：一个萝卜一个坑
适材适所法则要求做到知人善用，将适合的人放在适合的位置上，真正做到人才的合理安置。
有一个人，他想给自己刮胡子，却怕剃刀太锋利会伤到自己的脸，于是他把剃刀扔掉，弃之不用。后来，他找来一把很钝的镰刀，在他看来，用这么钝的镰刀刮胡子，肯定不会伤到自己的脸。于是，他就用那把镰刀给自己刮胡子。结果可想而知，他不仅没有把脸上的胡子刮干净，还搞得自己满脸是血。
剃刀是用来刮胡子的，而镰刀自有镰刀的用处。正如人才管理一样，恰当的人要放在恰当的位置。合理的人员配置是团队成功的关键。很多团队或企业之所以失败，往往就是犯了这样的错误，把本不应在这个位子上的人强行放在不合适的位置上。所以管理者一定要为自己的团队或者企业配置好人员，把恰当的人放在恰当的位置上。
曾经，有这样一道经典的测试题：
有三个人在路边等车，你正好路过。这三个人，一个是医生，一个是你曾经最爱的男人或者女人，还有一个是一位病危的老人。这三个人，医生曾经救过你的命，你做梦都想报答他；而你最爱的人你惦记很久很久了，错过这次机会，你就再也见不到了；而老人生命垂危，急需乘车去医院急救。这个时候，你该怎么办？到底让谁上车？
答案很有趣，把车钥匙交给医生，让他带老人迅速去医院，你自己下车，陪着心爱的人一起等车。这道测试题的答案看起来是脑筋急转弯， 实际上是合理分配人才，适材适所的最佳体现。在企业里，如果不能够这样适材适所地分配人才，那么不但留不住人才，还可能因为人才危机，导致企业的竞争力下降，从而直接导致企业发展受阻。
管理者按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地运用人才，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，这样既不会埋没、浪费人才，又能让员工得心应手地开展工作。作为一名优秀的管理者，只为公司招募、挑选到合适的人才是远远不够的，他还应该善于利用部属的才能，将属下的能力最大限度地发挥出来。而做好人力资源配置正是管理者的基础工作。建立完善的激励机制和掌握适度的激励手法是管理者的中心任务。激励员工效率的方法有两种。第一种是对其进行物质激励；第二种则是对员工进行人性层面的激励。两种激励要结合使用，管理者要了解员工的需求，用最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要转化为激发其潜在力量的手段，把这种力量释放到企业发展所需要的岗位上去，让平凡的人在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。
知人善任是企业管理的核心，是一名优秀的企业管理者必备的能力。企业管理者通过招聘、选拔，获得优秀的人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使各类人才在合适的位子上发挥最大的作用。管理者不能把员工当作机器上的某个零件，只利用其单一方面的工作能力。这样会使员工的能力以及所能创造的价值连十分之一都不能发挥出来，会大大降低员工的能效。
管理者还要辨识分析出企业自身经营与发展对人才有哪些需求；善于寻找企业需要的合适人才；建立起内部的人才激励机制，包括由部属共同参与的职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才，储备起有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且采用先进的管理工具，发挥人力资源管理人员的专业作用。
延伸阅读 在企业的团队中，每个人都各有所长，只要管理者能将这些人按照专长给予最适当的职位，使其能够发挥特长，就可以让整个企业蒸蒸日上。在我们现代企业的团队管理中，要建立优势互补的团队，在工作中尽可能用人所长，这样才能实现团队的目标。
某管理咨询公司是一家由三个人共同创建的专业管理咨询机构。这三个人是好朋友，但是许多人并不看好他们的合作，认为肯定会散伙，而且还有可能产生隔阂，伤了交情。因为许多先例摆在眼前，朋友们一起做生意往往会因矛盾激烈而散伙，然而，出乎大家意料的是，这家公司成立四年了，不但没有散伙，相反业务还越做越好，合作也越来越默契。原因是什么呢？
原来该公司的一把手李某做事主要凭直觉，他的长处是善于发现可以开发的业务机会，能以长远的眼光看问题，创新意识强，比较注重公司的整体发展。他的缺点是不太关注现实。他属于开拓型的人才。
另一个合伙人冯某则是典型的感觉型的人，他所负责的业务是公司的咨询服务质量。冯某善于把已有的业务做得更加牢靠，十分注重眼前利益，只是在业务拓展上有点保守，所谓不善开拓。他属于守成型的人才。
最后一个合伙人江某，虽然和冯某一样是个感觉型的人，善于执行，但他却和冯某大不相同，他喜欢有挑战性的工作，对新业务敢于尝试，能够把李某发现的会变成现实。他属于实干型的人才。
这样一来，该管理咨询公司的高层团队就有了很好的搭配，优势互补。李某善于洞察市场的先机，为公司业务拓展提出新的思路，但是不善于执行。冯某则善于把公司已经熟悉的业务做得更加精确，而江某则能够把新的业务变成事实。
踢猫效应：拒绝职场里的连锁效应
踢猫效应指的是，管理者切忌对下属发泄自己的不满，免得由于泄愤而导致连锁反应。作为管理者，面对各种事情都要保持从容的心态，即使遇到突发事件，也要控制住情绪，要做到与人为善，待人宽容大度，不迁怒于人。
心理学上有一个“踢猫效应”的概念：一位公司总裁，为了规范管理，制定了严格的考勤制度。公司所有员工，包括总裁自己，每月只要迟到一次，就扣掉当月奖金。令出即行，可是有一天，他看报看得太入迷，忘记了上班的时间，为了不迟到，一路超速驾驶，被警察抓住，开了罚单，可还是迟到了。这位总裁十分愤怒，到办公室之后，就把销售经理叫来训斥了一通。销售经理挨训后，很是郁闷，不知道为什么总裁会无故训斥自己，气急败坏之余，把秘书叫到自己的办公室，对他挑剔一番。秘书无缘无故被人挑剔，也是一肚子气，但又不能对经理发泄，只好找接线员的茬。接线员下班后，垂头丧气地回到家中，看到天真的儿子在旁边玩耍，便对儿子大发雷霆。年幼的儿子莫名其妙地被父亲痛斥后，也十分恼火，照着趴在身边的猫狠狠地踢了一脚。这就是后来人们用在企业管理学中的踢猫效应。
人的情绪经常会受到周围环境和一些偶然因素的影响，当领导者的情绪变坏时，大脑中的潜意识会驱使他选择下属发泄。时间长了就会形成一条愤怒传递的链条，最终的承受者，就是那些处于底层的职员。优秀的管理者面对任何压力都能始终保持从容的心态，面对突发事件也能很好地控制情绪，与人为善，不迁怒于人。
倘若领导者碰到挫折或不顺心的事，便把属下当成出气筒，向他发泄。这样的领导者即使能够暂时取得一定的成绩，但是很难获得更大成功。一个领导者如果不能与人为善，宽以待人，反而经常向下属释放消极因素，成为公司的传染源，使得公司的工作环境恶化，那么，这个领导者是不合格的，在他的领导下，公司很难有更好的发展前途。
延伸阅读 在美国匹兹堡，曾经有过两家钢铁公司，起初彼此旗鼓相当，难分上下。然而，十年过去之后，一家蒸蒸日上，另一家则日趋衰亡，最后被前者收购。
市场本身并没有太大变化，是什么原因造成了两家对手如此悬殊的结局呢？
社会学家、管理学家们对此产生了强烈的兴趣，展开了调查。最终，学者们得出了一个令人吃惊的结论，两家公司的结局，可以说和两家公司总裁的个人性格乃至处世方式有着直接关联。
被兼并的那家公司总裁约翰有一个非常不好的习惯，每当他遇到不顺心的事情时，总喜欢把属下作为出气筒，随意叫来撒气。一次，他在家里和太太发生矛盾之后，到了公司大发雷霆，几乎每个被他看到的属下，都遭到了他一通没来由的斥责，他竟然对他的得力助手说：“你是我这辈子见到的头号大笨蛋，简直是一只戴王冠的笨牛！”
约翰的这种习惯，不可避免地影响到他的下属乃至整个公司的工作作风。日积月累，公司上下形成一种风气，上司斥责下属成了家常便饭。直接接受总裁领导的高级职员们，在总裁那儿受了气，便回去拿他的下属撒气，受了气的人再找更低级的员工发泄，最后那些受气的人便被称为“受气包”。整个公司员工们的情绪都陷入压抑不满之中，最终结果可想而知。
另一家公司的总裁汤姆恰恰相反，无论遇到什么不顺心的事情，从不带到公司中来。他每天见到员工，总是笑嘻嘻地问好，哪怕是打扫走廊的女工，他也会向她们道一声：“早安！”全公司在他的领导下，洋溢出一片欢乐和谐的气氛。员工们心情愉快，工作效率不断提高。击败对手自然在情理之中。
一个快乐让人分享，便会变成两个甚至更多的快乐。把快乐分给别人，就能够使快乐出现增值。作为一个优秀的管理者，在工作中一定要防止“踢猫效应”的产生，以免造成不良情绪的传染。
杰-亨利法则：真诚沟通，坦率交流
杰-亨利法则是以其发明者杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆的名字命名的。
法则的核心是管理者和被管理者之间要相互理解，能够进行坦率真诚的沟通。它从揭示和反馈两方面划分了促进或阻碍人际沟通的现象：揭示是指人们在相互沟通中坦诚公开自己的情感、经历和信息的程度；反馈是指人们成功地从别人那里了解自己的程度。当人们沟通的信息量增加时，彼此之间就能够更好地相互理解。
运用坦率真诚的沟通方式，能达到人们意想不到的效果。杰-亨利法则通过揭示和反馈来增加人们沟通的信息量，即通过提高自我揭示的水平和倾听来自他人的反馈，扩大沟通范围，让人们从中获益。
杰-亨利法则在管理学中运用得非常广泛，它所蕴含的意义是：企业的竞争也就是管理的竞争，作为管理者，人际沟通至关重要，要和员工进行坦率真诚的沟通，才能处理好公司内部的人际关系。
一个成功的管理者，15%是由于他的专业技术，85%则取决于他的人际交往技巧。在企业里，人与人之间的沟通是无法避免的，真诚、坦率是人际关系中的重要组成部分，是促进沟通渠道畅通的有效保证。
对于管理者来说，在和下属交谈的过程中，要真诚地倾听员工所面临的问题，用心地去解决问题，这样才能获得下属的支持，他们才会更认真地工作。管理者在和下属沟通时，如果缺乏真诚，抱着带有敷衍性质的态度，下属会产生一种受欺骗的感觉，认为没有得到应有的尊重，导致他们在执行管理者布置的任务时，同样敷衍了事。这对管理者的工作开展非常不利，势必使企业在竞争激烈的市场环境中遭到淘汰。只有真诚坦率地对待下属，才能在企业管理中立于不败之地。
延伸阅读 维京集团是英国的一家着名企业。企业创始人兼董事长布兰森在管理上建立了一种“把你的主意大声说出来”的创意机制。该机制的内容是：让所有员工都知道董事长的电话，只要员工有了对公司有利的好构想，可以通过打电话或其他渠道让他知晓。集团每年都会举办一次内部聚会，专门为那些想要为公司的发展贡献意见，而且平时不容易碰到董事长的员工营造毛遂自荐的机会。该聚会为期一周，每个员工都可以参加，人数多达3500人。集团内的企业各自都有一套可以使员工的建议、想法向上传递的“渠道”。例如财务服务机构，常务董事在一家餐厅常年预留8个空位，任何职员只要认为自己有好点子，能给企业带来良好的效益或者发展，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨公司的经营大业。
另外，维京集团还有一个类似总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助公司对新事业进行开发管理。在这样的激励下，员工的创造性和积极性被极大地调动了，大家的思维异常活跃，想出了许多好点子，如维京的国际互联网事业、维京新娘公司，都是普通职员提出的建议。维京集团这种鼓励员工沟通交流、坦率真诚地发表意见的举措，使企业收益颇丰。
沟通的位差效应：有效沟通源自平等交流
管理者在和员工交流沟通时，要站在员工的立场上，设身处地考虑员工们的需要、想法和做法，善于发现其中的合理成分。平等的交流，是沟通的有效保证。
美国加利福尼亚州立大学研究发现，那些来自领导层的信息，并非都能被下级知道，至多只有20%～25%能真正被下级了解，从下向上反馈的信息其效率低于10%，而平行交流的效率则高达90%以上。进一步研究后，他们发现，平行交流之所以效率高，原因在于它是以平等为基础进行的交流。为了探讨平等交流在实际管理中的可行性，他们试着建立起一种平等沟通的机制。结果发现，与此前的沟通机制相比，建立平等交流的沟通渠道，能大大增加管理者与员工之间的沟通交流能力，使他们在工作及生活中各方面很快达成一致；上下级之间、各部门之间的信息能够更快更准确地流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中因理解不同而发生误会的情况也大大减少。于是，他们做出结论：
平等交流是企业有效沟通的保证，也就是后来所说的“沟通的位差效应”。
在沟通中管理、平等沟通这种管理模式能做到以人为本，是一种先进的人性化管理模式，它能让老板和员工“双赢”：员工赢得的是健康、积极的心态；管理者赢得的是沟通顺畅、关系融洽的管理环境。任何一个员工都渴望获得他人、尤其是领导者的认同，作为管理者则要善于发现、运用员工的优点、长处。这样才能由衷地认同员工，尊重员工的观点、建议和兴趣，从而进行平等的交流。
善于通过沟通进行管理的领导者，懂得与员工共享公司信息。若想和员工进行平等的交流，老板就不能只站在发号施令的位置上，要最大限度地站在员工的立场上，换位地考虑员工的需要、想法和做法，对员工提出的不同意见进行科学的思考分析，求同存异，这样才能达到更好的沟通效果。
延伸阅读 沃尔玛公司非常重视倾听基层员工的意见，尽管如今公司已成为全球企业之首也仍然如此。在公司内部，沃尔玛实行积极听取员工意见的政策，即无论任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以用口头或书面形式，同各级管理人员直至总裁进行沟通，提出建议及对公司发展的看法。自己如果受到不公平待遇也可以投诉。公司保证会讨论员工们的意见，凡是员工提出的可行性建议，都会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司总部，经常会有一些来自各地的基层员工求见董事长。董事长沃尔顿先生无论多忙，都会耐心地接待他们，倾听他们的意见。如果员工的意见是正确的，他就会认真解决有关问题。他要求所有管理人员都要认真贯彻公司的这一理念，而不是只做表面文章。沃尔玛也非常重视鼓励员工，要敢于发表自己的意见。在总部和各个商店的橱窗里，都悬挂着先进员工的照片。对那些优秀的管理人员，公司会授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。
为了能听到最基层员工的意见，公司规定，地区经理们每周一都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。在视察过程中，经理会见到大量的基层员工，并且会详细了解他们的信息以及所提出的建议，倾听他们对销售走势的看法，对提出有价值建议的员工及时进行奖励。正因为能倾听最基层员工的意见，因此公司总能了解到最新的信息，从而对经营战略及时做出调整。
沃尔玛公司的董事长萨姆·沃尔顿多次强调：公司领导是员工的公仆。沃尔顿这话的含义是，领导和员工之间是“倒金字塔”的组织关系，领导处在整个支架的最基层，员工是中间的基石，客户永远是处在首位。领导为员工服务，员工则为客户服务。只有客户对公司的产品满意，员工才会获得更多的利益，企业才能得到长远的发展。作为直接同客户接触的人，员工的工作精神状态非常重要。
作为领导，其工作主要是指导、支持、关心员工，为员工服务。员工们心情舒畅，工作积极性强，就能更好地为客户服务。
在沃尔玛公司，员工佩戴的工作牌上除了名字之外，没有任何表明身份的东西。公司内部没有上下之分，彼此见面可以直呼其名。正是这种平等的交流使员工们放下了包袱，分享到了工作的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。
威尔德定理：善于倾听才善于沟通
威尔德定理是指，管理者要具备最基本的能力，那就是能和员工进行有效沟通，并且善于倾听。
《圣经》里有这样一句话，意思是说上帝赐给我们两只耳朵，一个嘴巴，就是要我们少说多听。善于交谈的人很多，但是善于倾听的人则少之又少。因为很多人认为，听是一种被动的行为，在他们看来，如果和别人谈话时自己不参与，会觉得谈话根本没有意思，也就不会提起精神。
事实上，倾听别人讲话是一种积极的行为。在说与听的过程中，倾听者对于交谈的投入往往并不少于说话者。企业管理中也是如此。在某种意义上，员工就像顾客，他们的想法和意见理应得到尊重。倘若你不能满足每个员工的需要，但你可以倾听他们的心声。
作为企业的管理者，不仅要善于与人交流沟通，还应该善于倾听。因为在实际工作中，倾听在员工与领导之间起着不可忽视的作用。如果你不善于倾听员工的心声，那么你就不能成为员工心目中的优秀领导者。
作为管理者，和员工交谈时，要注意倾听员工的话，这样会使员工与你的心进一步贴近，表达出内心想要说的，而且也会使你自己成为受员工欢迎的谦虚的领导。善于倾听，并不代表你认同对方的谈话，它只是表示尊重对方。每位员工 都有倾诉和表达自己想法的权利，每个管理者都希望自己的话能被员工认真倾听，同样的，每位员工也希望自己的声音能够被管理者倾听。善于倾听在所有的沟通方式中都是非常重要的，要想成为受员工欢迎的领导者，就要深入了解每一位员工，并且认真积极地听取值得听取的声音。
延伸阅读 日本本田汽车创始人，世界着名的企业家、日本实业家、工程师本田宗一郎被誉为“20世纪最杰出的管理者”。然而他也曾经因为疏忽，错失了一名人才。
当年，本田公司从美国聘请了一位能力卓越的技术骨干罗伯特。一次，罗伯特找到本田的办公室，兴奋地把他花了一年时间设计出来的新车型展示给本田，并且兴致勃勃地说：“总经理，您看，我做的这个车型真的非常棒，如果能投入生产，上市后绝对会畅销的……”然而，本田那天却异常疲惫，他听见罗伯特在侃侃而谈，却始终闭着眼睛，没有力气提起精神来应答。罗伯特兀自神采飞扬地讲了半天，见本田没有反应，就收起图纸，走出了本田的办公室。本田听见罗伯特往外走，赶紧起身喊住他，然而罗伯特却没有回头，径直走掉了。
第二天，为了表示歉意，本田亲自邀罗伯特喝茶，然而得到的却是罗伯特递交辞呈的消息。原来罗伯特对于本田没有认真倾听自己耗费一年心血设计的车型感到愤怒乃至失望，于是决定离开本田公司。
后来，罗伯特去了美国的福特汽车公司，他曾经给本田讲述的新车设计受到了福特汽车公司的领导层的高度重视，后来，罗伯特设计的新车投入生产并最终上市。这一车型给本田公司带来了不小的冲击。通过这件事，本田宗一郎深感倾听的重要性，他决定从此以后，用心倾听员工讲话的内容，从员工的角度去感受他们的心理，再也不怠慢任何一位员工。
特雷默定律：干柴也有用
特雷默定律指的是，管理者选拔人才时要看重的是这个人的优点而不是缺点，即使是才华并不出众的人也有其优点，利用个人特有的才能再给予相应的责任，这样才会使每位员工的才能得到尽情地发挥。
英国管理学家E.特雷默认为，人的才华虽然高低不同，但肯定各有长短，因此管理者选拔人才时，要看重的是其优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，让他们各司其职，这样才会使各方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能匹配，个人应有的能力得不到发挥﹐势必会造成冲突加剧。E.特雷默的这种观点，被人们称为“特雷默定律”，并且逐渐被人们引用到管理学上——没有无用的人，只有“用人”无能。
作为管理者，不能单凭表象对职员做出判断，草率判定孰优孰劣，要善于发掘每个人的潜力。不能单纯地对员工下结论，需要进行综合评估。一些有能力的人，不善表达、性格木讷，只知埋头做好手头工作，很容易被管理者忽略。管理者若能对这些人进行深入的观察了解，便有可能发现他在某一技术领域是个行家。
相反，如果管理者没有发掘潜在人才的能力，或者看不到一个人的劣势在某些情况下也能转化为优势的客观事实，轻易认定这个员工只有缺点没有优点，对企业没什么用，这就犯了以短掩长之大忌。“一叶障目，不见泰山”，会让企业人力资源失去最优配置。只有做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，才能慧眼识才，才能使企业在激烈的市场竞争中蒸蒸日上。
在一个团队中，每个人各有所长，但更重要的是，管理者能否将这些人按照各自的能力安排到最适当的职位上，使其能够发挥长处，进而让整个企业繁荣昌盛。世间没有无用的人，只有不会用人的管理。
延伸阅读 汪洋是办公室里最不受重视的一位员工，因为在这样一家动漫公司里，满是曾经在报纸、杂志上发表过很多漫画的漫画师，还有很多专门创作漫画脚本的动漫编剧，而汪洋，则是办公室里一个最普通的办事员，他的工作，就是协调好各个部门之间的关系，负责为各个部门做好后勤工作。也就是说，汪洋是公司里唯一一个“打杂的”，所以，不仅大家不重视他，连他自己都对自己的工作不满意，感觉工作了无生机。
然而这一天，公司的网络突然坏了，网络公司说24小时内上门维修，可漫画师们因为没有网络，一下子失去了信息来源和沟通渠道，开始无所事事，办公室里是一片焦躁的哗然。汪洋上大学的时候学的是计算机专业，还考过了网络工程师认证，所以网络调试他还是比较在行的。于是，他斗胆帮着捣鼓了一下，结果发现，不过是路由器的问题而已，重新设置了路由，然后挨个给电脑重新分配了新的ip地址，不到一个小时，公司的网络就通了，大家开心极了，连着急给客户发送电子邮件的经理，都对汪洋说：“不错嘛，汪洋，你还有这一手。”
转眼冬天到了，办公室刚刚供暖，很多台式机就莫名其妙地出现了故障，不是开不开机，就是进不了系统，大家一筹莫展，坐在座位上等着维修人员上门维修。汪洋琢磨了一会儿，又趴在地板上这里摸摸、那里摸摸，在大家好奇的注视下，他把大家的电脑主机一台台地拎出了办公室，放在冰冷的户外“晾”了两个小时。两个小时后，维修人员还没到，被汪洋在室外“晾”得冰冷的电脑却都恢复了正常。汪洋又拿来凳子、纸箱子，把一台台电脑垫高，远离地面，于是，大家的电脑又能快乐地工作了，原来，办公室是地暖，汪洋发现，大家的电脑主机都放在距离地面太近的地方，以至于电脑散热不畅，导致cpu温度过高，不能启动或不能正常工作。所以他挨个把主机拎出去“制冷”，再把主机都放在远离地面的通风的地方，电脑就可以正常工作了。
通过这两件事情，汪洋这根曾经的“干柴”被大家刮目相看，经理还特意给汪洋涨了工资，每个月加了1000块钱的“网络维护费”。汪洋开心极了，他定期给每台电脑杀毒、更新软件。而公司的通联里，也多了“网络维护汪洋”的电话号码，不管谁的电脑出了故障，第一个电话通知的就是汪洋。汪洋成了公司上下必不可少的有用之人。
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