蓝柏格定理：制造必要危机感，提高员工积极性
蓝柏格定理告诉管理者，要适当地为员工制造一些危机感，让企业和员工时刻保持警惕性。
美国银行家路易斯·B.蓝柏格曾经说过“要为员工制造必要的危机感”，人们没有压力便没有动力，然而只有能承受压力的人才能把它化为动力。这就是后来被人们所熟悉的蓝柏格定理。中国有句话，“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。
要完成一件事，总会遇到各种压力，有时，你会觉得压力如泰山压顶，压得你喘不过气来，但是有些人却总能把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。但压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔说：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”
市场经济的本质是竞争，企业作为市场的核心主体，竞争是其生存和成长的方式。
所以，企业在成长过程中随时可能面临着突然死亡的威胁。市场是变幻莫测的，谁也无法预料明天会有什么困难将会面临，企业必须对一切危机都有充分的准备，领导者也要为员工制造必要的危机，让其永远保持高度的危机感。
一个企业的成败有多种因素，但是管理者对危机认识不足，缺乏应对措施，导致危机来临时“兵败如山倒”，是许多企业倒闭的重要原因。
在市场经济下，随着发展步伐的加快，规模的逐渐增大，企业会遇到越来越多的危机。管理者在数以千计的环节中稍有失误或失职，都有可能把企业推入危机。
延伸阅读 万国证券曾是中国最大的证券公司，鼎盛时期其创办人管金生更是多家世界大银行和证券公司首席执行官的座上宾。但是在一次突发性事件，即1995年的“3·27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿元之巨。就是这短短的8分钟时间，屡创奇迹的万国证券因为未能化解此次危机而分崩离析。后来万国证券被并入了申银，也就是人们今天看到的申银万国证券公司。
在这个任何事物都变化飞快的时代，企业必须时刻怀有忧患意识才能生存，否则昨天成功的楷模，今天就有可能成为失败的典例。危机管理是时代对管理者提出的新要求，管理者要从各方面提高管理才能，以应对随时可能出现的危机。
对管理者来说，危机是企业发展中必然出现的，一个企业若想成长，就需要不断地战胜危机。企业必须要让员工时刻保持危机感，才能激发出竞争力。
在华为公司2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国IT首位时，任正非却突然抛出了“华为的冬天”一说，给一直在坦途上行走的全体华为员工敲响了警钟。
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是必定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，也是历史规律。”
面对市场激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应该在安逸的时候心存危机感和忧患意识。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。
皮尔斯定律：培养企业的接班人
皮尔斯定律由英国宇宙航行组织总裁皮尔斯提出。他认为，要追寻有效的企业经营前途，企业的后继领导人选是一件非常重要的事情，公司执行主管应该把它提到和企业财务收支同样重要的层面上。这就是着名的皮尔斯定律。
皮尔斯定律指的是，管理者们只有完善培养接班人的制度，保证管理者后继有人，才能保持企业的长久发展。
在竞争激烈的现代社会，能否拥有一位优秀的管理者，已成为决定企业成败的关键因素。一个企业想要持续发展，必须建立起一套完备的组织机构和体系；要做到这点，就要有完善的培养接班人的制度。也就是说，管理者是否注重培养接班人，对企业未来的发展至关重要。
培养接班人对企业的长远发展十分重要。培养接班人既能保证企业拥有丰富的后备人力资源，又能保证企业不会因人才短缺而发生经营断裂，给公司带来巨大损失。
同时，建立完善的培养接班人制度，可以让员工们知道，自己也能有公平的升迁机会。这对激励员工努力工作，增加员工对企业的凝聚力和向心力都具有明显作用，有益于企业长远、稳定、健康地发展。
延伸阅读 通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“高效的领导者都会意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇在通用做了20年的CEO后，觉得应该找个接班人接替自己。精挑细选后，他定下伊梅尔特作为自己的继承人，并且很快就举行了职位交接仪式，将CEO的职位交给了伊梅尔特。许多人对此并不理解，韦尔奇当时不过65岁，正值职业生涯的巅峰，退休着实可惜。但韦尔奇却认为，为企业选择接班人是他的职责所在，要为企业的未来进行投资。只有选好了自己的接班人，并且尽早让接班人接受职业CEO的磨炼，通用才能走得更远、更久。他说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为自己在这个位置上已经待了20年，这个时间太久了，公司应该换一个新人，给它一个新的开始。我的成功，假如确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里决定。”
事实上，通用公司的各任领导者都非常注重接班人的选择和培养。韦尔奇的前任CEO琼斯用了7年的时间，才最终选定韦尔奇为接班人，这个决定被称为通用发展史上最成功的一项决策。
在通用公司，有一套完善、秘密的选择接班人的制度。其实这套制度的规则很简单，在选择接任者时，先提前几年拟定一些候选人的名单，该名单是保密的，候选人本人也不知道自己进入了该名单。入选后，公司会密切注意候选人的一举一动，董事会也将定期对这些候选人进行评分判断。就是采取这种方式，通用公司的CEO为公司选出了一流的接班人。由于通用一直沿用这种选人制度，公司内部人才云集。韦尔奇经常自豪地说：“通用是一家由众多杰出人才管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”
墨菲定律：错误也是一种财富，汲取经验继续前进
墨菲定律指的是：如果坏事有可能发生，哪怕这种可能性再小，它也总有发生的那一刻，并且有可能因此引起巨大的损失，所以管理者一定要从错误中吸取教训，把错误当成一种难得的财富，以避免再出现同样的错误。
1949年，美国空军进行了一次试验。志愿者被绑在由火箭驱动的雪橇上，操纵雪橇飞驰，然后又使雪橇突然停住，监控在这一系列过程中试验者的反映。监控器是空军上尉工程师墨菲设计的，监控器不仅可以外接电源，还可以安装电池，这是当时最先进最精准的监控器。然而有一次，试验都进行完了，监控器里却没有任何数据记录，这让技术人员都感到非常吃惊。作为监控器的设计者，墨菲更是郁闷不已，他通过检查终于发现，原来，监控器里的电池正负极放反了，而且没有用外接电源！最后，墨菲对试验人员说：如果一件事可以用两种或者更多的方法来实现，那么不管其中哪一种方法出现了灾难性的错误，都可能导致失败。墨菲的这一说法后来就被人们称为墨菲定律。
容易犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，错误都会发生。在企业管理中也一样，我们管理越严，就越容易出问题。解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。这时候，管理者就要学会把错误当作财富，汲取经验继续前行。
在日常生活中，我们会发现一个很有趣的现象，如果你在吃早餐时，往面包上涂抹果酱时不小心，面包掉到了地板上，那么不管怎样，涂了果酱的一面必定朝向地面。也就是说，问题只要存在，就可能导致全盘失败。所以，管理者一定要及早从错误中汲取经验。
作为一个管理者，在遭遇失败，发现错误后，一定要从自身找原因，因为你所管理的企业，就是你人生态度的一面镜子，问题的出现，跟管理者本人的态度有着密切的关系，所以凡事从自己身上找原因，才是最正确的。
同时，失败也是一种机会。如果没有失败，就永远不会明白所谓的正确，所以对于企业管理者来说，失败并不是一件坏事，正因为有了失败，才能让目标更接近成功。所以墨菲定律的出现并不是坏事，而是一种机会。
延伸阅读 2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事印证了“墨菲定律”。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。老话说“上的山多终遇虎”，灾祸发生的概率虽然也很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安全隐患，降低事故概率。
青蛙效应：时刻保持清醒的洞察力
青蛙效应指的是，作为一名优秀的管理者，不能在安逸的环境中丧失斗志，要居安思危，时刻保持危机意识，这样才能避免企业出现危机。
19世纪末，美国康奈尔大学做了一系列着名的“青蛙实验”，实验者先把一只青蛙投入煮沸的热水锅里，青蛙会触电般从锅中纵身而出，保全性命。紧接着，实验者又把青蛙放在装满温水的锅里，任其游动，用小火慢慢加热，青蛙在锅中虽然感觉到了外界温度的变化，但却并没有太在意，也没有立即往外跳，直到最后热度难忍，但那时它已经失去了逃生的能力，只能等着被煮熟了。后来，人们把这个实验称为“温水煮青蛙试验”，即“青蛙效应”。
《伊索寓言》里有这样一个故事。一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，你为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀时，我再磨牙恐怕就来不及了！”
中国有句老话，“生于忧患，死于安乐”，人天生就是有惰性的，舒适的环境容易使人丧失斗志。如果一个管理者、一个企业失去了外界的刺激，处在安逸中而不自觉，就会失去危机感，那么一旦危机到来，就只有像温水里的青蛙一样，死于残酷的市场竞争了。
事实上，对于企业而言，外部竞争环境的改变大都是渐进式的。如果管理者疏于观察，对环境的变化没有敏锐清醒的洞察力，那么企业就很难保证不变成温水里的青蛙。那么，管理者如何才能时刻保持清醒的洞察力呢？
首先，要时刻保持居安思危的心态。
在变幻莫测的市场环境中，没有哪一家企业是绝对安全的。即使处于发展的鼎盛时期，管理者也要保持冷静，居安思危，为以后可能出现的危机做好准备。
中国有句古话叫做“未雨绸缪”，只有提前做好打算，才能在危机到来时不至于手足无措。
第二，随时留心市场环境的变化。
每个企业都不是独立存在的，它的发展必然会受各方面因素的影响。国家宏观政策、行业信息、竞争者策略，以及企业内部的变动，都可能影响到企业未来的发展。作为企业的管理者，应时刻关注市场环境的变化，把握行业趋势和竞争对手的情况，以及企业内部的发展状况。一旦发现某种不良征兆，就应立即采取相应的措施。
第三，发现变化后第一时间做出反应。
如果外部环境出现不良征兆，管理者一定要在第一时间内做出反应，避免企业遭受损失。不要以为细微的市场变化不足为惧，不会对企业的发展造成大的影响，事实上，千里之堤，溃于蚁穴，千万不可学温水里的青蛙。
延伸阅读 比尔·盖茨说过一句话：“微软离破产永远只有l8个月。”在这个瞬息万变的时代，市场竞争非常激烈，一旦管理者的危机意识淡薄，就可能面临杀机。必须时刻保持危机意识，才能让企业在竞争中迎来胜利。因此，管理者要向员工传递这种危机意识，提高成员的危机感，来适应激烈的市场竞争。
海尔集团董事长张瑞敏说：“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”早在1998年，海尔集团的年营利接近200亿元时，张瑞敏就开始思考：如何让企业的每个员工都像管理者一样，充分感受到市场的压力，这样，员工的危机意识加强了，才能更好地适应市场的挑战。那一年，张瑞敏经常对员工引用两个成语——“战战兢兢”和“如履薄冰”。
1998年中旬，张瑞敏打破原来的管理框架，开始推行“内部模拟市场”，让企业内的上层工序与下层工序之间进行商业结算，下层工序变成上层工序的市场。
用通俗易懂的话来说：“内部模拟市场”运动就是要把海尔的每一位员工，都变成企业内部的“小老板”。他想达到的企业管理理想是到2008年把所有员工都变成合格的“小老板”——让他们亲身感受市场的压力。到2002年年底时，他竟然已经先后调整组织结构达40余次。
2003年，海尔集团全球营业额突破了800亿元，是创业时的22988倍。海尔品牌价值近年来一直在国内保持领先地位。然而，在优异的业绩面前，无论是张瑞敏，还是海尔的普通员工，谈论最多的不是荣誉和业绩，而是压力和挑战。
在企业界，张瑞敏的“战战兢兢，如履薄冰”广为流传。当海尔面对市场和竞争时，没有陶醉在“卓越”里，而是时刻保持危机意识，也正是这种危机意识造就了今天的海尔。
改变航道原理：提高组织的应变能力
作为管理者必须有足够灵活的机动性，使决策适应当前形势。尤其是在计划的执行过程中出现问题时，要有应变能力，计划的总目标不变，但是也要顺应市场变化的形势而行。
改变航道原理是指航海家在航海中，由于环境不断变化，必须经常核对航线，一旦遇到情况就绕道而行的原理。运用到管理上就是说，计划工作承诺得越多，主管人员定期检查其是否出现问题或者和预期前景是否相符，以及为顺利达到目标而修改或重新制订计划就越重要。也就是说计划的总目标不变，但在向目标前进的过程中，有些因素可以因情况变化而随时改变。
人们都知道，一个成功的计划对于企业发展具有多么重要的意义。任何一个管理者都希望自己制订的计划能够取得成功。但是结果往往不能如愿，只有少数企业能够如愿以偿，让自己的计划圆满完成。为什么这么多计划会经常失败呢？
其实除了管理者自身制订的计划失误之外，还会受到无法控制的外在因素的影响。
要使企业立于不败之地，就要运用改变航道原理，在计划执行的过程中，根据当前的实际形势，不断地改进或者重新制订计划。
计划制订后，制订者就要管理计划，促使计划实施。管理者要关注计划的运行情况，发现问题及时调整，以适应环境变化。尽管我们制订计划时已经预见了可能发生的情况，并且制订了应变措施，但客观环境是不断变化的，必要时就要运用“改变航道原理”，调整或重新制订计划。就像航海家一样，需要经常核对航线，一旦遇到危险情况就要绕道而行。
延伸阅读 一家软件开发公司的刘经理有着多年的丰富经验。一次，公司安排他负责一家大型商场收款系统软件的研发工作。这个项目对他们来说规模较小，难度也不大，面临的最大困难就是项目时限非常严格。由于马上要开业，所以该商场明确要求必须在规定时间内完成任务，否则刘经理所在的公司就要支付巨额赔偿。虽然时间紧、任务急，但刘经理认为，这个工程对于他们来说不是什么大问题，凭借自己的丰富经验，合理安排团队中每个人的分工，各负其责，就可以迅速投入研发，以最快的速度完成编码，按时把所有模块组装起来。因此，在简单制订了工作计划后他就启动了项目。
在整个软件研发过程中，也正像刘经理预想的那样，并没有遇到什么大困难。
所有工作都在有条不紊地进行，编码工作也在一天天接近尾声，通过所有人的共同努力，在项目进行到收尾阶段时，编码工作基本如期完成了。于是，刘经理开始组织人员，进行实施前的准备工作。但这时，他遇到了项目实施过程中的麻烦，很多在项目启动初期没意识到的问题都突显出来了。要对测试进行纠错，就需要重新调整人员分配，而他起初制订的计划并没有对各种突发性情况的应急预案，因此刘经理不得不重新调配人手，来做应急处理。
面对突如其来的问题，刘经理意识到了应急预案的重要性。他及时分析了后续剩余工作，对之前的工作计划做了详细分析，并对各种突发性事件做了补充说明，又重新制订了相应的处理方案，最终才使得项目如期完成。
即使你的工作计划制订得再周密、完善，但在实际操作中，也将会面临许多意想不到的变化。将实际情况与计划进行对比，就能够尽早发现偏差，及时纠正，降低任务失败的风险。
格雷欣法则：不要让烂柿子赶走了好苹果
格雷欣法则又名“格雷欣定律”，亦称“劣币驱逐良币法则”，它的意思是说，名义价值相同，实际价值不同的货币同时流通，会导致良币退出市场；企业中如果员工实际贡献不同而所得薪酬相同，会导致人才外流。
400多年前，16世纪英国金融家、经济学家、商人托马斯·格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同、名义价值相同的货币，一旦同时流通，实际价值较高的货币，即“良币”，必然会退出流通——它们被收藏、熔化或者输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”，反倒会充斥市场。人们称为“格雷欣法则”，又叫做“劣币驱逐良币规律”。
后来，人们用这一法则泛指那些价值不高的东西却会把价值较高的东西排挤出流通领域的现象。
格雷欣法则是一条经济法则，然而在企业管理中却颇为有用。一切企业在人员配置上都可能发生和格雷欣法则相类似的情形。在企业内部，这种情况屡见不鲜。由于有些企业在薪酬待遇方面未能充分体现“优质优价”原则，人事管理陈旧以及薪酬制度惯性等，一些低素质员工报酬超过高素质员工或二者薪酬大体相当，于是导致高素质员工的流失；有些高素质员工薪酬尽管超过低素质员工，但与其对企业的贡献价值不成正比，所以也会导致人才流失。长此以往，对企业的发展将造成恶劣影响，企业竞争力必然下降。因此，让每个有才能的人得到应得的报酬，是吸引、留住员工，使得企业在人力资源竞争中胜出的关键。
延伸阅读 一家环保公司从事电力环保工程项目的总承包和设计、咨询等业务，现有员工600多人，公司正处于蓬勃发展的上升期。尽管该公司的总体薪酬水平相对其他公司而言，还算是比较高的，但是其内部薪酬严重缺乏公平性。
目前，该公司的薪酬主要以员工在企业内不同的编制来确定。薪资分类的标准依照公司起初成立时的老员工、被公司正式聘用的员工（固定工）以及公司外聘人员（外聘工）身份确定。职工的身份不同，工资待遇有很大差别。
都是从事相同工作的工程技术人员，老职工、固定工和外聘工三者在基本工资、效益工资以及伙食补贴和住房津贴上差异很大。同是工程技术人员，公司制定了三种工资标准，占人员总数10%的老职工其基本工资加上住房津贴和伙食补贴，每月是5600元，高出固定工1000元，比外聘工则高出1800元。目前公司人员中，50%属于乙类编制、40%属于丙类编制。这一问题不仅在普通员工身上体现出来，即使在主管级人员层面上也明显存在。在这家公司，同为部门主管，但是由于编制不同，导致工资待遇差距很大。
该公司的薪酬没能具体反映员工的劳动差别，由于这种旧薪酬制度，公司无法实现“按劳分配”。职位高的员工因为编制低，所拿薪酬比编制高的员工低，尽管他的职位高于后者，这肯定导致这些人员心理不平衡，进而产生怨气，结果是“劣币驱逐良币”，导致人才外流。由于许多优秀人才外流，留下的尽是庸才，严重影响了这家公司的生存与发展。
特里法则：坦率承认错误
特里法则指的是，管理者勇于承认错误和失败也是管理企业的生存法则。
美国田纳西银行前总经理L.特里提出了特里法则，他这样说，承认错误是一个人最大的力量源泉，正视错误，你将得到错误以外的东西。这种观点被人们称为“特里法则”。人不是神，都会有缺点，都难免犯错误。当我们犯错误时，常常会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认自己的错误。其实，承认错误在某种意义上来说是一种具有“英雄色彩”的行为。因为如果你能够及时承认错误，有些事还来得及改正和补救。一次错误并不会毁掉你今后的发展，真正会阻碍你前进脚步的，是你不愿承担责任、不愿改正错误的态度。
达尔文说过：“任何改正都是进步。”歌德也说过：“最大的幸福在于我们的缺点得到纠正，错误得到补救。”面对自己犯的错误，管理者常常由于在意面子而隐瞒错误，结果影响了企业全局发展。敢于承认错误和失败也是企业生存的重要法则。承认失败，企业就可以避免遭受更大的经济损失，可以重新调整战略战术，也就能重新获得占领市场的机会。
对于企业的领导者来说，承认错误并不丢面子，而是更有面子。一个位居其上的领导者，能够在下属、客户面前承认自己的过错，这不仅会感动下属、打动客户，还能够让大家更加体谅，更加理解你和你的企业，更加为你和你的企业着想、努力。而如果死不认错，你在下属和客户那里就失去了信任，失去了理解，那么企业的发展必将因此而受到阻碍，受到牵绊。
延伸阅读 2001年举行的一次国际研讨会上，TCL总裁李东升总结了TCL六年成长中的“两大失误、五大不足”。所谓两大失误，一个是多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多；另一个则是没有抓住国内通讯产业的发展机遇。
五大明显不足是综合规模实力不足、研发能力不足、国际经营管理经验不足、营销能力不足、企业体制不足。
李东升说完这些话后不到两年，TCL便成为中国移动通讯制造商中位居前列的本土企业。取得这样的成绩靠的是什么？就是管理者勇于承认自己的错误和失败，并且及时对症下药，才得以让TCL处于领先地位。
吉尔伯特法则：什么才是真正的危机信号工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。也就是说，真正危险的事，是没人跟你谈危险。吉尔伯特法则的提出者是英国人力培训专家吉尔伯特。
作为下属或者员工，当有人教训和指点时，一定要珍惜，因为这些都意味着关心。怕就怕没有人说，对于员工如此，对于管理者也是如此，如果没有人给管理者提出任何建议，那么管理者看似全权在握，其实危机四伏。
每个人都很难看到自己脸上的污点，借助于镜子也只能勉强看到正面、侧面，正面和侧面以外的种种污点缺点都是镜子照不到的，需要借助于旁人、他人来察觉发现。正所谓“旁观者清，当局者迷”。所以，明智的管理者，一定要主动寻求来自各方的不同意见，认真听取大家的声音。要把所有的意见，甚至怨言视为珍宝，只有这样，才能真正意识到问题的所在，才能防微杜渐，把企业做好。
优秀的管理者会主动征求不同的声音，糟糕的管理者会对群众意见耿耿于怀，甚至心存报复之念，把难得的宝贵意见拒之门外，最后导致最大的危机。
任何企业要发展，都要防微杜渐，不仅管理者要学做一个虚怀若谷的人，容得下别人的意见甚至抱怨，每个员工也要谦虚谨慎，珍惜领导和同事的意见，不断改进自我，改进工作。只有这样，企业才能得到长足的发展。
先问一个问题，狼聪明，还是狗聪明？答案是肯定的：狼聪明。
有人专门对此作了研究，相同体形的狼和狗，狼的脑容量要明显大于狗。为什么呢？因为狗经过人类的长期豢养，生活越来越安逸，在没有太多生存危机的环境中一代代繁衍，脑容量就逐渐减少。而生长在野外的狼，时时要面临生存的危机与挑战，它们的大脑被很好地开发，不但非常有创造性，而且有着异乎寻常的生存智能。
万物的法则，永远都是用进废退，动物如此，人类也如此，万事万物皆如此。电视节目中曾经介绍过狼妈妈过河的故事，一只狼妈妈，要带几只小狼过河，以我们粗浅的经验，肯定以为狼妈妈会一只一只地把小狼叼过河。事实上，狼妈妈并不会这样做。在危机四伏的荒野里，狼妈妈为了避免把小狼单独留在河的一岸，在带小狼过河前，会先咬死一只羊，或者一只鹿，然后把这只动物的胃完整地剥出来，吹足气，用牙咬住开口处，做成一只鼓鼓囊囊的小皮筏，让小狼一只只爬上这只小小的皮筏，然后自己叼着这只皮筏，泅水带所有的小狼一起过河。
所以，不要拒绝身边刺耳的声音，不要拒绝身边那些微小的困难，所有的压力，都是正能量，它们会帮助你变成一只狼，一只能够在市场竞争中生存下来的有智慧的狼。
延伸阅读 在中国的包装领域，曾经有这样一个案例。有一家包装厂，凭着精美的印刷质量独占鳌头，从一个十几人的小厂，发展到一个上百人的企业。然而，这家企业有一个致命的弱点，那就是包装的坚固性不过关，虽然它的包装因为设计精美印刷精良，可以非常好地推动产品的销售，然而因为不够坚固，所以常常会在使用过程中散架，然而，很多购买商却因为其精美的包装可以有效地促进销售，而 选择这家企业的产品。所以企业的订单越来越多，企业的管理者对于企业的发展也非常满意。有一天，一家大型企业突然提出，请这家企业和另一家同等规模的企业合作生产一批包装盒，由该企业负责外包装设计，另一家企业负责包装盒的制作，这家企业的领非常导恼火，他坚持不同意这家大型企业的合作方案，坚持要求自己承揽整个包装项目。结果，由于这家企业的包装不够坚固，导致该大型企业的产品，在运输过程中就发生了很多的毁损，该大型企业损失巨大，从此再也不与该企业合作，而同类企业也因为该大型企业血的教训，渐渐放弃与这家包装厂的合作。等包装厂的领导发现订单逐渐减少，开始查找问题所在时，一切已经定局，再想挽留订货商，已经不大可能了。
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