柔性管理法则：“以人为本”的人性化管理
柔性管理法则和“以规章制度为中心”的刚性管理不同，它是一种“以人为中心”的人性化管理，需要管理者在员工心中建立起潜在说服力，从而把企业意志变为个人自觉行为。
柔性管理从本质上说，是一种“以人为中心”来进行管理的新方略。柔性管理法则的建立，首先需要人们由习惯的线性思维方式变为非线性思维方式。管理者要从表面所展现的复杂现象中，判断出事物发展和演化的进程，从中洞悉其走向，分辨出潜在未知市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
柔性管理的标志是“以人为中心”，强调思维的跳跃和变化、速度和反应、灵敏度与弹性。它注重企业内部的平等和尊重，公司人员的创造力和直觉、主动性和企业精神、远见和价值控制。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出的。“柔性管理”的特征在于：注重员工的内在，管理者身教重于言教，对于员工激励重于控制，务实重于务虚。显然，知识型企业进行柔性化管理之后，管理者更加注重的是员工自身的积极性和创造力，更加注重的是员工的主动精神和自我约束。
柔性管理的最大特点是不依靠权力、影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，这种自我约束力才会产生。
延伸阅读 1995年成立的BNMT是一家中外合资的企业，其业务范围涉及移动通信设备的生产、制造、销售、服务和研发等方面。到1999年，投资总额已经达到7400万美元。BNMT主要生产两大产品：移动电话和蜂窝机站设备。BNMT非常注重人才的培养。在现有的2000多名员工中，99%以上是中国本地员工。其中，管理人员和技术人员占到35%～40%之多。相对其他企业来说，BNMT的待遇并不是最高的，为什么它能够留住人才？这主要取决于BNMT以人为本的管理机制。
BNMT从建立初期，就经历了一个对国外模式引进、消化、发展并不断创新的过程，但绝对不是照搬，而是结合他人有效的管理经验和自身的特色，走出了一条“以人为本”的管理之路。“以人为本”体现在两个方面。一是企业对员工。
即企业针对每个员工的特点和优势，在年初制定出这个员工在全年的工作计划，并在工作的实施过程中不断地和员工进行交流、沟通。每一个季度部门经理都会和员工详细总结这一季度的任务完成情况，有哪些合理和不合理的地方，提出改进意见和建议，并直接体现在下一个季度的任务中。这种方式既体现了企业对员工的充分信任和尊重，又有效地调动了员工的主动性和积极性，从而使企业管理步入了一个行之有效的良性循环中。二是员工对企业。即员工积极地参与到企业管理之中，为企业的发展献计献策。很多员工在继续深造的过程中，学习的就是管理方面的课程，其中有不少人是在业余时间自发学习的。一些员工还具有高超的计算机水平，能够很好地利用多种电子化管理软件。他们把所学所用投入到工作中，投入到企业的管理和建设中，成为企业发展的智力支持。这也从另一方面显示了实行管理“以人为本”所带来的巨大的潜在价值。
坎特法则：尊重是管理的基础
坎特法则是哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特提出的。坎特法则的管理理念是：只有给予下属应有的尊重，才能得到他们的拥护。
坎特法则认为，尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是管理者所应具备的最基本的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。一位着名企业家说：“企业成败的关键，在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”的确如此，尊重员工是管理者在管理过程中必须遵循的原则。“尊重”是一种修养，是向外透露出的人格，这种人格是需要不断修炼积累的。在实际工作中，尊重员工也就是给员工一个自由发挥的空间。
一位心理专家说：希望得到别人的尊重是人们的基本需求之一。有时，一个员工之所以愿意在这家企业工作，看中的并不仅仅是高薪，更重要的是工作氛围。
特别是一些高素质人才，他们比一般员工更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛来实现自己的价值，而领导者就是这个气氛的创造者。然而让我们感到遗憾的是，许多管理者都没有表现出对员工足够的尊重。
尊重员工是人性化管理的一个重要方面，只有员工受到了尊重，他们才会真正感到自己被公司重视，信心就会增加，做事情才会用心，也愿意站到管理者的立场，主动与领导者进行沟通和交流，探讨怎样更好地工作，尽快完成管理者交办的任务，心甘情愿为团队的荣誉付出。
延伸阅读 日本的索尼公司称得上名闻全球，多年来，它之所以能保持高速发展，在很大程度上要归结于它那以人为本的管理制度。创建者盛田昭夫多次强调，“人是一切活动之本”，只有管好人、用好人、教育好人，公司才能进一步发展。而这一切都要从尊重人开始。
在索尼公司，有一个尽人皆知的原则，那就是：不论身在何地，处于哪个级别，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中的一分子，理应受到充分尊重，并且互敬互重。
索尼公司强调现场办公，不仅高级主管没有私人办公室，甚至连分厂厂长都不设单独的办公室，目的是消除等级隔阂，互相接受和尊重，避免少数管理者高高在上。
索尼公司希望每个管理人员都能和下属建立起良好关系。每天早上工作前，各小组长都要召开一个短会，交代当天所做的工作，同时对前一天的失误进行检讨。小组长还要每天对下属多方观察，看其是否生病、家里有无事情、对工作有什么异议和建议，等等。
盛田昭夫要求所有的管理者都必须离开办公室，到员工中间去，深入认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，同时也给员工创造一个轻松、透明的工作环境。
盛田昭夫本人也经常到员工中间去，直接进行沟通。由于公司规模太大，各地均有其分布，所以不可能每位员工都能接触到，但他尽量增加这种直接交流的机会。
有一次，盛田昭夫在东京办完事后，见时间还早，便走进一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的店里，笑着对员工们说：“我来打个招呼，相信你们在电视或者报上见过我，今天让你们看看我的庐山真面目。”这句开场白逗得大家哈哈大笑，气氛一下变得轻松起来。然后，盛田昭夫和员工闲话家常，有说有笑，相处得非常融洽。
美国索尼分公司成立25周年纪念日，盛田昭夫和夫人良子亲自坐飞机前往美国参加庆典。夫妇俩和员工共同用餐，进行交流。参加完活动后，他俩又马不停蹄地走访在纽约的下属工厂，与员工一起用餐、相聚。所有员工都感到总裁夫妇是那样亲切和蔼，让他们感到无比自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢家人一样。
这种充分尊重各位员工、建立一种如同亲人朋友般和谐关系的做法，正是索尼公司的管理基础，也是它事业发展壮大的动力之源。
热炉法则：国有国法，家有家规
热炉法则指的是，严格的纪律是制胜的关键。每个组织都会制定出约束人们行为的准则，并且要求成员必须遵守，当一个组织的行为准则底线被突破时，必须给予恰当的惩罚。
热炉法则又称惩罚原则，是由西方管理学家提出的。这是将惩罚作为管理的一种基本方法：每个组织都会制定成员必须遵循的行为准则，当这个组织的行为准则底线受到破坏的时候，必须给破坏者以恰当的惩罚。
“夫火烈，民望而畏之，故鲜死焉；水懦弱，民狎而玩之，则多死焉。”《左传·昭公二十年》中郑国子产的话，也形象地反映出了西方管理学家提出的“热炉法则”。纪律是一切制度的基础，组织与团队要想长久存在，最重要的就是团队纪律，而团队纪律的维系需要通过严格的执行来完成。只有在执行法规制度时施用惩处原则，才能有效惩治破坏制度的人，让人们远离“热炉”。
每个企业都有自己的规章制度，在它面前人人平等，员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。热炉法则的实际意义在于制度规定了人们该干什么，不该干什么，如果有人违反了规章制度，就如同碰触到灼热的火炉，让他感受到“烫”的处罚。
只有这样，才能做到令出如山、不徇私情。热炉法则与奖赏鼓励之类的正面手段恰好相反，属于反面手段。
延伸阅读 古今中外，关于“热炉法则”的例子比比皆是。古有“孙武治军”，让士兵都明白了什么叫“热炉法则”；今有希望、海尔集团，让职员懂得了只有纪律严格才能铸就一流企业的道理。
为了能在市场竞争中长期站稳脚跟，并处于优势状态，希望集团的方针是“严厉和宽容”，具体来说就是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工”。所谓严厉指的是，在执行规章制度时绝不允许以下不为例为借口，也不允许将惩罚制度打折扣。有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”，但却被陈育新拒绝。他认为，对企业的管理只有将严格上升到严厉的程度，才能表达他“钢铁般的”本意。
希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和监督上。多年前，希望集团中的美好食品公司，连年亏损数百万元，陈育新接管过来后，第一年就转亏为盈，之后连年盈利达数千万，显示出强劲的发展势头。转亏为盈靠的是什么？总经理杜诚斌道出其中的真谛：“靠‘员工十不准戒规’。”这些戒规条款近乎苛刻，但正是它的严格，培养员工形成了良好的工作习惯，保证了公司运转的高效率。
陈育新认为，严厉体现纪律，宽容则体现胸怀。公司在实行严厉政策的同时，要体现公平。通过严厉可以消除公司内部人员的各种不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才。宽容的前提是不对违反规章制度的行为包庇和纵容，而且要让员工明白，在严格的制度下宽容是有限度的，而且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新指出，他丰富的管理经验证明：只有建立在严厉基础上的宽容，效果才好；在宽容之后的严厉才更有力度。
陈育新之所以制定这样的方针制度，用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。
严厉的惩罚制度毕竟并非最终目的，而只是达到目的的一个手段，使用过多会适得其反。企业制订和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平的原则，并从技能培训和建立科学的奖惩机制着手，让员工对自己所受的惩罚心服口服。
这样的话，“热炉”带给员工的就不仅是烫手，还会有温暖的感觉。
活力曲线：有竞争才能发挥人的极限能力
GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出了“活力曲线”，也就是人们所说的“末位淘汰原则”。这种原则将员工分为不同类别，加以区别对待，并通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
杰克·韦尔奇根据业绩把员工划分为不同的类别，业绩排在前面的占总数20%的员工、中间的70%的员工和业绩排在后面的10%的员工。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”，也就是所谓的“末位淘汰法则”。“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，指企业为了满足市场竞争的需要，在对员工的工作表现做出整体评价后，进行分类，按照一定的规则标准，将处于末尾的员工予以辞退或者令其提高自身能力。
活力曲线，即末位淘汰法则在企业管理上是非常实用的，管理者用人不仅要关注用好每一个人，还要关注企业总体的用人趋势，呈现出有用的人才发挥作用，无用的人员受到淘汰的总态势——这就是兵法上谈到的“求之于势，不责于人”的驭人之术。
在“末位淘汰”的运作方式下，人人都有着危机感，每个工作日，甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程，只有更优秀的人才能留下来。即使留下，也必须斗志旺盛，不断前进。这些被淘汰的人员，企业内部可以设立几级筛选分流网，上层淘汰到下层的人，与该层原有的人享受同等待遇，并且一同考核、升降，直至到达最适合他的岗位。最终仍未找到适合层级的，将被淘汰出企业。
延伸阅读 宇航公司是一家颇具规模的电子公司，但由于多年来一直采用陈旧的管理方式，造成人浮于事，落后者自得其乐，先进者志气消磨。新经理上任后，在实施了许多先进的管理方法之后，收效甚微。经理有意采用“末位淘汰制”，又考虑过于残酷，觉得不利于人性化管理，几经考虑，难下决心。
在经理内心斗争的这段时间，公司一连又出了几次不大不小的工作失误，原因都来自于落后者。因为碍于情面，迟迟未做处理，导致那些先进员工、工作骨干们工作效率也日趋下降。在这种形势下，有人向经理大胆进言，劝他采用“末位淘汰制”，见经理始终犹豫不决，进言人便举出古罗马时代镇压斯巴达克斯起义时，为了将起义镇压下去，不得已采用“什一格杀令”的例子。
古罗马时代，斯巴达克斯领导的奴隶起义，屡战屡胜，所向披靡。罗马统治者先后撤换过许多领军统帅，然而连遭败绩，最后请出与着名战将庞培齐名的克拉苏担任领军统帅。克拉苏上任后，由于士兵的怯懦心理，又吃败仗，于是颁布了由于太残酷而久已废弃不用的“什一格杀令”。
“什一格杀令”是古罗马军队用来保持军队中士兵士气和斗志的军令，该令规定：每十个作战不力的士兵，将通过抽签方式，最后杀死其中一个，也就是中签者。
采用了“什一格杀令”之后，罗马士兵的战斗力空前提高。他们拼命地追击斯巴达克思的军队，不顾一切地与之作战，再也不向后退了。最终，斯巴达克斯起义被镇压了下去。
宇航公司经理听了进言人的这番话后，沉思良久，终于下了决心，在公司全体员工大会上宣布实施“末位淘汰制”。宣布之初，很多人，尤其是业绩较差的员工都认为，公司多年来在管理上一直很人性化，这次多半也是说说而已，不会来真的。结果公司做出了一系列调动决定，特别是真的淘汰了两名资格虽老，但在各方面不求上进的员工之后，众人方才醒悟，公司这回是来真的了。有了危机感之后，人人都树立起了竞争和较量的概念，工作效率大大提高。公司业绩攀上了一个崭新的台阶。
“垃圾桶”理论：有效解决拖沓作风
垃圾桶理论是企业内部的一种决策制定模式，指的是管理者要及时和员工沟通，努力调动员工的主动性和积极性，解决员工办事拖沓的作风。
荷兰有一个城市为处理垃圾问题，特意为市民购置了垃圾桶，但是人们嫌麻烦，不愿使用，乱扔垃圾现象依然十分严重。该市卫生机关为此绞尽脑汁，想了许多办法。第一个方法是：对乱扔垃圾的人加重处罚，罚金从25元提高到50元，但是效果甚微。第二个方法是：增加街道巡逻人员的数量，结果成效也不明显。后来，有人出了个主意：设计一个电动垃圾桶，桶上装有感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就做出响应，自动启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容每两周更换一次。没想到，这个设计大受市民欢迎，人们无论距离远近，都把垃圾丢进桶里，于是城市变得清洁起来。这种模式后来被人们运用到管理学上，成为垃圾桶理论。
在垃圾桶上安装感应式录音机，人们丢进垃圾后，播出一则故事或笑话，使用效果远比那些惩罚手段好得多，这种方法还能得到人们的喜欢。同样，要解决公司员工办事拖沓的问题，用监管和处罚的手段很难真正达到效果，因为员工的工作效率主要是靠他们个人用心努力。对员工办事拖沓的原因，要具体问题具体分析。在处理员工办事拖沓问题上，加强彼此间的沟通很重要。管理者要注意的是，不要让员工超时间或者在拘束的环境中工作，因为这是一种不合理的管理方法。作为管理者，要对员工多一些理解、关心和体谅，这样才有助于发挥员工的工作积极性和创造力。
延伸阅读 TakeshiNiinami刚刚任职日本第二大连锁便利店——罗森的总裁时，公司正面临困境。由于经营初期过度扩张，导致分店开设过多，恰逢日本通货紧缩，零售价被压低，许多分店亏损。公司涉足的其他业务，如自动取款机和网上购物中心，都没能带来很好的收益。此时员工们人心惶惶，甚至无心工作，士气普遍低落。总之，Niinami接手的是一个有着许多棘手问题的企业。
接手公司不久，Niinami就决定要巡视旗下的所有分店。当时罗森的分店在全日本共有7648家，如果都巡视过来，工程可谓浩大。Niinami这样评价自己的工作：“我总是试图和员工进行直截了当的沟通，尽管他们背地里会称我为‘那个讨厌的家伙’，但我依然很直率。”Niinami在与员工的沟通中，经常会问他们需要什么，并且努力解决员工所遇到的问题，进而让员工感受到公司对他们的关心。他那直言不讳的作风和及时解决员工需求的做法，有效地改变了罗森员工办事拖沓、萎靡不振的风气，工作效率得到了明显提高。
经过一段时间的改革，整个公司的气氛大大改变，员工们的工作积极性大大提高。在罗森公司，每个员工都可以自由地向上级发表意见。经过共同努力，罗森高涨的士气逐步转化为优异的经营业绩，虽然当时日本国内整体经济形势并不好，但在与对手的竞争中仍然占得了优势，初步实现了成功。
威尔逊法则：以身作则，强于言传
威尔逊法则是美国行政管理学家切克·威尔逊提出的：管理者是员工克服困难的后盾，他的行为能够指导和激励员工。
克·威尔逊指出，如果下属知道有一位上司在场负责解决困难时，他们会信心倍增。威尔逊认为，如果管理者能在行动上成为榜样，在精神上往往也可以堪称楷模。
在企业管理中，威尔逊法则非常重要，身教重于言教，管理者的行为能够影响到员工的做法，他的指导是员工们战胜困难的后盾。每个管理者都有自己实现管理绩效和指导员工的方法，这种指导有助于个人的成长，并能对组织的成功产生巨大影响。如果管理者对员工进行的指导非常有益，那么管理就会变成一个协作的过程，这个过程可以让每一位员工受益。
在企业管理中，管理者的身教不仅能对员工起到指导和示范作用，而且还有着凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功能。管理者长期经验所得是，身教能使管理人员与员工的关系更密切。管理者的职位越高，对下属身教的影响力涉及面越宽。管理者只有自己具有优秀的品德和能力，才能带动高素质、高效能的团队。而且，从某个或某些管理人员的做法和行为上往往能看到他所在企业的前途和希望。
作为企业的管理者，如果不能以身作则，便无法以德服人，如果无法取得他人的信赖和认可，那么公司绝不会取得好的发展。好的管理者要懂得，要求员工做到的事，自己必须首先做到。
延伸阅读 联想公司从一个起初只有20万元的小公司，发展为拥有上百亿资产的大型企业，其成功与管理者柳传志的人格魅力和高尚品格是分不开的。
在联想的发展过程中，曾经发生过这样一件事。联想公司有一条制度，凡是召开二十个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，因为如果没有这则严格的规定，公司的会议就没法召开。没想到，这个首先被罚的人却是柳传志从前的老领导。罚站时，这位老领导紧张得不得了，一分钟站下来之后汗流浃背，柳传志本人也是大汗淋漓。柳传志对这位老领导说，您先在会议室这儿站一分钟，我今晚去您家，给您站一分钟。在执行这项规则的过程中，柳传志本人也受过三次处罚，其中有一次去开会时，电梯坏了，他被困在里面，于是他就敲电梯门，打算让别人去给他请假，结果没找到人，最后还是被罚了站。他这种身教的做法却让员工们更加钦佩。就做人而言，柳传志的原则是：做人要正！
柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的规则里，有一条是“不能有亲有疏”，也就是说领导的子女不能进联想公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志却不让他来公司上班。因为他怕如果员工的子女们进了公司，这些人就可能会依仗自己的亲属胡作非为，到时候再想管理也无能为力了。
正是柳传志这种以身作则的行为，带动了联想的其他领导人都以他为榜样，自觉遵守公司制定的各种有益于发展的规则，才使得联想的事业得以蒸蒸日上，成为中国电子产业的龙头老大。
企业管理者，几乎可以说都希望有一支高素质的员工队伍，能够让企业更上一层楼。但是同样，员工们更希望的是，自己的老板在工作上处处以身作则，做一个让大家靠得住、信得过的带头人。要想成为一个好的管理者，首先要以身作则，为员工树立起一个良好的榜样。语言有时是空洞的，实际行动比华丽的言辞重要得多，管理者的领导力量，往往不是由语言，而是由实际行为表现出来的，优秀的管理者更是如此。在一个组织里，领导就是人们的榜样，你的一切言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，那么管理起企业也就自然得心应手了。
麦克莱兰定律：员工的参与，民主的体现
麦克莱兰定律是说，管理者在管理员工时，要让员工亲自参与到管理中来，这样往往能调动员工的积极性和创造性，取得较好的管理效果。
以哈佛大学的戴维·麦克莱兰教授为首的研究小组，通过大量研究发现，从根本上影响个人绩效的并非生理上的能力，而是诸如“成就动机”、“人际理解”和“团队影响力”等一些可称为资质的东西。小组经过研究之后，又进一步给出明确定义：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章，为麦克莱兰定律的诞生奠定了理论基础。
根据麦克莱兰定律，很多西方国家的企业都积极运用让员工参与管理的形式，来调动员工的积极性、创造性。这种现象已成为西方企业的主要潮流。
管理学中人们所说的参与管理，是指管理者在不同程度上让员工参与组织的决策过程及各级管理工作，和领导及管理者共同研究讨论重大问题，这样员工可以感受到老板对他的信任以及能力的肯定，并把自己的利益同组织发展联系在一起，进而产生强烈的责任感。同时，参与管理也为员工赢得了受到重视的机会，从中获得成就感。员工参与管理，这既有利于制定决策，同时对执行决策也会有很大帮助。企业管理者的权威在很大程度上取决于员工对其决策的接受态度。如果只是让员工在决策中担任执行者，那么员工在经营活动中对老板制定的决策不一定都积极响应，有时甚至会采取抵制的态度。相反，员工通常都很愿意执行自己参与制定的企业决策。在企业的某项决策中，即使最终没有采纳自己的意见，该员工也会积极响应并支持其执行。
延伸阅读 邯钢动力厂，作为中国的一家国有企业，从2003年就开始在民主管理上大胆尝试、勇于创新，它们组织召开了职工代表民主管理对话会，而且，每月至少召开一次。这种民主管理的方式，吸引了全厂干部职工的广泛关注和普遍欢迎。这些年，职工在民主管理对话会上提出各类意见和建议数千条，被采纳和实施的也有上千条。这种对话会由于召开的间隔时间短，所以不容易造成问题的积压；结果反馈也快，不满意可以继续反映。在一般的企业里，职工代表大会一般是每半年召开一次，所以对于一些临时发生的事件，难以及时得到反馈和解决。邯钢动力厂就利用职工代表民主管理对话会，很好地解决了这个问题。同时，这种对话会，实现了“零距离”对话，不再局限于“台上台下”的举手交流方式和“提案”交流方式，而是采取圆桌会议，厂领导和代表们围坐在会议桌前，进行面对面的“零距离”对话，没有了台上台下的距离感，职工代表更容易代表职工说出心里话。取消了举手表决和上报提案等形式，职工实施民主的方式更为直接，更为快捷。
通过这样的对话会，邯钢的领导们得到了职工们的充分信任，职工们也充分发挥了主人翁精神，参与到了企业的发展中来。这几年，邯钢由对话会延伸开来，更加充分地实施了职工对企业的参与，通过多种形式来体现企业的民主，从而使得职工们都以厂为家，以厂为荣，从而使得邯钢在大家的共同努力下，得到了长足的发展。
赫勒法则：监督促进效率
赫勒法则指的是，没有有效的监督，就没有工作的动力。有效的监督，能够调动员工的积极性。
当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力——这就是英国管理学家H.赫勒提出的着名管理学法则。每个人都希望自己受到别人的尊重，当你能满足他的这种需要时，他会更高兴为你做事情。这种受人尊重的需要更多的是来自于别人的认可与肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。
每个人都有惰性，管理者要想真正调动起员工的热情，提高他们的工作积极性，就要学会运用激励和监督机制，使好你手中的指挥棒。
管理者管理企业时不仅要建立起有效的激励机制，还必须进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能调动员工工作的主动性、积极性。但只有激励是不够的，管理者还要建立一个有效的监督机制，减少员工的惰性，提高工作的效率。
延伸阅读 管理者建立有效的监督机制能积极促进员工努力工作，这在美国第一大DIY店HomeDepot的管理中表现得非常明显。HomeDepot公司最为人称道的就是管理者建立了巡查管理监督机制，利用流动管理监察员工，并适时地对主管进行教育，从而提高主管的管理能力。
有一次，公司创办人之一肯·蓝高到一家分店巡视时，把十几位员工一起叫到休息室闲聊，发现一位员工对自己的考核成绩很不满意。于是肯·蓝高对他说：
“我不是管理考绩的，因此不能谈论这一问题，但公司对此设置了公开透明的申诉渠道。你可以找所属部门的主管，如果他不能解决这个问题，可以去找副理，如果还有疑问就去找店长。从而得出他们对你的评价。”
这人听了说：“嗯，这倒是个解决的办法，我可以找部门主管和副理谈，但不能找店长。”蓝高听了很吃惊，立刻追问原因，对方说：“我们这家分店规定，有问题不能找店长谈。”
蓝高听了十分不解：“真遗憾，我想店长可能太忙。这是我的电话，希望各位将我的电话记下，并且转告所有同仁，如果大家有问题，但因店长忙碌而无法解决，可以给我打电话，我会和各位共同设法解决问题。”
接着蓝高又对员工进行了一番教育，希望大家做完上司交办的事情后，一定要问：“我已经完成了您交代的工作，想问的是，此举如何能帮助我为顾客提供最佳服务？只有这样做，才能让上司将重心放在你们的真正使命上：把店里的商品卖给顾客，为顾客提供满意的服务。”
蓝高在处理问题时，善于利用身边发生的事对员工进行随机教育，不仅让员工们的问题得以解决，还能借此机会教育其他人，形成向上管理的好习惯。这种做法给公司的管理带来了一种积极的效果：把领导监督主管变为员工向上管理主管，形成员工、主管和领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。
肥皂水效应：在赞美中批评
肥皂水效应源于美国总统约翰·卡尔文·柯立芝：管理者批评员工时要注意方式，将批评夹在赞美之中，会得到更好的效果。
柯立芝总统有一位女秘书，容貌美丽，但常因粗心而出错。一天早上，柯立芝见秘书走进办公室，便对她说：“你这身衣服非常漂亮，正适合你这样美丽的小姐。”这突如其来的赞美，令女秘书受宠若惊。柯立芝接着说：“但请不要骄傲，我相信你能把公文处理得同样漂亮。”从那天起，女秘书做事认真起来，处理公文很少出错。一位朋友听说后，便问柯立芝：“这办法很有效，你是怎么想出来的？”柯立芝笑笑说：“这很简单，理发师给客人刮胡子之前，先给人涂些肥皂水，为的是刮起来不会痛。”这就是管理学中广泛应用的肥皂水效应。
管理者在处理员工犯错误时，将批评夹在赞美中，其效果会比直接批评好得多。把批评夹在对其肯定的话语中，可以减少批评的负面效应，使被批评者更容易接受批评。用这种赞美中夹杂批评的做法取代单纯的批评，不仅能达到自己的目的，而且能够更好地让人接受。
延伸阅读 华克公司在美国费城包建了一座办公大厦，而且要在限定时间内竣工。这项工程的各个环节都非常顺利，很快即将竣工。然而有一天，承包铜装饰的工程商突然说，不能如期交货。这个后果将导致整个工程都不能如期完工，公司将交付巨额赔偿。如此惨重的损失——仅仅是由于那个承包铜装饰的商人。
公司通过电话和那位商人沟通了好几次，指责对方应该遵守信誉，如期交货。
然而毫无效果，于是卡伍被派去找那位商人当面交涉。
卡伍走进那位商人的办公室，开口便说：“你知道吗？你的姓名在布鲁克林市是独一无二的。”对方听了卡伍的话，既惊讶又意外，摇摇头说：“不，我不知道。”
卡伍说：“今早我下火车后，用电话簿查你的地址，发现全市只有你一个人叫这个名字。”
那位商人说：“我从未注意过。”他立刻把电话簿拿来查看，果然一点不错。
这位商人很自豪地说：“是啊，我这个姓名的确少见。我家祖先原籍是荷兰，移民到这儿都两百多年了。”接着便兴致勃勃地谈论起他的祖先和家世来。
卡伍听着他谈论，然后又赞美他拥有如此规模庞大的工厂。卡伍说：“你的工厂是我所见过的铜器厂中最整洁、完善的一家。”那位商人说：“当然，这厂是我花费了毕生精力经营的，我以此为荣。”
卡伍和那位商人愉快地闲聊着，他邀请卡伍参观他的工厂。参观时，卡伍连连盛赞这工厂，称誉哪些方面比别的工厂优良，又称赞几种特殊的机器。这位商人告诉卡伍，那几种特殊机器都是他亲手发明的。他详细地向卡伍说明这些机器的使用方法和它的特殊功能。参观之后，他坚持请卡伍共进午餐。要注意的是，直到这时，卡伍依然只字未提自己的来意。
午餐后，那位商人说：“卡伍先生，我知道你的来意，但没想到，我们见面后会谈得如此愉快。你可以先回费城，我保证贵公司的定货会准时运送到工地，即使牺牲了别家生意，我也心甘情愿。”
卡伍始终没有和那位商人直接说出他的来意，更没有指责对方，可是却顺利地达到了目的。工程上所需的那些材料，全部如期运到，那座建筑也如期竣工。
卡伍运用赞美方式，而不是批评对方，巧妙地达到了目的。
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