战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能有效调动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。——柳传志
一个庞大的联想集团，如果没有严格的管理纪律，那么掌控起来将会非常困难，也就更不用说创造新的经济效益了。正是因为有了柳传志的有效管理措施，才成就了联想集团的业绩神话。
柳传志认为管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；而“理”则代表一种软性的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个工作行为的一系列方法。企业最怕的是做什么事含含糊糊，制度定了却不严格执行。
在有些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情。但是，在联想这却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，二十多年来，无一人例外。柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。因为开会的机会太多，要是总有人迟到，所有的事情就都议不成了，所以联想定了规矩：只要你不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的，让你很难受。
联想刚定下开会迟到罚站这个规矩时，第一次被罚站的人，是柳传志的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。柳传志在罚他站时，他站出了一身汗，而柳传志坐着也出了一身汗，因为那是自己的老领导。下班后，柳传志就去找他表示了歉意。但公司的规章制度却不能因人而异，就连联想的创始人之一，曾经是联想最早的副总经理、副总裁的张祖祥也因为开会迟到被罚站过。
罚站是件挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着；开大会时，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站一分钟。迟到罚站，就连柳传志本人也不搞特殊化，他也曾被罚站过三次。
柳传志在联想创立之初，还为联想设立了若干“天条”。可以说，这些“天条”是联想不可触摸的雷区。天条的意思就是谁违反了绝对不行。联想“天条”的内容包括：不许谋取第二职业、不许吃回扣、不许收红包、不许利用工作关系谋取私利等。
这些条条框框对于大多数公司来说只是形同虚设，但在联想，触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置那样的严厉惩罚。通常来说，柳传志对在工作上表现优秀、作出贡献的职工给予提高奖金、提升职务职称、提供出国学习工作机会的奖励，对犯错误或违反“天条”的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正确引导和严格的纪律约束，联想锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。
一定能做到制度中的奖惩，从20世纪90年代联想的这些制度定下以后到现在没有形同虚设的情况。公司曾有五个年轻的职工，由于不遵守公司的规章制度，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，而且还被判了刑。现在，有四个人都出来了，出来后的第一件事情就是来向公司表示道歉，然后再表示感谢。他们为什么道歉呢？因为话都说在桌面上了，没有任何一件是没说清楚的，什么事情绝对不许做，应该怎么做，他们这么做明显是不正确的；感谢又是因为什么呢？因为一方面公司要坚决将犯错误的人送进去，另一方面又帮助他们减刑，目的是能够让他们接受教育。这些人出来以后，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人。这就说明，定了规矩以后，就要坚决执行。
其实，正是这些严格的管理措施才成就了联想的商业成就，而这些成就的来源则是柳传志高超的商业管理能力。柳传志在商业方面的巨大贡献可以概括为：清晰的产权归属、高超的用人育人技术、管理权杖的顺利交接和继承、高超的战略分析能力和分拆技巧、业界内部的跨界兼并收购、联合新资源的资本再造。这些无一不在根本上彰显着柳传志本人高超的领导艺术与管理智慧。
柳传志以“管理自己”的方式感召他人，以“言必行”来要求自己。时至今日，“说到做到”可谓是联想企业文化的精髓。在每个月中，总会有那么两三天，柳传志会强迫自己安静下来，一个人静静地想问题。他思考的问题既有当下的，更有未来的。因为“思想越艰苦，观点才会越新鲜，决断才会越有力”。
柳传志就是这样一点一滴地用个人的魅力和企业的规范打造着联想帝国的成就和辉煌。这些成就的取得一方面源于他人格的魅力，另一方面源于制度的力量——从规章制度的角度去寻求公司的规范化管理。显然，这些都是公司日常正常高效运行的有力保障。柳传志深知，如果没有严格的纪律作保障，这么庞大的一个公司根本就无法运转，因而也就什么事情都做不成，更不要说从创业初期一直走到现在。
小公司做事，大公司做人
作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000……——柳传志
柳传志在联想公司内部一贯强调做人的理念。他的名言：“小公司做事，大公司做人”说的就是这个道理。那些只做事、只注重一城一池的得失的公司是长不大的，最多也就只能是个小公司罢了；而只有那些真正注重做人的根本，且又有一贯之理念的公司，才可能成为大公司。
公司由小到大，是一个观念转变和人格提升的过程。小公司人少，组织简单，这一时期的重点是做事阶段，组织之间、人事之间相对单纯，人与人之间的矛盾冲突尚不明显。而公司大了，机构多了，不同的人性格不同，职位不一，做事风格、工作方法也各不相同，如果不加注意，关系处理不好，必然导致不同矛盾的产生和积聚。有矛盾时，如果不及时化解、疏导，矛盾必会加剧、泛滥，最终危害个人、危害团体，对公司造成损害。
整体观念高于一切，集体利益大于一切，团队意识胜于一切。人们要学会在大集体当中处理协调好各种关系，自觉自然地融于群体当中，学会适应各种环境、化解各类矛盾。作为领导，要善于体恤基层，注意工作方法；作为职员，要理解、支持和配合领导工作，要有主动参与意识，想领导所想，急领导所急。对于公司管理人员，从他在程序决策和对权利尺度把握以及合理使用上，就能反映其境界与事业心的高低；领导者更需要不断反省与自律，因为他所要传达的必然是一种表率与示范作用，一言一行都将对其下属产生积极或消极的影响，绝不可轻视与忽略。
大公司做人的另一要点是“公司的健全先要具体到人的健全”。这就要求我们要树立全局观念、公正之心，要有一种高姿态、高风格。工作当中难免有不理解、小摩擦和意见分歧，甚至会受到一些委屈和挫折，当个人利益与公司需求发生矛盾时，你是以大局为重、平静对待，还是斤斤计较、寸土不让？这一刻，最能检验你的修养和人生境界。倘若你胸怀全局观念，凡事以大局为重，你就不会过于计较。拥有公正之心，你才能公私分明、爱憎分明、以正压邪、赢得尊重、赢得支持。高姿态、高风格，需要的是一颗宽厚之心、包容之心、仁爱之心！
实际上，柳传志和联想的理念与柳传志的父亲柳谷书的人生境界和教导是一脉相传的。
柳传志觉得父亲做人的勤俭、正直和清白永远值得自己学习。他回忆起父亲在“文革”后期，刚刚被解放，就去看望和帮助那些还处在水深火热之中受煎熬的老朋友们，并与他们中的很多人结下了生死之交。最让柳传志印象深刻的是，他们院子里的老邻居赵大妈是一个孤寡老人，无依无靠，柳传志家里就长年接济她。即使是在父亲戴着“阶级异己分子”的帽子、每月只发50元生活费的情况下，依然坚持每月给她10元。柳传志在年轻时遭遇坎坷或面临考验时，父母总是会对他说：“我的孩子，你不管做什么事业，只要做一个正直的人就是我的好孩子。”这句话，让柳传志一辈子刻骨铭心。
父亲去世时，柳传志在给父亲的悼词中说：“我们兄弟姐妹几个，虽然工作性质不同，事业也有大有小，但我们每个人挣的每一个铜板都是干干净净、清清白白的，我们永远不敢忘记，我们是您的孩子！”这是一个企业家对父亲的评价，也是一个企业家的自我评价，同时也更是对柳传志能够聚拢精英、做大联想企业的精辟注解。
可以说，这一放诸四海而皆准的真理是柳传志坚持至今的一个首要指导原则。在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。这样一方面能在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，另一方面也要求他们不能被动式地作接受和传递的“齿轮”，而是应当作主动思考、创造执行的“发动机”。第二，先把责任和权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处——首先可以群策群力，这样的企业才能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们也是有职有权的人，这样才能把他们的积极调动起来；再次，在他们独当一面后，更高层的领导才能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。
公司开始不断地把一批又一批的年轻人推到了企业发展的前台。在1990年、1991年这两年的时间里，关于年轻干部的使用问题上，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”，尽管总裁们不断地强调为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。但柳传志力排众议，坚持在用人、选拔人才时贯彻年轻化这一策略。在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔。现如今，联想集团许多部门的主任经理都是由年轻人担任的。
柳传志之所以强调大公司做人，就是要不断提高员工的修养，增强团队意识，去掉他们的不良习性，使其谦虚谨慎，戒骄戒躁，进而随着公司的成长而成长，随着公司的壮大而壮大，扬长避短，勇于进取，跟上公司发展的步伐，既要解决好随时可能发生的个体之间的矛盾，又要认准在公司团队之中所扮演的不同社会角色。
品牌长大了，公司才能长大；品牌是矮子，公司也必然是矮子
在品牌的塑造问题上，我始终认为，如果没有国家品牌，就没有企业品牌。——柳传志
联想是中国的知名品牌，是中国的骄傲。但是，从2008年的金融危机以来，联想在销售业绩方面不断下滑。其中的主要原因是全球商用及个人电脑销量持续减少，其中中国个人电脑市场销量下降7%。当然，这种情况除了经济衰退、市场需求下降等外部因素外，联想业绩下滑同样还有其内部管理和进军国际市场后品牌运营不当的原因。联想的世界品牌战略，遭遇了最大的困境。在收购了IBM的部分业务之后，又重出山的柳传志开始全面掌管联想，为其品牌的全球化战略重塑公司形象。
世界金融危机对PC业的影响，根源于IT产品和服务的最大买主——金融业，所以此次世界性金融溃败使IT巨头感受到切肤之痛。全球排名前四位的PC厂商惠普、戴尔、宏、联想，在全球的笔记本电脑市场上都占有一定的市场份额。然而，当金融危机来临时，首当其冲的却是联想。此时，联想的前任董事长柳传志再度出山担任联想的董事长。新成立的领导班子首先要面临的问题，就是如何扭转联想当前业绩大幅下滑的态势。
2004年4月，联想集团将其英文名称由“Legend”改为“Lenovo”。同年，联想将新的Logo在全球范围内注册。在国内，联想保持使用“英文＋中文”的标志，后来全面使用英文；在海外则单独使用英文标志。同时，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购了IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌的权利，由此使联想成为今天我们看到的全球第四大PC厂商。自从联想把IBM旗下的品牌ThinkPad收入自己囊中之后，联想在国际上的知名度大幅提高。这当然归功于联想的品牌影响力和国际化市场品牌，将自己产品的英文名称改为“Lenovo”，也是为了在一定程度上迎合品牌国际化而做出的改变。而且，在商务笔记本领域，IBM的ThinkPad笔记本电脑一直是高端消费者心目中的“小黑”，这些消费者已经将IBM的ThinkPad品牌的笔记本电脑融入了个人的生活中，并将其人格化了。无疑，联想也看到了IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑对消费者的影响力。
但就在这时，联想却并没有过多地去思考该如何运营自己国际化的IBM-ThinkPad品牌笔记本电脑。因为刚刚吃下IBMThinkPad的联想，在这时自然享受到了ThinkPad成功的过去给自己所带来的积极影响。但是，面对国际领域消费类产品日渐高涨的关注度，已经开始寻求国际化发展路线的联想对市场的剖析却并没有进一步地深入，相反却过早地放弃了IBMThinkPad中对IBM字符的使用。这一点，从联想的广告和产品上都可以看得出，结果导致联想在美国的笔记本电脑销售市场惨遭重创。
无可否认，联想在收购IBMPC之后，开始致力于将联想发展为全球化企业，在海外进行品牌的扩张，着力提高联想的品牌认知度。但是，联想当时有些操之过急，致使联想在西方市场遇到极大的销售压力。因为西方市场并不一定都认识联想，但他们绝对都认识IBM。但联想急切地想摆脱IBM品牌印记，过早地褪去了IBM的外衣，只是保留了ThinkPad的品牌名称。可以说，这个过急的决策行为在今天看来是极其失策的。
所以，在进行国际品牌的建设与运营时，如果可以使用收购来的母品牌商标，让自身的产品扩大市场的认同率和占有率，那就绝不可以随便将其放弃，即使是在到期限时也还可以进行续约使用。同时，在国际市场上品牌的建设与运营方面，更是千万不可过高地估计自己。因为在本土市场，你可能是着名品牌，但在国际市场上那就未必了。这与下述的问题其实根本上就是一个问题的两个方面：如果在中国市场，你是一个区域品牌，这也并不表明你就是中国本土市场的知名品牌。显而易见，两者的道理是一样的。如此看来，联想在对国际品牌的建设与运营方面还需要付出更多的努力，并逐步提高自身的成熟度。
当然，联想ThinkPad在国际市场上运营不顺畅的原因，除了缺乏国际品牌运营与品牌建设的专业高手之外，更重要的原因就是产品的模具设计问题。IBM品牌在美国市场的号召力一直很强大，继续使用这个品牌和其一贯的模具打造风格，完全能减少现有客户及潜在客户的种种顾虑，而消除这些顾虑是联想ThinkPad品牌的一个绝好发展策略。
然而，当时联想不仅将IBM的品牌商标过早地褪去，还对该产品进行了一定的“创新”性变化，将IBM原来轻便的ThinkPad变得更加“厚重”起来，使得整个笔记本看上去显得笨重了很多。仅以X系列来看，自X61之后的X系列，边框变得厚了。所以，实际重量和视觉重量的问题处理方法，联想的研发部门还是需要好好考虑的。
联想在自有品牌的基础之上进行自我产品的整合后，IdeaPad品牌在2008年应运而生，大有成为市场的宠儿的趋势。这个IdeaPad在继承了ThinkPad系列众多的优点之后，在外观设计上更加迎合时尚潮流。可以预测，这个联想IdeaPad在未来的市场发展中将肩负着联想在消费领域中大展宏图的希望。
如果不是这场经济危机，联想或许可以做得更好。如果仅仅从眼前来看，无论是出于资本还是运营的压力，联想都积极地做出了“柳杨配”的调整，是明智之举。毕竟联想的品牌国际化任重道远，而柳传志的临危受命、再度出山无疑也为联想的品牌战略注入了强大的力量。
创业难，守业更难
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，无论从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。——柳传志
美国通用电气公司的总裁韦尔奇曾说：“我们的全部工作就是选择适当的人来做。”柳传志也认为至少要依赖一个领军人物，但华为公司的老总任正非却力争不依赖任何人。与任正非比较，柳传志更厚道一些，反过来也就是说，他的竞底意识不如任正非那么强烈。这一点，从柳传志的用人安排上可见一斑。
杨元庆和郭为可以说都是柳传志手下的竞底人才，杨元庆的业绩是PC卖得不错，而郭为的公关能力也深得柳传志赞赏。但遗憾的是联想只有一个，如果从最佳的理性战略角度来考虑，在柳传志退位之后，应该会在杨元庆和郭为两个人才之间选择一个，或是联合二人之力，将联想尽快做大做强。
但是，竞底的残酷性在于：一山不容二虎。毕竟谁都想做最高的竞底者。更为重要的是，任何一位曾经参加过角逐的人员，甚至有望参加的人，都会被新上任的领导者视为潜在的对手，必欲除之而后快。清朝雍正帝继位后对他兄弟的手段，就是典型的例子。
所以，这在柳传志看来确实是个难题。他没有像西方公司那样，选中一个扶正，坚决地放弃另一个，而是采取了中庸的措施，将联想一分为二：联想集团由杨元庆负责，专做PC；神州数码由郭为负责，专营IT分销。
分拆之后，杨元庆向多元化转型全面失败，联想股价一落千丈；而郭为的神州数码在2003年第一财季就巨额亏损1.49亿港元。郭为、杨元庆这两个同门弟兄却缺乏对内竞底的意志和能力。
更糟糕的是，他们同时看上了对方的饭碗，开始在自己的领域之外，对兄弟进行残酷竞底：联想收购汉普、拉拢智软，全面杀入郭为的IT业务；而神州数码则推出网络电脑，联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。
成功的企业家都知道，在艰难时应该坚守本业，但此时坚守本业是极其困难的。
柳传志得知公司的经营和发展出现了问题，曾感慨地说道：“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，无论从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。”
中国民间有句俗语叫“慈不掌兵，义不掌财”。在接班人的问题上，柳传志显然太“慈”了，他不忍心对郭为、杨元庆中的任何一位进行竞底。但这却很快导致了更为严酷、对联想损害更大的竞底。不过，柳传志的这种心软，也使联想的竞底强度不如华为剧烈，较少发生横死事件，这又不能不说是联想员工的福分。
没有执行力，伟大的创业规划只是一张白纸
企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠。——柳传志
在柳传志看来，一个企业的发展最重要的因素在于有没有执行力。如果没有执行力，即使是再伟大的规划都将归为零。柳传志正是在这种理念之下带领他的团队走上创业之路的。因为他知道要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且还要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力。只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力和最终的竞争力。
而那些执行力差的企业通常都有企业内部的耗损，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过一些很好的发展机会，影响企业的战略规划和长远发展。如果要提高企业的执行力，首先就要从管理上下工夫。也就是说，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后再使整个企业的人员都具备这种能力。
管理的实质就是依靠制度来形成一张网，如何将强制性的制度升华到文化层面，使企业自身的员工普遍认知、认可并接受，完成从他律到自律的转化，才是构建制度文化的真正内涵。
这种文化构建的最终目的就是要达到“知行合一”的境地，这才是执行力最后的归属。“知”乃“行”的前提，以利益为导向来激发出员工的自律意识，提高企业的效益。在当今这个迅猛发展的知识经济时代员工们所关注的不仅是“干”的过程，更为关注的是“干”的目的、利益。有所求才是有所为的真正动力。因为员工个体利益与企业整体利益不尽相同，所以企业不能只靠整体利益来激励员工，诸如“企业利润翻几番”，而应更多地注重对员工个体受益的具体承诺的激励。
由于“强制性”是制度本身属性所决定的，但同时也表明了企业自身的价值取向，其本身就蕴涵有丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识的教育和引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工的尽责意识，以强化执行的速度与力度。
在新的创业团队中，战略、人员与运营流程等三个核心成了决定企业执行力的决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，成为当时的柳传志经营企业时所面临的最大困难。因为只有将战略、人员与运营进行有效的结合，才能决定企业最终的成功。而这个结合的关键就在于团队的执行力。
柳传志深知，打造执行力是需要领导者亲力亲为的系统工程。只有在领导者的亲自倡导之下，执行文化才能够成为企业的主要基因，始终贯穿于企业发展的方方面面。因为企业运行最为关键的三个要素中，战略、人员与运营的每一个环节都需要以高度的“执行”精神来落实。
柳传志把企业比喻成一只木桶。这只木桶是由各个业务板块构成的，决定这个木桶盛水量多少的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者就必须能够及时发现并补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础之上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势。也就是说，决策者要充分发挥自己所有业务资源中优势最大的那一项，来打造自己企业的核心竞争力。
而对于人员的使用问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上之外，还要加强员工队伍的整体执行能力。其中，最为关键的就是要解决三个问题。
首先，企业的领导者要让自己的员工热衷于打仗，要学会使用各种方法来调动人员的工作积极性；其次，还要让自己的员工会打仗，要学会通过持续地练兵来提升人员的综合素质和团队的专业化素质；再次，企业决策者还要经常训练队伍作战的有序性。只有进退有序，才能成为一支战无不胜的商场铁军。
领导者的执行能力方面则要通过运营流程和具体的运营设计来体现，这才是最为困难的一部分。如同一支要到河对岸去的部队，过河的目标已经很清楚，关键性的问题就在于过河的方式与过程——是要造船过河，还是要搭桥过河。在这个过程中，对于企业运营中可能出现的重大问题，一定要提前预留出一定的时间研究解决和应对方案，及早进行设计，不能等到事情万分紧急时再踩刹车、急转弯。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，还要学会“拧螺丝”。也就是说，在用四颗螺丝钉来固定一个平面时，不能先完全拧紧了一个螺丝钉之后，再去拧其他三个。一定要循序渐进，每个螺丝钉拧几下之后，再来轮番固定。因为只有在不断的平衡过程中，才能最终将螺丝钉全部拧紧。
目前的联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，而且联想的品牌电脑在中国市场上连续五年的占有率都位居第一，继而跃居亚太地区第一。同时，其自行研制开发的电脑板卡也已经达到了世界先进水平，并大量出口海外，成为世界五大板卡制造商之一。可以说，如果没有公司一向强大的综合执行力，那么也就不会有联想今天如此巨大的成就。
创业需要冒险精神
往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。最难的地方就在于冒风险，冒商业的风险和政策的风险。——柳传志
做企业就必定要冒风险，所以那些幻想不冒风险就能一帆风顺地走向成功彼岸的人，非但不现实，同时在一定程度上来说，还不够成熟。柳传志认为，做企业是一定要冒风险的，不冒风险的企业难以生存下去。
联想收购IBM的个人电脑业务其实就是一大冒险。而且，这是一桩闻名全球的交易。早在2004年之前，“国际化”就已经成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL等大胆试水者和成功者，但此前的中国企业，尚未有过任何一家敢于吞并更大、更加成熟的西方标志性企业的资产的行为。
当绝大多数的国内企业仍为自身的生存问题而绞尽脑汁时，柳传志就已经在普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题上为联想找到了堪称业界典范的解决方案。在其退休之前，从中科院计算所传达室起步的联想集团已然是中国IT产业的代名词。正像美国《财富》杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，转身就吃掉了他们的午餐。”
柳传志因此被舆论称为中国商界的领袖人物。联想成了中国自创品牌的最佳代言和做强做大的最好样板。
可以说，正是依靠着柳传志的带领，联想才能迅速成长。柳传志将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。
在柳传志看来，和外国公司相比，联想在“房顶上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好”。比如在销售中，如果有人利用此机会贪污，联想就会十分果断地将对方抓出来。其实，也正是因为柳传志对企业文化的用心塑造，使联想内部至今都没有明显的帮派之分，而且这也成为此次收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键和注脚。
可以说，这些基本的规章制度，为联想的内部改革和对外冒险策略的实施减小了内部的阻力。2001年联想集团拆分之前，联想投资成立，由朱立南执掌。这一家专事风险投资的公司以3500万美金起家，在2003年年底增资扩股至1亿美元。其中，对卓越网的投资已经收到了良好回报。
2002年年底，联想又和天津顺驰集团合资成立了天津顺驰融科智地有限公司，开发天津瑞景居住区而获得了不错回报，从此联想控股在地产领域胃口大开——2003年以20亿元买下200万平方米土地，在北京、武汉、长沙、重庆等地完成了布局。
2003年，联想成立投资事业部，并在此后不久更名为弘毅投资。当年年底，联想控股以1亿元的价格买下中银香港的价值约7亿港元的不良资产包；2004年中期，联想控股又参与高盛进入中国的投资过程中，参股由国内着名投资银行家方风雷筹建的高华证券。
在今后的一段时间，柳传志恐怕仍得频繁地向外界解释这两个问题：收购IBM的PC业务是否太过冒险？为何又坚定地支持杨元庆？
柳传志认为外界对此的评论过于随意，他当时的考虑很简单：“我在的时候，各方面条件比较好，我以为还会一直好下去，没想到杨元庆他们正好赶上IT业往下走，如果我真的做下去也未必有他们做得那么好，毕竟精力不如他们了。”
起用杨元庆的事得追溯到1994年。此前一年由于海外品牌的强势攻击，联想未能完成预定目标。为破釜沉舟，当时担任CAD部总经理的杨元庆被火线起用。年轻气盛的杨元庆很快就制定出了一系列积极变革的措施：精简队伍，专心于分销体系，改善激励机制……但他在无意间却触及了联想内部其他部门的利益：为了PC事业部能够轻装上阵，杨元庆要求对接手的部件重新设计成本结算方式，这种违背联想以往销售法的提议遭到公司内部颇多反对，一位副总甚至对柳传志表示：给杨元庆的支持太多，旧规矩被打乱了。
事后柳传志承认，当时他的压力很大。他说：“旧规矩被打乱了，新的没建立起来怎么办？”所幸，在坚定支持杨元庆之后，联想迎来了一个更好的结果：2000年时，联想的市场占有率上升到25%，成为国内市场老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市场份额由21%降至10%。“这对中国社会的信息化也有很大的贡献，要不然PC价格会高得不得了。”
虽然此前的成就一度为杨元庆带来了极高威望，但过去三年中，关于他缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的质疑之声不绝于耳。可是，即使如此，柳传志也从未考虑过更换杨元庆。
因为在柳传志看来，好的领导人是可遇不可求的，而且对柳传志来说杨元庆的诸多优点难能可贵——杨元庆始终把企业的利益放在第一位，上进心强，并具备不错的学习能力。最让柳传志宽心的是当年尚不懂得与外界妥协的杨元庆已经变得更为圆通。如在新联想是否该设中国和美国双总部的问题上，杨元庆就更多考虑安抚美国员工，而应允在美国设立单一总部。如果说起用杨元庆是一个大的冒险行为，那么随后的全力支持其收购IBM则更凸显出了柳传志的极大人格魅力。当2003年年底IBM主动与联想接洽收购PC业务一事时，柳传志比以往更强调“把问题想透彻”，要求决策层按照其“退出画面看画”的理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的东西？有多少风险？我们要付出多少代价？——逐个看清，这也成为决定是否推进谈判的关键。决意之后，则对每个细节问题进行深入研究，以避免潜在风险。
在联想遭遇困境后，柳传志的复出不能不说是一个更大的冒险。但正是在这种种的冒险行为背后，柳传志带领自己的团队一次次地走上了一个又一个事业高峰。因为他深知，如果不去冒险创新，那么联想公司在这个竞争残酷的市场上，恐怕一天都不能生存。
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