创业的成功就是创新的成功。每一个创业者要想取得创业的成功，就必须注重创新。创新不是一个简单的概念，而是创业者对整个行业以及对行业领先技术的开拓，是找出自己创业行业的“处女地”，将其拓展为自己的“财富之地”的过程。
海尔作为20世纪80年代引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一，起步时有明显与众不同的特点：一是海尔引进的是当时亚洲市场上从来没有过的四星级双门电冰箱；二是海尔在引进德国利勃海尔公司的电冰箱生产技术和设备的同时，也引进了多达1942条的德国DIN标准及ISO国际标准。
1984年的一天，作为青岛二轻局家电公司副经理的张瑞敏，随着大批的人流挤上了开往北京的列车。来到北京的张瑞敏无暇游览北京的风景古迹，马不停蹄地到国家外贸总局等部门，为给海尔引进先进的技术而奔波。一番令人疲惫的奔波之后，张瑞敏终于抢在引进大门关闭之前，为青岛争取到了国家40个定点冰箱生产厂家的最后一个名额。
项目成功引进了，接下来该由谁来负责推进呢？青岛电冰箱厂这个年初才刚刚挂牌的企业，一年之间已经换了3任厂长。频繁的人事变动，使得工厂人心涣散。每天8点钟上班，可都到了9点钟了，偌大的厂区却几乎看不到一个人影。
1984年12月26日，35岁的张瑞敏被派到这个当时还叫做青岛电冰箱总厂的厂子里担任厂长。当时工厂全年的销售额是348万元，亏空却达到了147万元。
在这种情况下，刚刚上任的张瑞敏认为，管理一定要抓，否则，厂子的生存都成问题。但又不能操之过急，一定要根据工厂的实际情况来制定管理制度。经过半个月的研究后，张瑞敏为青岛电冰箱总厂出台了着名的“13条制度”。
1985年时，一个用户投诉，工厂的产品有严重的质量问题，买回去后根本就无法使用。张瑞敏得知这一情况后，下令将当时仓库里的400多台冰箱全部仔细检查了一遍，发现其中有76台冰箱存在着同样的问题。张瑞敏当场就决定砸掉这76台不合格的冰箱。张瑞敏带头砸下了第一锤，当时在场的工人们都被震撼了。张瑞敏和副厂长杨绵绵还带头扣除了自己1个月的工资。张瑞敏后来回忆说：“砸冰箱砸的不是冰箱，实际上砸的是一种忽视产品质量的错误意识。我相信当时这对员工们来说都是一种非常大的心灵上的震撼。”结果，那一年，海尔电冰箱的质量大大提升，海尔的赢利额高达248万元。
张瑞敏追求的其实并不是有形的产量，而是无形的信誉。他说“产品先卖信誉，而后才能再卖产品”，并由此制定了海尔的严格发展战略，也就是所谓的“品牌信誉化”战略。1988年，创立只4年的海尔，一举夺得了中国电冰箱行业史上的第一枚国优金牌。1991年，海尔获得了全国首批“十大驰名商标”称号。
如果不是张瑞敏在产品质量上严格把关，海尔也就不会成为后来的行业领头羊。海尔随后在20世纪90年代，紧紧抓住中国第二轮改革开放的大浪潮，开创出了海尔电冰箱全新的发展道路。当时，张瑞敏敏锐地认识到这是又一个良好的发展机遇，所以就在市区找了一块地，开始筹备海尔在青岛的工业园区。
当时的海尔遇到的第一个问题就是巨大的资金缺口问题。海尔在当时的环境之下，只能拿出8000万元，但整个工业园区的建设至少需要15亿元。由于上海证券交易所在1990年就已经开始了营业，海尔便抓住机会上市，依靠股市筹集资金，当时中国的第一个工业园区就这样建起来了。
改革开放的另一个主题是鼓励企业之间进行并购，可以跨行业、跨所有制进行兼并和收购。1995年7月，海尔将面临破产的青岛红星电器整体接收，而青岛红星是当时国内三大名牌洗衣机公司之一，但由于经营管理不善，导致了最终的资不抵债，但是其生产设施非常先进。当时的红星就像暂时性缺氧的一条“休克的鱼”。张瑞敏当即就确定了一个思路，即用海尔的无形资产去盘活红星的有形资产，用海尔的文化来激活这条“休克鱼”。短短3个月后，红星电器就开始扭亏为盈；第五个月已经赢利150万元；第二年，红星又通过了ISO国际质量体系的认证，并且一举进入中国洗衣机“十佳品牌”之列。
随着企业规模的逐步扩大，海尔也为自身带来了市场创新上的难度，更带来了管理上的挑战。张瑞敏坦言改革开放后，其自身感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。而这种观念上的转变和革命，也就带来了张瑞敏在企业管理上的创新和革命：他的第一个最为关键性的举措，就是从1986年开始，在海尔内部开始探索实行“全方位优化管理法”，对“每人、每天、每件事”都进行全方位的优化和控制，做到“日事日毕，日清日高”。这种后来被称为“OEC”的管理方式，成为海尔创办20多年来管理经验中的精粹。
随着经济改革的逐步深化，1998年，海尔又拉开了“全新再造”的序幕，并一直持续至今。再造的目的，就是为了拆除掉企业与国内外市场之间的“隔离墙”，拆掉企业内各部门之间的“隔离墙”，使企业内部与外部形成一个终端到另一个终端的市场链流程，让员工成为“战略事业单位”，并由此真正成为主宰市场目标的主人。其实早在创业之初，张瑞敏就认识到“国门之内无名牌”的问题。在一些同行企业开始盲目追求“出口创汇”时，张瑞敏就创新性地提出了更有长远眼光的“出口创牌”战略和“先难后易”的海外品牌发展思路。随后，他又结合海尔创造全球化品牌的需要，提出并顺利实施了“三步走”战略：“走出去”进入国际主流市场，“走进去”进入主流渠道销售主流产品，“走上去”成为当地主流品牌。2007年，张瑞敏又开始了在信息化流程方面的创新、再造，打造出了全球化的企业生产销售网络。通过建立从目标到目标、从用户端到用户端的流程，打造出卓越的生产营销模式。目前，海尔已经初步搭建了一个全球化的网络，基本实现了一个企业全球化的战略布局。海尔在全球拥有28个制造基地、6个综合研发中心、19个贸易公司、58800个营销网点及全球化的采购和物流网络。张瑞敏的每一步都只有一个目标：不断创新，让海尔成为全球化的品牌。
张瑞敏的这一系列创新管理措施，在国内企业界产生了很大的影响，也引起了国际管理界的关注和高度评价。海尔就是这样在张瑞敏的带领下，不断创新，不断走向新的成功，走过了“从引进技术到创造品牌”、“从市场创新到管理创新”、“从中国品牌到全球化品牌”的全面创新历程，成长为一个强大的企业。
如果没有张瑞敏在各个方面的创新之举，那么海尔的成功之路就不会如此平坦、快速。引进先进的生产和管理技术，打造自身的生产品牌，收购、兼并有实力的破产企业等，正是张瑞敏深刻地认识到创新理念之于创业来说的重要性，最终才走上了成功之路。对于那些处在创业初期的创业者来说，在处理创新的问题上，则需要更加谨慎和有侧重点，因为只有这样才有可能取得最终的成功。毕竟企业只有创新成功才能让企业在高手如云的市场竞争中立于不败之地，才能让企业驶向成功的彼岸。因此我们可以说创业的成功就是创新的成功。
零库存下的即需即供
海尔的市场理念就是：市场唯一不变的法则，就是永远在变；有效供给才能创造出市场；市场是每个人的上级。——张瑞敏
有资金，也有创业的想法，但选择什么样的项目才能避免失败？这是每一个初次创业的人都会遇到的问题。其实，只要抓住市场的脉搏，了解市场的需求，就会选到好的项目，就能在创业中稳操胜券。因为好的项目是以市场的需求为指向的，只有确定了市场的需求之后，自身的创业才能够有一个正确的起点。
海尔开始建设工业园区，向资本市场融资，这可以看做是张瑞敏的第二次创业。
邓小平在1992年1月发表“南巡”讲话以后，对市场敏感的张瑞敏认定这是又一个企业发展的大好机遇，虽然后面会有什么样的政策谁都不知道，但是张瑞敏认为，抓住这个机遇，在青岛市找一块土地，发展一个工业园区对海尔的发展具有战略性意义。当时这个工业园是中国最大的工业园，按照中央的紧缩要求，没有人愿意去干。张瑞敏却认准了这是一个千载难逢的机会。
正好这个时候，上海的资本市场启动了。也就是说，如果没有邓小平的“南巡”讲话，上海的资本市场是不可能对中国的企业开放的。海尔正是抓住了这个千载难逢的机会，使海尔在上海上市，上市之后通过向股市募集，就有了足够的资金来建设园区。这时银行都开始找上门来，因为海尔通过上市筹集到了很多资金，银行又给了贷款，工业园区也就很快地建立起来。
在工业园区建立起来之前，张瑞敏就开始了对市场需求的全面考察。因为只有以市场的需求为导向，自身的产品才会不愁销路，才不至于会成为尘封的库存，永远都销不出去。那样，非但无法增加企业的效益，还会加重企业的负担。
在建立市场这一方面，中国企业和国外先进企业之间存在着十分巨大的差距。张瑞敏初到英国，考察了虚实网络结合的生产销售模式后，感慨颇多。虚网指的是互联网，实体网则是由物流、营销、服务三者非常好的结合而成的。用户只要在互联网上下单，商品很快就会送到。这些企业已经发展到了卖服务、而不是卖产品的境界。
中国企业当时的现状是什么样呢？张瑞敏认为那根本就是在卖库存。企业生产出来的产品是先放到仓库里，然后再销售出去。为什么那么多产品要打折？因为库存太多。而上述国外企业可以提前几个月预测到消费者的需求，它的产品和市场是完全同步的。
信息化时代对企业的要求可以用《长尾理论》这本书中的一句话来概括，那就是——低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到它。对企业来说，所有产品都应该是低成本的，这样能提高产品的竞争力。第一时间向用户提供产品，就属于提供服务了。
同时，张瑞敏还发现信息化时代的企业经营模式，即企业的信息化向信息化的企业转变，而前一种要求对中国企业已是巨大挑战。有媒体报道，实施ERP的中国企业成功率只有7%。企业是水，把ERP当成油放在上面，两者永远融合不了，张瑞敏发现，之所以会产生这样的情况，其原因是企业并没有做流程再造。企业只有做好内部流程才能适应信息化时代的需求。
在全球经济一体化的今天，企业应该如何转型？海尔现在新提出的口号就是“零库存下的即需即供”。如果客户需要，第一时间提供给他；如果不要，也就不会形成生产。
这听起来似乎是一个悖论：如果客户需要，而仓库里又没有东西，那怎么能马上提供给他？张瑞敏认为：其实要把企业全流程都打通，库存就不应该狭义地理解，半成品也应该当天清零，原材料也不应该有库存。
要实现“零库存下的即需即供”，就需要对消费者的需求了如指掌。同时，企业还要在组织管理上进行调整和变动。一般的企业都是金字塔式的组织管理结构，最高领导在最上面，中间有部长、处长、科长等，最下面的员工才是面对市场的主体。现在则变成了倒三角形，员工在最上面，面对客户，最高领导到了最下面。这个改变则意味着应该以客户为中心，而不是以领导为中心。第一线经理对客户有承诺，最高领导必须提供资源。这就使企业的整个组织结构从原来的直线职能式变成了矩阵式。
现在，海尔内部把它叫做自主经营体，简单地说，就是打破原有职能部门的界限，组成可以独立核算的团队主动研究客户需求，提供创新，开拓新的市场。
在这个过程中会有两个很难解决的问题出现：一个是以客户为中心，可能会导致主要领导者忽略市场的新机会；另一个是第一线的经理可能因为经常关注能否得到企业的资源支持而忽略了对客户的关注。
张瑞敏认为，这两个问题一旦成功解决，就肯定是信息化时代的革命，但是要把一个组织变成若干自主面对市场的组织，就是很难协同好的一个大问题了。因此，张瑞敏就让每个团队，甚至每个人都制作一张损益表。这听起来工作量很大，但如果做好了，每个人都会关注自己的市场。结果证明，张瑞敏的这一举措，成功解决了这两个问题，为海尔带来了新的发展前景。
张瑞敏知道如果没有市场，那么企业即使是搭建起来了，那也很难有生存发展的空间。而若是先发掘、开拓市场，后搭建企业，这才会有好的经营效果，毕竟市场才是企业生存与发展的最高领导。
而那些初次创业的人，却通常都是在粗浅地调研过市场之后，就匆忙上马了自己的企业，结果企业建成了，而市场却早已时过境迁，原有的企业装备又无法跟上市场的变化所需，这就会导致企业自身的损失。只有在处理好企业和市场这两者的关系的基础之上，才有可能获得创业的成功。
创业难，守业更难，知难而不难
海尔人只有在守业的过程中坚持创业才能不被市场所淘汰，海尔人只有创业没有守业。——张瑞敏
做企业永远需要处在创业状态，因为创业是唯一能够使企业保持长生不老的灵丹妙药。当一个创业者自认为创业成功，而放弃进取之心，不再创业而妄想守业时，那么他前面的路就只剩下一条了——企业的萎缩、衰落，并最终被市场所淘汰。所以做企业，就只有两条路可以选：要么自我革命，坚持自主创业，不断革新进取；要么因循守旧，等待被市场所淘汰。
创业是动态的，守业则是静态的；创业是需要激情来维系的，而守业则是需要耐得住寂寞的；创业是需要扩张的，而守业则是需要收敛的……二者之间的区别，可以归结为一句话，那就是创业比守业离新的成功更近，守业比创业更容易导致企业死亡。
这些对创业者来说是必须考虑的问题，是不容回避的。创业就是为了干事业，海尔对此是十分明确的。这也就是海尔能够在激烈的竞争中一次又一次胜出的原因。其基本行为准则就是来源于张瑞敏所提出的“只有创业，没有守业”的理念。在这个理念的指引之下，海尔人发起了一场叫做“市场链业务流程再造”的革命。在这场革命中，海尔人打破了固有观念和生产结构，一切都开始转变为以订单为中心，与用户零距离，所以才有了今天在网络经济和全球经济一体化条件下的发展速度和创新优势，使海尔在家电业的无序竞争中脱颖而出，实现了自身持续、健康、高速的发展。
在正确认识创业与守业的问题上，张瑞敏始终认为企业无守势。他认为，一个企业如果要想实现自身的高速发展，就根本不会存在所谓的创业和守业的界限。准确地说，创业分为原始资本积累阶段的初始创业和不断发展壮大下的第二次再创业；所谓的守业状态，几乎就是不存在的。因为作为一个创业者，如果你的思想在某一天进入了“守业”的状态，那么创业者可能就会盲目地认为自己过去所取得的一切就已经到达巅峰状态了，已经到达个人的能力极限了，因而也就不再需要进取了，就会放松对市场的关注和警醒。最终的结果往往是使得自身的企业开始走下坡路。
市场经济的运行规律实际上早就已经告诉了我们，经济市场永远都是强者的天下。所谓的强者所必须具备的基本素质之一就是不断地在新的形势下创新和进取。对于那些容易陷入自我满足的创业者来说，他们的辉煌注定是没有延续性的。
由此看来，张瑞敏所独创的这种创业与守业的辩证关系论，的确是抓住了市场经济的主要规律，掌握了市场经济活动中，企业生存和发展的至理真谛。毕竟人是有懒惰天性的，“知足者常乐”的儒家文化传统成为掩饰这种天性的最合理外衣和绝好借口。但是从现代市场经济的角度来看，很显然，这是与市场经济的内在要求相矛盾的。不少小有成就的创业者，就是因为没有在这一点上把握好自己，致使原本前途无限的企业被市场经济大潮所淘汰、淹没。
这些俯仰皆是的例证很好地说明了，只有使企业处于不断的发展、创新之中，才能使企业永久性地立于市场的不败之地。而要解决此类问题，首要的任务是解决创业者自身的思想意识和状态问题。具体来说，就是战胜自己的懒惰天性，坚持创新，而拒绝因循守旧。
张瑞敏的过人之处就在这里——他的创业理念让海尔永远处于时代经济发展的前沿。古人云：“胜人者力，自胜者强。”这种若要战胜对手就要先战胜自我的理念，正是推动张瑞敏不断革新，并一直走在创业道路上的精神力量之源。
其实，创业和守业并不是平等的并列关系，而是包含与被包含的关系：创业是永恒的、不可或缺的，而守业则是相对的、无可逃避的。守业是创业的另一种表现形式，也就是在不断的创业中来守住自己已经创造出的辉煌，从而攻占新的市场。而市场又是不断变化的，客户和竞争对手也不是永恒的，因而不创业，就等于自杀。
张瑞敏正是因为懂得这个道理，所以他才能在市场经济大潮的搏击中，坦然面对种种市场经济的变化，并不断地调整自身的创业思路和管理规划，使得企业的一切都朝向新的创业方向发展。那些顺应人的懒惰天性且又以“知足者常乐”来劝慰自己的创业者，他们的成功仅是短暂的成功而已，甚至根本就不能称为成功，因为他们的企业迟早都要失败的——这种结局是必然要出现的。只有那些不断地战胜自己和超越自己，不断进取的创业者，才能使自己的企业长久地立于不败之地。所以说，创业者要想取得创业的成功，要让自己的事业取得新的突破，就必须要保持创业创新意识，不能因循守旧，只想守住自己的创业成果。
多元化的选择：东方不亮西方亮
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷，也是海尔追求的目标。——张瑞敏
多元化经营一直是“烫手的山芋”。许多企业在向多元化发展过程中缺乏定位核心竞争力的能力，而一味地把“多而全”看做多元化最显着的特征而忽视多元化经营的本质内核。在多元化的路上，很多中国企业都陷入了困境，有的企业甚至因为走多元化道路失败而走向死亡。但张瑞敏带领下的海尔集团毅然走在多元化的道路之上。张瑞敏坚信——东方不亮西方亮，总有一方会发光。
企业的多元化战略指的是企业在多个相关或不相关的产业领域，同时经营多项不同业务的战略。多元化最早是美国企业战略专家安索夫在其所着的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一，其含义是指开发新产品进入新的市场，也称为产品线扩张的战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能帮助企业实现自身的快速扩张，从而完成自身的迅速成长。
在张瑞敏看来，一个企业若想要发展，大体上有两种策略：一种是结合自己所面临的宏观环境、行业发展状况以及企业自身的实际情况，包括人力、物力、财力等资源的配置等，自力更生、循序渐进地发展壮大；另一种就是在危机中抓住机遇，寻求生存，在夹缝中谋求生存发展。很多企业在多元化的道路上最终失败。原因自然是多方面的，但对于张瑞敏这样的传奇创业者来说，多元化发展道路就是一条成就其传奇创业历程的基石。
海尔在冰箱领域获得了“中国第一品牌”的殊荣之后，于1991年兼并了青岛空调厂，开始迈出了自身多元化战略的第一步。先后推出了冰柜、空调、洗衣机等产品。其中最具实力的是空调产品，进入市场后便迅速取代了春兰，成为空调领域的龙头老大；洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选；冰柜也打入了行业前三名的位置。在随后的几年中，冰箱、空调、冰柜、洗衣机这“四驾马车”成为拉动海尔快速发展的龙头产品。
同时，海尔也因为这一系列的多元化成功运作，而成为中国的知名企业。海尔给公众留下的强烈印象就是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种群体性认知效应是海尔可贵的市场资产，也是海尔赖以快速扩张的基础。海尔在对这种宝贵的市场资产进行充分利用的同时，也开始了更加广泛的多元化之路。
1995年，海尔进入了另一个重要行业——医药流通领域。除此之外，海尔还在发展自己的品牌连锁业，目前已经在青岛开出了两家“海尔恒生堂大药房”，其中一家的规模已经达到1600多平方米，在未来两年内，单体药店将扩展为连锁品牌，计划在整个青岛市发展到40家，并逐步向全国市场扩张。
随后，海尔又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。按照市场经济的多元化理论，企业多元化首先是相关产品的多元化，只有在相关多元化已经完全确立了市场地位以后，才能进行非相关多元化。在进行非相关多元化之前，还必须要选择准确的切入点，并经过精心的准备才能进入。一旦进入，就必须调动充足的后备资源以确保成功。若是能入市成功，那么将会是更强的一个保障，毕竟入市成功就等于是在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行新一轮的多元化扩张。只有当该领域的相关多元化扩张成功之后，才能再推行新一轮的多元化扩张。这就是企业成长理论中的“延伸-扩张-延伸-扩张”模式。
张瑞敏所尊崇的实施多元化的企业中，GE最受瞩目。但GE的多元化也不是全面开花、一蹴而就的，而是一个行业一个行业慢慢做起来后，后期才一次进入多个行业。因为GE那时已经拥有了足够的实力，可以多头作战，拉长战线。像宝洁这样的国际性大公司在中国市场的多元化扩张也是做得相当小心谨慎。作为一个洗化企业，宝洁担心自己推出的食品“品客薯片”不被认可，所以至今都不敢用宝洁的商标，也不敢出现宝洁的企业名。他们要在食品领域进行多元化扩张，并最终建立了牢固的市场地位后，才会用宝洁的名字。
海尔的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在的海尔几乎制造“一切用电的东西”，包括芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀等。但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持赢利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
正是因为走多元化扩张路线制造出了这么多的产品，海尔才设立了数十家下属的分公司。这些公司在海尔集团内部进行着复杂的关联交易，而且彼此参股。众多不同领域且又彼此交错的产业会聚在海尔大旗下，在投资关系与投资项目上，会聚成了强大的海尔整体实力。
关键是要正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。考察企业成长方式，重要的是正确处理企业内部积累与外部成长的关系。其次，还需要不断地对公司的多元化经营方式进行调整。多元化的各项业务要做到足够好，才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则只会拖垮企业。
在尊重人的前提下管人
创业一定要做好管理，而创业者做好管理的前提就是要尊重人。——张瑞敏
创业之初，最重要的就是选对与自己共进退的创业团队，更重要的是如何在此基础之上管理好自己的创业团队，如何激励他们在企业中踏踏实实地工作，创造自身价值并为企业带来价值。
张瑞敏经营企业的用人之道首先就是尊重每一个人，并尽力使之被安排在合适的位置上，充分发挥每一个人的才能。对于传统的“用人不疑，疑人不用”的思想，张瑞敏认为那是标准的小农经济的思想产物，不能适应当下市场经济的新形势，同时容易导致干部放纵自己。
“用人不疑，疑人不用”，这条千百年来被奉为用人经典的要则，几乎成了一个千古不易的信条。但张瑞敏对这种封建的缺乏辩证思想的理念非常反感，因为这是与实际相脱节的用人观。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的亲戚朋友，而对他们的日常工作根本就不予过问，自以为这是对其“不疑”，什么事情都由着他们的性子来，而等到事情办糟甚至企业倒闭之后才懊悔不已。而有些管理者对某些人才存有偏见，于是便错误地施行“不用”的政策原则，这些都是用人不成熟的表现。
张瑞敏主张“用人要疑”，这里的“疑”主要是指约束和监督人的机制，不是指毫无缘由的无故怀疑。张瑞敏认为，即使是人才也不能为所欲为，也必须在制度的范围内行事，这才是对企业负责的态度，也更是对人才负责的态度。盲目相信员工，不仅会对企业的效益产生重大的危害，同时更是对人才资源的巨大浪费。作为一个创业者，如果真正想把尊重人的用人理念贯穿到企业的日常管理之中，那么就既要有足够的激励机制，又要有严格的监督制约机制，因为这才是企业管理不可或缺的“两个轮子”，才不会使企业的发展一条腿走路。
因此，张瑞敏认为，在企业用人的问题上，如果只是用而不疑，缺乏约束，毫无原则地过分“尊重”人，那么企业迟早会出乱子；如果一味怀疑人而不使用，那么企业的人才资源利用就不能做到最大化。正确的用人态度是：尊重人，理解人，同时使用人，但在使用的同时更要怀疑人，但这里的“怀疑”也不是说就是对人的能力的不信任和无端的猜测、多疑，而是注意监督人，学会管理人才，合理地利用人才。
张瑞敏就是这样在充分尊重人的基础之上，完成了对企业用人制度的革新。只有尊重人，又依靠制度的力量来约束人，企业才会有更好的发展，因为没有原则的信任其实就是对人的纵容。尤其是创业者，就更应该多注意，做企业首要的不是赢利而是管理好自己手下的员工，因为只有依靠他们，企业才会有赢利。在经营管理企业员工时，一定要在充分尊重人的同时，依靠企业完善的制度来约束员工的行为，只有在此基础之上的管理才是最有效的。
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