行业第一的交椅是不好坐的

    创业就是找准自己的特色，找出自己的“第一”，但同时也不要梦想自己成为“第一”，虽然你要以此为目标。——史玉柱

    着名企业家史玉柱所说的“第一”并不是指做行业的老大，而是说创业者要有股子冲劲，把自己的最好状态给逼出来，作自己的第一。史玉柱认为，对于那些初次创业者，应该先把眼前该做的事做好，比如在生产、科研、销售等方面，做得比别人强，到时第一的地位自然非你莫属。在营销宣传上，则务必要找出自己的特色，只有这样才能让别人记住你。

    兴许是受当下网络经济所谓的“只有第一，没有第二”等理念的影响，年轻人在创业时总是喜欢提出一些不切实际的“中国第一”乃至“世界第一”的口号。史玉柱觉得提这样一个口号本身，实际上对一个刚起步的企业来说并不是什么好事。因为他自己曾经提过“中国的IBM”的口号，结果却摔得很惨。现在回头来看，一旦提出了这样的口号，就会产生一些不切实际的想法和不必要的压力，为创业失败埋下伏笔。

    1989年，刚刚辞职不久的史玉柱前往深圳创业，并成立了自己的公司，专门推销巨人汉卡。当时的他并没有想到自己居然能在今后成为这个行业的领军人物。他利用行业报纸《计算机世界》可以先打广告后收钱的机会，花了4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。”凭借这则广告，半个月后，史玉柱就获得了15820元的收益；一个月后，4000元的广告已经换来了10万元的销售回报；4个月后，他成为一个年轻的百万富翁，“巨人”随之诞生。“如果广告没有效果的话，我最多也就只付得出一半的广告费，然后怎么办？那就只能逃之夭夭。”他在后来这样跟媒体解释。销售大获成功的同时，他也第一次见识了广告的魅力，并由此认定：原来消费者是可以引导的。砸广告和运用人海战术的经营策略，由此在史玉柱的心目中开始逐渐成形。

    这种经营策略在此后的几年中让史玉柱的巨人公司步入了巅峰，成为当时业界公认的第一。1995年2月10日，史玉柱下达了发动“三大战役”的“总动员令”，自己亲手策划并指挥了广告攻势，第一个星期就在全国范围内投放了高达5000万元的广告。先期的轰动效果是达到了，可后来经过专业机构一评估，得出的结论却是，知名度和关注度都有了极大的提升，但广告效果却几乎为零，因为连他自己都不知道要向消费者卖什么。这种急功近利的盲动冲动，成了史玉柱后来走下坡路的起点，两年后巨人大厦倾覆。

    巨人的第一次破产，让史玉柱猛然间领悟到了一个真理，那就是消费者没有保全商人生存命脉的责任和自觉，自己的经营方略就只能来自于对客户心智的求索过程。如果一天不能把客户的心思琢磨透，那就会多一天的痛苦。正是这种醒悟与决心，让史玉柱奇迹般地又从脑白金起死回生了。

    当时的史玉柱才开始发现，不做第一不甘心，做了第一又有太大的压力。行业第一的交椅是不好坐的。脑白金的营销就是明证。脑白金起步至关重要的一点就是营销策划，史玉柱当仁不让地走在最前边。1998年，史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。他把起始地选择在江阴。在史玉柱心里有底之后，他信心十足地对他的创业团队说：“这下好了，我们又有救了。脑白金这个产品的年销售额很快就能做到10个亿。”随后，狂轰滥炸的广告投放，惹来了全国人的臭骂，但同时也带来了几乎百分之百的消费者关注度。在人们的一片叫骂声中，史玉柱很快达到了预期的目标，而且脑白金持续畅销十年不衰。

    在商业领域浸泡已久，史玉柱对商场上的人性有了更为深刻的认识和把握。由于中国人的合作精神本来就很差，一旦有了股份，有了利益，随之而来的就是你争我夺。早期的公司刚刚有了点钱，内部人员之间就开始闹起了矛盾，以至于史玉柱当众怒摔电脑：“我从此以后再也不搞股份制了。”后来就开始史玉柱一个人说了算，也就再也没有内斗了。按照他的说法，他给团队开出的薪酬要好过此前的股份制中各人所拥有的股份。同时也正是史玉柱的这种义无反顾的魄力，才使得巨人从一开始就有了一个凝聚力强大的内核。

    当年脑黄金最红火时，销售额曾一度达到过5.6亿元，但呆账、烂账却有3亿之多，并由此引发了巨人大厦的资金链危机。种种残酷的现实，使得史玉柱领悟到从事商业活动，就必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持充足而又安全的现金流，而且最重要的是，要把管理制度建立在对员工信任的基础之上。

    所以，在脑白金刚一起步时，史玉柱就果断地切断了营销团队与现金流之间的联系。新产品营销先款后货，而且营销推广团队与现金流动两条线支出，互不干扰，互不影响。经销商则由营销团队去发展和巩固，但是货款一定要一律由经销商直接跟总部财务接洽。推广团队尽可以大力度地去接触最终的消费者，但是现金货物却要由经销商经手送达。而随后的事业成功，也确实证明了史玉柱的这个举措的正确性。

    史玉柱就是这样，一点一点地挖掘着自身潜在的第一价值属性，并努力将其转化为创业财富。至于能否做到行业第一的位置，史玉柱却从来都没有考虑过这个问题，因为他深知，太过在意“行业第一”这一虚荣的话，是一定会为自身的创业带来压力的。

    只有经历风雨才能长成参天大树

    成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。——史玉柱

    没有经历过风雨的人生不叫人生，同样，没有遭遇过挫折的创业不叫创业。因为只有在风雨中，人才能学到更多的东西；也只有在挫折中，创业的各种险滩暗礁才能在下次或今后的事业中得到避免，从而获得最终的成功。在史玉柱这个有着太多失败经历的创业者身上，就有很多值得我们学习的经验和教训。

    20世纪90年代中后期，当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱，决定在美丽的海滨城市珠海建一栋自己的大厦，作为个人创业的见证。可在他一次又一次地和总理握过手之后，这栋原本18层的楼房突然之间就被拔高到了70层。意气风发的史玉柱决心要盖中国第一高楼，虽然当时的他，衣兜里所揣的钱仅仅只够为这栋楼打地基。

    就是在这样的形势之下，巨人大厦很快坍塌下来。当时的史玉柱已经明白自己无力回天，因为他的巨人公司出现了持续性巨额亏损。但是，史玉柱的核心团队却没有一个人因此而离开，史玉柱在忠诚团队的支持下，决心东山再起。

    史玉柱在随后的反思中，明白了自己当时所犯下的错误。巨人之所以说倒就倒，首先是投资上的重大失误。其主因便是楼高70层、涉及资金12亿元的巨人大厦。该大厦从1994年2月到1996年7月建设期间，史玉柱竟从未申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱来作为支撑。而这个自有资金，就是巨人的生物工程和电脑软件产业。但明眼人都知道，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本就不足以支撑起70层的巨人大厦的建设，就在史玉柱把生产和广告促销的资金全部都投入大厦的建设中时，巨人大厦便抽干了巨人公司的资金。

    史玉柱在创业之初可以说是顺风顺水，特别是在1993年获得珠海市科技重奖之时，尤其一帆风顺，成长迅速。1995年，巨人正式实施百亿计划，开始实现从大型企业向巨型企业的腾飞。百亿计划也就是巨人的第二次创业，一共分为三步走：1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计。一年一大步，一年上一个新的台阶。也就是在这一年，史玉柱登上了福布斯的中国富豪榜第八位。那一年，他不但开始建造70层的巨人大厦，而且又开始实施三大战役，结果却在脑黄金战役中一败涂地。从珠海重奖到百亿计划，巨人功亏一篑，毁于一旦。

    这也让史玉柱学会了思考创业中的一个重要问题，就是效益与速度的关系问题。毕竟做企业是有一个过程的，甚至是一个漫长的过程，不要总想着一步登天。比如，1999年之前，富士康公司用了将近20年的时间，忍受着低成长率的寂寞，终于打造出了新的竞争力，在以后10年的时间里每年的增长率都超过60%。

    不管是随后的史玉柱频繁转行也好，动辄跳槽也罢，史玉柱从软件做到保健品，又从网游做到黄金酒，给人留下的印象是聪明绝顶，总能抓住市场上的新机会，而且市场营销的方法也让人觉得耳目一新。如果没有暴利，史玉柱是不会做的，做了也会放弃。暴利的原则正是史玉柱不断转行的主要原因。他总是在寻找高获利的产业和机会。

    虽然史玉柱经营上很有魄力，收购青岛国货，将脑白金经营权卖给段永基，入主民生银行，在美国上市网游等，有人计算出史玉柱的个人身价曾高达500亿元，比黄光裕的还要多得多，堪称中国首富。不过，史玉柱经营企业20多年后，自身的全部销售额加起来也没有500亿元。

    这些经验教训让史玉柱在今后的商业生涯中拥有了更多的经验，也才会有了今天的巨人网络。作为创业者，在不断开拓自身事业新领域的同时，能够反思自身创业过程中的教训，才能够学习到更多有价值的东西。

    四两拨千斤——巧干的力量

    创业的时候一定要巧干，不能蛮干，蛮干的结果一定是失败。——史玉柱

    创业是要讲究技巧的。那些蛮干的创业者，靠的是胆量和自信；而巧干靠的是创业者的知识和头脑。

    20世纪90年代初，营销理念和方法并不如今天这样发达，至于传播预算、推广费用之类还是比较新鲜的词汇。即使是单纯的广告投入，在传统企业中仍颇为罕见。而自小就有“史大胆”之称的史玉柱，那时赊账买电脑的行为和用软件版权做抵押先打广告后付款的做法，以及订购10张汉卡即可免费参加订货会的一系列“事迹”，都体现了他高人一筹、先人一步的营销天赋。

    1989年7月，史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘，南下深圳，开始了自己的创业之路。史玉柱受到深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的器重，得以承包下一个电脑部。当时，除了一张营业执照和4000元钱外，史玉柱身无分文。为了买到当时深圳市面上最便宜的八千多元的电脑，他以加价1000元作为条件，向电脑商申请并获得了推迟付款半个月的“优惠”，赊账得到了自己平生第一台电脑。为了推广自己的产品，他又用同样的办法“赊”来了广告：以电脑做抵押，在专业报纸《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有短短的15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱都分文未进。就在最后的关键时刻，形势出现了转机——在第13天，他一下子收到三张邮局的汇款单，总金额达到了1.582万元！先人一步的思维方式，就这样让史玉柱迎来了个人创业最初的成功。两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。他再次把钱投入广告中，一边扩大自己新企业的影响，一边卖自己开发的电脑汉卡。4个月后，史玉柱依靠销售M-6401产品收到回款100万元，半年之后回款更是高达400万元。

    1991年4月，史玉柱带着自己的汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立了珠海巨人新技术公司，这就是巨人集团的前身。刚刚把企业做大的史玉柱便感受到了市场的压力，其M-6402系列产品一到珠海就受到了来自香港金山电脑的强烈冲击。为了迅速打开市场，建立起庞大的营销网络，史玉柱又做出了一次大胆的决定——向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10张巨人汉卡，史玉柱便为他们报销路费，让他们前来珠海参加巨人汉卡的全国订货会。史玉柱以几十万元的代价，吸引了全国200多家大大小小的软件经销商，这些经销商不但订货，而且还组成了巨人汉卡的营销网络。有了这样一个庞大的销售网络，史玉柱的汉卡事业开始迅猛发展。1991年，当巨人汉卡的销量一跃而居全国同类产品之首时，公司纯利高达1000多万元。在此期间，巨人集团又开发出了中文手写电脑、巨人防病毒软件等多种产品。1992年，巨人集团的资本已经超过了1亿元，史玉柱本人也被罩上了各种各样的光环，迎来了其创业史上的第一个事业高峰期。

    1994年8月，国外软件开始大举进军中国市场，抢走了汉卡很大一部分的市场份额，也侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间，急于从IT行业的困境中突围出来的史玉柱把目光转向了保健品，并果断斥资1.2亿元开发出了新产品——脑黄金。在选准新的目标之后，具有强烈的营销意识的史玉柱便想方设法使脑黄金迅速占领全国市场。

    广告战首先拉响。1994年秋冬季节，脑黄金上市之后，在江浙一带与另一保健品品牌多灵多鱼脑精狭路相逢，双方就在媒体上打起了广告战：多灵多投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元；在广告语上，史玉柱瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，脑黄金打出了“四盒见效”的标语；而在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，比如12月1日在A特段播出了30秒广告。区域媒体则以功能诉求为主，侧重于地方日报、晚报，三天一期的广告周期，辅之以科普文章，再加上海报、挂旗等户外广告宣传手段，可谓做足了文章。那时的脑黄金仅在华东地区，每天的广告投放额就高达10万元。

    随后，史玉柱又是建分公司，又是设营销部，急于抢占市场。1994年11月，脑黄金开始在全国范围内启动市场，史玉柱把市场按照大的地理区位划分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，各省、市、自治区、直辖市设分公司，要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格，比如在华东市场试销期间，当地的分公司必须在短时间内配套建成。于是有的分公司经理便直接带上汇票，亲自抓建设，不到一个月就建好了一个分公司。史玉柱还亲自主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司的经理们都灌输着同样的理念：健脑观念与渠道网络经销的面必须要铺开，才能有市场，最重要的是“回款才是硬道理”。巨人集团总部还专门设立了营销管理部，不停地向分公司经理施压。

    与此同时，各类促销活动开始铺天盖地席卷开。在“硬”广告全面开花的同时，史玉柱又要求加大软性宣传的比重，要求下属分公司注意收集消费案例，进行脑黄金的临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。总部为了配合宣传，《巨人报》的印数曾一度达到了100多万份，这种以夹报赠送和直投入户等方式广为散发的内刊，成为当时中国企业中印数最大的“内刊”。

    “脑黄金第一战役”从1994年10月开始，到1995年2月结束，仅仅4个月的时间，在供货不足的情况之下，回款额仍突破了1.8亿元。当时的三株、太阳神等保健品还在农村做着墙体广告时，史玉柱已经采用了铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的媒体广告策略，加之完善的营销渠道建设和严格的管理，硬是让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的商场明星。

    战略定位：是开百货店还是开精品店

    中国网游的唯一出路就是精品战略。不走这条路就不可能会有其他更好的出路。——史玉柱

    中国的网络市场越来越完善，网络游戏的空间也就随之而扩展。当众多的网络游戏开始竞争有限的市场时，如何创出自己的品牌？史玉柱认为，唯一的方式就是走精品战略。不做精品，是很难有出头之日的。

    中国网游市场呈现高速增长的态势是从2007年开始的。当时的完美时空、金山网络、巨人网络、网龙等网游公司先后在国内上市，上市为网游市场注入了大量资本，同时，也使得中国网游的竞争突然间空前激烈了起来，特别是巨人网络成功上市之后，让盛大、网易和九城等传统网络游戏强手倍感压力。

    在任何领域，尤其是在新兴的网络游戏行业，老牌强手被后来的巨人网络抢占了市场先机，前者当然要采取一定的措施来反击，目的就是为了夺回属于自己的市场份额。这其中以盛大网络和九城网络的动作最大。盛大在高调推出自己的“三大计划”的同时，也开始大量收罗网络产品。领导人唐骏甚至在公开场合表示，同时上马的20个项目都成功确实是很难，但都不成功则更是难上加难。因而，盛大采取遍地撒网、逮着一个是一个的竞争策略，而九城也开始大量代理来自韩国的网络游戏，希望以扩大自身产品线的方式来化解风险，希望以“人海战术”取胜。

    在巨人网络上市之后，史玉柱拥有了更加雄厚的资金支持，于是他将花钱的方向大致确定为以下三个：吸引人才、投入硬件建设、寻求收购代理。外界普遍将之称为“新三大战役”，认为这会对行业的发展产生深远影响。“新三大战役”是巨人未来的战略性发展的新方向，也就是史玉柱所谓的精品战略。上市之后仍以自主研发为主，继续加强研发的技术投入，将研发团队的规模扩大一倍。同时也开始积极地和国外的一些大游戏制作公司接触，计划利用中国的销售网络代理一些外国的网络游戏精品大作，或者干脆就在国外收购一些好的生产网络游戏产品的企业。

    目前巨人的核心任务依然是自主研发，也就是仍把重心放在对现有产品的开发和完善上。史玉柱在巨人网络的上市庆功会上，要求所有员工“好好干活”，同时也把搞好《征途》和《巨人》两款游戏看做是当前巨人网络的两大重要任务。

    网游公司寻求良性发展，要始终以产品质量为先，这一点史玉柱看得很透彻，这也就是他之所以不相信“以量取胜”，坚持走自己的“精品战略”的原因所在，同时他打算以此来对抗其他竞争对手对巨人的冲击。

    史玉柱曾宣称要把《巨人》做成新的行业老大，但这个难度却是非常巨大的，《巨人》所面对的最大竞争对手就是自己旗下的另一款网络游戏《征途》。《征途》曾创下过最高在线人数107万的骄人战绩，巨人网络凭借这款游戏在纽约交易所成功上市，并由此成为中国赴美上市的最大民营企业和中国市值最大的网游公司，在国内网游行业开创了全新的“征途模式”，并由自身领衔修改、制定了不少新的行业规则。

    史玉柱的《巨人》要想超越《征途》这样一款取得巨大成功的网络游戏，压力自然不小，好在两款产品在题材、玩法和玩家对象的设定上存在着巨大的差别，也就不大会造成玩家“窝里斗”的现象，巨人网络所拥有的雄厚资金也完全有能力同时为《征途》的稳步增长和《巨人》的高速研发提供保障。

    从目前的市场占有率来看，即使新作《巨人》无法实现对《征途》的超越，只要能够取得与《征途》相差不远的成绩，就足够让巨人网络完成最后的反超，彻底巩固巨人的行业老大地位。不难看出，巨人网络近期的发展态势是嘴里吃着一个《征途》，筷子上又夹着一个《巨人》，眼睛盯着一个“三大战役”，步步为营，稳中求胜。

    史玉柱更加清醒地认识到，走精品战略是非常不容易的。一是国内开发的网络游戏大多流程并不规范，如果修改，还不如干脆推倒了重来；一是想要增加自己的特色内容还需看开发商的脸色。这两个问题成为困扰国内不少游戏运营商的头号难题。

    但一款合格的网络游戏最终需要经历玩家检验的根本性真理是不会变的，史玉柱所要做的就是去更好地打造属于国内玩家的精品。所以国内的玩家们普遍更看好巨人网络的精品战略。因为玩家的要求越来越高，对层出不穷却质量粗劣的新游戏也早就产生了审美上的疲劳。

    史玉柱的网络游戏之所以能够走出来，就是因为他早就在战略上看出了“以量取胜”和精品战略的对抗结果，企业要想走出激烈的竞争而独占鳌头的话，那么就非走精品战略的发展道路不可。

    发现机会就要“小题大做”

    发现机会就抓住，并尽力将其充分扩大，才是一个合格的创业者。——史玉柱

    机会遍地都是，对一个创业者来说，优秀与平庸的区别就在于能够发现机会，并牢牢地抓住机会，并把这个机会充分地扩大化，使之产生最大的经济效益。史玉柱从最初的热爱网络游戏，到最终成为网络游戏的创业者，就是史玉柱发现机会、抓住机会、并使之利润最大化的一个过程。

    当年史玉柱在玩《传奇》时，用户名就叫“收礼只收脑白金”。那时的他根本就没有想到自己日后也会成为一个鼎鼎大名的网络游戏老板。开始玩游戏时的史玉柱在虚拟世界里只有三十多级，用他自己的话来说，处于那种郁闷的“任人宰割”的小喽地位。谁都可以来欺负他，甚至一刀就能杀死他，根本不用回头再看他一眼。于是史玉柱就在自己的区里看谁级别最高，结果发现了一个七十多级的玩家，是远在温州的一个小老板。这位小老板的级别之所以高，是因为他找来了三个人为他24小时打游戏。史玉柱就让自己的分公司经理花了3000元把这个账号买了下来。

    可是，不久史玉柱又觉得自己的级别还是太低了，为了这事他曾专门直接到盛大去找过陈天桥，只是后来才弄明白原来是自己没有好的装备的原因。在网游中装备的优良与否能起到决定性作用，出手阔绰的史玉柱赶紧又从其他玩家那里买了几套顶级装备，前后总共花了一万多元。

    这件事除了让史玉柱最早接触了网游代练、装备交易市场外，更让他体会到，如果网络游戏按时间点卡来收费，这个市场将蕴涵着极大的商机。

    史玉柱对中国的网络游戏玩家进行了详细的阶层划分。这些网络游戏玩家一种就是花费大把大把的时间，整天泡在网上；另一种就是人们眼中传统的“好孩子”，虽然因为学习或工作，没有那么多的时间来练到很高级别，但正是他们这个群体的存在，才使得网络游戏拥有了较强的消费能力。史玉柱惊奇地发现，这两部分人在需求上存在着巨大的互补性，这不仅形成了网游代练、网游装备交易的巨大市场，也成为日后其网络游戏《征途》的赢利着眼点。

    史玉柱通过组织自己的专业团队调研发现，中国网络游戏用户的金字塔其实还存在着更大的赢利空间——至少超过70%的玩家是在小城市和农村。史玉柱派工作人员直接去网吧里调研，其中有个安徽利兴县的农民玩家反映，他们那儿农闲时间都是几十个农民在网吧里打游戏，而这也是很经常的事。调查数据还表明，有的省份的农民一年60%的时间都处于失业状态，而现在由于网络的普及，即便是普通的乡镇都有网吧，这对拥有大把时间的农民玩家来说，“代练”就可以成为他们很好的打工收入来源。

    做《征途》之前，几年下来，史玉柱几乎将国内的那五六款流行游戏，全都玩了个遍，而最终总会有一种“哀其不幸，怒其不争”的愤恨，毕竟他也是一个普通的玩家，也逃不出每个玩家都会有的念头——如果让我来运营这款游戏将会怎么怎么样的念头，而千万个玩家中，唯独史玉柱把这种想法彻底地转化为了实际行动，并最终取得了巨大的成功。

    在运营《征途》时，史玉柱命令公司上上下下的所有员工都要玩游戏，甚至连车队的司机也不放过，都被他拉进了玩家的队伍，而史玉柱自己做得最多的就是去看玩家在论坛上发表的意见，看自己的游戏哪儿有毛病，哪儿是玩家最大的意见集中地等，而这些玩家的意见和感受，也成为史玉柱运营游戏的一个重要参考。

    史玉柱不像其他游戏运营商那样，不敢承认自己在游戏运营中存在的失误。他通常的做法就是在自己的官方网站中公开承认游戏中存在的不足，并尽快通过升级来加以改正。这为他赢得了很好的口碑。

    如同史玉柱对自身游戏缺陷的了解一样，他更会滔滔不绝地针对国内企业在网络游戏上的本土化优势，表现出少有的自信。他坚持认为国外的网络游戏在中国没有做大的可能，因为一些中国自身的因素外国人是无论如何都闹不明白的。甚至是对迄今为止网游最大的赢家《魔兽世界》，史玉柱也认为在文化差异之下，难免会影响到其未来在中国的发展，毕竟“魔兽”中有的角色不符合中国传统文化的审美视觉，而这在中国人看来，确实是有些难以接受，所以在中国的网络游戏市场，还是本土研发、有本土文化特色的网络游戏才会更有前途一些。

    当年盛大的陈天桥曾对网络游戏爱好者和运营商之间的关系，有这么一句经典的概括：“喜欢吃肉的，未必能当好厨子。”在史玉柱开始做起网游运营商时，质疑之声始终此起彼伏，但他打破了这个行业固有的很多条条框框。为什么游戏一定要从封测、到内测、再到公测、再到商业化运营？为什么要这样，而不是直接上市运营？谁也说不出个所以然来，而更重要的是在营销、宣传方面，横竖也就都是那么几个固定的模式。这让史玉柱看到了巨大的商机和广阔的发展空间。出现机遇之后，颇有颠覆者与挑战者气势的史玉柱，仅仅抓住了这一点，并努力将之推往一个新的高峰。而《征途》的上市也的确为史玉柱所提出的要当“2D游戏终结者”的目标做足了面子。而至于史玉柱到底能不能在网络游戏的新江湖上当好一名“厨子”，在接下来的几年中，将会一见分晓。然而，任何一个网络游戏的玩家都无法否认，史玉柱的网游已经是当下中国最好的网游之一。

    做企业从一开始就要规范化管理

    要让公司的全部人员都知道——管理无情，人有情，公司制度是无价的。只有这样，企业的管理才会出成效。——史玉柱

    做企业的人都知道，一个好的领导人不是好在他多么有魄力，多么有人气，而是好在他所牵头制定下的规章制度令人心服口服。也正是这些规章制度的存在，才使得企业充满了向上的活力和前进的动力。巨人集团的创始人史玉柱的管理方式在管理界可谓独树一帜，他的见解就是“公司制度是无价的。只有这样，企业的管理才会出成效”。史玉柱的巨人网络于2007年11月初赴美上市，由此成为国内首家登陆纽约交易所的网络公司。

    对于史玉柱这个擅长实际操作又性情偏执且几经坎坷的“着名失败者”来说，其自身存在的真正价值就在于，追随他的骨干人马是一支极具凝聚力且又异常稳定的核心队伍。当年在巨人公司，史玉柱负债累累，不能露面时，一切都是由他的“四个火枪手”在撑着。

    外界常常会用“沉浮”、“动荡”等词语来形容对史玉柱的印象，但是谁也不能否认其“嫡系”集团的稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨这四个得力助手被称为史玉柱的“四个火枪手”，在史玉柱二次创业之时，他身边的人在很长一段时间都没领到一分钱工资，但他们始终追随其左右，不离不弃。

    史玉柱懂得如何依靠自身的管理措施来赢得下属的尊重和敬意，这也就是为什么他的那些下属愿意为之拼命的原因。比如，“四个火枪手”中的陈国去世后，史玉柱并没有重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。因为刘伟做上海健特副总时，分管的正好就是保健品这一块。刘伟跟了史玉柱十几年，从没犯过一次错，得到史玉柱的信任也是非常自然的。而刘伟自己也深知，自己虽然能叫出三百多个下属县、市、省办事处经理们的名字，但具体的管理工作还是需要史玉柱来提供思想和方法的。

    早期在珠海时，史玉柱实行的是军事化管理，直到后来他才渐渐悟出，虽然军人对国家和民族承担着一定的义务，但员工却并没有对老板效忠的义务。他有时甚至还会使用极端的管理方式，比如脑白金“战役”打响之时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班时动不动就发上几千元的奖金，让员工狂喜不已。

    史玉柱只是想通过自己的管理行为，力求让每一个员工明白，评价做事成果的原则是功劳而不是苦劳。而公司内部也只有这么一个考核标准，那就是量化的结果。正是这种以结果论英雄的管理标准，使得他锻造出了一个强有力的执行队伍。史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。刀子嘴豆腐心，纯粹为了工作而骂人，不能夹杂其他。作为老板，做错了事更要自我检讨。

    史玉柱在脑白金的管理上采取了很多创新的模式，比如，分公司管理人员只负责做推广，不能接触款项等，以及主动采取制度来约束自己的行为，比如不能看公司股价等。史玉柱说过这样一句话：“企业的规范管理比发展速度还重要。”他一贯强调：人有情，管理要无情。

    史玉柱的用人有一个铁定的原则，那就是坚决不用“空降兵”，只提拔内部系统培养起来的人。他的理由是，自己的内部人员对自己企业文化的理解和传承才能更加到位、有深度，并且执行力也相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，有效执行的保障比全新创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且又极端的实用主义者。

    在中国，那种以亲情文化和家长式管理为纲目的企业并不在少数。家长式或长官式管理之下产生的弊端就是必然会产生独裁性的领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，自己原来的公司董事会只是一个空壳，决策也就是由自己一个人说了算，在其后的日子里才认识到了决策权过度集中所导致的危险。

    现今的这位“着名的失败者”不再像以前一样了，现在不管有什么样的不同想法，他都会充分尊重手下人的意见，并由此成立了为数七人的投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达2/3。

    正是这些管理措施的到位，使得史玉柱这个“着名的失败者”，在经历了一次次的失败之后，依然能够东山再起，卷土重来。在回顾往事所留下的经验与教训时，史玉柱不无感慨地表示做企业从一开始就要规范化管理，只有这样才能走得更远、更持久。

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