因为改变不了过去，你只能去创造未来

    过去的历史不管是辉煌还是黯淡，你都无法改变；因此你就只能依靠自己创造新的未来，以此来延续或弥补过去的那些无可更改。——李东生

    作为一名创业者，你一定要知道，哪些东西是可以改变的，哪些东西是只能去创造的，否则在你面对一个新的需要做出决断时，就有可能会产生不必要的麻烦，甚至走上歧途。因为过去的历史是无法改变的，创业者就只能去创造新的未来。李东生就是这样一位具有创新能力和开拓精神的创业者。

    创业之初的激情期过去之后，TCL在2001年又迎来了它的一次高峰。在这一年里，李东生率领TCL在彩电、手机、电脑等多个领域全面进军，成为所在行业中的佼佼者。但在2002年9月，TCL集团20周年庆典上，李东生仍然保持着一如既往的清醒头脑：“我们TCL作为国内行业的先行者，在和国际跨国公司比较起来，其实还是有着较大的差距的，我们还只是追赶者而已。我们只有不断地创新、不断地付出，才有可能超越对手。而古往今来的历史实践也早已证明：时刻保持忧患意识，选择在企业经营状态基本健康时，采取主动有效措施，进行变革，才是代价最少，也是最有效率的方法。

    李东生清醒地看到了TCL自身的发展史，已经成为了不可改变的事实。随着市场经济的深入发展，市场竞争对企业提出了更高的要求。虽然以前，企业凭借自己某些方面的优势，在市场上争得了一席之地，但真正面对变局之时，作为创业者对企业是需要做出一定的改变来适应市场。只有向前走才是趋势。

    李东生在创业的路上走到1993年时，TCL发展了彩色电视机的新项目。在技术、生产方面，TCL并没有什么优势可言，只是它能将市场的优势和经营体制的优势比较好地结合起来，再融合了自身的实际情况，发展起了TCL的彩电事业。随后，TCL逐步加强产品开发和生产能力，使得TCL彩电在很短的时间内崛起。但这一切若放在今天的市场大环境之下，按照同样的方式复制出同样一个新项目，想要占有市场几乎是不可能的。毕竟企业所面临的对手与市场已发生了深层的变化。现在的企业如果要在市场竞争中求生存谋发展，就必须具备综合优势，必须懂得适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。

    这些还只是最表面的外部环境条件，造就了当时TCL的辉煌，更深层次方面，则来自于变幻莫测的竞争对手。竞争对手中，早期的中小规模、经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已经被市场逐步淘汰，当前TCL所面临的主要对手有三类：第一类是原来基础就很好，经营机制转换又比较早的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信；第二类是近年来由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华投资所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些跨国企业和已经完成经营机制转换的国内大型企业相比，TCL在经营管理水平、企业综合实力、技术开发能力等方面并没有什么优势可言，甚至在许多方面还处于明显的劣势；而在经营机制、营销战略、应变能力、经营成本等方面，和民营、混合型经济企业相比，TCL同样没有什么优势。

    已经没有退路的TCL只能选择继续向前。为了谋取进一步的发展和增强自身的竞争优势，TCL集团将企业发展目光瞄向了海外市场，着手准备实施其国际化战略，并立志创建世界级的中国企业。其实对于勇往直前的TCL来说，“国际化战略”并不是一个新鲜的概念，它的三种主要形式早就为李东生所熟知：第一种是以OEM的方式为国际市场提供产品，这一形式虽然获利有限，但对于起点较低的中国企业，一般却只能从这一块做起，TCL目前在这一块所占的比例最大；第二就是去占领国际目标市场，建立起与自身相应的生产基地和营销网络，这样开始可能投入很大并且很难马上获得利润，但只要站稳了脚跟，就会有强大的生命力；第三种则是像具有竞争优势的跨国公司那样建立起全球性的营销网络。

    但是，TCL这个刚刚迈进国际市场的中国企业，始终还是面临着一些来自各方面的困难与挑战：中层管理干部的素质与企业发展的要求相比还有较大的差距，无论是从心理准备还是从实际管理能力上看，都与一个世界级企业的标准相距甚远；TCL整体的经济实力也不够强，还缺乏经济上的足够支撑；和中国其他绝大多数企业一样，TCL的核心技术研发能力也有待提高。因此，今后相当长一段时间，TCL在技术发展方面必须采取快速跟进、不断提高的模式。要建立一个世界级企业，当务之急就是要建立起自身的核心技术研发能力。因此，实施国际化战略，李东生有两个最大的隐忧：一是核心技术，二就是人才。而这些问题又不是能够轻易就解决得了的。

    作为推动企业前进的重要因素，在李东生看来，不管是过去的历史，还是今后的未来，都要依靠它们才能成就企业的成功和辉煌。过去的历史已是无法改变，作为创业者，不管你有过多么辉煌的过去，都已成为昨日的光辉。在残酷的市场竞争面前，只有不懈向前，才能寻求到企业自身的出路，否则便只能被市场无情淘汰。因此可以说，在面对市场规律时，因为过去改变不了，所以你只能放眼未来，创造未来。

    险中求胜的秘诀：只有比危机先行一步

    一个在国际信息业执牛耳的企业（微软）尚且有这种危机意识，何况一个正在成长的企业？TCL更应不断地给自己敲响警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识，只有比危机先行一步，才能胜算在握。——李东生

    商场如战场，总是时刻充满着危机与变数。作为企业掌舵人不但要有掌管全局的能力，更重要的是要有先见之明，能够提前预知风险的存在，只有如此，才能让企业尽可能减少损失，而不致在创业初期就搁浅或触礁沉没。TCL的掌舵人李东生就是这么一个具有先见之明的创业者。

    2006年，李东生遭遇了他职业生涯中最为严重的一次危机。在TCL完成对法国阿尔卡特手机和汤姆逊彩电两家国外企业并购两年之后，他才突然意识到，面对竞争激烈的国际市场，无论在资金、技术，还是人才的储备上，TCL都面临着巨大的挑战，而且对欧洲社会的法律、文化、风俗以及市场的了解匮乏，更加可怕的是，就在这两年中，国际主流彩电厂商迅速完成了从CRT电视到平板电视的产业升级和转型，刚刚进入国际市场的TCL被打了一个措手不及。

    危机最早是在2006年年初开始爆发的。当时的TCL不仅在并购后的国际业务方面亏损，一直高歌猛进的国内手机业务也进入衰退期，多年前的“优等生”TCL股份开始从2005年出现财报巨亏，并在一年后带上ST帽子。紧接着，又出现包括万明坚在内的众多企业高管离职，这对于李东生来说，无异于雪上加霜。媒体和民众的强烈质疑声不绝于耳，有人已经开始预测：李东生能撑到什么时候？这与2004年他因国际并购而获得央视“年度经济人物”时的众星拱月情形相比，真是天壤之别。

    遭遇了如此沉重的打击，让李东生体会到人生之难和创业之艰，他甚至开始怀疑自己，TCL的国际化战略是不是走错了道路。但李东生坚持了下来，他没有辞职。2006年5月，他在TCL的内部论坛上发表了创业以来传播最广的一篇文章——《鹰的重生》。借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，号召TCL的全体员工团结一致，众志成城地应对企业所面临的信任危机，共同来推动组织流程和企业文化的变革和创新，坚定推进国际化企业战略的决心。他在这组文章的结尾坚定地指出：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。”

    虽然这一组文章并没能立刻平息社会各界对李东生的质疑，但是却为他在商界人士中赢得了相当多的支持和尊重。有人曾对此进行评论说，不管TCL的最终结局如何，李东生已经用他的实际行动表明了一种难能可贵的企业家精神：锐意变革、坚韧不拔。而TCL的实践，也已经为中国企业今后的国际化道路提供了许多可供借鉴的经验和教训。

    作为中国企业通往国际化道路上的“排头兵”，李东生饱尝了其中的酸甜苦辣。总结这一段经历，李东生不无感慨地表示：从长远战略上看，中国企业走出去是必然的。因为经济全球化是一个大的国际趋势，国家与地区之间的经济壁垒终将会越来越少，中国的开放程度也会越来越高，如果只是守住中国市场，未来的路只会越走越窄。

    经历过这次危机之后，在2007年年底，TCL终于以3.6亿元的赢利脱掉了ST的帽子。李东生对此感慨良深：“如果并购这件事情让我去重新做一遍的话，付出的代价肯定不会像当初那么大，但是已经过去的事情了，就不要再去想了，因为你改变不了过去，你只能去创造未来。”

    这位做实业出身的创业者，也许不如企业内部的那些文化人自由浪漫。但做实业扎扎实实，“抬头看天，低头赶路”的风格却被他很好地继承了下来。只有做好了实业，社会的经济基础才会更扎实。

    事实上，李东生的创业实践更多地凝聚了那个时代的中国制造业所普遍遭遇的困局：在摆脱改革开放初期一无所有的境地之后，以价格和渠道优势占领市场的中国制造行业，从来都没有真正的进入过国际市场。至于何时能够取得核心竞争优势，走出量大、质次、价低的瓶颈，真正做到“大而强”，并成功跨越国际化门槛；同时可与三星、GE、飞利浦等国际巨头并驾齐驱，就更可望而不可即了。

    在那段特殊的历史时期，没有人能够看到危机背后的未来，也没有战胜危机的信心。而经历过国际并购的经验教训之后，李东生意识到了问题的所在，因而在向媒体谈到TCL过去的两个大的国际并购业务时，他承认，TCL公司和他本人确实都在走向国际化的道路上遭受了重大挫折。从2005年到2006年，TCL连续两年出现巨额亏损，给他造成了巨大的经营压力，直到2007年公司的运营才开始逐渐扭转亏损。

    而面对2008年秋席卷全球的金融危机时，曾经经历过一次重大挫折的李东生开始了对危机的前瞻性思考。尽管这次危机对TCL当年下半年的海外市场业务造成了很大的影响，尤其是引发了第四季度的销售额大幅下滑，但整体来看2008年的销量和赢利仍然均有增长。这不得不说是李东生之前的经验起到了一定的警醒作用。

    虽然此次金融危机为TCL也带来了巨大的影响，但由于危机本身是客观不可控制的，从企业内部来讲，TCL的竞争力已经有了明显的提高。李东生本人也对此早有预见，加之以前的经验教训，提前就做好了相关的应对准备，所以虽然这轮金融危机会造成全球电子信息产业重新洗牌，但对中国企业来说，尤其是像TCL这样的发展型企业来说，却是一个绝好的机会。也许他们还能在这轮经济局势的大洗牌中，提高产品在一些国家和地区的市场份额，从而迅速占领国际大市场。

    李东生深知2009年对中国的企业来讲又将会是一次全新的挑战，同时也更是一次绝好的机会。所以在重大的经济变革之下，大浪淘沙中，TCL更注重的是在危机中如何把握住机会，迅速崛起，就如同他在演讲中所讲的“弯道超车”。在这轮优胜劣汰的残酷竞争中，品牌、文化、实力等多重因素下的比拼将是竞争的焦点。而这些因素，TCL早都已经着手准备，只等待市场对他们考验时刻的到来。

    李东生并不惧怕这次金融危机，是因为他能看清楚中国是世界上唯一保持经济快速、稳定增长的大型经济体，这也就为中国企业冲向世界创造了大好的国内环境。所以中国的企业就应该在立足本土市场的基础之上，坚持技术创新的方向不动摇，强化对中国市场的拓展力度，为企业找到升级的支撑力量。对那些创业者来说，如何提高自身在危机面前的先知预测能力，就变得更加的重要而急切。李东生在经历过国际化并购的教训之后才学习到做好充足准备的重要性，但他用他惨痛的教训，告诫创业者：只有比危机先行一步，才能在危机到来时胜算在握。

    要想做领跑者就要先做追跑人

    以前在国内，我们是领跑者；到了国际市场，我们却成了追赶者。但这只是一个过程，我们最终仍然要做领跑者。——李东生

    企业之间的竞争就如同是一场永不停止的马拉松赛跑。正如TCL集团老总李东生的自我评价——他说自己是赛跑中“一个永远不知道疲倦的追赶者”，从一个靠5000元借款创办的地方小企业发展至今天的销售额超200亿元的大集团，李东生率领TCL在彩电、手机、电脑领域异军突起、后来者居上。现今的这个追赶者已经把目光和跑道延伸到了世界这个大赛场，追赶者由此也就变成了一个领跑人。

    如果说早年的TCL是个追赶者，那么自2002年开始，李东生可谓就是备受关注的行业领跑人了。在取得彩电业和手机业的双料冠军之后，他又完成了集团的股份化改造，更重要的是，李东生把并购之手伸向了德国的老字号——施耐德，从而通过资本运营的手段，彻底打开了通往欧盟的大门。

    在李东生看来，中国要成为一个真正的经济强国，中国十三亿人口要过上小康水平的生活，就一定要靠一个强大的中国经济作为支撑，而强大的中国经济体系的基础就是要建立一批世界级的工厂和企业。因而在李东生的眼中，作为新一代企业家，他们所从事的事业是非常有意义的，因为这也是历史赋予这一群体的责任和使命。

    李东生带领TCL员工，一路从“TTK”到“TCL”再到“TCL王牌”，这是一个经历了15年的漫长市场竞争发展历程，走的是一条追赶世界先进的道路。自身品牌由初始阶段转化为再发展、进化的品牌成长之路，其中有得也有失，这些经验教训都是值得人们去借鉴、去关注的。经济界专家和学者对TCL进行发展经历研讨时，注意到了“TCL”的独特之处：快速的积累发展过程，推动了企业在初期最大限度地解放生产力的约束管理机制，从而在市场中寻找到了最为合适的生产经营战略，并在企业内部将此称为“TCL模式”。那么，TCL在市场经济发展中所形成的特有模式，是如何推动自身对行业先进性的追赶与超越的呢？这些模式对创业者来说又具有哪些可供借鉴的特点呢？这些从TCL的发展历程和发展轨迹中都可以找到答案。

    第一阶段，TCL塑造自身品牌的无意识。早期的TCL人创建了TTK家庭电器有限公司，成功地生产出领先市场的TTK磁带，获得了市场上的极大成功，并一直保持着这种领先势头长达若干年之久，不但在市场中形成了颇有影响力的市场效应，在消费者心中，也留下了深刻的记忆。早期的产品定位以及产品介入市场周期，完全可以塑造出一个具有持久生命力的品牌，但遗憾的是，因为刚刚涉足市场，TCL人缺乏相应的企业品牌效应意识，不自觉地就轻易抛弃了这个已经在市场上培植了多年，且已很有潜在生命力的品牌。

    第二阶段，TCL走入了塑造自身品牌的潜意识期，也就是通过对产品诉求、重视及TCL品牌的主观塑造上的刻意强调，来塑造自身的品牌。自从1985年开始生产TCL按键电话机开始，“TCL”三个英文缩写，便时常出现在消费者的视野，此时的TCL人看好通信产品，对这一领域未来的发展更加执着和偏爱。由于产品市场超前定位的成功和产品尚处于早期的卖方市场，而且他们追赶市场的脚步，关注产品的质量，都如同珍视自己的生命一般，因此，TCL的电话机销量一路狂升。但此时完全是一种潜意识的对TCL品牌的培育期。由于通讯产品市场行业垄断的特点，TCL并没有着力从全方位去塑造品牌的大众形象，因而也就忽略掉了品牌的文化属性及更宽泛范围里的广义内涵。

    第三阶段，TCL开始强调对自身品牌的诉求，重视自身产品的市场定位。伴随着“TCL”在电话机市场上占有率的持续增长，“TCL”这一品牌已具有更多层面上的市场内涵。随着企业原始资本积累的不断增加，企业形象的拓展和外延，产品的多元化和跨行业、跨区域等特点，多元产品对商标的引用和企业形象的统一，必然会对品牌的内涵提出更高的要求。随着市场竞争的日趋激烈，TCL逐渐意识到企业自身品牌对于一个企业的重要性。

    1993年，当TCL公司开始组建电子集团时就已经清醒地认识到了这一点。与此同时，他们开始实施领导人CI战略，统一企业的对外形象。同时在开发和生产TCL王牌大屏幕彩电时，TCL更是强调站在正确的市场定位的基础之上，以“TCL”品牌的市场诉求为主导。在和港商合资时，能够巧妙地利用外资来打自己的品牌市场，这在当时的国内是不多见的。事实上，不论是一个企业还是一件产品，当它失去了品牌就等于失去了自我，北京、孔雀、虹美等众多品牌的合资结果，就深刻地说明了这一点。

    第四阶段，TCL开始强调自身品牌的外延，同时更是重视品牌的内涵。TCL集团公司从1993年开始以推广家电视听产品为主的市场营销以来，不惜重金加大社会广告的宣传和对社会公益活动的赞助，同时更是加强了企业内部的管理。从人性化的管理方面到对儒家传统文化的继承，充分显示了TCL品牌更深层次的内涵。TCL已成为产品质量、市场服务和人性美的集大成者，这也成为TCL在未来发展中矢志不渝追求的奋斗目标。

    第五阶段，TCL开始重视自身品牌的经营与管理。随着TCL产品多元化路线的不断延伸和多方位经营的日益扩张，各产品间的品牌经营与管理的重要性日渐显露端倪。从1998年年初开始，TCL集团就有意识地加强自身品牌的经营与管理，并将之视为企业面向未来的长远战略。这种品牌的整合最终传达出TCL集团统一的、集中的内外形象，从而在未来的品牌竞争中永立不败之地。

    正是通过这些措施对企业产品的质量把关和对企业品牌的运营，使得TCL在一路追随他人脚步的过程中，逐渐成为领跑者，并开始朝向更为广阔的国际市场迈进。回首创业的艰辛，李东生不免感慨万千。在早期的彩电价格大战中，李东生为了能多卖出几台彩电，他曾走上街头，冒着南国的酷暑，亲自推销。而多年后的今天，海外市场尤其是欧盟市场对待中国企业的方针仍然是“开而不放”，每年40万台的电视销售配额看起来更像是“二桃杀三仕”的阴谋。国际化的要求比TCL预想的要迫切得多。于是李东生便“明修栈道，暗度陈仓”，以820万欧元100%全资收购德国施耐德，从而绕过了关贸壁垒，快速切入了欧洲腹地，这完全可以看做是中国企业的诺曼底强攻。李东生觉得如果要赶超国际上的大品牌，不再做市场的追跑人，就必须拿下欧洲市场，在更广阔的空间里施展自身的商业抱负。国际化的经营，虽然必须要以能够获得经济效益为目标，但也不能过分去渲染。时下中国大型家电企业的出口，包括合资企业，都是朝向更高标准的一个全新迈进。

    TCL在对施耐德的收购兼并上就是绝好的一个例证。施耐德是有着百年历史的德国老字号，是十多年前李东生第一次出国考察时的地方。看着当时高不可攀的施耐德如今被自己收入囊中，李东生同样是感慨良深。从用产品与他人对话，到用资本赢得话语权，市场层面上的TCL已经不可撼动，李东生似乎也成了并购英雄。

    李东生深知，如果不是早期对那些国际品牌的追跑，并在马拉松长途中坚持了下来，今天的行业领跑者的地位是根本不敢想象的，毕竟很多因素都是孕育在失败与成功之间的。所以人最难的就是超越自我，更难的是带领一个团队去不断地突破自身的极限，一步步取得新的成就。这些成功经验才是通往成功的不二法门。那些在创业初期因为遭遇困境就轻易放弃了的人，是不会有成功的机会的。在漫长的追跑过程中，不断会有人掉队，但也有人坚持到最后。那些极少数坚持了下来的人，就会成为日后的行业先头兵和领跑者。

    打造不可复制的竞争力才是最大的竞争力

    企业竞争力是什么？就是一个有竞争力的规模背后带来的更为强势的与市场抗衡的实力。两者是相互支撑的。——李东生

    创业之初，企业的竞争力肯定是每一个创业者所最为关心的一个问题。如何提高企业自身的竞争力，以使之在激烈的市场竞争中立于不败之地，唯一的途径就是要专心做好自己的企业，扩大自身的规模，以自身的实力来支撑进一步的市场竞争力。李东生就是这样带领自己的TCL团队，一步步晋升为国内市场最具竞争力的企业。

    TCL整体上市之后，李东生坦言，企业将会进一步加大产业兼并重组力度，以提高自身的企业竞争力。他认为，单个公司一定要在规模上形成气候，在国际市场上才会具有竞争力。所以当前的中国家电行业迫切需要形成几家规模大、管理水平高、具备较好的国内国际商业运作能力的核心企业。要达到这个目标，就必须走产业兼并重组的道路，因为仅靠单个企业自身的积累速度显然是远远不够的。李东生认为，中国企业如果要提高自身的竞争力，就必须要在三个方面来努力：一是企业的文化和体制；二是企业的核心技术创新能力；三是国际化的系统管理能力。另外，更重要的一点是，中国若是想创建世界级的企业，那就一定要坚持不懈地努力推进经济体制的改革，完善市场竞争机制。如果没有一个完善的企业竞争制度，中国的世界级企业在成长中就会遭遇到更多的困难与挫折。

    战略确定以后，李东生就带领团队从这一思路出发，朝向企业竞争力的顶峰迈进。1996年之后，TCL集团的资本运作速度和频率明显加快，先后与国内外的行业先驱纷纷建立了合作关系。李东生认为，正是这种资本运作的存在，使得TCL的产品规模和整体实力得到了进一步的发展壮大，同时更是增强了TCL在市场上的竞争优势。尤其是TCL整体上市之后，兼并范围和合作对象也拓展到“国内外的其他上市公司”，以提升综合竞争力和抗风险能力，使得TCL集团在与世界级外国企业的正面竞争中争取主动地位。

    随后不久，TCL集团就发布了拟吸收合并TCL通讯并整体上市的公告。集团创始人李东生分析重组上市的原因时说，由于跨国公司“大军压境”，企业必须加大规模才能应对国际竞争，吸收合并TCL通讯并整体上市，是公司进一步实现规模扩张最重要的战略步骤，更是提升企业竞争力的绝好手段。

    为了配合企业的规模扩张，TCL集团制定了雄心勃勃的业务发展计划——在未来3～5年的时间内，公司的多媒体终端和移动信息终端两大业务将在国内取得同行业的领先竞争优势，同时打造出与世界级公司相比肩的国际竞争力。具体到产品来说，就是加大力度发展电视机和手机两大行业。这个计划被李东生称为“龙虎计划”。

    针对这两项业务，李东生详细分析了TCL集团自身所拥有的企业三大核心竞争力。对于中国这个拥有13亿人口的大国来讲，中国必须要有自身相对独立的民族工业体系，这就意味着要培养自己的企业和自己的跨国公司，这些跨国公司在国际上的竞争实力代表着一个国家的经济发展水平。如果中国做不到这一点就很难成为经济强国。同时又由于中国巨大的经济总量，中国人这种创业的激情和欲望通常比较高，所以在中国大力发展这些中小企业也就成为每一个产业价值链中必不可少的一个部分，这也就是对中国经济整体成长的最大贡献，同时也是对中国大企业成长的最好支持，就是对中国融入全球的经济体系的作用也非常大，因为它们在整体上起到了增强中国企业综合竞争力的巨大的作用。

    另外，中国企业要加快培养自己的全球化经营能力和提高自己的经营规模。目前中国企业和国外企业竞争对手差异还是非常大的。简单来讲，世界级企业就等于是全球的规模加上国际化的经营，再加上核心的技术能力。中国企业在整个发展历程中如何在未来构建自己的核心能力，才是中国企业面临的真正挑战。经过二十多年的改革开放，中国企业的发展已经在全球的经济竞争中扮演着越来越重要的角色，同时中国的企业自身也必须要面临全球产业化的同质竞争。如果以WTO为一条分界线，加入WTO以后，在这些竞争性的产业领域中，产业进入和市场进入都是完全开放的，在这种情况下，中国企业面临的竞争就是一个更加残酷的国际性竞争。所以现在的中国企业无论是立足于国内市场，还是未来要发展全球性的业务，作为创业者都必须面临这种全球性的竞争，这就需要中国企业必须构建起自身新的核心竞争能力。

    至于如何构建自己新的技术竞争能力，李东生认为主要应该做好以下两个方面的工作，一个是要提高企业的核心技术能力，积累知识产权。缺少核心技术和知识产权是制约中国经济发展很重要的一个瓶颈。现在中国企业在很多产业领域的经营规模都在快速的上升着，威胁到了国外竞争对手在中国的发展，他们往往就会用知识产权专利这样的手段来进行反制，而这样做是完全有法可依的，因此就对中国企业形成了非常大的压力。

    另一个方面，中国企业的国际经营能力有待于提高。如何管理跨国的业务，对许多中国企业来讲都是一个崭新的课题和艰巨的挑战。如何培养自身这种国际竞争能力，以及中国的企业又该如何建立自己的跨国企业，建立自己的全球性业务，都是其中必须要跨越的一个阶段。

    正是因为李东生意识到了这些问题的存在，所以才会把TCL的企业发展目标定位为朝向全球性战略的方向发展。而这些目标的实现更是需要有企业自身的竞争力作保证，所以又需要率先发展企业自身的经济实力，为增进企业的国际竞争力来做保障。对那些尚未参透这个道理的创业者来说，如果没有办法提高企业自身的经济实力，也就根本不会有什么竞争力去参与更广阔平台上的经济竞争。

    打造敬业团队的十二级台阶

    作为一名创业者，如果没有敬业精神和团队精神，那么就很难会有成功的日子。也同样不会有成功。——李东生

    兢兢业业地做好本职工作，这就是敬业；大局观念、协作意识和集体利益观念就是团队精神。大多数人把工作看做是谋生的手段。做好工作，是为了拿到报酬。而有敬业精神的人，把工作看做是奉献社会、实现自我的机会。他更看重精神的回报和对自我的肯定。

    李东生在TCL的敬业和团队精神建设上，可谓是呕心沥血，并将之成功提炼为企业的文化内涵。李东生认为，作为一个敬业的员工，一定要有刻苦钻研的精神，精通本职工作的知识、技能；一定要有全局胸怀，不论分内分外，都会主动、积极地去做；一定要有终极追求，从单位、公司、客户的终极利益、终极目标出发处理事务、提出建议、改进工作。只有这样的员工，才是对企业有重大贡献的员工。

    在浮躁、投机盛行的当下，创业者所缺的就是敬业精神。过去吃大锅饭，干好干坏一个样，尽管提倡“为人民服务”，但服务水平之低、服务态度之差，李东生感同身受。改革开放以来，打破了铁饭碗，服务水平、服务态度都有提高和改善。但很多人过于注重短期利益，只做表面文章，妄想一夜暴富。敬业精神来自文化、来自道德，简单来说不是来自物质，而是来自于精神。

    没有敬业精神的人，更谈不上什么团队精神了。在努力培养员工的敬业精神的同时，李东生更是带领自己的企业在团队合作上做足了文章。毕竟团队精神的培养能够使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。对单个员工来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下地发出行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等，来沟通大家的思想，引导员工产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。

    通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。

    李东生就是按照这样的指导思想来经营TCL的，在企业的内部营造出了相互信任的组织氛围。李东生坚信相互信任会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的。

    李东生学会了从心理学的角度来看团队中的个人。如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，就像法律的内在机制就是惩罚；而激励则是积极的、主动的，能持续提高生产效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是百害而无一利的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，工作热情也会荡然无存。创业者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而创业者对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。同时团队精神的树立也是有效沟通的前提，理解与信任不是一句空话，往往一个小误会就会给管理带来无尽的麻烦。

    正是因为李东生对企业内部的敬业精神和团队精神进行了大量的建设工作，才使得TCL成为行业中的翘楚。那些依靠员工来为自身创造价值和利润的创业者，如果忽视了这两项建设，就很有可能走弯路，从而影响员工的工作积极性和企业自身的长远发展。这样下去的结果，就只能是员工的流散和企业的倒闭，创业成功也就成为一句空话。

    不敢成为先烈就不能成为先驱

    中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。——李东生

    创业过程中，几乎每一个创业者都遇到过在新的形势下所造就的新问题、新机遇。这时最需要的就是创业者的魄力和勇气，是不是敢于吃这个螃蟹，是不是随时都做好了被螃蟹夹的准备。最重要的是创业者在经历这些时，是不是能够有一个平常心来面对，有没有做好心理准备，因为这毕竟是关系到一个人对把握创业机遇的大问题，处理得好与坏，直接关系到一个人的创业成败。李东生的创业成就非常突出，原因正是因为他具备敢于吃螃蟹的勇气。

    早在创业之初，天时、地利、人和三方条件都曾使TCL电话机遐迩闻名，但正是因为TCL人并没有满足于在市场中单一领域的成功，他们借助成功的趋势，发扬勇吃螃蟹、不怕挫败的精神，才有了后来在各电子领域取得全面开花结果的喜人佳绩。

    20世纪90年代初，随着国家经济宏观调控逐渐显现成效，中国市场和国际市场逐渐接轨，家电市场的竞争更加趋向于白热化。TCL能否在竞争如此激烈的市场中站稳脚跟，持续称雄市场，能否使TCL这一品牌不断增值、发展，就成为TCL人所面临的最大挑战。创业之初的TCL集团曾靠“借船出海”战略获得了事业上的初步成功。现在他们正确地认识到：只有勇于冒险吃螃蟹，才能走在市场竞争的最前沿，保持自身的市场地位，才能继续实施大公司大集团战略，实现规模经济效益，这才是TCL不断向前发展的必由之路。

    当然，以李东生为首的集团领导层也早已意识到了这个行为的风险，这时才是考验一个创业者的最好时刻。细观TCL随后的各项举措，都说明了李东生是一个合格的创业者，虽然他也无可避免地遭遇了市场的极大争议。

    李东生创业之初的20世纪80年代，我国的彩电市场仿佛在一夜之间就从卖方市场变成了买方市场。一方面市场早已达到了相对饱和的状态；另一方面，国外来的洋货却又咄咄逼人。这是因为彩电市场在总量上已经饱和，但是大屏幕彩电的销售在国内却才刚刚起步，且80％以上都是进口货。正因为如此，TCL人开始瞄准了国内彩电市场新的结构变化，凭借长期以来对市场所特有的敏感，独具慧眼地抓住这难得的机遇，在大屏幕彩电上做出了一篇好文章。

    这个决定在当时市场上犹如一声惊雷。大屏幕彩电的市场是具备了，但TCL作为当时的常规电视领头羊，是否会具有大屏幕彩电的技术实力呢？李东生决心吃定了这个螃蟹。1992年，以李东生为代表的二次创业者们，以自身高瞻远瞩的胆略和非凡的商业智慧，成立了完全依靠市场“组装”的惠州王牌视听电子股份有限公司，这个公司利用港资在惠州先进的彩电生产加工能力，以及出口到国际市场的能力和雄厚的资金实力，不失时机地向国内市场推出自己的品牌产品——TCL王牌28’、29’大屏幕彩电。新产品很快就通过了国家权威部门的认证。TCL王牌由于自身新颖的国际流行款式设计、较高的性能价格比和稳定可靠的质量保证，一走上市场，就备受国内广大消费者的青睐。

    随后，TCL公司又乘胜追击，不遗余力地进行了TCL王牌大屏幕彩电在国内市场的有计划推广。为了能够牢牢地掌握住市场的主动权，尽力减少彩电在流通过程中的中间环节，直接使消费者获得更多的实惠，TCL在国内各大省、市、自治区先后组建了28个销售分公司和128个经营部，全面负责市场的推广和售后服务工作，此举为TCL王牌彩电迅速占领市场发挥了功不可没的巨大作用。1994年，当时的TCL王牌彩电在国内的销售量已经达到了55万台；1995年销售了86万台，其中25’寸以上的大屏幕彩电销量一直名列国内同行业榜首。TCL电子集团的彩电产销能力和实力，在国内同行业中，由1994年的第9位上升到了1997年的第3位。TCL就这样在竞争残酷的彩电行业中，异军突起，像腾空而出的一匹“黑马”，迅速占领了市场。尤其是TCL人1995年在北京、郑州市场的推广闪电战，一举打败了市场上称雄多年的洋彩电，28’、29’寸彩电零售市场占有率从此一直保持在40％以上。业内人士认为，“TCL旋风”的产生简直就是一个中国奇迹，它给电子行业的发展带来了全新的启示，这比它所创造的丰厚利润还要有价值。

    这就是李东生敢于吃螃蟹的勇气为企业带来的效益。TCL人长期以来一直对产品千锤百炼，始终致力于打造产品质量，把质量放在第一位。经历过多年的风吹雨打，TCL品牌依靠质量一流的产品，始终拥有巨大的市场影响力，占据着市场的很大份额。但货好还要会吆喝，新的市场环境，也要求一个品牌必须不断地注入全新的内涵。为此，TCL电子集团不惜重金成功地导入了CI战略，在市场推广中，使TCL品牌成功地以全新的形象走向社会，大大拓展了TCL品牌更深一层的文化内涵。

    虽然在其后的TCL国际化战略中，李东生遭遇到不小的挫败，但正是因为此前的一些成功经验让他很快重新站立起来，并迅速从挫败中积聚力量，完成了企业自身的又一次全新成长。李东生大胆地吃了一只又一只的螃蟹，最终的结果是——获得了创业的一次又一次成功。所以对一个创业者来说，最重要的就是要有勇气，有敢于第一个吃螃蟹的勇气；同时更要有应对挫败的心理准备。只有具备了这些素质，他才算得上是一个合格的创业者，才有可能会成为一个成功的创业者。

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