一 丰田式的生产方式
丰田汽车的生产方式，是一种独特的生产方式。直截了当他讲，就是以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的想法，就是这个思想的出发点。
喜一郎曾说：“象汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准时’（Just in Timc）地集中到装配线上。”如果把它应用到今天的生产现场，就是“对想要的东西，在必要的时候，掼取必要的数量”。一直到建成这种体系，是经过反复多次试验的。建立这种体系的大野耐一副总经理说：“贯穿这种生产体系的中心思想，是彻底杜绝浪费，的思想。”
这就是如今在丰田公司各厂中采用的生产方式，即所谓的“丰田生产方式”的精髓。“丰田生产方式”现在不但在日本的产业界，就是在海外，也引起了人们的重视和研究。当前，世界各国的汽车制造厂商，不断派人到丰田工厂来参观这个生产方式，参观后都赞不绝口地离开丰田工厂的大门。
非常准时
简单扼要他讲，“丰田生产方式”就是基于“非常准时”的思想，追求生产合理化，利用叫做“传票卡”的情报传送工具，推行一种具有体系的生产管理方式。
所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样二种状态，丰田公司最大限度地削减过剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。它以提高附加价值为目标，而且为了保持产品的高质量，开动脑筋想了各种办法。为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。
大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公可工作，自从昭和18年（1943年）到丰田公司似来，为实现丰田喜一郎的“非常准时”的想法曾下了苦心。从昭和22年（1947年）以来，按着自己设计的必要条件，分阶段地进行试验，逐步形成了一套完整的体系。
倒过来运送
历来的做法是，对各工序一下达生产计划指令，各工序就根据计划进行生产。其产品（零件）逐渐从前一道工序送往后一道工序，最终流入总装配工序。这种做法，是装配工业方面“计划生产”的惯例。在这种情况下，因为每道不同工序的生产都和后一道工序无关，劳动生产率高的工序由于生产效率高，有时就会因为牛产过多而产生了浪费；劳动生产率低的工序，则会出现生产不足的现象。也就是说出现了生产的数量与时间的不一致，因而阻碍了总装配效率的提高。这种情况是经常发生的。
为了调整这种不一致性，有时就得把产品储备在仓库里，在必要时把它们从仓库里取出来；而当产品不足的时候，就要停工待料，等数量凑齐再作业。这种状况是非常浪费的。为了进行合理的生产，首先就应该从消除浪费开始。
为了建立仓库，就需要地皮和设备；为了管理种类繁多的库存物品，就需要人手。因产品供应不足而等待的时间，是时间和人员的白白浪费。为了彻底解决这个问题，于是产生了“倒转顺序的想法”。
这个想法，是把原来的顺序倒过来，以“最后一道工序”为起点。首先在最后一道工序安排产量，然后设法凑齐各工序的产品，来满足最后一道工序所定产量的需要。因此，使成品（零部件）倒过来运送的方案就提了出来。
汽车生产的最后一道工序是“总装配工序”。
首先，在最后一道工序，把“必要的东西、必要的数量”决定下来。完全废除以前分别对各工序下达“生产计划”指令，让它们生产所需品种和所需数量的做法。现在仅对“总装配工序”下“生产计划”指令。例如，指令总装配工序“制造什么种类的汽车多少辆”。这个工序就向前一道工序按“必要的东西、必要的数量、必要的时间”进行订货。
前一道工序根据后一道工序的“订货”，进行“定货生产”。最重要的是把生产出来的东西的运送方法倒过来，改变为“后一道工序向前一道工序领取东西”的方式。把这种方式，称为“后一道工序领取的方式”（从1948年起开始实施）。
后一道工序用“传票卡”进行“订货”
后一道工序向前一道工序订货时的传送工具是用“传票卡”。
在“传票卡”上写有品名、数量、交货日期等注意事项。传票卡是谁都能看得到的大型的东西，安置在生产现场谁都能看得到的地方。
这样，就可以把生产工序顺次地往前追溯，直到原材料的准备部门，都连锁般地同步运行起来，满足了“非常准时”的需要。领取东西时，一定要准确地领取原订货的数量，所以，前一道工序不必生产超出定额数量的东西。
根据“传票卡”，就能防止最担心的过量生产而造成的浪费。由于在必要的时间能得到必要的数量，所以，供储备的中间仓库就不需要了（从1949年起废除了中间仓库）。最初，这种办法是在同步运行比较容易的机械加工部门中采用的。
接着又把机械加工线和装配线联系起来，实行同步运行（1950年）。另外，为了使工作的速度一致，在总装配工序开始了均衡生产（把每日的生产量平均化）（1953年）。进而又把总装配工厂和车体工厂联系起来，扩大了应用的范围。从这时起，便使用了各种颜色的传票卡，增加了传票卡的种类（1961年）。
到昭和30年（1962年），所有工厂都用了“丰田生产方式”。
用这个“订货生产方式”，把机械——锻造——热处理——铸件——车体——总装配的各工厂，都连接起来了。这时的月产量是2万辆。使用传票卡方式和生产量没有直接的联系，可是，采用这种倒流的方式，最好是大批量生产。这就是“传票卡”方式从开始到成熟的经过。
“传票卡”的机能
“传票卡”具有两种机能：
（1）
“传票卡”是指示作业的情报。这是“传票卡”的第一个机能。它是把“什么物品、在什么时候、多少数量、用什么方法进行生产和运送”的情报自动发出的自动指示器。用传票之类的东西下达指令既容易被埋没，又不容易使更多的人看得见。可是，“传票卡”是谁都能看得到的东西，这是个最大的特点。不论产量、时间、方法、顺序或是运送量、运送时间、运送地点、存放场所、搬运工具、容器等等，只要看看“传票卡”就能一清二楚。
（2）
传票卡一定要随着实物（容器）一起移动。因此，“传票卡”是为了用肉眼看着进行管理的一种工具。如果把实物和“传票卡”的移动一致起来，就不会生产出多余的东西来。利用传票卡，可以明确优先生产的顺序（传票卡堆积起来的东西，就是急需生产的），实物的管理也会简化。如果能运用如上所说的“传票卡”所具有的两个机能，就可以实行“用眼睛看着进行管理”，同时也可以了解进行现场管理所最必要的下述的情况：
遵守标准作业的情况——掌握本工序的能力，本工序的库存状况，本工序人员恰当安排的程度，后一道工序人员恰当安排的程度，后一道工序紧急要求的程度等等都可以了解（据此，可以决定本工序作业的优先顺序）。
如果认为，具备有以上机能的所有表示物都是“传票卡”，那么搬运发动机等重大物件的“台车”，也具有作为容器的“传票卡”的作用。虽然“台车”本身没附有传票卡，但是可以根据决定领取台车的规则确定台车数量，所以，在零部件的装配线上，即使想多生产，没有空的台车的话，生产出来的零部件，也没有地方存放，这个生产线就得停下来。同样，在总装配线上，除了台车上固定的存放数量以外，也不可能有多余的库存。
运用“传票卡”的规则
运用“传票卡”的前提条件，就是确定一些规则，如果能正确遵守这些规则，“传票卡”就能成为一个有效的武器；错误地使用它，就将转化为一个凶器。
（1）不向后一道工序送次品
如果发现了次品，应该首先采取不让其再度发生的防止措施。如果能遵守这个规则，生产次品的工序，就能够直接在本工序发现这种次品。如放任生产次品，既影响后一道工序，又在本工序积压次品。为了严格遵守这个规则，一旦出现次品，应当使机器自动地停车，工作人员也停止作业。如果在用手工操作较多的装配线上耽误了工作，在规定的标准时间内完不成工作时，工作人员可以把流水线停下来，通过延长工作时间来完成工作。
象（1）所说的那样，不向后一道工序送次品，就是在质量管理方面，对后一道工序实行“质量保证”。自动停车停工，这是作为“质量保证”的一种手段。在发现次品或产生次品的时候，让机器能够自动停车，从而除掉次品，进行校正，这样就可以不向后一道工序送次品。如果不能解决质量管理方面的问题，“丰田生产方式”就不能成立。关于机器自动化，务请参照后面的“质量保证”一节。
反复再讲一下，如果想采取“丰田生产方式”，重要的问题是，必须整顿“质量管理体制”。也就是说，“丰田生产方式”是把“使用传票卡”和“自动化的机器”这两者结合起来才能成立的。
（2）由后一道工序来领取
在必要的时间，由后一道工序来领取必要数量的东西，生产不必要的东西就会产生种种损失，而最大的损失则是由于生产了不必要的东西，耽误了必要的东西的生产，为了做到准确地“按时来取货”，没有“传票卡”就不能来领取，超过“传票卡”数目的也不能来领取。在装实物的容器里，一定要附有“传票卡”。这一点，后一道工序应严格遵守。
（3）只按后一道工序的取货量进行生产
为此，超过“传票卡”数量的不能进行生产（以此消除生产的浪费）。一定要按“传票卡”交来的顺序进行生产。重要之点是，一定要遵守第（2）、第（3）的规则，这样可以使所有的生产工序发挥出如同被一条传送带给联系起来的效果。也就是说形成一种同步运行。采用传送流水线方式，对作业的标准化和降低成本有重大的关系，但是，这个方式的成功，还决定于能否同步运行。
（4）进行均衡生产
如果生产数量不均衡，就得有较多的设备和人力，才能适应生产的需要，但是这会造成很大的浪费。因此，生产力的均衡化是很重要的。因为要由后一道工序向前一道工序下达生产指标，所以在“生产的均衡法”方面，后一道工序的责任是重大的。因此，负有开始下达生产指标任务的最后装配工序的“生产均衡化”，乃是最高的命令。
因此，一方面利用电子计算机考虑种种因素，另一方面，也要谋求各方面的均衡化来制订生产计划。由于推行“扩大选择范围”的做法，车辆多样化生产越进展，标准化的必要性就越提高。这是在生产现场经常感到的最大的问题。
（5）根据“传票卡”进行微小的调整
不管在什么样的生产现场（工序），由于作业能力不同，会出现成品率高的和低的品种。因此，对成品率低的产品稍多一点，对成品率高的产品，则压到最小限度地向前一道工序订货，以便同后一道工序的订货配合起来。这时应允许各工序进行增加或减少的调整。
本来，“传票卡”是每天生产量的情报，而且是最小的单位，所以这个调整只进行微小的调整即可。还有库存也要控制在最小限度之内，要考虑尽量不要对前一工序有太大的影响。这样做，与生产计划进行比较，就能够把容许范围的幅度控制到最小限度。
所以，根据“传票卡”，库存量的微小调整是可能的。同时，这样做的结果，可以使生产标准化。
（6）要使生产工序稳定化、合理化
为了实现生产工序的稳定化和合理化，进行标准化生产是非常必要的，能够标准化，降低生产成本才有可能。因为“丰田生产方式”是为了降低生产成本的现场管理的一种方法，所以，即使排除了任何困难，如果不确立这六条规则，“丰田生产方式”是不能顺利运用的。
“丰田生产方式”是一种从现实看存在相当困难、如果一步走错就很危险的生产体制，这是因为，六条规则缺了哪一条都不能顺利地进行。特别是“不给下一道工序送次品”这一条，要一再加以强调。
不给下一道工序送次品，就是对后一道工序进行“质量保证”，每一道工序都这样做，最后就能够对购车者进行“质量保证”。确保丰田的高质量，关系到丰田公司销路的好坏，所以必须不惜一切努力。这样做，是丰田得以繁荣的关键。
革新的生产方式
构成每辆汽车的零部件有一万件。按成本计算，其中30%是丰田自己制造的。每年进行精密加工和组装250万辆的各种生产工序部门，大约有500个班组。
这数目众多的生产现场，由总装配工序的作业给综合起来了。当然，这个综合性，就每个车种来说，都是一条很长的流水线。使这条流水线，不是按“计划生产”，而是改变成按每个工序“订货生产”的形式进行作业的方法，可以说是一种与福特公司发明的流水生产方式相匹敌的革新。而由于把生产的顺序倒过来，让每个工序把“质量保证”的责任负起来，为了实现“订货生产”而使用“传票卡”，让生产现场有“微调”的权限作用，这种“灵活的”做法又是同中小企业的作业方法很相似的。
从某种意义上来说，丰田公司是把巨大企业的体制，分散成数百个中小企业，然后再把它们集合起来，让它们同步地运行，实行从前到后的统一控制，最后，装配出成品车来。
福特公司的流水作业方式，是“计划生产”的顶点，可是，把这种方式倒过来，改成“订货生产”的形式，既能完成“降低成本”的目的，同时还能取得“确保质量”的效果。但是，为了完成这种体系，必须同时伴有两个重要条件，即：工作人员的不断努力，和全公司有高度自动化的机械设备。
40年前，在汽车工业的创始阶段，丰田喜一郎就有了这些想法，这的确是个天才。这个“非常准时”的口号，实在是简单而明确的，可是，它的内容，却包含了许多近似不大可能的现实的困难问题。
经过30年孜孜不倦地搞合理化的努力，把“非常准时”这一口号体系化了的丰田技术集团的成绩，得到了很高的评价。本来这个方式是以“降低成本”和提高生产效率为目标想出来的，今天，以丰田汽车销售公司的“完全销售”的力量为背景，名副其实地实现了“订货生产”的状态，这一事实是值得赞颂的。
二 合理化的四十年
以合理化为目标
丰田公司以合理化为目标搞生产，是实现丰田喜一郎的“生产廉价车”这一使命的正确道路。“合理化”是生产汽车一开始就发生的当然的至高无上的命令。
丰田公司在昭和23年（1948年）设置了“经营合理化委员会”，恰好政府当时发出了企业之原形的指示：即禁止赤字贷款，禁止对一般物价水平有影响的提高工资，禁止支付有害于财政均衡的差价补助金，并强烈要求各企业在经营方面要自力更生。
然而，丰田公司即使没有遇到这样一个时机，也会毅然决然地搞合理化的。就是在进入经济高速度发展时期，在“只要生产就能卖出去”那种市场状况持续活跃的情况之下。丰田公司也是每天都孜孜不倦地搞“合理化”（即杜绝浪费和改进质量）。这是不可忽视的事实。
改进质量的工作，是以昭和12年（1937年）设置监查改良部为起点的，可是，作为质量管理，在全公司各车间形阶斗有联系的生产体系，还是从战后才开始的。昭和40年（1965年）获得了质量管理的权威学者w·E·戴明博士奖，而在获奖之前，在所有工厂推行全面质量管理（TQCO）体制时，通过对全公司进行监查的结果，把质量管理的工作划分为“质量保证”和“成本管理”，以使这项工作便于理解。“质量保证”和“成本管理”两者，都是在产品完成前的一个预防工作，这是个很大的特点。
“质量保证”和自动化
所谓“质量保证”，就全部产品来说，各工序（车间）要对本工序的产品负责，对下一道工序“不送次品”。这样做，就能对下一道工序进行“质量保证”，直至依次传递到装配完成线，最后就能做到对用户的“质量保证”。这样，也就确保了丰田产品的质量。这的确是丰田式的一目了然的做法。唯有严格遵守“不向后一道工序送次品”的规则，才能进行“丰田生产方式”的有效率的工作。
为了给有效率的工作创造必要的条件，又从机械设备方面开动脑筋想办法，从而创造出了机械的“自动化。”这个想法，起源于丰田自动纺织机。丰田佐吉的自动织布机，只要发现织布的经纬线有一根不足或断线的时候，机械就会立即，停止。那是因为在机器上安装了一个和人具有同样判断力的装置。原来的“自动织布机”中的“动”应加上一个人字偏旁，这就意味着安装了一个具有人的检查机能的机器。所谓“自动机器”，就是安有能判断事故、自动停车装置的机器。在丰田公司，不管是新旧机器，都是具有这种自动停车功能的机器。
举例来说，如安装上消除差错装置、定位停车方式、充分作业控制系统等等安全装置的机器，就是这种“自动机器”。
把自动停车的想法也引申应用到了以人力为主的装配线的作业方面。在装配线上，如果作业人员在自己工作时间内没有完成作业，可以直到完成时才停止流水线。当流水线停止的时候，管理者、监督者应立即着手除掉其存在的问题，并准备进行改进。通过这样反复进行，就能做到毫无浪费地生产优质产品。与停止流水线的损失相比，还是任其送次品的损失要更大。
再看一下安装了消除差错装置的机器的自动机能。
当作业有失误时，加工件不接触机器的刀具，机器就不开始作业；如果加工件不合适，机器不开始加工；如果有时忘了作业，下一道工序也不开始工作。不管是新旧机器、都采取了这样的措施。
显示发生不合适情况的标志——当发生不合适的情况时、要用眼睛看得见的标志加以表示。指示灯亮了，而且指示灯也有不同的颜色，用以告知出现了什么样不合适的情况。在现场，根据指示灯来进行“事故管理”就行了。
所以，作业员对于次品、作业失误、以及发生其他事故，就不用一个一个地去细查原因了。在机器停车时，对“事故”进行处理即可，所以，用一个人就能看管多台机器（这样可以节省人力）。
实验测定的结果，计算出了每解决一次特殊事故，需要停车20秒钟。
由于这种机械的自动化己在所有工厂的机械加工现场普及，所以“丰田生产方式”也就形成了。
质量管理（QC）的效果，概括地说，可举出如下三点：
（1）
由于安装消除差错装置进行质量管理的结果，降低了每台机器因材料加工不好而损失的金额，提高了质量的确保率，所以，在昭和42年（1967年），先于其他公司，做到了延长“保证期”（2年或者2万公里）。
（2）
如何适时而顺利地变更产品型号，这是个很大的问题。可是自从引进全面质量管理（TQC）以来，由于把管理手法也运用到新产品设计和生产方面，所以，大众牌、王冠牌、光冠牌先后大幅度地缩短了达到原订生产指标的期限。
（3）
成本按原订指标降低了。把“质量”和“成本”区别开来，作为两根支柱来推进综合质量管理（TQC），这样做产生了很好的效果，影响到汽车价格的下降，也使各车间工作的责任和权限一清二楚了。
把这些汇总起来，“质量保证规则”和“成本管理规则”已达到标准化，管理工作也就固定了下来。
就“质量保证”来说，质量保证部已成为技术方面的中心；在经营方面，综合计划室已成为中心，由它们来测定质量保证的成果和发展这些成果。
除用人力搞好“质量保证”之外，为了更好地采用机械化提高其工作效率，同丰田工作母机公司和日本电气装置公司合作，正在研制独特的机械设备。例如，“定位台上试验装置”代替了司机，能进行各种耐久试验；“情报加工处理系统”，是用电子计算机对生产情报和质量情报，集中地进行处理的，全部自动检查、加工误差的核对、事故和工具损坏的发现等等，则利用综合加工情报处理系统来进行。
在这些加工流水线上，安装数台流水线自动检测机，能测定所有被加工的产品的尺寸、形状等，并把取得的这些资料数据，立即用小型电子计算机进行处理，从而对作业人员提供准确的情报。同时，对加工机械，能自动送出修正误差的指令，具有把产品质量保持在最高水平的机能。
排除气体装置的综合质量检查机，能把气体的净化度、燃料的消费量、耐久性同时测量出来，如发现不良情况，能够告知修理哪个地方，然后进行修理，从而做到综合质量保证。这种检查机，己配置在所有的装配工厂，有关的公司也在引进。丰田自动织布机制造厂、丰田车体公司、日本电器装置公司、爱升精密机械公司，也正采取一贯到底的连锁保证体制。
在协作工厂，小岛压力机、双叶产业、M.T.P.化成、爱之工业、太平洋工业、丰田合成、中央精机、石川铁工、中央发条、东海理化电机、高岛屋日发等各公司，也在采用“质量保证”制度。
降低成本活动
以生产汽车为目的而消费各种材料、人力、机械、电力以及其他有经济价值的东西，然后生产出汽车的各种零部件，经过装配而生产出汽车，把这些要素用金额来表示，就是汽车工业的成本。
在企业要想搞什么，首先遇到的决定要索，就是成本问题。不依据准确的成本和成本比较而作出的决定和判断，那是完全没有意义的，成本在产品的计划、设计、制造、采购、销售这些阶段，是决定方针的重要的要素。
在企业内部，关于作业条件的改善、事务工作的改善、运输的合理化、最佳批量的决定、新产品的追加、旧产品的废除、轮班制的采用等等，怎样做才能上算，是存在着很多问题的。另外，杜绝浪费，以更便宜的成本，生产更好质量的产品，需要研究的问题也是很多的。如何增加每台车的盈利是一个焦点，探求准确成本的成本战略是具有重大意义的。
在丰田公司，由于考虑到计划阶段的一个合理化，相当于投产后的十个合理化，所以在新产品的计划阶段，也就是在还没有投产的阶段，对成本的决定是非常慎重的。在“成本管理科”所进行的成本计划工作，是根据盈利计划，对于包括在计划中的所有成本进行综合调整，探索合理的成本之后再作出决定的，所以要进行特别细密的核算工作。
“成本”常常具有降低的可能性，它命中注定地成为“降低”的对象，所以生产以后的成本管理工作，由“预算管理科”担当。这个科，还要进行成本的改善和维持的管理工作。全公司日常的或者临时进行的改善和降低成本、效果的综合测定工作，也由这个科负责。
各个工序经常持续不断地进行成本的改善活动，各车间还有质量管理小组，它是工作上的细胞。公司所有的工厂，加上事务部门，共有4000个小组，这些小组划分为成本、安全、保全、质量4个部门。
完成降低目标的办法
所谓成本管理，就是掌握所使用的全部零部件的正确的数值。可是，这种成本是经常变动的。因此，即使在投产以后，也要为谋求更正确的数值和更便宜的价格而继续不断地进行改善和降低活动。
作为成本管理（改善、降低）的原则方法，应从以下几个方面加以研究。
（1）不同的经费项目：劳务费，材料费（直接的或间的）、保全费等。
（2）不同工序：铸造工序、机械加工工序等。
（3）不同产品：不同车种。
昭和36年（1961年）建立了成本会议，从而活跃了改善成本的活动，并确立了按车种改善的方法。从昭和40年（1965年）起，新设立的工厂多起来了，由于现场分散，工厂之间相互比较的必要性也提高了。于是以“工厂间比较委员会”为中心引进了提案制度，这就更加活跃了降低成本的活动。通过这种方法，各工厂之间找出了同一工序能够进行比较的东西，它使降低成本活动取得了很大的效果。接着在昭和46年（1971年），全公司都参加了以“消灭次品”为主题的活动。每个工厂和工序单位，都展览了改善的成果，工厂到处都在召开公布成果的大会。
此外，由于引进“提案制度”，促进了质量管理小组的活动。还在全公司的不同工厂、不同部科设置了“成本会议”。
零部件价值分析研究会，属于不同产品的检查，例如，取出某一零部件，把它放在桌了上，研究其机能、质量等，并提出改进的想法。由主持调查者作为领导，专门以实施为目的，研究改进的方法和实施的方法。
推进降低成本的方法是，首先确定作为公司方针的指标额，然后，经与有关部门的代表进行协商，向各部门分配应负担的数额，即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配。在生产现场，把这个负担额，分派到具体的产品品种和作业方面去。作为降低不同种类汽车成本的方法，是按不同的车种、相同的项目进行比较的。这种比较不仅适用于本公司的车，而且也扩展到其他公司的车和进口车的分析，这样做，不仅对降低成本，而且能为计划方面取得更大的效果提供资料。
合理化的做法，甚至扩展到用眼睛看不出来的方面。例如，会议削减。作为一种启发举这样一个事例：召开一次会议，花费了两个多小时，未按预定的时间开始，预定出席者没到齐，最后得不到预定的结论，诸如此类的会议，很有改进的必要。对这种会议进行研究精简，由此节省了大约10%的时间。这样，从纵、横、斜的各个侧面，把合理化（降低成本）的努力持续地进行下去。而且，就象平常普通例行公事那样，从不间断地进行。
取得最显著成果的是，借着石油冲击的机会，从昭和49年（1974年）开展的“改善成本运动”。昭和49年（1974年）上半年的降低目标是90亿日元。结果已全部实现；取得了与该期的营业利润89亿日元相媲美的成果。
丰田英二总经理指出：“这些工作的改进，正是近年来所大力提倡的，作为职工参加经营的一环，已被全体职工4.5万人所接受。在欧美等国家，无论如何，也不能指望职工能发挥这样精力旺盛的干劲。这可能是因为它们采取与日本终身雇用制度不同的一时雇用制度的关系。总之，如果不能有一个‘干劲’，这种企业努力是不能持久的。”
这个总动员体制引人注目的一点，就是中坚管理层（部、科长）的管理能力高。这大概是由于把二次大战刚结束时丰田喜一郎提出的“让各工厂具有独立核算的自主能力”的想法具体化了的缘故。赋予“权限和责任”，再加上“统制和指导”，使科学的管理方式系列化，这才创造出了目前这个样子的优越的技术和管理层。
另外，以超过企业教育界限的更高一级的技术的技术和知识为目标，大幅度地增加车间的吸引力的效果，也不应忽视。丰田公司“降低成本”的效果，是由于这样不断努力的积累才实现的。
昭和52年（1977年）11月3日，是丰田汽车公司的40周年纪念日。丰田英二在回顾自昭和11年（1936年）进公司从事监查改良部的工作以来所走过的道路时，感慨地说，“啊，我这40年，是追求合理的40年。”
合理化建议的事例
改进刀具的修磨方法
切削各种烧结齿轮时使用的硬质刀具，由于发生裂纹而常常破损。为了摸清原因，于是把集中刃磨的方法，即过去那种把刀体和刀刃同时修磨的方法，改为只重磨刃部。这样一来因为膨胀系数不同而引起的裂纹现象就消失了，刀具破损的情况也不再发生了。通过这种办法，每月可以降低刀具费27万日元。
局部位修补打磨工序的改进
喷漆的时候，底漆和第二道漆喷过之后，个别不匀称的地方要通过局部性修补打磨进行修整，这种作业是用手工操作的，所以效率很低。后来研制了供局部性修补打磨用的气动打磨机，成功地用机器代替了手工操作，需要的时间大大缩短。原来需要6个人操作，现在只要4个人就够了，质量上有了显著提高。（堤工厂）
防止刀具破损
在花冠轿车的空转臂加工线上使用喷钻进行加工，这种刃具由于毛坯材质、切屑、切削液、切削速度等的原因，即使在刀具更换的标准范围之内，也发生打刀或烧伤的情况。在情况发生时，虽然报警信号会自动做出显示，但是因为机器仍然继续运转，所以如果发现得晚，或者退刀不及时，就会发生损坏刀具等现象。针对这种情况，在主轴马达的电流计上安了一个开关，并把它同动力头异常回位继电器直接连结起来。
由于采取了这种措施，在刀具切削情况不正常或者因为切屑而使马达负荷增加时，各控制开关相继动作，动力机头也将退回，与此同时，机床也自动地停下来，从而避免刀具的破坏或烧伤。这样做的结果，每月平均可以减少刀具费100万日元。
合理化议案的一例
解决四档变速滚针轴承烧伤问题应采取的措施。对于改进齿轮加工时切削液的管理方法，对影响摩擦焊接的各种因素进行分析和关于磁力作用下运货车脱落和过盈量等问题，应采取下列措施：把摩擦压接技术应用于转向轴；汽车废气的四种模式和七种模式试验中的加速方法实现标准化；改进化量吸收式转向KZ20主轴压缩加重的检查方式和调查方式；减少因设备发生故障而使生产线停车的现象；消除故障前兆；通过改进燃烧降低锅炉的氮氧化合物（NOx）；对环境的影响进行预测的方法。
改进铸造方法
上乡工厂铸造部铸造摇臂和气阀挺杆等发动机小型零件。过去，20R的摇臂用一个薄壳铸型，铸十六个铸件，与此同时，要用16块冷铁。现在把冷铁的形状加以改变，两个铸件并用一块冷铁。因此，冷铁的使用量和管理工时都减少了一半。又由于改变了铸件排列，可以减少每个铸型的多余部分，壳型砂也随之减少。
通过这种方法，每月减少了75万日元的费用。这种新的铸造方法正在报请1977年度的科学技术厅长官奖。
涂料开孔装置
皇冠轿车的车架由于考虑后面装配工序加工的方便性，采取上下移动方式进行喷漆。为了防止涂料流入和积存于管状横梁内部，以前采取的办法是在横梁两端塞上发泡充填材料把它密封起来；在装配过程中进行反转时涂料就会流出来。后来，不再进行密封。而在积存涂料的部位开个小孔，涂料就不会积存下来，也不必用发泡充填材料了。
通过这种办法，涂料等的费用每月大约可以节省80万日元。
消除冲压不良的现象
在冲压工序，常常因直径3～5毫米的细冲头折断而出现无孔的冲压件。特别是无人运转的生产线上，由于冲头折断后冲床并没有停止运转，因而冲头折断一次，就会出现数百件不合格件。挑选和修复这些工件要费很多工时。为此，在冲头上设了一个接点，当冲头折断时，冲床就会自动停下来。
在正常情况下，上模下降，冲头的前端正好接触工件，冲头被压向上方，正好接触橡胶减振器中的接点，于是电流在接点和冲头之间通过，开始冲孔。而在冲头折断的时候，即使上模下降，冲头也不接触工件，所以冲头不向上移动，冲头和接点之间离开，冲床就会自动停止。
由于采取了这种措施，就使完全防上出现无孔的不合格件和延长无人操作的时间成为可能，每月可以节省约合4万日元的工时。（高冈工厂）
投入工序实现自动化
生产发动机罩时，在发动机罩上料工序，以前是工人用手从转台上的料架上取出材料进行上料的。现在把转台换成台车，并制成了台车的自动更换装置；同时，还制成了应用材料自动投入装置的“发动机罩自动上料装置”，实现了自动化。
这样一来，既节省了两个作业人员，又提高了生产效率27%。结果，现在每月100万日元的投资可减少50万日元。
取消倒角工序
生产轿车球式转向柱时，其零件即上管和下管向来都是从供货单位购进毛坯，用单能机床进行端面切削和倒角加工。现在把这种加工过程中夹紧上管和下管的方法，从弹簧式改为v形铁式。这样做由于加工件容易找正，在压入之前采用松缘夹板的方法，即使取消倒角工序，也可以正常地压进去。
因此，可以省出八台单能机转给其他工序使用，每月节省工具费、电力、压缩空气等的费用以及人工费总计可达90万日元。
三 动脑筋创新的经营
动脑筋创新制度的开端
“动脑筋创新”建议制度开始于昭和26年（1951年）6月。丰田英二、斋藤尚一到福特工厂参观的时候，感到该公司的“建议制度”（Suggestion System），对业务工作的进一步改善带来很大的效果，并能调动广大职工参加企业管理的积极性，于是回国以后马上就采取了这种做法。
他们二人首先引进这种做法的理由，是因为当时“贫穷”的丰田也能够节省巨额费用。斋藤尚一（总经理）很坦率他说明了这一点。另外，关于对建议发给奖金的办法，过去在昭和13年（1938年）的丰田工作章程中，就规定了对改进工作的建议给予奖金，也就是说，这种办法的原形在创业的时候就已经有了。
首先建立了动脑筋创新委员会。决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围是，机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的节减，并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建议箱，不论谁都能轻松愉快地去提建议。各部门（工厂）分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。各车间组成了“动脑筋创新”小组，组长以上对提建议的人，一定要有计划地给以协助，所以，设有建议商谈室。
一个有经验的老工人曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有的事情、东西、工作以及机器，总是抱着追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”在质量管理教材里，把这一系列探求“更好”的方法加以整理，用以训练或启发职工。
以“好产品好主意”为目标
这个制度实施后不久，在昭和28年（1953年）2月，根据斋藤尚一的建议，征集了对全公司有代表性的口号。结果，“好产品好主意”这一条当选了。从昭和29年（1954年），就把这条口号在全工厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来，在厂内马路的上空，也高高挂起了这个口号。由于悬挂在高处，不管在哪里都能看得见。
看到这种情况的某外国人留下了这样的话：“在芝加哥机场，向导牌都是挂在越过人头的上空，使人们看得清楚。所有的机场也都采用这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”
管理人员发出有关需要改进的情报，并给以劝告、指导等方面的帮助，了解这些情况之后，提建议的人在进行改进的过程中提出自己的建议。提建议的人，就自己的建议，可和上司进行商谈，上司同他一块进行思考。通过提建议，领导上能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能了解到职工掌握技术能力的程度。
由于不断地这样反复，个人和小组都发展了起来。提建议所得的奖金，在很多的车间，把它作为亲睦会、进修费和研究会的基金。它也成为同事之间互相谈心、产生新的动脑筋创新所需的粮食。通过这个活动，既提高了职工的思想和团结气氛，也从上下左右各方面使人们更好地联系，在这方面的效果也是很明显的。
职工利用这个制度，找到了创新的乐趣，就能充分发挥自己的能力，特别是对其努力和效果得到承认而感到满足。在看来很单调的传送带作业中，接受了某些刺激，就给每人的车间生活增添色彩。尤其是每年多次对重要事项作为特别课题进行出题，给人们一些诱导和启发，使其便于开动脑筋提创新建议，这样做，也起到更大的刺激作用。
从事科学研究充满兴趣和动脑筋创新槁得活跃的部门，领导上的方针定能贯彻到基层。这样的部门，通过管理者、干部以及提建议人的三者合作，为实际运用建议而努力。平时对这个制度的启发、教育、宣传也积极地进行。
丰田公司的建议制度，并不是作为管理的手段来看待的。这个制度不仅着重在取得改善的效果方面，而且重视通过这种制度使个人和企业不断成长。同时，为有兴趣“致力于科学”的人们提供一个充分发挥自己能力的场所。
审查标准是划分7个项目进行评分。其项目是有形效果、无形效果、利用的程度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分（专属业务的减分）7个项目。每个项目是以5～20分的评分等级来进行评定分数。满分为100分。不过从质量方面来斟酌选择，在分数上是没有上限的。奖金的等级最低是500日元，最高是20万日元（不过实质上这也是没有上限的）。
对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，荣获科技厅长官奖者已达150名。每月的建议件数按车间分别发表，对于知道效果金额的，其金额也予发表。按各车间、工厂、全厂等单位，举办大小不同规模的展览会，在展览会大会上，企业首脑们也出席进行评议。
发展的经过和采用实施的情况
最初的一年，从各方面仅仅征集了183件。一年达1000件是在昭和30年（1955年）。达到一万件是在昭和40年（1965年），达到5万件是在昭和45年（1970年）。
建议制度自建立以来的贡献总额是不清楚的，现仅举一例。在第72期（1975年7月全1976年6月）的决算中，比较清楚的是，制造部门的合理化效果是160亿日元，其中，由于动脑筋创新的建议，使间接材料费降低40亿日元。所谓间接材料费的降低，是指使用油脂品种的改变、回收方法的改善和工具的改善。
现在看一下贡献额很明显的一些事例（括号内的数字是每月的贡献额）：利用试验过的车胎（50万日元）、改进回收油的方法（200万日元）、改变切削加工油（37万日无）、改进成型的成材比例的作法（230万日元）、采用接力驾驶方式（发明了用3人驾驶5辆车的方式，180万日元）、改进磨削液的净化方法（250万日元）、改变炉的使用（370万日元）、尿烷废料的再生（62万日元）、消灭灯油的浪费（60万日元）。
临时提出的课题有：谋求自动化、事务的改善、劳动事故的防止、设备作业的自动化、处理危险品的新方法、动力消费的合理化、设备保全的新想法，质量检查的合理化、运输保管的合理化、火灾预防法、发明和提高劳动生产率等。昭和52年度（1977年度）的特别课题有：节省能源、生产资料的有效利用、保全、安全和环境的改善提高。
丰田章一郎（副总经理）说：“以前已经搞过，而今后特别需要加强的是发明部门。大家都自由开朗地为发挥从事科学精神，而努力，对提出新技术发明线索的，打算大力地给予奖励。”
结合“从事科学的精神”联想到一件事情，在昭和52年（1977年）秋完成的“丰田会馆展览大厅”，在讲解光、能源、力、运动、行驶技术等的物理现象时，是以利用造型的表现展览出来的，这种精炼的技术手法，给人们留下了很深刻的印象。在这里，把以汽车为中心的科学结构和功能，用活动的展览品和解剖分析的方法展示出来，运用天象仪，使人们看到了交通工具的历史和未来的发展。
这个展览品，既是半田本身“从事科学精神”的象征，又是一篇研究报告。同时，它也说明了丰田本身，已经成为每天“从事科学精神”的活生生的舞台。
丰田公司不只是孜孜不倦地“生产汽车”，而且是4.5万人一面沉浸于“专心致志于科学”之中，一面在进行汽车的生产。这个会馆，就是丰日本身参加“建议制度”的一个实例。将来在这里，一定会展出许许多多的丰田独自发明和发现的东西。
合理化建议的事例
降低焊锡用量
元町工厂车身部第二车身科降低焊锡用量的实例。该科对马可 Ⅱ型轿车顶盖和后盖进行点焊作业，然后进行烫锡并通过打磨和抛光进行整修。过去，由于钎焊部位的焊锡发生气泡和整修面质量差，后道工序要重新进行整修。
因此，该科根据质量差的不同原因，分别组成了质量管理小组，对原因做调查，并提出解决办法。结果查明，是因为整修面比搭接面宽出过多。由于整修面宽，发生问题的范围也越广，所以就想是不是把需要烫锡的部分仅限于搭接部分情况会好一些。于是就试着把烫锡的宽度缩小，长度拉长，终于成功地减少了整修加工质量差和出气泡的现象。
由于这项工作改进，焊锡用量和返修的工时都大为减少，每月可以节省费用67万日元。
尿烷废料的再生
在堤工厂成形部，由于尿烷下脚料的再生，每月节省费用约260万日元。尿烷的成形工序造成的下脚料（不能用于产品的边角废料；每月约有14～15吨），以前都烧掉了，其费用每月约为200万日元。这些下脚料能不能设法再加以利用吗？经过研究，认为这些下脚料经过捣碎，成块之后，是可以再利用的。后来把这些下脚料以每公斤1.5日元的价格卖给制造厂，经制造厂加工再生之后，又可以在堤工厂成形工序用于制作光冠轿车等四种车的后窗镶条等八种零部件。
这样一来，购买这些零部件的费用每月可节约62万日元。
磨削液净化方法的改进
磨削加工所使用的水溶性磨削液，其液体非常容易脏，换液周期也很短。为了延长换液周期，采用了“凝聚加压浮上净化”方式（以高分子凝聚剂将细小的磨削粉末等物凝聚成棉絮状的浮游物再加以清除的方法），结果每月节省开支250万日元。现在其他工厂也推广了这种方法。
冷锻换模的简化
在冷锻的情况下，换模、调整尺寸需要5个小时，所以机器的开动率很低，之所以这样费时间，主要是因为更换模具时的尺寸找正是采用螺栓固定方式，凭经验进行调整的。后来设计出一种搬动一次即可定位的“专用限位环”，同时还使工具进一步通用化，从而把换模时间缩短到平均为5分钟。
结果，机器开动率大幅度提高，由52%提高到75%。（三好工厂）
消除座席响声
由于把座席内的弹簧里侧裹上一层聚氯乙烯树脂薄膜，座席的嘎吱嘎吱的呐声便消失了，同时还可以省去涂蜡和干燥的工序。结果每月大约可节省240万日元，每天可节省两个人工。（堤工厂）
改进分类方法
关于零部件入厂、支出卡片的分类方法的改进。
过去从供货单位收回的零部件入厂、支出卡片，为了以后抽出来使用，都按着供货单位和产品号的顺序，用分类机进行分类，存入可装一万张卡片的箱子里，由经理部保管。们是这种卡片每月约达100万张，数量很大，经理部要抽取某种特定的卡片时，就得查清是放在哪个卡片箱的哪个地方，既费时间又不方便，而且，用分类机进行分类所需要的工时每月达130小时。
为了解决这些问题，现在把每天收回的卡片，仍按原来那样，以每1000张为一个单位进行区分，并加上索引，放到装一万张卡片的箱内。另一方面，用电子计算机按供货单位和产品号的顺序进行分类，同时，编成附有索引号码的检索表。
这样做的结果，既能顺利地找到特定的卡片，又把用于分类的工时从每月130小时降低到两小时。而且，由于退还分类机、减少租用费等的原因，每月可以节省的费用约为13万日元。（电子计算机课）
重新评价制造方法
铸造零件时，比如铸造皇冠轿车的汽缸体，首先要利用金属模把热芯盒砂（用硬化树脂被敷的砂）焙烧，制成铸型，然后从外浇口注入铁水（用工频炉熔化的高温铁水），制成铸件。在这种情况下，一部分铁水就会流入保证铸件质量的补缩、冒口等非零件部分。
从节省资源的角度着想，能不能设法减少零件以外的部分，从而提高砂和铁水的利用率呢？于是，充分考虑了加强浇注法的重新训练，用气压仪检查气体发生状况等操作方面和质量方面的各种问题，同时反复进行了试验和研究。结果，通过采取分阶段地缩小外浇口和取消补缩冒口部的措施，实现了减少铁水和壳芯砂使用量的目的。
由于采取这些措施，每月大约可降低成本费用150万日元。另外，其他部门也在采用这种改进方法。（上乡工厂）
四 销售能力的秘密
信赖感的力量
所谓丰田的销售能力，是指丰田汽车销售公司所直接掌握的全国销售店的“销售能力”。完全销售支持了汽车工业公司的扩大均衡方针，它已成为取得高速发展的原动力。那些销售店的销售能力是惊人的。
丰田自创办以来，由于立即开始组织销售机构，所以汽车销售公司独立以前的13年，再加上汽车销售公司成立以来的27年共40年期间，丰出销售的力量己逐渐培养和积蓄起来了。神谷正太郎在日本的通用汽车公司学会了汽车销售管理的技术，到丰田公司后不久他曾这样说过：“当时对于通用汽车公司销售店的政策和管理情况认为是很有理论的，我想好好地学习一下，然而，它也有不适合于日本实际情况的一面。例如：对于销售情况不好而陷于经营困难的销售店，它会冷酷无情地把它抛弃，这种情况是常有的事。我作为日本人，对于这种生硬的做法是感到有一定界限的，通过学习通用汽车公司的经验，我痛感，所谓制造商和销售店，在当前发展国产品的共同目标的基础上，应该谋求‘共存共荣’。如果仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具，那么就没有真心实意的合作。我们莫如把销售店理解为命运的共同体，要通过工作，建立起血肉相连的关系。这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
在汽车工业的初创时期，当时的环境和人们的想法，都是考虑生产第一，所以这种“共存共荣”的做法是很不容易被接受的。尊重销售店的想法，也就是对买主即用户的尊重，从经商之道来说，这也是正确的认识。这就是丰田的销售店政策与外国车或其他制造厂商的不同之点。
汽车销售公司和销售店之间，在每年年初要互换一年的“销售辆数合同”，但是，在这种情况下决定的辆数，不是由制造厂商单方面采取强制的做法，而是把各销售店所在地区的市场情况和所希望的辆数考虑进去，在商量好的基础上作出决定的。这样决定的数量，对汽车工业公司来说，是“卖不出去的车不生产”的生产辆数，而汽车销售公司承担的是“凡生产出来的车就能完全销售”的风险，同时，销售店作为“当然能完全销售出去的销售指标”来接受的。
例如：在发生销售不畅的时候，汽车工业公司立即就对为什么销售不出去，车的结构、性能和技术进行研究。汽车销售公司就对价格、宣传技术和销售条件是否合适、市场动向如何进行研究。销售店也对本身在销售方面所做的努力如何进行检查。
汽车销售公司关于销售技术和销售资金问题，对地区销售店所做不到的全局对策进行研究。例如：总的筹措按月付款的资金、人的资源的补充、技术援助等。有时也去搞彻底的法制改进。比如在税制关系方面，以前对未收部分的月付款也课税，为了把未收的月付款从课税项目中除去，建立作为“预计收益”的制度，而向政府请求。通过这样做，使销售店的经营管理达到合理化。
曾经是日产汽车公司总经理的浅原冯七评价神谷正太郎说：“啊，他可真是个天才呀”。浅原当时对神谷以丰富的想象力为基础的创造性的销售运筹能力，给以最高的评价。
在花冠轿车开始发售以前，迫于大众化汽车销售能力需要加强的形势，神谷曾把汽车销售公司的全体特派员都召集到大众轿车销售店，向他们号召，要在“资本、服务设施和推销员”三个方面同样地扩大3倍，因为这是在新车发售之前，关于新车的规格、计划等都是不能分开的。所以，特派员们在当时理所当然地会产生这样的疑问：谁肯为这种“幻想的车”进行这么大规模的预先投资呢？
不用说，在召开销售店协会大众轿车部门会议时，神谷经理又把他的上述要求做了说明，并反复地进行座谈。可是，结果却出乎意料之外。各销售店的经理们说：“既然神谷先生那么说了，大概我们的销售额也能增加到3倍，利润也能增加到3倍。”于是，各销售店一律动手扩大规模。这大概是一种奇迹吧。销传店的负责人员被邀请秘密参观新建的高冈工厂，是在工厂建成两个月前的10月份。可是在那时，关于新车的情况，并没透露出什么消息。
这个“幻想的车”就是大众化的花冠轿车。据神谷推算、花冠轿车每月预计可销售3万辆（是当时大众轿个销售景的6倍）。这是近于冒险的预测，可是，他却在花冠轿车间世的记者招待会上满不在乎地说“打算月销3万辆”，把这个数字毫不顾忌他说出去了。
在昭和30年（1955年），神谷就提出，若说向美同推销小轿车，我们日本人也有出口的可能性，而且以这种可能性来提高自己的信心，这种观察力和信心来源于他的想象力。想向汽车之国的美国出口小轿车，在当时谁也没有这样梦想过，可是，神谷总经理就预想到这一点了。
走上攻法的道路
神谷总经理在销售业务和交易方面，要求严格做到彻底公正，而当处理问题的时候，他很好地倾听对方的意见，然后他就诚心诚意地做下去。
昭和30年（1955年）左右，在神谷的会客室里，一位新闻记者一开口就提出了这样一个问题：“神谷先生，您的预见总是能很好地实现，当您下决心搞什么事业的时候，您主要的做法是什么？请您简单地谈一下。”神谷露出了自然的微笑，若无其事地用很低的调子回答说：“那就是搞新事业的时候，首先要有一种想象。其次就是调查。但仅这两点还不够。最后还要有个胆量。”他接着说：“一旦决定之后，就要诚心诚意地去努力。”可是，那种想象一定是要从合乎逻辑的推理中产生出来。举一些细小的事情为例，在出口汽车的时候，“不懂技术”但喜好洁净的神谷严格主张：“出口的汽车，最重要的问题就是一定要把内外的装饰很好地进行加工。”在改进花冠轿车性能的时候，他主张“扩充研究设备”，所以亲临前线指挥现在的“技术中心第一号馆”的建设。
再有，花冠轿车的原设计是轻便的式样，但是，不忘最初“发展大众化汽车”想法的神谷，丝毫也不让步，坚决主张“把那个式样改成更适于家庭采用的小轿车”。
神谷搞事业的做法，总是走正攻法的道路，绝不抄道走小巷。
销售店对于神谷的信赖，不仅仅是根据他的为人忠诚，而且还由于他对事业采用正攻法的做法，这也是对他光明正大态度的信赖。
销售店协会的作用
丰田销售店协会，是销售店相互之间亲睦的团体，但也是商谈共同性问题的场所。既是亲睦会，又是高度的情报交流场所。该团体成立后，神谷任用从日产汽车公司销售店转来的奈良丰田汽车公司经理菊地武三即为这个协会的第一任理事长，这是对他的特别礼遇。随后，又给理事长配备了山口，从而帮助加深对汽车销售公司和销售店首脑们的理解。山口自己也具有推销员的经验，通晓人情世故，年轻的时候是个运动家，是个大胆的人（从前是庆应大学有名的棒球投手）。有时候他介人汽车销售公司和销售商店之间的对立，起了调停的作用。这个方式也是神谷总经理想出来的主意。丰田英二总经理曾这样说过：“是喜一郎、神谷和山口先生这三个人，建成了现在的丰田。其中缺少哪一个人也没有现在的丰田。”山口于昭和50年（1975年）11月逝世。
第二代理事长是兵库丰田公司经理瞳川晴二，他说：“丰田、神谷两氏总是说，国产小汽车要用我们自己的双手来创造，现在已经实现了，而且按当时所预想的那样，也出口汽车了，真象做梦一样。我想，丰田的成功，是因为从一开始就贯穿着一个哲学思想。销售店也应很明确地把握住这个思想。我们应该成为用户的辩护人，向制造厂做工作，让它们生产好车，这是我们首要的使命。”
汽车销售公司，为了开展销焦业务而采取多种销售对策，有长期对策和短期对策。在这里，仅举一个短期对策的例子。在皇冠轿车还未问世以前，大约在昭和28年（1963年）的时候，其他的制造厂商，迅速地引进了外国小汽车的生产技术，并且计划开始合作制造装配车。丰田公司当时用卡车的底盘，装上小汽车的车身，制造出了兼有小型卡车和轿车特点的SF型轿车。如果照这样发展下去，丰田公司的轿车，大概就要从市场上消失了。
“不管怎么样，丰田一定不能减产”，神谷这样下了决心。
因此，考虑要采取和全国轿车协会加强联系的政策（当时轿车需要的70%是包租汽车和出租汽车）。所以，昭和28年（1953年）1月，一下子就把SF轿式汽车减价15万日元，每辆为95万日元。实际上，这是在昭和27年（1952年）8月就已减价10万日元以后仅仅4个月的事情。这种果断的减价，是针对即将出现的组装外国车在价格方面的一种先发制人的进攻。同时，也是因为了解到当时的包租汽车、出租汽车业界，车价过高，己成为经营上的最大障碍的实际情况，考虑对方的处境，在出租汽车业界日子不好过的时候实行减价的。
作为唤起需求的措施，首先要解决的就是降低价格问题。果然这一降价，就博得了全国包祖汽车、出租汽车业界的团体——全国轿车协会——的会长新仓文郎的好感。
SF轿式汽车的降价，成了得到全国轿车协会继续支持的直接原因，直到丰田公司的纯国产皇冠轿车投入市场，这种支持和联系一直维持，未曾中断。这次决定降价，是应该大书特书的高明决策，此后不久开始发售的日产汽车公司装配的外国车奥斯汀，售价是115万日元，比SF轿式汽车大约贵20万日元。
神谷就经营史学者森川英正教授提出的“关于中部日本汽车学校建校的问题”，作了这样的回答：
“昭和34年（1959年），我在名古屋市近郊创办了中部日本汽车学校。我有一个自己独创的销售理论，就是说，为了买车，为了使用，就应该有个资格，这就是司机的驾驶证。这个学校是教授驾驶技术、颁发驾驶证的学校。比如，你想向没有电的地方推销电气产品，这大概是没有道理的吧。同样的道理，让没有驾驶证的人买车，也是没有道理的。因此，就考虑了要建立一个学校，让男人、女人都轻松愉快地来学会驾驶技术，使持有驾驶证的人多起来。这些人就是车的潜在需求者，掌握驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会越多。为了女性在练习开车之后，能够淋浴化妆，设立了淋浴整容室，为了让学习的人坐在沙发上喝咖啡休息一下，或者临时托儿，还设立了休息室或托儿所。另外，为孩子们修建了汽车游戏场。为此，投下了4亿日元。当时的资本才有10亿日元。经营学校肯定是赚不到钱的，而且这样做也不能马上就销售汽车。于是，在社会上，在公司内，大家都议论纷纷，说神谷无论如何也不能这样做啊！然而，用长期的眼光来看，我确信，这就是在开辟市场。”这是长期对策的一例。
不久，到昭和37年至38年（1962年至1963年），汽车学校蓬勃发展并迅速遍及全国，驾驶证持有者激增，很快迎来了爆发性的社会生活的汽车化。
稳妥的需求预测
虽然由于汽车销售公司和销售店的相互信赖和合作，可以销售出年度合同规定的辆数，但这也是有限度的，如果不能适应市场的需求而做到稳妥可靠，完今销售就要落空。解决这个问题的办法，就是进行“需求预测”。
需求预测的数字，根据汽车销售公司和地方销售店的销售活动进行推算。对商品（汽车）本身的分析，对一般经济悄况和消费动向、法律上的限制、国民生产总值和国民收入、购买力的动向、新增加车和替换车的变化、用户要求的调查等需要进行综合分析。而且，还要把各地方销售店的地区市场调查和汽车销售公司所掌握的不同地区的增长率等，进行积累和精确的计算。以汽车销售公司的需求预测作为基础，推销员的销售活动将不断地提高。每天中场的情报，则按销售店→汽车销售公司→汽车工业公司的路线，用电传机和电子计算机连结起来，而且还把情况实行回送。根据实际取得的成绩来看，汽车销售公司的预测，没出现过太大的偏差。
商品计划
销售的关键之一在于商品本身，但是，商品本身的全部内容，将根据商品计划来决定。汽车销售公司商品计划室和汽车工业公司产品计划室，共同搞新产品的发展计划。从提出发展指示书到新车诞生，大体上需要3～4年的时间。
从一辆车的计划到诞生，要经过商品（产品）计划——绘制图纸——设计——制造试制车——试验——生产流水线的整顿——在生产流水线进行大批量生产试验——开始大批量生产等程序。
发展新产品部门（汽车工业公司）
与此相关的设备计划，发展新技术等的可能性，由设备课和生产技术计划部共同进行确定。
发展新商品的设想、动机，涉及到许多方面，如：社会和国际方面的需要，个人的需要，开辟销售市场的需要，以及发展新技术的推动因素等等。自发展花冠牌小汽车以来，汽车销售公司提出了发展几种新商品、变换式样、扩大车的规格等新的计划，这都是正确地预测车型的变化所取得的结果。特别是花冠轿车，获得了很大成功。这次成功的原因可以举出几点，但可以这样说，以生产力主的汽车工业公司和以考虑用户要求为主的汽车销售公司，它们分别进行独自的调查，然后把计划凑到一起进行研究，从而产生了良好的结果。
花冠轿车的成功
以花冠轿车为实例来看一下。发展花冠轿车，如上所述，是由汽车工业公司和汽车销售公司充分发挥机能进行工作的范例。发展新车时，由一位调查主任（汽车工业公司）负全责掌握总的情况，直接担任这一工作的长谷川龙雄确定的方针是：“从结构、性能、舒适感、价格各方面来看，平均都超过80分——即使达不到100分也可以，就整体来说，要做到全面均衡。”当时汽车销售公司方面搜集到了其他公司计划搞1000 CC的汽车的情报，所以建议，就是搞100 CC的车也好，一定要把发动机加大，使车的马力宽裕一些。
这是抓住了当时稍稍富裕起来的顾客阶层要求宽裕的心理。当设计图完成的时候，原图是运动车型，可是，神谷指示要把它改成“家庭用车”型。汽车工业公司同意了这两点变动。如果这时销售运动型汽车，恐怕销售1/10也是很困难的。此外，也没有忘记把座位提高，以便适合外国人的需要。以后又增加生产了短跑家运动型汽车。
花冠轿车获得人们热烈好评的主要原因，应该值得一提的是，汽车工业公司对这个幻想的车，果断的投资300亿日元，很快地建设了高冈工厂。还有，如前所述的，大胆地采取了把销售店扩大3倍规模的对策，不用说这也是个很重要的原因。花冠轿车自问世以来，发动机、车身形式的变化很多，使多样的车型形成了系列化。这样敏捷地抓住市场动向也是很重要的，这样巧妙的战略，是由于汽车工业公司、汽车销售公司、销售店三者互相信赖，通过集体的力量使之实现的。
汽车销售公司对人的培养
同商品的好坏一样，左右销售的另一个关键因素，就是推销员。有人说：“丰田不仅出汽车、也出人才。”汽车工业公司，通过以人情为主的非正式教育，和汽车销售公司通过全面的推销员教育，对人进行培养。昭和28年（1953年），神谷总经理曾在东京丰田宠儿汽车销售中心率先录用大学毕业生，把他们送到销售部门。为迎接家庭用车时代的到来，他迅速描绘出了新推销员做人的态度，并下决心，要通过有文化知识的推销员，来消除汽车销售方面难以预测的销售因素。
《销售从被拒绝时开始》。这是雷塔曼写的名著的书名，在丰田的推销员手册里也写上了这句话，并作了以下的说明：推销的时候，被拒绝是最使人怵头的事，这是所有推销员都体验到了的。采取所谓“主动访问”的办法去开辟汽车销售，是有代表性的访问销售。作为推销员，根本没有被拒绝过的人，恐怕连一个人也没有。这一句话，正好刺到了推销员的痛处，“从被拒绝开始”……这种说法可以被理解为一种诡辩。然而，在下面接着还有这样说明：
销售的主要工作是回答顾客的“反对”意见，这样说并不过份。能够对顾客的“反对”意见解答得满意，这对推销员来说，确实是最需要的而且是很有意义的工作，可以说，顾客的“反对”正是销售的机会。下边把“销售员讲话方法”的七个基本形式作一简介。
照话学话法“——您说得完全正确。所以……”首先肯定一下顾客的辩解，在他那样说的基础上，再说自己所要说的话。
“对，但是”法“——您说得完全正确。但是……”肯定对方的说法，而且不能马上反驳顾客，如果你尊重顾客，他也能够听一听你的讲话。
运用资料法（用给看资料的方法回答）“如果是那样的话，请您看一看这张表”，接着拿出一些事例和资料。
用实例说话洁（举出实际例子）“如果是按月付款，筹措资金是很容易办到的。实际上，前几天在丰田先生的府上就有过这样的事情——”，举出一实际例子。
转换话题法“佐藤先生，手头不富裕也有种种不同情况……，可是，山里的木材，能够运出来吗？”
不定法——“不，不是那样”这是一开头就否定顾客意见的一种说话方法，但是，使用时要注意。“不，您是开玩笑吧？手头富裕的人都这么说。”
后面的结束谈话是很重要的。
不理睬法（充耳不闻）这是对顾客的辩解，采取充耳不闻的方法，可是，顾客认为是重要的事情的时候，不应该使用这种方法。“不，哪里的后呢？可是，这种车……”这样进入正题。
另外还加以补充说：当运用这种销售员说话方法的时候，首先要好好倾听顾客的意见，而且要能敏捷地找出说服顾客的要点，这是一个很重要的问题。教育推销员的方法是，使其通过对所有的事都能很好地抓住人心的微妙之处。并且，丰田公司不管在什么情况下，绝不说其他车的坏话和缺点，把这种做法应当作为一个铁的原则。综上所述，推销员就应把“反对”这样一种最坏的情况作为推销谈判的出发点。
把“反对”转变成“肯定”，这件事并不是很容易的。所以，神谷总经理说的“向可能性进行无限的挑战”的努力和智慧是必要的。丰田的“人才培养”，就是以启发这种“挑战”的努力，以充满积极性的教育为基础的。
在“丰田汽车销售公司迸修中心”接受了集中教育之后，前川哲平（东京丰田宠几汽车销售中心的推销员）曾坦率他说过：“从那里出来的时候，过去那样茫然不知所措的不安感消失了。我感到迷惑不解的事情，好象都——得到了合理的解释。从此，养成了遇到困难不泄气、很好了解原因、检查失败的理由、认真进行研究的习惯。因为有了这种心情我便开始考虑要向自己所创的记录挑战，要完成自己肩负的责任，所以感到身体增加了耐力。”那么，“丰田汽车销售公司进修中心是一个什么样的地方呢？”
“车的需求是创造出来的”，这是神谷的销售理论。接受这个理论的加藤诚之（总经理）则主张：推销员不是天生的，而是“培养教育出来的”。这位很有学者风度的加藤，为把培养推销员的教育加以科学地系统化作了很大努力。
在名古屋市郊外10公里的日进镇高原地带宽广明亮的小山上，有一座西洋式的四层白楼。这就是“丰田汽车销售公司进修中心”，于昭和49年（1974年）建成。这里的讲师称为“技师指导（教官）”，全都是从汽车销售公司和丰田销售店挑选出的具有销售经验的人来担任的。选任讲师采取二年轮换制。这是为了经常吸收新的市场情况，防止重复老一套，使讲座有新鲜内容。这里使用的教材是经营管理协会、日本能率协会、讲师团、丰田汽车研究中心合作编写的教科书。这种教材，紧密结合汽车市场的实际情况和需要，贯穿着科学上的合理性，它己成为教育的核心。
进修者，一次25名为一班，从全国的销售店招收。从一般推销员到管理人员和经营者，分别听专门化的各部门的讲座。还有以研究学习的形式进行自修，这种进修是4天的集中教育。在一年之内，有1.5万名左右轮流集中在这里进行学习。
全国的丰田销售店，在每年4月，大约有3500名新的推销员参加公司工作。负责对这些新人进行教育训练的，是在进修中心学完了“训练员讲座”的人，称为训练员。他们是工作岗位上的副课长或系长（股长），兼任这里业务指导和教育工作；一面在工作岗位上从事实际业务，一面在这积累从事销售技术和销售态度教育的经验。这就是培养推销员的做法。
新到公司参加工作的人员，在进公司之前，首先要进行基础理论课的学习，要学习销售理论、销售的社会作用、推销员的立场和资格、举止动作的礼法、商谈的一般规则等销售学的基础讲座。另外，东京丰田宠儿汽车销售中心还有BS制度。B是兄弟（Brother）、s是姊妹（Sister）的意思，这就是在同一工作岗位，己参加工作一二年的前辈，要同新参加工作的人结成一对“兄弟”或“姊妹”，不仅在工作上，而且在日常生活上为新参加者做顾问（大体上以一年为期，可是，继续保持这种关系的也不少）。
其次，教给销售时的顺序做法：
（1）
推销员首先推销自己的人品，取得顾客的信赖，从而创造一种能够亲热交谈的气氛（为此，必须给人一个好印象，并诚恳热情相待）。
（2）
为了使顾客对车感到有兴趣，推销员要说明车的效用，大力宣传商品的优越性（因此需要充分掌握商品知识）。
（3）
推销出售条件（价格）。如果前两个重要条件能很好地被理解，那么，按适当的价格出售是能够做到的，把以上三点叫做“销售三原则”，规定为销售时的基本态度。
销售汽车在日本以“访问”为主。通过访问活动，对不太想买车的人，积极他说明车的使用效能，以便使他感到有买的必要。把这种活动叫做“访问销售”（在社会生活高度汽车化的美国，优秀的推销员把访问作为主要的活动）。因此，“访问技术”是训练的第一个步骤。作为进公司前教育的一部分，还通过扮演角色（角色表演法）的办法，学习说话方法和做买卖的态度。丰田推销员的特点是，根据访问实行“计划销售”。每天辛辛苦苦反复开展的访问工作，正是为了落实销售计划。
销售计划是在下列条件的基础上制订的。
商品（销售车的种类、竞争的其他车种）、销售地区（负责推销的地区）、买主（负责推销地区的所有的顾客）——在调查这三个要素实际情况的基础上，制订销售计划。由于训练员热心地传授这套业务技能，所以不要多久，推销员就可以自己制订计划。
为销出每月分配的辆数而制定的“访问计划”，要订出一年、六个月、三个月、一个月、一周、一天的计划方案。也就是说，一天的访问计划是基础（据统计，新参加工作的人，每月接受4辆车的分配额，平均每天要访问50家）。访问的经过和结果，推销员一定要填写销售报告。在分析研究这些报告之后，再预测今后销售的可能性。此外，还要仔细地考虑顾客的特点。在这些实际情况的基础上，确定下一次概率高的销售计划。
管理自己
为了有计划地推进工作，应当经常保持身体健康。为了克服往往容易产生的惰性，对自己的生活也要有计划地进行管理，这就是管理自己。“因为卖货不高明而使销售工作失败的人不多。因为缺乏管理自己而失败的人不少。”这是《我是如何在销售外交上取得成功的》一书作者富兰克·贝道卡的一句话。推销员一天大部分时间是在公司外边活动。因此，严格管理自己，这是件很重要的事情。
管理自己的方法
（1）
对工作要有兴趣。推销工作是练艺的场所。扩大知识面，人才能够得到提高。
（2）
计划性。为计划所耗费的时间和劳力，是为取得成功所进行的最好的投资。
（3）
具有坚强意志的实行能力。杂草人踩倒也能竖立起来，然后还能开小花结草子。旺盛的斗志，坚强的生活能力，下放弃目的的忍耐和意志，这些就能引导我们走向胜利。
（4）
充分的研究。不在反复研究的基础上制订的计划，总有一天要出现破绽的。
（5）
时间的用法。要尽量把时间有价值地利用起来。未来的一天、未来的时间，就象白纸那样为你保存着。你浪费掉的时间己成过去，唯有明天的时间在等待着你（亚诺德·贝内特语录）。
（6）
集中精力于工作。回顾昨天，寄希望于明天，尽全力做今天的工作。
（7）
继续学习和很多人交往，可以增加知识和提高技术。还要读书。步子迟钝被人们超过，停步不前将被人践踏（阿密尔语录）。25分钟的读书奋——般据心理学上的实验，据说人最能集中精神的时间是25分钟，如果每天坚持25分钟的读书，一个月的时间，250页的书能读3册，一年之内的就能读完36册。所谓读书，就其实质来说，是人生所必需的，而且是真正的工作（中村光夫语录）。
（8）
注意健康。特别是推销员的工作，因为天天都要决定胜负，所以要认真注意身体健康。
丰田为了培养“有意志的人”，在知识和诚意方面，都是竭尽全力的。
推销员要从正面管理自己，在养成主动的干劲方面，寻求生活的意义和乐趣。
汽车销售公司总经理以及全体高级干部，一定要在年初制定一个日程计划表，按计划分别到全国每个销售店进行巡回访问。保持经常有某一个高级干部去销售店访问。他们自己也要变成一个推销员进行市场视察和阵地访问。
在日进镇郊外小山上闪耀光辉的白楼，其总建筑面积是1.3万平方米。推开完全镶着玻璃的正门，对面是一条明亮的走廊，这就是丰田汽车销售公司的进修中心。
正面完全是玻璃窗子，透过玻璃看到远方，有木曾御岳山的山脚向远处扩展着。在晴天的日子里，灿烂的阳光照到小丘隆起的地方。走廊里分别放有大约10套谈话用的桌椅，一坐到底的安乐椅子，坐上去就感到可以舒适地休息一下。偶然从正面转过视线回头一看，在不太引人注目的柱子里边，挂着一块匾额，上面写着：
“向可能性进行无限的挑战”。神谷正太郎。这是神谷的事业观，也是为建立国产汽车献身40年而深有体会的感想。
在地面上六层建筑的楼房是宿舍大楼，可容纳354人住宿。三层建筑的楼房是进修楼，有17个教室，还有电化教室、图书资料室和招待客人用的特别教室等。屋顶还有体育训练室。在教室里，每个人有充分活动的地方。冷暖气设备完善，十分舒适。
“相当宏伟壮观的教学场所呀！”当一位访问者这样说的时候，加藤总经理回答说：“在这里进修和听课的人，是将成为第一流推销员的人们，他们即将奔赴推销汽车这种现代化商品的商业战场。让他们在一个狭小的环境里，是涌现不出来明快的判断能力和为克服面临的困难而寻求可能性的积极精神的。所以，有这种规模的设施是理所当然的。我们对待平素为推销而战斗的人们，不应有失礼貌。”（比如加藤不喜欢抽烟，可是加藤却为客人准备最好的香烟。）
这里还有一种具有特色的讨论会，就是“企业高级管理人员讲习会”，在这里主讲的是某大学的3名教授。每年顺序招收销售店的高级管理人员24名。采取4天的集中教育，用事例研究法进行学习。
最近提出的课题是：“某家庭电气用品公司（实际存在的公司）的现状”，按实际情况叙述它的营业状况、商品的销售和对手商品的竞争状况，以及在该行业里的地位等等。
把这个公司现实存在的问题提出来进行分析，从而制定未来5年的长期计划，就是这个题目的内容。
经营者学习小组于是进行讨论选择了分析综合的方法，用讨论研究的形式起草长期计划。对这个答案，讲师团要就其分析、综合的方法给以评论，并提示正确的解决分案。同时，还结合该企业最近5年实际经营的状况，给以讲解。参加进修的人员着重于提高作为企业领导者的决策和计划的能力。这种做法推动了高级领导者的研究和学习，所以，在昭和49年度（1974年度），当石油冲击刚刚过去，世界经济大变动之际，关于如何适应经营方针的新变化问题，也使他们受到了启发。那次的进修者之一上野建一郎（神奈川丰田销售店经理）曾回忆说：“因为在企业的决策顺序方面受到了生动活泼的教育，所以增添了勇气。”
门廊的正面悬挂着金色的金属板，上面这样写着：“完成3000辆汽车推销任务者：1976年度上拾石喜造（鹿儿岛丰田）、伊藤丰（新泻丰田宠儿）、水谷古七郎（大贩花冠）1978年椎名保之（东崎玉奥特）。”这表明他们是优秀推销员。就象运动选手保持优胜记录那样，给人们留下了明朗而愉快的印象。2.9万名丰田的推销员（截止到77年12月），他们具有坚强的意志，富于进取心，唯有他们才是丰田销售工作中肩负重任的人。咯吱咯吱的皮鞋声，今天还响在人行道上，他们在创造日本首屈一指的销售记录。
中部日本汽车整备学校
汽车销售公司还直接经营一个技术部门——优秀的专业学校。那就是昭和36年（1961年）开学的、运输大臣指定的“中部日本汽车整备学校”。校址在爱知县清洲町，占地1.815万平方米，建筑物的总面积是6390平方米。
校内设有教室、大礼堂、工具室、零部件教材室、电气装置品试验室、车辆检查流水线、实习工厂等。学科有高中科（二年）、本科（一年）、大学毕业科（一年）三种。
教授科目的内容，一般学科是汽车产品概论、工厂经营法、销售技术法、技术指导法、一般机械工程。专业学科是汽车工程、汽车整备、电气装置、排气净化装置、柴油发动机、特殊机构、制图、汽车材料、汽车法规、汽车检查。实用技术是基础学习、应用实习、柴油发动机、定期检查整备、车辆检查整备、排气净化装置、特殊机构。这些教育内容的优越性为世界所公认。
全国各销售店中服务技工的领导骨干都是在这里培养的。从海外来的进修生，也有从这里毕业的。
五 独特的教育制度
丰田汽车工业公司的企业教育
作为人事管理一环的丰田汽车公司的企业教育，取得了很大的成果。随着日本经济的高速增长，日本劳动人民的教育程度有了普遍的提高，这种高的教育水平，是惊人的经济跃进的基础，在丰田这里也得到了证实。
在象汽车工业那样使用许多机器的企业，应该招用大量受过某种程度教育的劳动者，在已经普及了普通教育的日本，这是容易办到的。这种特别的思想，是日本所有企业都能享受到的，不限于丰田一家。
丰田汽车工业公司，对新参加公司的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人才。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
另一方面，丰田汽车工业公司创业之初，就从经济的需要出发，实行了工作母机的自动化，而且，为了廉价获得机器，一直进行自己制造。这种自动化机器，要以“容易操纵、容易修理”为条件。这种做法，对初学的人，能越来越容易地掌握机器。另外，因“质量保证”的需要，在自动化的机器中，创造出了实行质量核对的制度，这样做，又使丰田的劳动者提高了技术能力；技术能力越来越精炼和机器精密度的提高，两者带来了相辅相成的效果，大幅度地提高了生产管理的效率。为什么能够这样？这是因为丰田独特的培养技术人才的“企业教育”取得了成就。
汽车工业的技能教育，虽然比其他工业出众，但是，丰田企业教育的设施和方法，大体上和其他汽车制造企业相同。
企业教育的特殊点
在丰田，教育的范围，不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。对这方面，经营管理者非常认真努力的就是所谓的“非正式的教育”。从其方法和过程来看，教育的目标，具有作为“生活的智慧”而能够为受教育者爽快接受的普遍稳妥性。职工对这样的教育环境毫无厌烦之意，正是由于这种普遍性。
揭开盖子一看，或许有人认为，“非正式教育”的内容是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付诸实践的，这一点，使人感到经营者方面的高超聪明。
劳资关系
在人事部门的教育报告中，有这样的叙述：
“丰田从战前就是一个有家族气氛的公司，但是，经过战后的混乱期，以及昭和24至25年（1949—1950年）的劳资纠纷，过去那种人与人之间的关系已经被破坏了。公司和职工的互相理解和心心相印的联系也被无情地割断了。然而，随着纠纷的深刻化，也产生了这样一种动向，那就是，有些通情达理的职工提出公司和职工应该进一步互相对话、互相理解，立足于共同的基础上，促使公司发展，并设法提高职工的生活。这种活动的主体是现在的丰养会（工科青年学校毕业的技工组成的公司内团体）的会员们。通过这种活动，公司和职工之间的互不相信的关系解决了，职工也能够坦率地把意见和想法转达给公司。同时，还从另一方面开始理解公司所处的实际情况和立场。”（载于《公司内团体的诞生》。）
这里说的全是实际情况。从刈谷的试制工厂时代，近郊农家的次子等就以半农半工的形式来厂参加劳动。工厂迁移到举母（现在的丰田市）以后，这种现象仍在继续（当时丰田自动织布机制造厂在农忙期间有连续休假的制度）。
在昭和24年（1949年）至25年（1950年）劳资纠纷的时候，头一次受到了猛烈的罢工考验。事实上，当时职工个人并没感到有那么迫切的要求，实际情况是，由于受到刚成立不久的战后全日本汽车工会运动意识的影响，把纠纷给扩大化了，这是明摆着的事实真相。丰田半工半农的职工，反而理解了公司的困难情况。由于有这样的理解，劳资纠纷结束后几年，就着手进行消除“互不信任”的活动，这也是必然的趋势。丰田的劳动者，本来就是在这样的土壤上培育起来的。
后来，在昭和37年（1962年）实施了劳资宣言，这个宣言，也不外是在相互信任的劳资环境的延长线上的产物。在劳资宣言中表明：“工会从有必要提高劳动生产率的认识出发，为了企业的繁荣，对公司施行的各种政策，积极地进行合作。”并且更具体地添上“谋求质量性能的提高、成本的降低、大批量生产体制的确立”。最后结尾还写有“我们进一步认识到汽车产业的共同使命，以有效而适当的对策，来应付正在迫近的自由化，对日本的产业和国民经济的发展予以合作”。这就是丰田独有的“劳资宣言”。
到现在28年以来，没有出现过罢工或是纠纷之类的事情。各种问题都是通过“劳动协议会和恳谈会”下面组成的分科会进行商谈得到解决的。工会每年召开四次定期的劳资恳谈会，必要时，就直接地举行最高级的会谈，这样便于及时相互了解。
丰田式的教育体系
有人问“丰田人事管理的要害和目标是什么”，丰田的首脑曾作了这样的回答：“人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。丰田的基础性教育的结构图是这样的。
这个图中的车间结构分为：通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱离车间的工作所进行的车间外的教育。车间教育是丰田教育的中心。车间教育主要采取正式教育，有分阶层教育、管理讲座、职业教育、业余教育等，涉及到整个企业部门。
非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的东西，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育，在这里把它特别加以阐明。
非正式教育的焦点
为了增强车间里人与人之间的关系和信赖关系，丰田重视非正式的教育。
关于这一点，负责人事工作的人曾指出：“光靠提高工资和福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动‘干劲’的主要因素。仅仅在经济方面、物质方面给以满足不行，人不是光凭这一些而劳动的，但也不是自发地产牛十劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长，自己的实力也在提高的时候；当觉得自己的想法和自己所作的成果受到公司和上司承认的时候；当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候；人们才能感到有‘干劲’。而只有在人们完全出于主动，自觉自愿地参与其事的情况下，才能有这样的感觉。”这就是认为，人与人之间的各种活动是广义的教育，它可以从侧面来调动职工的“干劲”。
丰田创造出了一系列精神教育的活动形式，作为培养这种“干劲”的土壤。而且以上述劳资宣言所明确的劳动意识为基础，把“非正式的各种活动”安排到日常生活中去。这种做法是丰田汽车工业公司教育的特点。
非正式的各种活动
非正式的各种活动，就是丰田你之为“人与人之间关系的各种活动”，是以非正式的形式（不固定形式的做法）设计的，其方向、方法也是多种多样的。把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中，这是从经验和理诊中推论出来的“生活智慧”，可以说是非常不简单的见识。非正式的各种活动有以下几方面：
（1）公司内的团体活动。
（2）个人接触（PT）运动。
（3）建立快活的宿舍运动。
（4）丰田俱乐部活动。
其中的第（1）项，公司内的团体活动，是以上述丰养会的诞生为开端而设想出来的。这就是，抓住某些线索就建立“亲睦团体”。从线索来说，可以有籍贯、毕业的学校、工作单位、兴趣爱好等、对此又加进了不同年度、进公司的年限、不同职务进一步加以细分。如果按这些条件组成一个团体，那就太庞大了，以致不便开展活动。为了避免这一点，所以分别组成了更小的团体。团体小可使参加者更亲近地接触，团体容易统一。作为一个人，都同这些线索有联系，从而具有其中的某一种属性。根据这种情况，所有职工就自然而然地参加几个团体。
比如按籍贯划分，有某某同县会；按毕业学校划分，有某某同学会；按工作岗位划分，有某某部、某某课；按地位划分，有部长会、课长会；按学历划分，大学毕业者有丰进会。举例来说，如果是一个大学毕业生，他就属于同县会、同学会、课部会、职务会、丰进会等7个团体。
此外，如果再按个人爱好划分，又可以参加运动部会（如网球、棒球及其他）和教育部会（包括围棋、诗歌等各种相同爱好），这样一来，就属于7个团体了。
假如这些聚会每个月开一次，每个人一周一定要出席这种社交聚会一次。通过参加这些聚会，既开展了社会活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司准备了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。至于对聚会活动等其他方面，公司概不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体；领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。但是，这些会都有一个共同的条件，那就是，把这些会作为会员相互之间亲睦、自己启发、有效地利用业余时间（有效地利用自由时间）、不同职务的会员相互交流的场所。这些会都认识到，通过企业的繁荣，“公司内团体”才有发展。这就是各团体所具有的共同特点。开会时，会员脱去公司的制服，作为一个社会人、一个社交的人来参加聚会。这种聚会是没有酒的联欢会。据说，从丰田汽车工业公司全体来看，这种聚会，一年内举办近3万次。这样，4.5万人的全体职工，都能参加其中某一个会，体验一卜了现场生活不同的社交生活。
各团体的系统划分和会员数
男子团体：丰养会，由丰田工业高等学校毕业生组成（5000人）：丰进会，由大学毕业生组成（1550人）；丰生会，由高中毕业生组成（8000人）；丰隆会，由录用的公司职员组成（1.5万人）；丰荣会，由自卫队退伍的人员组成（2400人）；丰泉会，由高等专科学校毕业生组成（520人）；丰辉会，由短期大学毕业生组成（300人）。
女子绿色俱乐部，由大学毕业生组成（270人）；女子绿色会，由高中毕业生组成（2700人）。
此外，还有同县会、同学会等等。
俱乐部活动
以前作为保健设施建立的保健部的教养部会、女子部会、运动部会、车间休养部会，总称为“丰田俱乐部”。这些会，由负责常务董事担任名誉会长，由董事担任会长。
在全公司大力开展非正式的教育活动的情况下，这个俱乐部的活动也进行配合。它的活动和“公司内团体”的活动同时并进，“公司内团体”搞的是个人本位的活动，而这个俱乐部的活动是使公司内团体从横的方面联系起来。同时，它还发挥把公司内团体的活动和外部社会联系起来的作用。
按丰田俱乐部这种精神进行经营的还有设备完善的体育中心。其中设有：田径体育场、体育馆、橄榄球场、网球场、室外相扑场、射箭场、室内游泳池、运动部会（950人、有25个部、8个相同爱好会）、教养部会（1700人、有12个部、33个相同爱好会）、以及棒球场、摔跤击剑场、排球场等。
还有女子部会，所有女职工都已参加（烹调、手工艺、服装式样等，也发行供女职工阅读的机关杂志）。
宿舍生活
高中毕业新到公司参加工作的人员，头一年要过宿舍生活。职工宿舍有寮长，也有自治会，同时，让每三四个新人和一位前辈合住在一起，先辈当寮兄，负责对新人进行教导和帮助，在和睦相处之中进行彻底的教育。因为他们还属于同县会和丰生会等，所以通过这样的聚会，私生活也立体化了，同时也学习掌握了社交上的礼节做法。
在车间，也有围着前辈举行的恳谈会、技术讨论会，由此加深职工与公司同心合力的感情。通过这样的日常生活，职工从心理上越来越感到安定，同时，对工作也提高了信心。现在男子宿舍有22个，住宿一万人；女于宿舍5个，住宿1300人。
个人接触（PT）和车间前辈制度
所谓PT，就是“Personal Touch”（个人接触）的简称，也就是“个人和个人相互接触”的意思。为了提高工作单位之间的交流，通过工作单位的领导和职工的“个人相互接触”来弥补双方的隔阂。这是昭和45年（1970年）以后建立的制度。昭和47（1972年），为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的向导任务。因为这种做法产生了很好的效果，所以把设专职前辈的时间延长为6个月。继续对新职工进行照顾。在工作上、车间生活、朋友关系的调整、同上司的融洽等方面，“前辈”在新职工和新环境之间起着桥梁作用。对新职工来说，这确实是一个很好的做法。
因此，公司方面立刻进一步把这个“前辈”的做法加以制度化，并决定“前辈”要具有一定的资格。从到公司工作五六年的骨干中选拔，并经过“技能训练课程”（WSTC）教育之后，把他们任命为“前辈”。受训内容是由讲课和讨论组成的，关于幸福的人生、组织中的职工、工作的责任感、礼仪、协同工作、自己启发等方面，以受训者的想法为中心，采取和领导轻松愉快交谈的形式予以训练。通过这种训练，使“前辈”养成作为企业人的思想，并提高在工作单位成为优秀的后辈指导者的认识。这种“前辈”不一定是自己工作单位的人，在必要的时候，不同工作单位之间可以互相调剂。
锻炼起来的素养
还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一个班长一到车间，就管理指导实际业务，是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推动者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。在搞这些工作的过程中，不断提高作为企业管理人员的素养。所以说丰田的骨干管理阶层很能干，也是因为他们经过这样多方。面锻炼的缘故。掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验，本来就很结实的体质，会更加健壮起来。
丰田英二经理，因为本身不是一个能说会道的人，所以，对于人们为系统的教育在宣传劝说方面的努力，则给以很高的评价。他说：“人事管理的关键，在于通过教育使人明白事理。”在福特工厂，也是以工长为单位，采用这样的教育制度，可是，由于劳资关系不一样，其成果也是有一定限度的。丰田英二根据在福特工厂参观学习的收获和丰田原来土壤上所积累的经验、建立了现在独特的管理体制。因为是以“通过教育使人明白事理”为基础的，各车间独立自主地实行了各种各样的办法，其形式灵活多样，有很大的特色。
个人接触恳谈，仅是以人事工作为主题的。另外，还采取“故乡通信”的做法。班长、组长每月轮流给新职工的家乡写信。进公司的第一个月，由组长写信和寄送小组照片。接着寄送丰田画报和丰田报。第二个月，由班长用明信片通信。
由工长发给新职工一个笔记本，以便写下多种多样的感想、希望和体会。这个笔记本，每周由工长或组长看一次，并提出帮助。这是个人接触运动的延长。就是这样，不知不觉地环境就把新职工包容到它的气氛之中。
关于非正式教育，再深入一步谈一谈。非正式教育的目的在于，从每个人的潜在意识中，消除“精神上的孤立感”。
孤立的心情，将使人产生自己本位的、利己的思想方法。这时，如果同别人接触、互相谈心，或者通过体育和游戏进行共同的活动，或者搞什么合作的工作，不知不觉地就会看到在利己心之外，自己还在为别人帮忙。
“精神上的孤立感”可以说是同具有“生存意义”的充实感相去甚运的心理状态。我们无论想做什么事情，如果没有“干劲”，即便是一根筷子也拿不起来。快活的社交活动将消除孤立感，也使自己一个人“呕气不于的思想”无法存在。在联欢和上下级的私人来往中产生的温暖的现实感，变成一股暖流，而且在这股暖流当中存在一种东西，它可以把人们从那种在工作岗位上扳着脸孔讲道理的局面中解放出来，并使追求自由的本能愿望得到满足。
由于有了这样一个领域，工作岗位的环境相对来说更加稳定，这里“干劲”也大幅度地提高。这种“公司内团体”的制度，是山本正男副经理（现在是大发工业公司董事长）所倡导的。
如何使这股暖流不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者们一个很大的课题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为精神世界方面的问题来对待；他们正为开展更加多种多样的活动而煞费苦心。
现在的产业活动，与其说靠一个人的天才，勿宁说靠多数人的参加和合作。丰田利用终身雇用制这样一个日本式的条件，建设着其他国家劳资关系中所不能见到的“合作社会”。
我认为这种思想，同日常生产活动、提高质量、劳动生产率等方面有着密切联系，“丰田的高质量”和“高生产率”的关键也就在这里，这项工作的直接负责人曾经说：“最近青年人急增，平均年龄31岁，平均1作年限七八年（截止到1977年4月）。从昭和45年（1970年）以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而有‘吸引力的工作环境’，是很不容易的事情。然而，我们不断地进行积极的努力、继续创造能培养‘生存的意义和干劲’的土壤。”
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