一 小轿车生产之始

    丰田喜一郎最初开始尝试制造汽车时，便有心实践他父亲的名言：“领导潮流之先”，梦想以最新的技术，制造不输给美国雪佛兰、福特的小轿车，供给全国使用。

    战争一结束，日本便积极着手研究制造小轿车，并且试制了同型的小卡车。小卡车卖得很好，小轿车也在战争结束那年冬天得到联合国占领军许可，正式开始研究，虽然经过通货膨胀、经济不景气、劳资纠纷，但研究始终未曾中断。

    昭和22年（1947年）发表SA型小轿车，别名“丰宝”（Toyopet）。26年（1951年）10月推出SF型小轿车。这是用卡车的底盘架上小轿车的车厢凑合成的车型，专门卖做汁程车用。当时日本连用卡车制成的计程车，需要量都不在少数。

    推出自制小轿车

    SF型小轿车的车体由三菱、关东汽车及荒川钣金工业（现荒川车体）三家供应。丰田一面做这种应急的产品，一面加紧自制小轿车的研究速度。

    到了昭和30年（1955年）l月，丰田才算真正推出了一种可以称为小轿车的车型，定名为“皇冠”。为了纪念新车的推出，特地在那年元旦举行第一部完成大典，在所有合作开发厂商与关系企业面前，我穿着小礼服，操纵了第一号车的方向盘。

    过了不久，皇冠豪华（Crown Delux）车型也试作完成。3月30日，皇太子光临举母工厂。我陪同参观时，不经意地问道：“皇冠豪华车型刚刚试作成功，殿下愿意试试吗？”“好的，”皇太子欣然答应。于是皇太子坐上驾驶座位。我陪侍在助手座位，开车绕了工厂一周。

    我忘了问皇太子有无驾驶执照，不过他开得非常好，只是速度相当地快，坐在一旁的我捏了一把冷汗。豪华型正式推出是同年12月的事。

    昭和32年（1957年）4月，天皇夫妇大驾光临丰田汽车工厂，石田社长在前陪同天皇，皇后走在天皇后面，我则跟随在皇后之后。我担心社长会说错台词，想尽量走得靠近他些，宫内厅（主管皇宫事务的机构）的人特别过来告诉我：“不可这么接近皇后陛下。”

    天皇和皇后在丰田重建之时，光临访问工厂，我们都感到无比的光荣。

    皇冠车在国内卖得相当不错，于是我们便兴起了“去美国卖卖看”的念头。昭和32年（1957年）10月在美国设立了美国丰田公司。一切看来似乎一帆风顺，尽如人意，但事实不见得如此。

    进军美国市场

    美国市场自1955年起，欧洲车大量入侵，达到近10%的市场占有率，尤其是德国的大众车（VW）风行一时。这种情形如果持续下去，美国必定会对外国车产生反感。自贩的神谷社长决定：“如果美国开始限制汽车进口，丰田就永远无法进入美国市场了。现在就先踏进一脚再说。”为了这个缘故，当时不顾一切便推货上船。

    皇冠车在国内评价很好，但在国外又将如何，谁也不知道，只知道万一进口限制成为事实的话，以后不论制造的汽车品质多好，都无法进入美国了。一般人以为丰田是“对品质有信心，因此极力开拓国外市场”，其实就对美外销一事而言，这种说法不尽正确。应该是神谷社长洞烛机先，或应该说他的市场灵感发挥了功能。

    从第一批货上船起，我们便经常提心吊胆，唯恐美国的进口车比率超过一成，不免要遭纠葛。最初仅凭着“先占有市场再说”的念头，便匆匆进军美国市场，结果果然不太理想。首先，我们没有想到日本车的马力太小，根本无法驶上美国的高速公路。不过，尽管做法上欠考虑，我觉得我们所选的时机没有错。而且就是因为第一批汽车无法销售出去，我们有了在美国市场的经验，日后便尽心尽力地钻研“到底什么样子的汽车才适合美国市场”，一日不制造出这种车子，美国丰田便一日不得安宁，需要背负倒闭的危机。对丰田而言，这真是背水之战。

    在制造出“最适合美国市场”的汽车以前，美国丰田终于抵抗不住现实的经济因素，而发生危机，不得不裁员并缩减规模。我特地亲自赴美解决裁员的事。

    二 卡车第二系列

    SKB试制车

    石田继任丰田汽车社长以后，仍继续兼任丰出自动织布机制造厂的社长。石田社长口中的“我们公司”一定是织机部分，而非汽车部分。我相信石田至死认定丰田是“世界首屈一指的织布机厂商”。

    石田最初踏入汽车部分时，曾一度相当努力尝试认识这一行。第一代皇冠车型中使用的散热片（grll），在决定时，特别请他来主持会议，共同商讨，结果由他决定“就是这个吧！”而挑中了一个类似眼镜形状的圆型散热片，一般评价均不错。

    此外，在皇冠推出前一年，也就是昭和29年（1954年），技术部想建造自己的大楼，但是由三井银行派来的中川副社长迟迟不肯同意，结果石田出面，将一楼的楼面降低一尺，这才获得中川的首肯。

    石田也以为有必要建大楼，但是为了保全中川的面子，所以故意把大楼的高度切掉一尺，让我的提案修正、通过，凡是我和中川意见对立时，石田大部分都会支持我。

    载货量仅一吨的小型货车SKB于昭和29年（1954年）9月1日正式推出。那年正月我去巴西、墨西哥以前，命令技术部的同仁：“在我回来以前，把SKB试制车完成！”

    没想到3月初回国时，SKB试制车果然在两个月之间全部完成。当时负责的技术部长，就是我进入丰田织布机制造厂时，在芝浦研究所与我并肩共事的梅原丰二。

    成功地进入市场

    推出SKB的目标是打倒自动三轮车，因为当时卡车的主流是自动三轮。如果我们可以开发出和自动三轮一样廉价的小型车，就可以接收这一个市场。推出后，一般评价比我们预期的更好。果然不久以后，自动三轮便被我们逐出市场了。

    接着在昭和32年（1957年），我们推出了较皇冠小一号的“卡洛那”。

    （Corona）小轿车。皇冠的引擎是1500 CC，卡洛那则是1000 CC。

    一直到昭和30年（1955年），丰田车均交给单一系统的丰田经销商销售。但是车种逐渐复杂化以后，单一的销售系统不能符合要求，因而有了多重销售体系的构想。现在也许觉得理所当然，但是在当时几乎是革命性的构想。原有的丰田经销商当然会觉得这是侵害他们权益的做法，例如爱知县原来仅有一家丰田汽车的经销商，由他独享代理所有丰田车种，现在突然又冒出一家同样卖丰田汽车的经销商来抢地盘了。

    神谷奔波于全国代理经销商，终于获得他们的首肯，而于昭和31年（1956年）首先出现了丰宝（Toyopet）经销店，并经由这些店推出SKB小卡车。为了使SKB贩卖成功，丰宝成立不久以后，又改名为“丰田王牌”（ToyoAce），希望它成为丰田的王牌。

    昭和32年（1957年）接着又组成了柴抽车店系列，因为30年（1955年）前后开始，丰田试制了一些柴油车，32年起，正式推出。在推出柴油车时还引发了一场口舌之战。当时五十铃已经着手制造柴油车了，有些人认为丰田、日产何必再加入呢？

    为此我被通产省召去谈话。重工局的课长劝我说：“丰田停止销售柴油车吧。”我说：“我不觉得政府可以命令我停止。就算通产省反对，丰田还是要继续销售。”说完头也不回地走了。当时的课长，便是柿坪精吾（现日车纺织顾问）。

    多少就是为了争那一口气，丰田特意加设了柴油车店。柴油车需要量小，后来仅存东京、大阪、名古屋等9个大城市的店，其他均成为丰田后。以柴油车店系统为基础，后来又成立了大众车店系统，亦即今日的可乐娜（Corolla）车店系统。

    三 元町工厂

    同心协力

    皇冠车型对美输出一直不顺利，但是由于计程车及各种机关的需求量很大，使得小汽车市场供不应求。石田当机立断，决定建造小汽车专用工厂。

    我想到未来，内心觉得应该建造“月产一万辆的工厂”。但是以当时情况，一万辆未免太说大话，所以话到嘴边，只说出“5000辆”。皇冠车在国内即使评价高，每月不过卖出2000辆。如果需要量没有增加，新工厂仅开动不到三成即可应付需要。连5000辆都非常冒险。

    石田经历了一段时间后，对于丰田汽车公司的信心逐渐增强，所以下了这个很有价值的决断。昭和刀年（1958年）7月公司内部成立“新工厂建设委员会”，全面迎接新局面。

    现任丰田汽车社长的丰田章一郎便是当时建设委员会的委员长，我则担任监督。章一郎到欧洲参观了刚完成的法国雷诺汽车公司的工厂以后，以它为参考，订立了新工厂建设的方向。新厂定名为“元町工厂”，分为车身、喷漆、装配三个部分，全部在昭和34年（1959年）完工。设备是以月产50m辆为准而装置的，但是厂房上却有了月产万辆的准备。由于是照石田的决断而建立的，所以中川没有说话。

    工厂完工后，同年9月，我们邀集了通产省官员、日产汽车的川又克二社长（现任顾问）、五十铃汽车的楠木直道社长（己故）、经销商等大批人马，举行了落成酒会。当时邀请同业庆功是惯例，尤其因为战争时期大家同心协力地工作，都成为肝胆相照的朋友，对方的气质作风彼此都很熟悉。当然，竞争激烈时，互不相让的情形也难免。

    在酒会上，楠木一脸惊异他说：“丰田果真建造了一座了不起的工厂。”相反的，经销商则是诚惶诚恐：“这么大的工厂，造出那么多的汽车，强迫我们推销，那不是惨了吗？”

    酒会后不久，伊势湾大台风，在名古屋地区造成空前的灾害。幸好工厂已经全部完成，如果是在半完工状态，所受灾害一定更惨重。许多其他工厂却不如我们幸运了。

    海水倒灌名古屋车站。名古屋有许多海拔零公尺地带，海水一旦灌进来以后，便很不容易排出。必须先造堤防，再以水泵将水打出，前后花了大约半年的时间才处理妥当。

    相较下，元町工厂只花了二星期便将一切恢复至原状；并且还帮忙一些为丰田制造零件，但工厂进水无法生产的下游厂商，让他们把机械放在我们的空厂房中，以便能够开始生产。说起来，丰田井没有蒙受大多伊势湾台风的灾害。

    当年12月，丰田便达到月产一万辆的目标。总公司的工厂月产5000辆，新工厂也月产5000辆，距离工厂建设完成仅仅不过数个月的工夫。

    中川社长的诞生

    建设元町工厂，顺利与艰难的时日一样多，至今己匆匆过了1/4世纪。现在每个月生产皇冠1.3万辆，与马克 Ⅱ系列一起计算的话每月生产达3万辆。当年的建设资金已有增资与贷款。虽然是以“特需”名义得到贷款，但以当年丰田的贫困状况而言，建设新厂完全是孤注一掷，万一失败，将面临第二次经营危机。

    石田就是在这种悄况下作出决断。因为他的决断，使得原本只是与国内其他汽车厂商并驾齐驱的丰田，摇身一变为一马当先。

    日产及五十铃直到昭和37年（1962年）才分别完成迫滨及藤泽工厂。那时候，丰田早已完成二期工程了。抢得先机代表了决定性的差异。丰田从此以“不要被人追上”的心境，一路领先，趁着汽车普及化的浪潮，在上乡、高冈、堤等地一个接一个地建设新工人。逐渐地建立起与银行往来的信用，资金方面不再有窘困的情形。

    从我的角度而言，丰田首先以自己的力量开发完成“皇冠”。当其他公司还在借重外国公司开发小汽车时，丰田便独立成功地发展出小轿车，赢得国内一致的高评价。接着，小汽车顺利生产，全面带动了丰田的发展。

    昭和36年（1961年）8月元町工厂顺利建设完成，石田离开社长职位，而转任会长。社长的职位理所当然落在中川不器男肩上。石田虽然当时已达76岁的高龄，但要他骤然将社长职衔交到我们这一代的手上，又嫌我们太年轻，所以由三井银行出身的中川接手。

    石田社长时代后期，我和中川分别担任副社长，我掌管技术部门，中川则负责行政事务。

    劳资宣言

    中川转任社长后，不论技术性或行政性的公事都成为我的职务范围，我实在分身乏术，于是拜托石田先生让大野修司前来担任副社长，担当行政事务。

    中川就任社长的次年，昭和37年（1962年）签订劳资宣言。

    25年（1950年）因为裁员问题；公司内部曾发生大规模的劳资纠纷，虽然事后解决了，但是小问题仍不断发生。在问题发生与解决之间，劳资双方逐渐取得相互谅解与信任，宣言便是具体的表现。

    劳资之间最基本的是信赖。在丰田，劳资双方之间起初是半信半疑，随着时间的转移，去疑存信，关系才日渐稳定。劳资宣言可以说是稳定劳资关系的一份文字存证。

    宣言的目标便是要维持这一份经由长时期的交往，而获得的彼此信任与共同牺牲的成果，并且确信以后不会开倒车，只有更前进。这种精神果真至今仍然存在。劳资宣言后，曾为此建立纪念碑。但如今回想起来，劳资关系的稳定与相互信赖，实则至少花了10年的时间。

    四 业界重组

    福特、王子

    昭和35年（1960年），通产省提出人人有车的国民车构想后，丰田因为想要生产国民车，三度向福特提出技术合作的构想。当时通产省大力推动国民车的构想，丰田也试作成了一种“大众车”。

    但是对于独资生产大众车，丰田仍然缺乏自信。贸易已逐步自由化，资本自由化的问题也被提出来讨论。一但资本自由化，美国的三大汽车公司可能立刻投入日本市场。为了防止外资侵入本国市场，并且为了积极导人外国的技术，十田才提出和福特合作，共同生产大众车。

    合作公司出资比率是：丰田汽车工业（自工）与福特公司各占40%，丰田汽车贩卖（自贩）占20%。合作谈判由自下的中川副社长与自贩的神谷二人主持，大多以日本语进行。

    我本人没有接触这件事。不过福特的工程师经常到丰田工厂来参观，每一次我都陪同参观。参观的目的无非是要确认丰田的“大众车”的确是能够驾驶的车子，因为福特不大相信丰田可以独立开发出大众车。

    谈判进行了大约整整一年。到昭和36年（1961年）后半，合作议案被福特董事会否决，他们也没有提出特别的理由。当时石田非常生气地骂道：“福特那些不懂礼仪的小子！”的确，虽然提出合作构想的是丰田，但是福特也摆出愿意合作的姿态，但从丰田探知各种消息以后，却又毫无理由地拒绝合作。这种行为，是很缺乏义理道德的。

    但和福特的因缘并没有就此结束，过了20年后，昭和55年（1980年），丰田再度主动提出合作案，这一次是以完全不同的条件在美国设厂。

    上一次是以“敬请指教”’的态度要求福特指示小汽车生产。这一次则是“让我们来教导你们”的态度，宾主地位完全颠倒。

    世间事本无恒常，每20年便有一次大变动。与福特在战前、战后总共四次进行合作交涉，但没有一次有结果，也许双方真是没有缘分。

    资金自由化一刻刻地逼进，业界之间的合并风气也越来越盛。最初向丰田提出合并的是王子（PrinFr）汽车。那年正是日本举行奥林匹克运动会的昭和39年（1964年），由石桥正二郎（原石桥Bridgestone会长）主动提出合并案。石桥真不愧是实业家，先声夺人，开口就直言无隐他说：“希望你们接下王子。”造成如果两公司要重组、便非合并不可的空气。

    最后丰田不得不拒绝王子的提案，不过我们特别去向石桥说明原委。石桥遗憾他说：“如果和丰田无缘，那么只好去和别的厂商合作了。”不过在我们拒绝的时候，已经可以看出王子将和日产合作的眉目，后来事实果真如此。

    日野气车

    日产汽车与王子汽车在昭和41年（1966年）8月正式合并。两个月后，丰田与日野也开始业务合作，当时日野与雷诺合作的一种小型车“肯塔夏”销售非常不顺利，日野想要停止生产，又怕工厂失去工作，们是如此继续生产，赤字就像雪球一般越滚越大。日野为此觉得进退两难。

    日野来往的主要银行和丰田一样，是三井银行。石田去东京的时候，大都顺道拜访三井银行。

    这时银行对日野这个客户的财务状况日渐感到不安，但是若要银行参与重建日野的事情，又缺乏信心，只怕投入的资金都白费，终究无法挽救。因此由银行出面向石田提出要丰田与日野合作的建议。

    一开始时，大家决定要建立“友好的”合作关系。有一次，日野的社长松方正信（现日野自工顾问）突然提出一个爆炸性的提案：“我们准备停止生产肯塔夏，请丰田替我们谋求一些代替性的工作，”他当着我的面，就这样突然提出“停止生产小汽车”的议案，的确让我吃惊不己。

    但在惊讶之余，我又不得不佩服松方决断的勇气。当初决定要与雷诺合作的是日野的前任社长大久保正二，他在日野尚未与丰田接触以前，昭和40年（1965年）1月便因急性气管炎而去世。若非如此，松方可能也不会作出这个决断，说出“不再生产肯塔夏”的话来。尤其当年大久保因为引进肯塔夏车型，还曾获得法国政府颁赠勋章呢。

    丰田于是提出一个合作案。松方内心里其实想必是希望能够合并，但是合并不但会造成丰田的负担，而且因为日本《独占禁止法》的关系，合并可能会有实务上的困难，所以丰田只提“合作”，而不提“合并”。

    以合作取代合并

    当日产与王千合并时，日本的公正取引委员会[14]曾提出以下的见解：“日产与王子即使合并，市场占有率仍不及丰田，所以本会赞同合并之举。”换句话说，市场占有率最高的丰田不得与任何一家合并。

    另一方面，通产省仍在高呼业界合并。所以，丰田决定，如果不以合并而以合作的方式提案，大概可以通过公正取引委员会的审查。

    松方不顾义气打破与雷诺的合约，并且舍弃自己公司的面子，决定与丰田合作。日野虽因此得救，但是仍有经济上的问题未能解决。日野当时有卡车与小汽车两个单独的经销网。小汽车经销网如果没有了肯塔夏，便无车可卖。日野即使因制造卡田小汽车而残存，日野经销商仍有生存问题。

    而丰田却不能照单个收地接收日野的小汽车经销网。例如在京都，日野与丰田小汽车的经销商是对门而居的，不可能都卖同一种车型。结果，京都那一家日野经销商后来成为富士重工业的经销商，而其他日野小汽车经销商，花了二三年时间才完全将问题解决。

    不论如何，日野停止生产肯塔夏，接受丰田委托，先生产小卡车，后来也牛产小汽车，以每辆生产加工费计价。日野的经营自此完个转向大型卡车的生产。

    合作当初，松方誓言：“日野和业界顶尖的丰田合作。在卡车界，日野也要拼第一。”果然不久，日野真的成为大型卡车的领导者了。

    大发

    和日野合作之事告一段落后，又有了和大发汽车的合作之议。那是由三和银行会长渡边忠雄（现名誉会长）提出的。其实当时从大发汽车的损益表来看，经营相当健全，并无困难之处。不过经营健全并不就表示它具有长久性。

    不知是三和银行还是当时的小石雄治社长决定：大发虽然是中型厂商，仍然需要和丰田合作才能创造未来。不论如何，在三和银行居中引见下，双方开始交涉。

    一开始时，和日野一样，双方决定在“友好的”气氛下进行合作。但是丰田与大发无论在车种生产或行销上，都是互相竞争的。

    丰田没有生产1000 CC以下的小轿车，所以提议大发朝这方向努力。但是小石雄治没有象松方正信那种完全结束既存的事业，重新开始的决心，反正觉得在可能的范围内仍想继续生产，贩卖它原来就有的1000 CC以上小轿车。因为大发的坚持，所以直到今天，丰田与大发在小轿车的生产上，彼此仍是互相竞争，车型并没有明显的分别。

    一度也曾传出丰田要与富士重工业合作的谣言。我说谣言，是因为富士重工从未正式与我们接触过。听说他们公司内部分成两个派系，有人希望与丰田联手，而亲近日本兴业银行派系的人则希望与日产合作。我的友人山田为治（原富士重工专务）等名古屋出身的人士便是属于亲丰田派的。

    富士重工内部流言不断传来。但是只闻楼梯响，不见有实际行动。丰田井非不可能采取主动，不过当时手上己有日野、大发等合作计划，无力顾及其他。最后富士重工终于决定与日产合作。

    日本的产业界重组，各厂商可以说是在半推半就的态度下进行合作、合并的，自己并不积极。基本上，大家都是以“庄敬自强以抵抗资本自由化”为出发点，正如石田所说的“守住自己的城堡”。

    五 汽车普及化

    可乐娜小轿车

    日本的汽车普及化在东京奥林匹克运动会以后的40年代（1965年—1975年）突然加快了脚步。丰田赶在昭和41年（1966年）10月推出的可乐娜小轿车至今仍传为神话。

    许多人觉得可乐娜乘着汽车普及化的波澜一举成功。我个人则认为可乐娜引发了日本的汽车普及化热潮。

    丰田为了可乐娜，特别建设了引擎（在上仰）与装配（在高冈）工厂。推出之后一切都很顺利，所以没有人想到建设新工厂是否恰当的问题。但是当年推出之后如果不尽如人意、销售失败的话，那么新的工厂马上就会成为生产设备过剩的焦点了。

    可乐娜推出之前半年，也就是昭和41年（1966年）4月，日产推出1000 CC的速利（Sunny）车型。可乐娜便是本着“站在竞争对手前一步是最有利的位置”这样的判断，而创造出1100 CC的构想。宣传时以“加100 CC”为重点，结果受欢迎的程度超出预料之外。

    成为世界名车

    昭和41年推出可乐娜后，仅生产了两个月，便已是年度结束之时了，因此算起来当年生产辆数仅1.2万辆。到了昭和42年（1967年）年度生产量立刻升高至16万辆，昭和43年至昭和47年更是每年均以10万辆为单位增产，经过数次的车型变化，至昭和51年（1976年）6月累计生产辆数达500万辆，昭和58年（1983年）3月更达1000万辆。昭和55年（1980年）是最盛期，可乐娜年度产量达85.6万辆，至此可乐娜已成为世界级的名车。

    可乐娜取名自拉丁语的植物用语，原意是“花之冠”。这是因为丰田首次以皇冠推出小汽车以后，一般评价不错，以后便以卡洛娜——“太阳的光冠”（Corona）、可乐娜——“花之冠”（Corolla）等类似的字为产品命名，以期加强顾客对品牌的好印象。

    决定车名时必须考虑到语感等问题，定名的过程非常复杂。可乐娜算是最顺利的，由我提供了字根（冠），名字很快地作决定了。有的时候车子已经推出在即了，车名才送到我这儿来作决定。和“冠”有关的外同语字用尽了，把日本音的“冠”（Kanmuri）套上便成车名的情形也有。替车命名好比替自己的孩了命名。不过，不论名字取得如何精彩，最重要的内容不佳的话，结果还是售不出去的。

    汽车普及化进行的速度比我们大家想象的都快。可乐娜推出的时候，一般人预想未来汽车市场大约是“每5人一部汽车”的程度。

    就以5人一部而言，日本一亿人口应保有2000万辆汽车。有车的人每10年换一部车的话，每年便创造200万部汽车的需要量。也就是，业界只要总造车辆不超过200万辆，大概就不会造成供过于求的局面。

    事实证明日本市场比想象的还要大。现在日本汽车总生产数每年超过1000万辆，而全国汽车总数则达4000万辆，平均每2.7人便拥有一部汽车。

    日本经济实力的提高，远超出预想之外了。

    六 就任社长

    昭和42年（1967年）10月13日，中川社长急病过世，死因为突发性心脏病。当天他从东京回到名古屋后立刻参加丰田自动织布机制造厂的董事会，会后参加餐会时突感不适，就这样成了不归客。

    事后听说当天他到东京车站赶搭新干线时，怕搭不上车，在月台上跑了一段路。中川本来有糖尿病，在东京车站急跑的一段和他的死因可能有直接的关系。

    社长虽然过世，但其他的高级干部仍然健在，所以短期内，业务运行倒没有任何障碍。中川葬礼结束以前，就没有填补社长的空席。我就任社长是10月30日。社长突然去世，由副社长升任社长，这是顺理成章的事，在意识上我也未做任何调整，心境仍与当年升任常务或副社长没有两样。但是令我吃惊的是，周围人对我的看法却不同了。

    从他们的表现可以看得出来，社长比副社长权高位重，要小心侍候。如果我一开始便是进人一家大公司当职员，慢慢升迁，至今终于熬出头的话，无疑会对周围人士的反应感激涕零。但是当我初进入这家公司时，它只不过是亲戚的一个小公司，名为丰田自动织布机。创业期间，少司里的大学毕业生除了喜一郎堂哥以外，就只有我和斋藤尚一两人。如果我们两人不带领着大家拼命努力的话，公司无论如何也站不起来，所以我们不敢稍有怠情。如今摹然回首，丰田己成为一家大公司，而我又站在它的顶端。

    拼命努力工作

    第一次记者招待会时，有人问我道：“你是因为出身丰田家，所以才被选为社氏的吗？”老实说，我的确吃了一惊，当时回答道：“我认为是因为适当才被选任的。”这句话被人一再引用，成为名言。

    社长万一有了意外，由副社长升任是最自然不过的。石田当年因为高龄，退而为会长时，社长一职便是由中川副社长接任。中川去世，自然由我接任社长。

    然而第二天的报纸大标题居然写的是：“大权归还丰田世家”（日原文：丰田家大政奉还），那是我第一次为大众传播的观念食古不化，而感到痛心。

    丰田汽车在创业时期，的确是由丰田家全权支配的公司。但是战后股票上市，当我就仟社长时，已没有任何人认为丰田汽车的社长，非丰田家族出身的人上莫属了。顺便一提的是现任社氏丰田章一郎虽然是喜一郎堂哥的儿子，们是他曾带领丰田走人更高、更远的境界，有功于公司，所以才能成为继我之后的社长的。

    我就任社长的第二年（昭和43年）的2月，丰田累积汽车制造数已达300万辆。这以后不过数年，来田的年产量便超过了这个经过利三郎、喜一郎、石田、中川四代社长建立的记录，每年平均生产300万辆汽车。

    中川过世一个月以后，11月16日，我就任日本汽车工业会（日原文：日本自动车工业会，简称良工会）的副会长。同年4月，肉工会与日本小型汽车工业会合并，成为真正的汽车制造业者的团体。

    第一代会长是日产的川又克二，副会长除中川外还有大发的小石雄治和本田技研工业的本田宗一郎。中川骤逝后第2个月的理事会，同是丰田出身的我自动接替中川的副会长职务。

    废气排出规定（一）

    我担任社长时，从昭和42年（1967年）至57年（1982年）的15年间，一言以蔽之，营运是一帆风顺。如果一定要说有什么波浪的话，便是废气排出的规定和二度石油危机了。

    废气限制是始于1960年代初美国的废气设限运动。当时由美国穆斯基参议员首先在议会发动中法规限制汽车废气的污染，并于1970年12月通过穆斯基法案。半年之后，日本也于昭和46年（1971年）7月设置环境厅，同年9月对“中央公害对策审议会”提出长期方略的咨询，并于47年（1972年）首先提出50年（1975年）度及51年度废气排出限制。

    昭和45年（1970年）东京柳町首先发生铅公害及光化学烟雾（smog）污染。当时大家对于是否需要限制公害，还没有什么概念。有一次公司的梅原说：“在柳町十字路口放个人风扇，情况不好时，将污气吹散就可以了。”也就是说，如果只是有些地点污染严重的话，只要用电扇将那些特定地点的汽车排出废气吹散，减低污染就可以了。的确，如果只是要局部性地解决问题的话，设置电扇较限制废气排气量要有效得多。

    报界误解原意

    梅原不仅在公司内部这样说，对外也同样公然发言。难怪报纸大骂“丰田胡言乱语”。其实梅原的本意是用电扇比设限要便宜得多，报纸大概是误解了他的原意。

    虽然汽车废气不是造成空气污染的唯一因素。但是美国既然通过了这条法律，日本只要继续对美出日，就必须设法解决这个问题。我记得穆斯基法案通过之后不久，有一次我遇见雷诺汽车的总裁，他问我：“你对美国的汽车废气限制，做何想法？”我说：“我觉得很糟糕。”

    雷诺总裁便怒气冲天地抱怨说：“会作出这种愚蠢决定的国家，我无法和它交往。雷诺要停止对美输出。”要是决定停止对美输出的话，问题倒也简单。可惜日本厂商无法这么做。

    在日本国内，汽车排出废气本来只是少数人讨论的局部性问题，但是逐渐转移为大家都在讨论的话题，唯恐危害国民健康，连汽车厂商都感到“非做不可”。但是日本是否有必要将美国的穆斯基法案全文照抄呢？我们对环境厅采取高姿态：如果政府觉得有此必要的话，请提出证据来。

    我们从一开始便知道环境厅绝对拿不出什么证据。针对我们提出的问题，环境厅只是说：“空气干净的总比污脏的要好。”我们反驳：“实施设限排气污染，会增加小轿车的价格。”环境厅则答道：“为了国民的健康，金钱不是问题。健康是没有代价的。”话说至此，我们便无以对答了。

    要如何实施废气标准呢？这是个大问题。如果没有相当的准备期，汽车公司是无法配合的。

    实施标准好比跳高时用的标竿，起初水平很低，但是越放越高。标准设定中最难的便是氧化氮（NO4）排出最要从最初每行走一公里排出2.18公克降低至最终目标的0.25公克。一开始要通过2.1公克的标准并不困难，但以厂商立场而言，从一开始便非得以0.25公克为标准不可。

    如果达到管制标准，但是却牺牲了最重要的汽车性能，那么一切都是徒劳无功。说得极端一点，不会走的汽车，没有排气，最是干净，但是这岂不大大违反了发明汽车的本意？所以我们的目的是维持汽车原来的性能，并且达到一个相当的规定数值标准。丰田将目标放在0.25公克氧化氮排气量，但是眼前不可能在政府预告的时间内达到这个目标，所以提出延期的申请。

    无理变有理

    然而各个汽车业者在环境厅的强制执行之下，都以符合标准为前题来制造新车。一开始时，这些不污染环境的车子，性能差、加速慢，浪费汽油等问题丛生。

    在处理这个问题期间，最辛苦的就是在国会回答问话。在同会中，被指责了许多不应该被指责的问题。而大众传播媒体更是把我们当作巫婆一般对着我们嚷道：“不要推推托托，只要把空气弄干净就好了。”仿佛恨不得把我们生吞活剥一般。这些对废气本质根本不了解的人一阵胡乱嚷叫以后，原来无理的都变成有理了。

    我最感棘手的是，在国会发言的议员也好，新闻记者也好，他们都是外行人，只一味他说废气是污气，会污染环境，但是却不明了那些用眼睛看不见的污物，实际污染的程度更严重。

    净化污气的技术是非常艰深的。我如果从幼儿院的阶段一步一步他说明，常会有人回道：“我没有这么多时间听你的。”偶然有人愿意仔细听，一旦遇到困难的问题，也不免说：“我是外行人。”就此半途而废。最后总是一句话：“反正把空气弄干净就是了。”碰到这种人，想吵架都无从吵起。

    废气排出规定（二）

    昭和48年（1973年）5月环境厅召集了9家小汽车制造商，开了一次“听闻会”。当时环境厅长官即为日后的三木首相，他为了这事，和我们交涉了很久。

    当时我已是日本汽车工业会（自工会）的会长。因此在废气排出问题上，我必须同时考虑到丰田社长与自工会会长的双重立场。尤其站在自工会会长的立场，我必须使全部厂商都能顺利通过安全检查标准。

    因此，如果9家公司中有一家举手道：“本公司可以达到”，而其他公司却不能的话，就会发生问题。然而身为丰田社长，我对其他公司的事情并不了解。就算我开口问：“你们公司情况如何？”对方也不会告诉我真话。为了使业界大家脚步一致，最简单的方法便是由业界领导者兼自工会会长的我代表做答：“办不到。”

    得到负面反应

    但是我这样回答，在社会上所得到的反应却是负面的。大众传播对我们非常不谅解：“本田、马自达都说可以办到的事，业界领导者的丰田却声称办不到。”经过这种种磨练之后，我再也不会因为外界随意的批评而左右了自己的心境。

    就以丰田而言，我们在废气管制上面临的最大问题是生产的车种大多。有些车型可以达到规定数值，并且不影响汽车的性能。但是同样的技术不一定能够应用在其他车型上。只生产一种车型的汽车制造厂商可以轻易地声明：“本公司己可达到国家标准。”但是丰田不行。

    尤其这种技术是初次的尝试。在“皇冠”车上试验成功却不一定能应用在“可乐娜”车上。每一种车型都必须个别发展出独特的对策，相当花费时间。全公司不得不总动员来对付这废气排出的问题。然而，当我们听说本田机车已开发出一种新的Cv CC（复合涡流调速燃烧）引擎，效果很不错时，也不得不撇开面子问题，向本田求教，希望他们能提供技术。也许我们的种种努力，环境厅都看在眼里了，所以将原先在51年（1976年）规定的实施期限延长了两年。

    托延长的福，所有的车种总算都通过了国家的规定，现在想起来，那种强迫推行废气规定的方法未免失之鲁莽，好比想教人游泳，便将他突然推人水中，让他自己在挣扎中学会游泳的诀窃。万一不幸出了差错，这个人很可能便溺死水中了。不过，也因为这个规定，使得日本的汽车技术超出欧洲许多吧。

    使用触媒

    为了使汽车一方面维持原来的机能，但是另一方面又能净化排出的废气，丰田首先想到使用触媒；触媒原来是化学工业在最理想的状况下所使用的催化剂。一种物质为了和另一种物质相结合反应而需要触媒来催化时，对这种触媒来说，维持在最佳的温度勺压力条件下，并使用正确的方法，才能有最好的效果。但是在行走中的汽车是很难达到这个条件的。

    因为汽车在行走的情况下，温度可高可低，而行走中的汽车本身是会振动的。触媒必须在所有的情况下都能发挥功能。因此，汽车用触媒的要求与化学工业的要求不同。

    问题是使用什么触媒呢？氧化触媒可以通过昭和50年（1975年）与昭和51年（1976年）的公布标准，但是昭和53年（1977年）以后的标准便无法以氧化触媒剂的方法达到了。我们想到利用白金，但是白金价格偏高，希望尽可能不要使用。我们尝试许多其他种类的触媒都不成功。而期限已无情地迫近。

    为了通过检查标准，最后仍然决定使用白金，并开始在海外探寻白金矿，没想到白金矿主自动前来推销道：“如果你们愿意长期购买的话，我们愿意开发新的矿山，长期提供。”现在汽车业界的确大量使用白金。

    日本实施废气设限至今已十余年。这期间技术日新月异，丰田在昭和59年（1984年）5月推出的新型FF（前置引擎、前轮带动）克林那（Carina）的废气处理不是用三元触媒，而用的是氧化触媒。

    近年来和日电子技术开发出使用起稀薄燃烧控制体系的新型引擎。在引擎阶段即可防止废气外排，所以只需要氧化触媒就可以完成防止污染的功能。尤其是引擎内可确保稀薄混合水体安定性的燃烧，使得在燃料费用上较三元触媒节省许多。

    RE引擎交涉始未

    40年代（1965年起）后期起，丰田开始与马自达交涉回转式引擎（Rotary Engine，简称RE）供应的问题。

    丰田于昭和46年（1971年）从德国引进了奥迪（Audi）NSU等专利权，并开始研究如何将之实用化，后来发现仅靠这一些专利不敷实际应用。恰好这时候马自达极力向丰田推销RE的周边专利，如果没有这些RE，丰田是无法将己获得的专利产品化的。于是两家公司便正式进入交涉程序。

    一开始丰田只打算向马自达购买周边专利。但是谈判过程峰回路转，最后讨论的题旨变成丰田向马自达购买RE单体引擎了。就在谈判进行得紧锣密鼓的时候，第一次石油危机发生。

    RE的燃烧效率较低，丰田因此决定放弃将它产品化的念头，与马自达之间的谈判便无疾而终了。

    起初丰田会对RE产生兴趣，是因为理论上它的性能较活塞引擎好，我们虽不觉得它可能完全取代活塞，但是听说通用汽车已着手开发，所以买下RE引擎觉得保险一些。也是图个心安，因为通用汽车的一举一动都是不容忽视的。如果通用花大笔资金，将RE全面实用化的话，RE很可能成为引擎的主流。

    事实上通用汽车也的确引人生产机械，并建造了专用工厂。可惜和丰田一样，面对第一次石油危机而决定全面放弃生产计划。当时通用的柯尔总裁井为此引咎辞职，不久，便更不幸地遭遇空难而去世。丰田不曾象通用汽车那样深地涉人RE引擎的生产，所以我也没有负起责任辞职的必要。

    马自达所受的打击比通用汽车更大。当时的松田耕平社长（现任董事顾问）想必将整个公司的前途孤注一掷在RE上了。RE在废气处理上的确较普通引擎有效，无奈燃料使用率太差，结果无法成为引擎的主流。不过RE也有它的特征。松田在使RE实用化上的努力，对于汽车技术的进步有非常大的贡献，我个人觉得在这一点上应给予高评价。

    石油危机

    废气规定前后的昭和48年（1973年）10月发生了第一次石油危机。那一年从年初起就不对劲。经济处于昭和元禄（景气大好时期）的末期，景气好得过头，一般购买力高得不得了。汽车在这头刚制造好，在那一头已经卖了出去。站在制造商的立场，我们是拼命地做，只要有货就可以卖出。

    另一方面发生了一连串化学工厂爆炸事件。和丰田直接有关系的便是山口县化学工厂的爆炸，这次爆炸引发了火灾，工厂不得不全面停工，而且山阳本线被迫停驶；轮胎原料随之缺货。有一段时间，丰田卖的汽车中没有备胎。不过那时候连没有备胎的车也照卖不误。

    在这种只要生产就能销售的情况下，我们拼命生产。人手不足，不得不向经销商调借人力以继续生产。另一方面，那年春天开始，进料越来越困难，在化学工厂的爆炸事件时达到最高潮，到了秋天，材料变得非常难求。

    接着10月6日第四次中东战争爆发，石油危机勃起。第二次世界大战刚结束时一位高阶层政治人物曾问起：“到底日本有多少石油呢？”当听到“大概二星期吧”的回答时曾经慌了手脚。中东战争虽然在很短的时间内便结束了，但是过了年关以后，石油危机的影响就一一显现了。

    过年以前，总算还可以把材料凑齐，全面生产，但是年关一过便不得不宣布减产。同时因为年底和年初的两次涨价，出货情形象被刹了车一般，销售突然下跌了。昭和49年（1974年）1月至3月生产节节下降，因为销售情况不理想，为了调整经销商的压力，不得不出此下策。

    丰田下令减产时，其他公司还有正在下达命令大量增产的。卡田是第一个洞烛机先，毅然减产的。

    到了3月，库存调整的行动结束，4月开始再度增产。原因之一是我们很早就开始减产，但是情况并没有恶化到我们预计的地步。

    可乐娜一支独秀

    增产时打头阵的是可乐娜。国内汽车一般销售情况在昭和48年（1973年）时，一片看好，49年（1974年）全面下跌之中，唯有可乐娜依然看好。另一方面，由于大力推展输出，使得输出比率在49年（1974年）至50年（1975年）间增长了许多。

    昭和50年连续发生了废气问题、石油危机等等，使得我疲于奔命，无法象以往那样全神贯注、专心致志于公司的工作。再加上身兼自工会会长一职，我实际参与公司汇作的时间仅仅只有二成左右。还好有花井正八（现顾问）作为我的左右手，替我分担了许多公司内部的工作。

    有一天，自工会前会长川又克二来到我办公室，说：“我不干会长了，你来干吧！”我以非常轻松的心情回答道：“好的，那就这样吧。”自工会会长的职务自47年（1972年）5月就任，到55年（1980年）为止，总共担任了4期8年。在我就任期间，资本自由化及缺陷车的问题大部分已经解决了。

    在就任以前，我并不认为这份工作将占据我大多时间。没有想到接二连三的问题发生一会儿是废气限制问题，一会儿是日英会谈，常常需要我出面。

    如果仅自工会会长也许还不需大多时间，但随之而来的，如产业构造审议会（产构审）委员等各种公职，以及各种会议，使得我忙碌异常。利用新干线从名古屋到东京需要二小时，而从公司到名古屋还需要一小时。所以不论去东京仟任何会议，仅仅交通时间便要花6小时。如果会议开二小时的话，一天便这样过去了。

    政府机关的委员会，平日无事时不需要开会，一旦发生问题便忙碌不堪。我在担任产构审的委员时，恰好遇上废气污染规定与业界重组的问题，动不动便来一张开会通知，根本不替委员们着想。自工会会长的职务到了昭和55年（1980年）终于交给了日产的石源俊接棒。

    七 丰田财团

    丰田财团于昭和49（1974年）10日成立。昭和47、48年（1972、1973年）正当一般所谓的“昭和元禄”鼎盛期，社会各界强烈要求企业应负起社会责任，丰田常被批评钱“赚得太多”。

    事实上，在安全及污染等公害对策上，仍需投下巨额资金以购置设备，而为了准备未来国际汽车大战，企业体系仍有强化的必要。过去托汽车普及化的福，丰田公司积蓄丰厚，所以一旦发生石油危机，才能立即减产，应付难关。

    但是这些企业理论是无法诉诸公众，以求获得谅解的，所以昭和48年（1973年）我们决定设立丰田财团，作为对社会回馈的一环。

    但是对于设立财团丰田所知有限。于是我们决定首先要找到一个能够带领财团走向一个特定方向的人物。考虑许久，我们选定曾任经济企划厅经济研究所所长及东京工业大学教授的林雄二郎。在我和神谷正大郎的游说下，林雄教授答应担任财团专任理事的职务。

    从决定到真正成立一共花了近一年的功夫。一般财团的监督官署因活动范围不同而异。但是丰田财团在设置之初，便不愿意因为主管官署为一特定机构——例如文部省、通产省或运输省——而活动受到限制，所以希望能直接受总理府的管辖。

    成立大型财团

    当我们向总理府提出如上的请求时，他们一方面回答：“总理府从未做过这种大型财团的监督官署”，但是另一方面却也答应积极地为我们研究这个可行性。最后由我出面担任理事长，由总理府负责监督，丰田出资30亿日元，成立一个大型的、多目标的财团。

    林雄二郎对基金会的抱负是协助研究，我也非常赞成。除了确立财团存在的意义之外，我对财团的营运等，一切都不过问，交由林雄二郎全权负责。

    当一个事业己有相当成就时，是不愁没有人投资的；不能赚钱，但是研究成果指日可待的事业，至少也会有大学来负责研究费用。就用挖掘油井来做比喻吧，如果确定知道挖掘之后必会出油的话，绝对不愁没有人投资；相反地，倘若挖掘时不确定会不会出抽的话，就一定很少有人肯出钱了。象这种没有人肯投资的事业便是丰田财团出钱出力的时候了，既然要回馈社会，是不该计较利益得失的。

    昭和59年（1984年）丰田财团庆祝成立10周年，在东京举行纪念仪式。这时基金已达110亿日元，在民间也算是屈指可数的大型财团了。如果说是最活跃的财团也许过分夸张，但是我可以大言不惭他说，我们一直是很认真地做事的。

    丰田财团除了赞助国内研究计划以外，也赞助海外的计划。目前仅以东南亚为中心，但今后也要向世界扩展。

    除了赞助之外，我们也和美国一流财团合作办活动。例如和福特基金会约定一特定的时期，共同提供奖学金给在海外的日本留学生。这一项计划一直持续到昭和58年（1983年）才结束。

    同时，本由“洛克菲勒基金”发起的“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行到半途，也由丰田接手继续了。

    无论如何，我的愿望是更广泛地提高财团的水平，更积极地进行活动。想要达到这个愿望，首先必须提高丰田的利润，增加财团的基金。

    丰田工业大学

    丰田财团是一个赞助研究的机构，而丰田工业大学的抱负则在于创造、培育具有开发导向的技术者，以求日后能对国家社会有所贡献。昭和56年（1981年）4月丰田工业大学正式开学了。

    不仅是在丰田，在所有的企业中都有一批能力十足、也非常希望上大学的员工少却因为某种原因而没有继续升学。企业固然可以用提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是目前学校教育过分偏重书本知识，而丰田是希望能培育出具有开发导向的人才，和学校教育的目的不合。

    要栽培有心向学的青年，同时真正地教育他们，我们觉得除了自办学校以外，没有其他途径了。办一所我们心目中的大学，在那儿就读的学生毕业后各自回到原属企业的工作岗位，发挥所长以贡献企业，就长远来看，对国家也是有益的。

    既然以训练人才为目标，与其让学生在狭窄的教室内听课，利用校内有限的设施做研究，倒不如让他们到实际中在工厂里工作，从现实的环境中发掘、思考问题。而且，我们希望创造一对一的教学环境，所以从一开始便计划全体学生在四年的就学期间，至少有一段时间是住校的。

    当我们把建学方针与计划提交文部省以后，文部省虽然宣传“赞成旨趣”，却迟迟不肯核准计划。表面上文部省不便反对我们，但是事实上我们的建学计划却与战后文部省推行的教育方针背道而驰。

    其中文部省不能核准的最太原因是，依原有的法令规定“原则上不得在东京、大阪、名古屋等政令指定都市内新（增）设大学。”如果学校建在丰田市便不成问题了。但是工厂实习被列为大学正式课程之一，不宜设立在人偏远的地方。

    大学用地物色了许久，最后决定设在名古屋丰田中央研究所的原址。在此设大学，中央研究所原有的设备可以照单全收，全部利用，我们再三地向文部省游说，终于获得首肯。

    注重身教

    要培育好的学生，首先要有优良的师资，这不仅包括学识渊博，同时还要有教学的热忱，并且支持丰田工大的教育方针。例如，如果学生全部注校的话，教师至少也应该抱有跟学生食宿与共、以身作则的热诚才行。

    于是我们首先选定，京都大学的长尾不二夫教授（现丰田工大名誉校长）为校长，并由他成立一个招募中心，专门募集全国优良教师。结果我们从国立大学、企业界都挖掘到个少优良的师资。

    有些老师不免迟疑：“在企业界做了两年事之后再回头进修，能够成为优秀的学生吗？”文部省也提出意见：“除在企业界工作者以外，不妨也招收高中刚刚毕业的学生。”但是我们基于最初的根本的建学方针，没有采纳这些意见。

    昭和60年（1985年）春，第二届毕业生顺利完成学业。回顾过去4年，我可以安心他说，部分老师的意见是杞人忧天，我们当初的选择没有错。目前第一届毕业生都已回到原来的企业工作岗位。至于这些企业是否对丰田工大的教育给予正面的评价，就看今后毕业生的表现了。

    学生额每年80人，分二学科，但是我们并无心非要收到满额。例如第一年虽有218人应征卜但是我们只收了38名学生。

    最初，教授都非常担心工厂实习的课程无法顺利进行。这原是丰田设立工业大学的宗旨之一，希望学生能在设备最新、最好的企业中固定实习一段期间，否则整个教育制度便如同纸上谈兵，完全没有实质意义了。幸好名古屋地区有许多企业大力相助，使得这项课程进行得非常顺利。

    丰田工大的研究所于昭和59年（1984年）成立。文部省原本的意见是：“研究所为大学部学生毕业后再进修的场所。大学部尚无毕业生之际，没有设立研究所的必要。”文部省也许是照一般常识性的思考而得出的这结论，但是我们的想法则不同。

    丰田工大的学生都是获得任职企业的特别许可入学而带职进修的，有的学生甚至是留职带薪。如果毕业后还要进研究所，休职期间便得由4年延长为6年，大部分企业是不会轻允职员离开职位6年的。所以我们预计丰田工大的学生由大学部直升研究所的不会很多。

    研究所的设置是为了大学毕业后进入企业工作但仍有心进修的人士。从企业的立场来说，两年时间较短，应允职员进修的要求比较容易。当然毕业生仍然是必须回到原公司服务的。从丰田工大毕业回原公司任职的人，也很可能再度回到母校研究院深造。总而言之，大学部与研究所的教育制度基本上不一定是要连贯一起的。

    我们把这种想法多次与文部省沟通后，文部省终于核准许可。

    昭和59年（1984年）春，研究所首次招考学生，以企业推荐的人为对象，总共招收了25名学生，较预定多出一人。60年（1985年）招收了26名学生，其中大学部直升的只有2人。

    丰田中央研究所

    企业发展的源泉，再怎么说，都是技术。日本依赖外国输入技术的时代已经过去了。在所谓高科技的高竞争技术革新时代中，如果没有技术开发设备，便无法生存下去。

    丰田集团的创始人丰田佐吉是一位发明家，所有丰田集团内各公司的规章中都定有“为发明而研究”这一条。昭和35年（1960年）由集团内9个企业——丰田汽车、丰田自动织布机制造厂、日本电装、爱新精机、丰田车体、爱知制钢、丰田工机、丰田贸易——共同出资而设立了丰田中央研究所（简称中研）。

    秉承丰田佐吉的遗志，丰田集团一向有将新发明事业化的抱负，但是日常忙于一般性的工作，无暇顾及。为了能真正有所创作，必须设立一个与日常事务独立的研究机构，专心从事发明、创作的工作。这便是中研设立的最初的构想。

    构想中中研的目标是远大的，尤其是在设立之初，所有集团内的企业都不富裕，如果各自再以有限的经费分别从事研究，必定效果不彰，所以才有成立中研、以集中研究资源的构想，希望其成果不但可与集团内的企业共享，并且可以让相关的其他企业受益。

    例如与我们有合作关系的工厂如果想要分析钢材，本来应该送往名古屋的机械试验所检析的，但是由于与丰田有合作关系，也可送往中研。分析结果个们立刻通知对方，同时也成为中研的财产之一。我们的构想与视野虽然远大，但是愿从身边开始做起。

    这期间由于汽车普及化，丰田集团中各企业的规模都逐步茁壮，中研也从身边的服务项目扩展至可向原始创立目标挑战的阶段了，因此我们决定扩充中研。但是原所在地已无法再扩充，所以将旧址留给丰田工大，而一举搬到比原址大两倍的新场所。目前土地是比原来的加倍大了，但是研究所本身的规模尚未扩充到原来的两倍。

    不过，我们确实在朝扩充的方向积极努力。丰田集团中仅丰田汽车就有6万员工，全部加起来则超过15万人。我们不能让这些人将来没有饭吃，所以必须从收益中提出一部分作为什发未来新工作的基金。

    到目前为止，中研发挥最多功用的时期，便是在制订废气污染标准的前后。当时丰田对付新局面决定实行的方法是使用触媒，但是丰田企业内没有触媒专家，幸好中研里面研究触媒的倒有几个人，因此以这几个人为核心展开研究。

    本来以中研成立的主旨而言，废气污染本不关中研的事。但是到了急用时，搞机械的人不懂得化学，非得中研支援不可，就在此时，我们再度认识了基础研究的重要性，因而决心扩充研究所。

    今后才是中研发挥威力的时候。它的特征之一是采取股份有限公司（株式会社）的组织法。这种实例非常少，所以当野村证券成立野村综合研究所时，曾多次来向我们打听。

    国际经济研究所

    在设立以技术开发为目标的中研时，我们也曾经考虑过设置人文研究机构的必要性。但是那一段时间仅技术开发一项就己忙乱不堪，无暇将人文研究机构的构想具体化。

    昭和57年（1982年）丰田汽车制造与销售两公司合并，再一次考虑丰田汽车设立的宗旨与未来时，我们决定设置这个人文研究机构是必要的了。

    象中研一般的理科研究所、需要人员，也需要设施。但是人文研究所是否成巩完伞仰赖人的组合；当我和牛场信彦（1984年去世）商议时，他赞成丰田将工作带至国际层面，所以应定名为“国际经济研究所”。理事长应由具有世界性眼光和胸襟的人十担当，除了牛场之外不做第二人设想。

    我和牛场相交20余年。牛场与原本在丰田汽车公司、而后借调至丰田车体的中村美彦（曾任丰田车体专务）原是旧识。他们两人不但在东京大学同年级，而且社团活动同属划船部。牛场还在外务省任职时，我们便经中村介绍而互相认识。国际经济研究所可以说是专为牛场而设立的前瞻性研究中心think tanU；而当初牛场如果没有答应做理事长的是后来逐渐有外来的生意，目前不需依赖母公司也可以独立生存。

    国际经济研究所目前仍完全依赖丰田汽车。将来如果其他丰田集团内的公司或者外界有所请托时，应如何是好，我们尚未决定。其实与其说尚未决定，不如说现在尚未完全组织起来，人力也还不够，来不及考虑到那么远的发展阶段。国际经济研究所可以说目前尚在力图站稳的阶段。

    八 制造与贩卖合并

    57年（1982年）1月丰田汽车工业（简称自工）与丰田汽车贩卖（简称自贩）正式决定合并，在同年7月新组成“丰田汽车公司”。第一任社长由丰田章一郎担任，我退任为会长。

    谈到工贩合并，便得以35年前工贩分立说起。丰田于昭和25年（1950年）面临破产危机时，在银行干涉下，将制造与销售强分为二。以分离为条件，银行决定支援，丰田才得以重建，在这一点上，我们不得不感谢银行的支援。

    但是从现实观点来看，尽管是快要倒闭的公司，销售与制造每天的业务仍是不可分家的。从此以后，分离带来了许多后遗症。经过我们一再的检讨，决定再度合并。

    在工贩分离后不久，为了营运顺畅，神谷曾经提议双方进行人事交流。我当时提议要保证借调给自贩的工程师将来仍回到自工，而原来在自工担任业务工作的仍应留在自工。但是神谷却认为“自贩是从零开始的新公司，无论如何所有原来担任业务工作的都调往自贩，待新公司上轨道以后，再逐渐归还自工的人员”。

    神谷的论点不错，双方既然出发点一致，便决定将人事交流的工作延后实施，但是到了日后，所谓的人事交流多半为职位互换，原始被调去自贩的人员，几乎没有被遣返的。

    虽然交流行动并不很活跃，但是在一体经营上尚称顺利，在汽车普及化的那段时间，双方配合得很好，因此丰田整体获利甚多。

    只是在销售方面，工贩双方常常各自站在不同的立场，争辩不休。外人不免有“丰田自工与自贩老是在吵架”的印象，而公司内部科长、课长级的同仁也的确感同身受。不过，要各自站在自己的岗位上寻求双方都可以同意的论点，争论是在所难免的。所幸同根同源，同是丰田人，同意点一定会找到的。

    举棋不定

    工贩认真考虑合并是在我就任社长以后，昭和44年内，两者合并都是最自然不过的了。

    我曾向负责自贩的神谷委婉地提出合并案：“是不是到了可以将公司一元化的时机了？”神谷从未想到过公司要合并的事，我的问题令他觉得非常唐突，一时无法回答，只丢下一句：“等一等，让我想想看。”

    这样过了几年，神谷都没有表示过意见。我想他并非把我的提案置于脑后，而是一直在考虑合并的时机，到底是现在好呢？还是再过一阵好呢？因此便举棋不定。

    事实上眼前一切都非常顺利，并没有非要决定日期，限期合并的必要，所以我也不再催促。合并虽谈不上是百年人计，但终究需要从长计议，在双方都觉得合宜的时机再行合并才是。

    神谷健康情况逐渐不佳，于昭和50年（1975年）12月退任会长，以后因为高龄得疾病，没有做任何明白的指示便于55年（1980年）谢世了。神谷去世后，工贩双方管理阶层都明白地表示合并的意愿，计划更加具体化了。

    分而复合

    最后合并的时机一点儿也不能说太早。工贩已经分离了整整30年，公司内知道分离前的丰田的人越来越少。

    30年恰为一代，正是人员交替的一个轮回。合并并非将两个分开来的个体再串连起来就了事，这其中影响到许多人的心思、感情。

    30年来进入自贩的员工都认为自己是在一个汽车销售公司工作，现在突然与自工合并，变成汽车制造公司的一员了，在感情。看法上自然不同。公司对这一点也不得不慎重处理。

    昭和56年（1981年）6月章一郎就任自贩社长。当时合并的工作己开始进行。由章一郎出面担任自贩社长，不必多解释，其意自明。

    合并方针完全确定则是在昭和56年（1981年）12月。当时我向4个人征求意见，或应说征得同意。这4个人是章一郎、加藤诚之自贩会长、花井正八自工会长、及丰田最长老冈本藤次郎。

    第二年1月25日正式对外宣布合并。不料一些专门炒新闻的周刊杂志，大事刊登“合并是自工新合理化的手段”、“合并后自贩的冗员将强迫推销到经销商处去工作”等等不实报导。自贩的员工人心动摇，许多人对未来充满了不安。

    但是子合并过程中，他们都从实际行动上发现事实并非如同报导所刊登的那么不堪，因此再度对公司付出信任。

    到60年（1985年）夏，合并已满3年。人事交流是从合并初期，从低阶层员工开始进行了。先是一般职员，第二年是中级职员，到了59年（1984年）9月起高级干部至专务阶级职务互换。这3年来，一切还算平稳，合并大体上己上了轨道。

    九 丰田第一长老

    丰田掌门人才

    在这儿我想特别提一笔冈本藤次郎。昭和54年（1979年）石田退三逝世后，冈本即成为丰田第一号长老，在背后支持丰田的存在。

    冈本原来是东洋棉花（东棉）的人，丰田佐吉在名古屋成立纺织机工厂以后，丰田利三郎即托付他的长兄，也就是东棉的大将儿玉一造，帮丰田找一名“将来可以为丰田掌门的人才”，儿玉推荐的便是冈本。

    这不是我直接听到的；不过听说儿王对冈本的评语是：“冈本唯一的缺点便是长相太年轻了。男人看起来年轻，就显得不够分量。冈本是一个能干的人，就可惜长的一张娃娃脸。不过丰田目前也没有非常能干的人掌门，这一个小缺点大概不成问题，我看就决定是冈本了吧。”

    当时儿玉的远亲石田退三已进入公司。冈本与石田两人在工作上合作无间。石田生于明治21年（1889年）11月，冈本生于明治22年（1890年）7月，年岁相差仅只8个月，但性格完全不同。石田会毫不考虑地大声说出自己意见，冈本则沉默寡言。听说两人在年轻气盛时，意气并不相投。

    但是到了我的世代，两人都已相当老成，感情相当好。想必年轻时互相认定是竞争对手，但是却也惺惺相惜。

    当初喜一郎开始制造汽车时，石田站在反对的一方，冈本则在赞成的一方、就因为把守丰田金库的冈本赞成，所以才有今天的丰田。也因为如此，冈本自一开始便担任丰田自工的监察人。

    我只见过儿土一两面，但与冈本却相当熟悉。冈本与先父个性非常投合，父亲经常邀他出去一同饮酒。最后喝醉的大多是父亲，冈本便负责将他送回押切的家。

    丰田的大恩人

    昭和56年（1981年）12月当我去向冈本报告工贩合并时，他由衷地欢喜：“好极了”！两年后的12月19日，他以94岁高龄去世。当晚他还和儿子二人对酌，突然看他讲不出后来，原来已经仙逝。

    冈本另一大功绩便是将神谷从日本通用汽车公司挖角过来。两人的认识有这么一段故事：

    神谷于大正7年（1918年）进入三井物产，被派往西雅图支店。当时冈本在西雅图东棉支店。冈本年长9岁，但两人皆为市立名古屋商业学校的校友，所以对后者非常爱护。东棉原是从三井物产的棉花部分离而独立出来的公司，所以相互间没有什么竞争意识。

    后来神谷被转派到伦敦后，便离开三井公司发展自己的事业，可惜创业难成，不得不再度为人做嫁，进人日本通用汽车公司服务。

    当时丰田己决定制造汽车，但是如果卖不出去，生意还是做不成。丰田己召集了许多技术专家，但是日本还找不到汽车行销专家。如果有的话，应该是卧虎藏龙，潜伏在福特或是通用汽车才对。因此经由冈本牵线，将神谷挖了过来。当时神谷在通用汽车并不是任职于行销部，而是宣传部。后来听神谷说，他为了要进卡田，薪水比原来在通用削减了1/5。尽管如此，他还是满怀抱负地进了丰田。

    冈本是丰田的人恩人。他最先替丰田汽车制造了财源，然后又把神谷争取到丰田来。他是个责任感强烈的人，始终认为神谷是他介绍来的人，经常注意着神谷的一举一动，井告诉我他的意见与批评。直到最后，他都记挂着合并是否安全上轨的事。

    十 决断

    在我70多年的生命中，对我影响最大的，除了喜一郎堂哥之外，便是在一起工作时间最长的石田先生了。此外。所有和我接触过的人，总是或多或少，从不同的方面对我产生影响。例如战争结束时，与赤田副社长虽然交往时间不长，但是他使我学会站在不同的角度看事情。其他的人，我说不出谁对我特别有影响，但是不论长辈、平辈甚至我的属下，潜移默化中，多少总会接受他们的影响。

    我经营丰田至今，回顾往事，有许多断然作出决策的时刻，其中之一便是建设无叮工厂。当时除了我之外，石田也赞成建设计划。

    海外事业方面，昭和60年（1985年）4月与美国通用汽车合建的佛蒙特（Fremont）工厂落成，这对丰田是件大事，但是从下决断的角度而言，与福特的合作谈判反倒更棘手、更富挑战性。早从战前时期，我便曾在福特短期留学，也在他的工厂实习过，对福特己有基本的了解，因此在美国三大汽车厂之中，我对福特最有亲切感，但是在作决断的时候并不能以这些为基础。

    真正作决断的经营者好比在阵前摇旗的旗手。如果大伙儿不随着旗子行动，一切都属枉然。反而言之，摇旗的旗手如果懂得一种摇旗法，可激励大家跟随前进，那么不论决断的内容如何，只要能服众，能引导人前进，就可以说是好的决断。

    新瓶装新酒

    当半田在现今总公司的一角建设新工厂时，喜一郎堂哥曾以“新瓶也要装新酒”勉励同仁，鼓励大家更新生产方法。但是即使每个人脑子里充满了新的生产方式，如果无法和别人取得协调，还是功亏一篑。

    有鉴于此，我们在改变生产方式时，就花了很多时间精力，以沟通观念，转移工人的注意力，力求实施新的生产方式。这些年丰田工厂实施的“丰田式生产”（看板生产），其实早在50年前，我们便己尝试推行，只是直到近年才看出成效。由此我深深体会到说服工人、训练工人的困难。喜一郎堂哥就是在这方面鞠躬尽瘁，以致于健康情况转坏。

    喜一郎堂哥从未亲口告诉我他是如何得到灵感，而设计出这一套丰田式生产方式的，但想必是以“消除浪费”为着眼点构想而成的。重要的是，他从未考虑这种理想的生产方式行不行得通，只想将一般认为行不通的事情，用另一种方式变不可能为可能。也许他自始就有信心，但更重要的是，他从一开始就不只在脑中思考，而且身体力行，实际动手去做。

    决断在于人

    决断也有许多不同的情形。例如在工贩合并这件事上，虽然明知势在必行，但是什么时机，采片什么形式，仍然必须考虑。到底应该采取哪一种方案？走左边的路好呢，还是右边的路？两条路也许走向截然不同的结果，但总得选择其一。这种时候也许什么道理都派不上用场，反倒非用掷骰子的方法才能解决。幸好我还未碰到要掷骰子下决断的情形。现在电脑科技发达，资料丰富，不论是选择左边或右边的路，都可以找到某种程度的资料作为判断的基础了。

    当然最后下决断的还在于人。

    过去30年来日本不曾再遭遇动乱，这么长的一段时间没有发生任何纷扰，这在世界历史上可能都是相当稀有的吧！回顾过去，我总觉得丰田是最幸运不过的。

    如果强说危机，第二次石油危机以后的日美贸易摩擦也许可以算是危机吧。不过从汽车的观点而言，这并不是因为日美两国汽车制造业者实力有所差别而引发的。日本车所以能够不断对美增加输出，是因为日本厂商巧妙地利用了第二次石油危机。石油危机对美国厂商而言是时运不济，但对日本厂商而言，却是时来运转。结果日本车大行其道，美国业者心生反感，这也是理所当然的。

    其实，论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商。美国二大汽车厂的实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用汽车及福特之后，已成为世界第三大汽车制造商。但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒，1984年的利润也比丰田要多得多。

    凡是有买卖、有竞争，便不免有贸易摩擦。要完全消灭摩擦，除非使双方中的一方弃甲投降，日本不可能百分之百失败，美国更不可能百分之百投降，而且日本以贸易立国，如果没有贸易，就会饿死，有摩擦毕竟是仍然健在的证据吧。日本只有依赖汽车出口，赚回所需要付出的原油代价，才能够继续生存，所以我认为贸易摩擦一定要在原来的贸易体系内解决才行。但是现实上，汽车输出既已采取输出自主规制，我也不愿意再多讨论贸易摩擦的问题了。

    在本书结束以前，我想谈谈我对汽车产业的看法及丰田汽车的前途，以作为结语。

    汽车最大的特征，当然是它是随时可动的东西。只要有路，汽车随时提供“从门到门”的服务。以前搬运是牛马的工作，现在已完全被汽车取代了。

    而今后是否有什么工具能取代汽车的呢？目前连个影子都没有。就算有了个影子，要将它具体化，使它成为象汽车一般，人人都立刻可以学会使用的工具，仍需要10年、20年。这也就是说，在今后的10年、20年之间，汽车仍将是人类主要的交通工具。

    希望无穷

    目前40亿世界人口中，直接受用到汽车恩泽的不过10亿人不到。从这方面看来，汽车仍然很有发展余地，远景看好。

    我平均每年到海外旅行两次，最近我数了一数，一共只去过43个国家。目前联合国加盟国总共有159国，丰田输出国则有140国。我身为丰田会长，可到过的国家还不到丰田输出国的1/3，世界汽车市场仍然很有可为吧！

    国内市场也是希望无穷。目前日本汽车总辆数为4000万，但是持有驾驶执照的便有5000万人，而50m万辆也未必就是汽车辆数的饱和点，所以仍有发展余地。一个家庭拥有数辆汽车的时代势必来临。目前连许多农家拥有汽车也不止一辆了，汽车本身又是机械，经常需要更新，目前日本国内每年更新汽车的市场就有500万辆，而这是永久需要的。

    总而言之，汽车业的前途非常光明。不过在不断的竞争中，丰田是否能平安无事便无法预言了。这一切要看在丰田工作的人员了。

    工贩合并以后，丰田每年的决算，连看起来的确令人觉，得非常满意。这几年丰田汽车确实表现出色。但是汽车业一旦发现亏损，就好象汽车陷入泥沼中一般，难以自拔了。反而言之，丰田如果自认现在已经站在经营的顶点，那就人势己去了，因为没有发展，就没有前途企业一定要自我发展，才能继续发展。

    满足是人生的大敌

    现在的经营阵容是以丰田章一郎为首，我对他们没有任何要求。丰田的未来前途如何，应该由他们来决定。喜一郎从未告诉我丰田的未来应该如何走，我也一样没有告诉下一代的经营者。

    我唯一的希望是，在我社长时代提出的占据世界市场10%——“环球一〇”（Global 10）的目标，能在下一代的手中完成。昭和57年（1982年）已经几乎要达成9%了，但是自此之后每一次丰田在世界市场上稍有发展，却又马上萎缩回去，一直无法再突彼。

    人们常说“丰田先生这一辈子真有福气！”到底是不是有福气，我自己也不敢确定，就好象我搞不清楚别人的人生一样的。如果一开始就觉得“我过得很满足”，我觉得那就已经走到人生的终点，再无法前进了。所以我从不费神去思考自己的人生到底是怎么一回事。

    我已经年过70。但是就算年过80，我仍决定要一心向前，永不驻足。人和企业一样，不能向前的时候，就象征一切都结束了。

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