管理者没有三头六臂，不能事必躬亲，因此必须合理地授权。但是，管理者对每件事都必须承担领导责任，在授权的同时要做好监控工作，以防管理失控而产生不良后果。
留个缺口给下属
现实生活中，有些领导做事很高调，总是习惯把自己的重要性无限地扩张，喜欢大小权力一把抓，大事小事统统要自己动手，员工只能当他的助手，让自己每天忙得像只无头苍蝇。而低调的管理者恰恰相反，他们能更清醒地认识自己，哪怕自己的能力再强也还是有限的，所以必须把一些琐事交给下属去做。
一个人只有一双手，即使一天一刻不睡也只有24个小时可用，因此，不可能什么事都自己做，唯有授权下属。因为只依靠一个人是不可能把企业发展壮大的，所以要依靠全体员工的共同努力，团结合作，借助所有人的智慧和力量才能把企业推动。这才是企业发展的最佳道路。
每个管理者都必须把有效授权的问题高度重视起来，是否做到成功授权，既决定着企业的兴衰成败，又影响着工作的顺利开展。所以，授权必不可少且势在必行，并且是有效授权。
管理者要在授权前考察被授权的对象、准备授予的工作的难易程度，以便把最适宜的权力与责任赋予最合适的人选，只有这样才能达到有效授权。管理者可视具体情况决定授予的权力的大小，对能力强的人，就可以多授予一些权力，让他多承担一点责任；而对能力弱的，就应该缩小他的授权程度，然后再逐步增加授权。
李勇是一家民营企业的总经理，他每天要应付成百份的文件，接待数十位来访者，还会经常有一些部门间的纠纷需要他去调解。一段时间后，他明显感到疲于应付，曾经考虑增添助手来帮助自己。可他最终没有这样做，因为这样做只会让自己的办公桌上多一份报告而已。李勇把公司几乎所有发放命令的权力都掌握在自己手里，那些部门经理们只需要等着他下达正式指令。
其实，李勇作为公司的最高负责人，他的职责应限于那些关乎公司全局的工作之上，下属各部门本应各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度规划、人员的聘任和调动……可是现在，他的时间和精力已经过多地浪费在许多毫无价值的决定上面了。
终于有一天，李勇醒悟过来了，他让那些下属自己拿主意，不要来烦自己。他给秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须要经过仔细筛选，每天不能超过10份。刚开始，公司里所有的人都不习惯，因为他们已经习惯了奉命行事，而今却要自己对许多事拿主意，他们有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司就开始了有条不紊的正常运转，下属的决定及时并且准确无误，而且工作效率也大幅度地提高了，也取消了以往经常性的加班。李勇有了喝咖啡的时间、看报的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。
曾有人问一位著名企业家之所以取得巨大的成功，最重要的是什么？这位企业家没有直接回答问题，拿起粉笔在黑板上画了一个圆，只是没有画圆满，留下了一个缺口。他解释说这是一个未画完的句号，自己之所以取得如此辉煌的成绩，道理就是自己不会把事情做得很圆满，留下一个缺口，让下属去填满它。给下属留个缺口，并不表示自己的能力不强。其实这也是一种管理的智慧。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他把每天部门内的日常工作交给助手去做，同时还把每天的生产计划、人员调配等重要事项也放手交给助手去负责，自己只是不时对产品的质量、生产进程进行检查。这样做既锻炼了助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。万科集团的老总王石，每天人们听到关于他的消息，不是在东方登珠峰，就是在西方跳降落伞，要不就是在南方踢足球，或是跑到欧洲去滑雪，可是万科集团在他的领导下却展现出了强大的力量，这就是授权的力量。
授权如同放风筝。员工就是可以放飞的风筝，他们的特点各不相同，管理者要一个个把他们放飞出去。但是无论其飞得多高，管理者手里总要有一根坚韧的线，一切都在管理者的掌控之中。只牵不放，风筝飞不起来；只放不牵，风筝就算飞上天也会失控栽到地上。只有倚风顺势牵放兼顾，才能把风筝放高、放久。在有限的范围内，风筝放得越高越令人感觉有意思，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，管理者应该在自己能力许可的范围内大胆授予员工权力，这样不仅便于工作的开展，又可以最大限度地减轻管理者的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。所以，权力要下放，风筝也要高飞，一个称职的管理者不应只是扎风筝的工匠，更应该是放风筝的高手。管理者只要掌握了一定的尺度，就可以尽情地享受放飞的乐趣，风筝也可以尽情地在广袤的天际间自由驰骋，可谓一举两得！
授权的不同方式
（1）选择授权对象，人各有志，管理者要把权力授予愿意接受权力的人。
（2）管理者要明确哪些权力不能下授，哪些权力可以下授。自己的权力保留多少，要根据不同形势、不同任务的性质、不同环境以及不同的下属而定。
（3）管理者可根据不同的情况采用不同的授权方式。
模糊授权：这种授权有明确的职权范围和工作事项，管理者对必须达到的目标和命令方向有明确的要求，但是对实现目标的具体方法并未做出要求，被授权者在完成任务的过程中有很大的自由发展空间和创造余地。
柔性授权：管理者对被授权者授权后只指示一个大纲或轮廓，不做具体工作的指派，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的不同处理。
在信任中授权
所谓“用人不疑，疑人不用”，授权的精髓是信任，只有充分信任才能做到有效授权。如果企业管理者将某一项任务交给下属去办，那么就要充分信任下属能办好。
被誉为“日本经营之神”的松下幸之助有一句名言：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”信任具有强大的激励威力，更是授权的精髓、前提和支柱，也是现代领导文化的核心。管理者应该在信任中对员工授权，只有这样才能让授权发挥最大的功效。
在现代管理上有句话形容这种情况：“你抓得少些，反而收获越多。”现在，很多企业的管理者都懂得授权这个道理，可有些时候，管理者虽然赋予了员工权力，却并未达到理想的效果，甚至降低了员工的工作积极性。主要是因为管理者在授权时没有解决好“信任”这个问题。
可以说，信任是授权的开始，授权则是信任的结果。因此，管理者一旦授权，就要信任员工，只有充分地信任才能让授权发挥最大的作用。
肖河是一家中型计算机公司的销售主管。一天，肖河将自己拟好的一份销售计划在下班时塞在了总经理办公室的门把手上。不久，他便被请去说明情况。
在他进门后，总经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”
肖河紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支太大了？要不我再与两个同事一起修改一下，然后再向您汇报。”
可不等肖河说完，总经理便打断了他：“对于我们公司来说费用问题不太大，我看这份计划确实不错，你要对自己有信心，那就去干吧，别让时机错过了！”
肖河先是大吃一惊，然后信心百倍地拿着计划书离开了。几个月后，肖河将一份理想的销售业绩摆在了经理桌上。
这就是信任的力量。试想如果当时经理再将肖河的计划拿去审核、考证，不但贻误了商机，肯定也会使员工产生心理上的负担。如果那时候再交给他去完成，恐怕就不能像现在一样顺利。毕竟，牵扯这么大数目的费用，就算他再有胆量也还是会犹豫的。
事后，肖河自己也承认，正因为总经理给予了他充分的信任，减轻了他心理上的负担，留出了让他充分发挥的空间，才使得任务顺利完成了。可见，管理者既然决定授权，就要对授权对象充分信任，其实大部分管理者之所以不信任员工，除了担心他们能力不够、经验不足之外，还怕他们出现失误而造成损失。但是没有失误又哪里有进步呢？再说，既然你决定授权给他了，就要对他充分信任，允许他犯错误，这也是企业成长必须交的学费。
2004年，一手缔造了宏碁集团的施振荣退休了，不过作为第一代创业者，他的接班人并不是自己两个能干的儿子，而是公司里的元老王振堂，宏碁的总经理还是一个意大利人。施振荣在谈起自己的领导经验时说，最重要的一点就是信任员工，充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解企业文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”他是这么说的，也是这样做的。对公司的员工，他总是给予信任、充分授权，就算他们工作速度慢、与自己的方法完全不同，也绝不插手。
在总结自己的用人经验时，施振荣说：“一个管理者要能忍受员工犯错误，并把它看做成长必须要付出的代价。只要是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在他的这种管理方式下，宏碁涌现出了不少独当一面的人才，也形成了强大的接班人队伍。
权力在手对任何人来说都是难以抗拒的诱惑，何况是在君臣之道素占主流的中国，与人分享权力的企业家更是少之又少了。而施振荣却胸怀博大，不霸权，并且深知与人分享权力是开创企业并发掘潜力的最佳途径。就像他说的：“如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是大部分人是靠得住的，即便1/10的人出问题，但总账还是会赢。”
在惠普，存放机械零件和电气等实验品的仓库是全面开放的，这里允许工程师在工作中任意取用，也允许他们拿回家供个人使用。惠普认为，工程师们用这些零件做的事不管是否与他的工作有关，总之只要他们摆弄这些零件就能学到东西，公司的管理者深知，对员工的信任可以让他们愿意担负更多的责任，从而充分发挥出公司的团队合作精神。
充分信任员工，会让员工感到信心十足，反之则会让他们感到被轻视或被抛弃，从而产生厌烦、愤怒等不良的抵触情绪，甚至连自己的本职工作也做不到位。相反，信任员工并授权给他，这对员工来说是一件非常快乐的事，它极大地满足了员工内心深处的成功欲望，从而自信心、工作积极性骤增。
可见，信任是管理者授权的第一要诀，管理者要明白与员工分享权力是开创企业并发掘潜力的最佳途径。管理者如果不相信员工，自己就会很疲惫；而相信他们则会获得成倍的收益。
列出一张“授权工作清单”
在正式授权开始之前，管理者要做的第一步工作就是对必须完成的任务按照责任大小进行分类排队，不同类别的工作对应不同的授权要求。最好能列出一张“授权工作清单”，具体内容如下：
（1）必须授权的工作。这类工作授权风险极低，即使出现某些失误也不会影响大局，管理者不该亲自去做。如公司的日常事务性工作、具体的业务工作等。
（2）应该授权的工作。下属完全能够胜任的工作，授权后可以节约管理者的时间和精力，还有利于调动下属的积极性。
（3）可以授权的工作。这类工作具有一定的挑战性和难度，要求下属有相当的知识和技能才能胜任。因此，在授权外，管理者要特别注意为下属提供完成工作的训练和指导。
（4）不能授权的工作。有些工作是不能授权的，包括关系到公司的前途、命运、声誉的工作；直接影响管理者的业务拓展的工作；一旦失误将要付出沉重代价的工作；只有管理者本人有能力完成的工作等。如制订未来发展计划、选拔新进下属、重大生产经营决策等。
授权给有能力的人
管理者的一个重要任务就是找出那些最适合某项工作的人并赋予他们恰当的权力，让他们可以尽情施展，为企业发展贡献力量。最让管理者慎重考虑的是授权给谁的问题。授权者当然不想授权给一匹“病马”，而是想寻找一匹“千里马”，可他们寻找的“千里马“并不是那匹跑得最快的马，而是那匹最合适的。一个企业中，如果每个员工从事的工作都是最适合他的工作，那么这个企业必然是井然有序并具有强大的竞争力。而这些工作都是管理者应该做的。
每个员工的能力、性格是不同的，他们对不同工作的适应能力也各异，因此，管理者应该根据自己的标准识别那些有能力的员工，找到最适合某项工作的人并赋予他权力，只有这样才能有效地提高企业的生产效率，增强竞争力。
在这一点上，汽车大王亨利·福特就给我们做了榜样，他十分善于识别员工的才能，同时也十分注意招揽人才，并根据他们的特点提供其施展才能的机会。福特公司的发展壮大，就是因为有了一批契合岗位的人才。
在零配件设计方面，埃姆及他领导的设计团队发挥了至关重要的作用。埃姆不仅专业技艺精湛，而且善于管理，在他的手下聚集了许多精兵强将：摩根那号称公司的“千里眼”，他负责的是采购工作，因为他有一种鉴赏机器设备的超常能力，只要到竞争对手的供应场上看一下，就可以弄懂新设备的制作工艺，然后将结果报告给埃姆，不久以后仿造或被改进的机器设备就出现在福特的汽车厂里了；芬德雷特则是一名出色的“侦察兵”，他经常跑到公司以外的部件供应厂，估算对方的生产成本，一旦判断出哪种产品要涨价，他就建议福特厂马上中断同那家部件供应厂的订货，再根据自己的描述自行生产制造这一设备；“检验员”韦德罗则是一位精明强干的机器设备检验专家，他的职责是向埃姆汇报自动机床试车情况。正是在这群有才干的助手的帮助下，埃姆领导的设计团队为福特汽车的发展做出了很大贡献。他们发明的新式自动专用机床中的自动多维钢钻，可以从4个方向同时工作，只需几分钟就可以在汽缸缸体上钻出45个孔，这是当时世界上公认的最先进的设备，而埃姆个人也被公认为对汽车工业革命贡献最大的人。
在寻求企业经营管理方面的优秀人才上，库兹恩斯则是一个代表。库兹恩斯聪明能干且善于交际，对汽车业的经营有很丰富的经验，而且他对工作很热情，精力充沛，福特就是在他的帮助下才在各地建立起行销点，进而形成完善的行销网络。
此外，推动福特汽车公司登上事业巅峰的T型车是在威利斯和哈夫的帮助下设计完成的，广告设计师佩尔蒂埃的天才创意进一步促进了T型汽车的市场销售。福特汽车公司为人们津津乐道的世界一流的汽车流水装配线，是在索伦森、马丁和努森的努力下建成的，他们还改革了福特汽车公司陈旧的装配技术和工序，在提高了生产效率的同时进一步降低了成本。
正是在这些人才的共同努力下，福特汽车的面貌焕然一新了，全美几乎所有千人以上的小镇都至少有一家福特汽车的代销点，汽车的销售情况也十分喜人。
企业的管理者必须找到那些最适合自己公司的员工，然后赋予他们尽可能大的权力，让他们充分施展才华，这样，企业往往就会被推向一个又一个高峰。
管理者选择授权人时从全新的角度选择，不能被思维定式左右。
老张家养了一头猪、一群羊和一只牧羊犬。他每天早上都让牧羊犬带着羊到离家不远的草地上去吃草。牧羊犬既聪明懂事又很负责任。自从老张把羊群交给它照看以来，羊一只也没有丢过。而就在牧羊犬兢兢业业地照看羊群的时候，猪却只顾自己，吃饱了就在草地上撒欢儿，或是找棵树美美的睡大觉。老张很不满意：“没用的东西，只能宰了吃肉。”
有一天牧羊犬突然病了，老张没办法，只好自己带着羊到草地上去放牧。可那头猪却说：“我试试吧！”老张虽然很不放心，想了想还是把羊群交给了猪。老张本来对猪没抱什么希望，可没想到猪很快就进入了角色。看到有羊跑出了羊群，猪马上就把它追回来，看到羊打架，猪也立刻上前把它们拉开，羊群饿了，猪就把它们带到草地上吃草，它们渴了，猪就带它们到小溪边喝水。晚上回家的时候，猪还不忘把羊群细心地数一遍，如果发现少了，猪就立刻去把羊找回来，直到确定羊全部到齐后才把它们安全带回去。
猪做的甚至比牧羊犬都要好，这完全出乎老张的意料。他感慨地说：“它每天都在我身边，我怎么一点也不了解它呢？”
管理者在选择被授权人的时候也一样，要从一个全新的角度来选择，不能被某种思维模式左右。
另外，管理者要将适当的决策权授予适合的下属，而能否适权适人地授权则是决定授权有效性的关键，就是要确定把哪种权力用什么方式授予谁。只有权和人相互匹配，授权才能充分有效。
几种能被授权的人
（1）忠诚的人。领导下达的命令，无论如何都得全力以赴，忠实执行，如果下属的意见与领导的意见有出入当然可以先陈述他的意见，如果领导仍然不接受就要服从领导的意见。
（2）知道自己权限的人。即使受领导的重视，也不会忘记自己的身份，可以认清什么事在自己的权限之内，什么事属于自己的权限范围之外，若发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，会立即向领导请示。
（3）领导不在时能负起责任的人。在领导不在的时候也会尽自己应尽的责任，当领导回来后，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代领导行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
（4）可以自己处理问题的人。在不逾越权限的情况下，可以凭自己的判断把分内的事处理得很好。
（5）勇于承担责任的人。主管负责的工作，可以说是由领导赋予全责，不管原因是什么，主管必须对错误负全部责任，有“功归部下，失败由我负全责”的胸怀与度量。
授权要防止责权分离
管理者授权时一定要注意责权统一。授予给下属多大的权力，必须让他负担相应的责任，有权无责会导致员工不负责任地滥用权力；反之，有责无权就不能有效地开展工作。
管理者在授权时要考虑两种因素：第一，要看企业的规模。企业规模大，上层领导者就会与基层工作距离太远，需要处理的事务也就很繁琐、很复杂，遇到这种情况，管理者就该把具体权力授予熟悉基层工作的下属；授权范围也要视管理者对问题做出决策的范围而定。第二，要看企业业务活动的性质。如果业务活动的专业性很强，管理者就要授予该项业务活动的负责人更大的权力，允许他在业务活动的范围里做出决断，这样做可以避免“外行管理者充当内行”胡乱指挥。
管理者授权时也要考虑哪些权力是不能下授必须保留的。一般而言，管理者要保留这几种权力：直接下属和关键部门的人事任免权，事关单位前途的重大决策权，监督和协调各个下属工作的权力。这几种权力都属于管理者本人工作范围内的职权，不适合授予下属。一位成功的管理者如果想使权力的效果最明显，就要注意授权的尺度，防止责权分离。
管理者把权力授予下属之后，还要注意加强下属工作的检查和协调，来观察下属是否能够正确使用被授予的权力。管理者只要能掌握和运用一套强有力且行之有效的检查控制系统，就可以保证下属各尽其责，促使工作更加高效地开展。
管理者还应该注意，授权一定要依据组织的目标，要围绕着组织的目标分派职责和委任权力。设立相应的职权必需满足实现组织目标的工作需要。另外，授权给下属要体现明确的目标：授权时要明确下属需要做什么工作，需要达到什么样的目的和标准，达到目标的奖励方法等。所以，若想使下属明确自己应该承担的责任，执行好各项工作，就要有目标明确的授权。
管理者在授权过程中，需要掌握授权的方法，不同的方法会产生不同的效果。授权的方法主要有以下几种：
1.充分授权
充分授权是指管理者向下属授权的时候，并不明确赋予下属什么样的具体权力，而是让下属在管理者权力许可的范围内自由发挥，利用自身的主观能动性来拟订履行职责的行动方案，这样的授权方式几乎等于将大部分管理者的权力下放给下属了。所以，充分授权的显著优点就是使下属在被授权的过程中实现自我，得到极大的心理满足，并能充分发挥其主动性和创造性。而管理者在充分授权的同时也可以减少很多不太重要的工作。但这种授权方式就要求授权对象有极强的责任心和业务能力。
2.不充分授权
不充分授权是指管理者向下属授权的同时赋予其一部分权力。根据授予下属权力的大小，这种授权方式还可分为几种具体情况：让下属去了解情况，最后的决定权仍在管理者手中；让下属策划出几种可以施行的行动方案，由管理者来做最后决定；让下属草拟出详细具体的执行计划，最后的审批权在管理者手中；下属采取行动之前要先向管理者汇报；下属在采取行动后要及时将执行结果报告给管理者。这种授权方式比较灵活常见，可以因具体情况采取不同的方式，但它要求管理者和下属之间要确定所采取的具体授权方式。
3.弹性授权
这种授权方式综合使用了充分授权和不充分授权，是两种授权方式的混合体。它是根据工作内容把授权给下属的职责划分为若干个阶段，然后再根据不同阶段的特点采取不同的授权方式。这是一种动态授权，有较强的适应性，当工作性质发生了变化，管理者可以对授权方式进行及时调整以保证工作的顺利进行。这种授权方式要求管理者和下属之间及时协调，加强联系。
4.制约授权
这种授权形式就是管理者将权力和职责同时授权给几个下属，使下属之间在履行职责时可以相互制约。这种授权方式适用于工作性质重要而且极易出现纰漏的工作。这种授权方式不宜过多采取，因为这样做会抑制下属的积极性，对提高工作效率很不利。
需要注意的是，企业中的各部门担负着自已相应的权利和义务，管理者不可交叉授权，以免导致各部门之间的相互推诿和干涉，影响工作进程。
掌握以上授权的方法、原则，你的管理能力就更进一步提高。
有效授权的程序
（1）认真选择授权对象。如前所述，要通过两个方面的内容选择授权对象，一是选择可以下放或转移出去的那部分权力；二是选择有能力并愿意接受这些权力的员工。这是进行有效授权的基础。
（2）获得准确的反馈。一个管理者授权之后，只有获得下属对授权的准确反馈，才能证实其授权是明确的，并已被下属理解和接受。这种准确的反馈，往往以下属对管理者的授权进行必要复述的形式表现出来。
（3）放手让下属行使权力。管理者把权力授予下属后，就应该放开手脚，让下属大胆行使职权，不应再过多干预，更不要指责。
（4）追踪检查。管理者要通过必要的追踪检查，对下属行使职权的情况了如指掌，并且适当给予意见和指导，尽量避免出现工作中的失误。
授权时的策略
管理者对下属授权时要根据实际情况选择授权方式，要做到具体问题具体分析，使授权的每一个步骤都是为实现工作目标而进行的。
并不是只要授权并进行监督就可以达到良好的管理效果。授权时同样也需要讲究一些策略和方法。否则，授权失控，管理者对下级就没有约束力、控制力，下级也不听命于上级，甚至会有侵犯上级职权的现象，即“越权”现象，从而直接损害上级领导的威信，使工作脱离既定的轨道，产生失误。
管理者在授权时应注意以下策略：
1.授权要体现目的性
授予权力时要围绕组织的目标进行。要想使员工明确自己所负的责任，就要有目标明确的授权。
2.授权要因事择人，视德才授权
授权的目的就是要把事情做得更好，所以选择授权对象时要选有责任心和事业心、品行端正的员工。
3.授权要做到权责相应
员工履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发员工的工作热情，势必影响工作效率；权大于责，会导致员工滥用职权，使管理和控制的难度增加。
4.重大权力不要轻易授予
管理不要把事关企业发展方向、人员任免等重大权力授予员工。
5.不越级授权
授权只能逐级进行，不能跨越层次，以免引起紊乱。
6.授权后进行追踪检查
管理者在对下属授权之后，要加强对下属工作的检查和协调，细心观察下属对被授予的权力能否正确使用。以保证下属尽职尽责地高效开展工作。
海尔集团总裁张瑞敏是一位高明的授权者。他把责任和授权联系在一起，每个人都有自己的权力和责任，从而极大地调动了员工的积极性，又减轻了管理者的负担。
张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。海尔集团各部均独立运作，集团只管各部门的主管负责人。集团先任命负责人，由负责人提名组建领导班子后，集团再任命其他副职。一切配备完毕后，只有项目投资、资金调配、质量论证、技术改造等重大事项由集团统一规划，其他由各部自管。
对于授权管理，海尔集团的各部门负责人早已经习惯了。由于集团已经有了管理“模块”，各方面工作的管理规程很详细完备，只要认真领会加上自己的实际适度发挥，工作都很容易掌握。张瑞敏对他下面的几大公司的年轻老总一直很放心，一年几亿乃至十几亿的资金额都在他们手上通过。但是权力下放之后不代表从此就可以不闻不问了，张瑞敏为了实现责权统一而设立了很严格的监督制度，保证了放权后的工作质量，这样，他有了充足的时间考虑战略层次的问题。
张瑞敏认为，必要的监督和制约是对下属的关心和爱护，授权本身就带着监督的意味，只不过是让下属在监督之下行使相当的自主权和行动权。管理者对于被授权下属有指挥和监督之权，被授权下属对管理者负有报告和完成的责任。张瑞敏提出两点原则：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是要有控制体系。海尔集团对中层干部考评并把考评结果公布在办公大楼较醒目的地方；其考核要以公正、公平、公开的原则由集团公司负责。
给管理者授权的忠告
（1）死抱权并不利于企业管理，管理者应该将自己由“管家婆”的角色中抽离出来，把员工完全有能力独自完成的事交给他们去做，以保证自己和员工的价值都能够得到最大限度的发挥。
（2）适度地授权是对员工能力的肯定，对员工而言，这意味着自己的价值有了更大的发展空间。管理者应该把这种权力赋予员工，明确地告诉他们：“这件事由你来做。”满足员工对独立性的需求。
（3）对管理者而言，放权固然重要，但放权后的监督管理更加重要。管理者应该通过偶尔的询问或更科学的监管机制来监督员工的工作进程。
（4）授权时需要注意的一些策略和方法同样也是管理者不可忽略的。选对授权对象，满足不同员工对授权的需要，能在最大限度上达到授权的目的。
寻求授权与控制的平衡
授权并不是一蹴而就的事，不只要做好授权前的准备工作，还要做好授权后的控制，这也是很有必要的。所谓控制，就是管理者要经常听取下属的汇报，及时检查被授权者的工作，看其是否按原计划在限定组织范围内开展工作，若有所偏离，管理者要进行及时纠正。
《韩非子》里有这样一则故事：有个人叫阳虎，是鲁国人，他经常说：“如果君主圣明，臣下就会愿意为效忠尽死，永无二心；如果君主昏庸，臣子便会各自心怀鬼胎，表面虚应，实则暗地欺君谋私。”鲁王知道了他的这番话，龙颜大怒，把阳虎驱逐出境。阳虎到了齐国，但没有受到齐王的重用，他又跑到赵国，赵王对他十分赏识，把他拜为相。
近臣劝谏赵王说阳虎私心很重，难当大任，不可重用。赵王则不以为然，他认为即使阳虎有心寻机谋私，但只要自己小心监视，谨慎防范，他又怎么能得逞？于是，赵王为了使阳虎不敢有所逾越而在一定程度上施以控制；阳虎在相位上可以自由施展自己的才能和抱负，终于使赵国称霸于诸侯国。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
1.评价风险
每次授权之前，管理者都应评价它的风险。若可能产生的弊害远远超过可能带来的利益，则不予授权。若可能产生的弊端是由于管理者本身造成的，则应该主动改正自己的行为。当然，管理者也不必一味地追求保险平稳，因为每一项授权的收益和风险都是并存的，且成正比例。风险越大的同时收益也就越大。
2.授予任务内容，不干涉具体做法
管理者在授权时要把重点放在授予下属的工作内容上，不要干涉具体的方法和细节，让被授权下属自由发挥。
3.建立信任感
有时被授权下属会对管理者的授权意图不信任，所以不愿意接受授予的工作，这时就需要管理者适当表扬下属取得的成绩，关心下属的成长，从而消除被授权下属的疑虑和恐惧。
4.进行合理的检查
管理者可以通过评价被授权下属的业绩，要求被授权下属写工作报告，在关键时刻和下属进行交流沟通等方式来进行控制。
5.学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥乏味的或人们不愿意干的工作时，管理者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
6.尽量减少反向授权
被授权下属将自己应该完成的工作任务交给管理者去做，叫反向授权，又叫倒授权。出现这种情况的原因是：被授权下属不愿冒风险，缺乏自信心，也可能由于管理者本身的问题，除去特殊情况，管理者要尽量避免反向授权。这就要求管理者要对被授权下属多关心，尽量多地帮助被授权下属提出解决问题的方案。
审查并改进授权的10个问题
美国一位著名的管理专家提出了10个方面的问题，管理者可以定期用这些问题来审查和改进授权。
（1）你不在办公室时，办公室的工作氛围是不是很混乱？
（2）你外出回来时是否有本来应该由下属做的工作等待着你去处理？
（3）你是能够在规定的时间内完成目标或完成任务，还是要把工作带回家或加班才能完成？
（4）你做工作是否从容不迫，有节奏地进行？还是经常被需要你决定才能做的事所打断？
（5）你的下属是否把应该由他自己做的决定上交给你？
（6）你是否觉得下属的工作很少而自己的工作负担却太重？
（7）你有没有觉得没有时间培养下属？
（8）你觉得公司的工资、晋升、升职等报酬制度能使你的部下承担更多的责任？
（9）你的下属中是否有人在你上任后辞去工作？
（10）你有没有想过把工作委托给别人去做，还是觉得自己完全可以胜任，或者问一问自己，有没有因为某个下属干得很出色，担心会“超过自己”而不愿意授权。
充分授权，有效控制
授权会让管理者对局面和工作的控制发生本质的变化，所以看起来好像是放弃控制，实则不然，美国一位著名的管理学家说过：“授权管理本身就是控制。所以，要做到充分授权的同时进行有效控制，这才是授权的最高境界。
如果想成为一名优秀的管理者，要想使自己的公司不断成长，生命持久，就必须参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。只有做到这一点，才能完成授权者和被授权者的角色互换，才能真正踏上合理有效的运行轨道。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该放手让高层主管去自由发挥。然而3年后，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连暴跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则拥有35%；股票市值也缩水72%；到了第四年的第一季度，摩托罗拉更是创下15年来首次亏损的纪录。
这是由于高尔文放手太过，不善于控权而导致的。
例如，摩托罗拉曾推出一款手机——“鲨鱼”。在大家共同讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道了欧洲人的喜好，他们喜欢轻巧而简单的机型，可这款“鲨鱼”手机体型厚重，价格也很昂贵，高尔文却只是问了问市场调研结果是否真的表明这个项目可行，在得到对方的肯定回答后，高尔文便不再继续讨论，决定推出这款手机，造成这款手机在欧洲市场上节节败退。
除此之外，高尔文不会及时掌握公司的经营状况，他一个月才召开一次高层主管会议，即使他知道下属有些问题处理不当，为避免下属难堪也不愿干涉指正，这就是授权的失误。
放手授权并没有错，但授权后不能不管不问，发现问题后要及时纠正、果断行事，否则会对企业很不利。这样看来，高尔文的失败在所难免。
直到2001年年初，高尔文才发现问题已经很严重了，为了不让摩托罗拉的光辉断送在他的手上，他决定开始调整，纠正自己“过度放权”的错误，终于扭转了局面。
成功的管理者，会在授出权力之后对其进行恰当的监督控制，让自己随时掌握事情的发展进程，在恰当的时候用恰当的方式把跑偏的马拉回正确轨道上来。可是，很多管理者常会忽略这一点，结果导致失败。
因此，管理者在授权给下属之后，要懂得“扶上马，送一程”，这样才能让他们有更出色的表现。通过这样做，以确保恰当的人在恰当的位置上达到事半功倍的效果，让授权取得成功。也就是说，管理者要在授权给下属后，对下属进行适时适当的帮助和指导。
授权要得到的结果就是把管理者从具体事务中解放出来，以便有更充足的时间和精力去思考和统筹全局的问题，一位成功的企业家说：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
管理者进行有效控制的技巧
回答以下问题，可以帮助你了解自己的控权技能。
（1）你是否经常感到下属在汇报工作时对你有所隐瞒？
（2）授权后，你是否仍然为授出的工作花太多时间，而没有时间计划？
（3）你的下属中的小团队是否常有冲突，以致影响任务的完成？
（4）你是否经常抱怨下属没有按原定的计划完成授权的工作？
（5）你是否对受委派工作的细节太过用心？
（6）你的下属是否要经常等待你的行动指示？
（7）你是否经常突然发现下属工作竟然存在很大的危机，而你在此前毫无察觉？
（8）你的下属是否有意避免向你提供意见？
（9）你的下属是否只是机械被动地执行你的命令，而不具备主动工作的热情？
（10）当你把手上的多项工作交给下属完成时，你是否感到自己无所事事？
（11）如果你要求受委派的下属做出工作上的改进，他们是否常显得不那么乐意接受？
（12）你是否感到过你对授权的工作失去了控制？
（13）当你不在场时，你的下属是否仅仅限于维持例行性工作？
（14）你是否经常因为向下属反馈负面意见，而制造出尴尬的场面？
（15）你是否听到过下属抱怨你对他们的工作干涉过多？
（16）你是否听到过下属抱怨说你没有及时兑现奖励的承诺？
如果你对上述问题中的部分或全部做肯定回答，你需要增进你的控制技能，或对你的“控制意识”做出反思与调整，以提高你的控权技能。
只需下达命令，不必过问细节
当一些管理者终于明白了授权的重要性时，在授权的过程中又遇到了新的难题，怎样授权才是有效的？一些管理者生怕下属不能很好地完成任务，在授权的时候，过于细节化，比如布置会议室的时候要买什么水果、放几把椅子、买什么茶叶等都要一一过问，一开始下属也许还可以接受，时间一长，就会有意见了，觉得上级管理得太多了。其实把权力授予下属后就不要干涉细节了，因为这样做反而会过分束缚下属的思维方式。
所以，有很多事，管理者只要向员工下达工作目标就可以了，不必告诉他具体怎么做，例如让员工销售某种商品，只要告诉他一些基本知识就可以了，没必要告诉他到哪家超市去，和客户怎么交谈等。管理也要有度，过度的管理就会弄巧成拙。
一位心理学家说过：“对创造者最好的刺激就是自由——让他们有权决定做什么和怎么做。”解决问题的途径有若干种，管理者的方法不见得就是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但管理者早安排好了一切，员工只好照办。员工失去了这个可以让自己发挥潜能的机会，积极性会大大受挫，久而久之，就会不爱动脑筋，处处依赖领导。这种管理者只有那些没有进取心的员工才会欢迎。
管理者的工作能力一般都比较高，经验也比较丰富，于是他们就会不信任下属，怕他们把事情做错，又叮咛、又嘱咐，尽管他们的本意是希望员工少犯错误、少走弯路，但这对员工工作能力的提高和个人成长很不利。
还有一些管理者，有时会喜欢以妨碍别人的正常工作来达到显示自己权威的目的，从而让自己的虚荣心得到满足，可他们这样做恰恰减少了企业的业绩，这种管理者往往习惯一味地否决下属的意见，做事独断专行。所以，管理者要经常进行有意识地自我反省，观察一下自己是否妨碍了下属的工作，是否该给他们一些支持和鼓励。若真的有这种情况发生，那么就要立刻纠正自己的行为，让自己成为一个全力支持下属工作的企业管理者。
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们想要让你研究什么，要你写什么，也不知道应该得出什么样的结果。我认为这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不需要顾虑我们的反应，也不要怕我们会不认同，尤其重要的是，你不需要为了使你的建议为我们接受而选择折中。在我们的公司里，每个人都会调和和折中，不必劳驾你，你当然也可以调和和折中，但你必须告诉我们正确的是什么。”
斯隆总经理的这番话说明了管理者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业管理者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立工作的环境。
管理者只需要下达任务、提出研究课题即可，但不可以画框子，否则只会束缚下属的思想。国内一些企业管理者在这方面做得不够好，他们喜欢给智囊人员一些未必正确的指示、意见，甚至还有些管理拿着自己的主观结论让智囊团去为他的这个结论去找事实做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍，严重妨碍了管理者做出科学、正确的决策。所以说，要让智囊团独立地进行研究工作才能提出有远见卓识的见解，从而发挥他们应有的作用，实现自身的价值。
另外，由于管理者相信自己的经验和能力，所以有时会强迫下属执行自己的意见，这样做会导致下属不愿对任务结果负责。其实，管理者完全不必这样做，条条大路通罗马，解决问题的方法有很多种，你只要看结果就可以了，一些具体的细节是完全可以放手交给下属去全权处理的，而且在这个过程中，或许你的下属可以创造出比你的经验更加科学有效的解决办法，那么何乐而不为呢？
管理者如何把握授权时机
有经验的管理者常在下列情形时授权：
（1）管理者需要进行研究和计划而觉得时间不够的时候。
（2）管理者的办公时间几乎都用在处理无关紧要的例行公事上的时候。
（3）因工作人员不敢决策，而致使企业造成损失或错过赚钱良机的时候。
（4）管理者因为大权独揽而致使上下级关系紧张的时候。
（5）企业发生紧急情况但管理者无法分身处理的时候。
（6）公司扩展业务、成立新的部门和分公司的时候。
（7）公司发生较大人员流动，由更年轻有活力的中层主管团队工作的时候。
（8）公司走出困境，即将改变以往落后的决策机制以适应灵活多变的环境的时候。
（9）当你的下属中有人对某件事情比你更了解、比你更适合处理这件事情的时候。
（10）让下属去做这件事比你亲自去做更节约成本的时候。
防止和纠正下属越权
让领导放心的是位高不越权或位低不失职的部下。一个称职的下属，不管位子多低，都能尽职尽责地干好工作，不出现失误；无论位置多高，也能依权行事。做好自己分内的工作，该自己决定的自己决定，不该自己决定的就送到上级那里去请示，做事从不超出自己的职权。对不该做决定的事情，拍板定案，置上级于不顾，是对上级权威的不尊重，此为“越权”。
下属的越权一般有3种情况：一是由于职责范围理解不充分，或是口头交待得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下属对领导有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权；三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。管理者要根据不同的越权情况，采取不同的防止方法。
一般来说，下属越权的表现有以下几种：
（1）先斩后奏，把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使上司就范。
（2）设好“圈套”，反映情况时只反映一部分，让领导主动往里钻，出问题后由上级承担责任。这种越权术很巧妙，当然也是心术不正的做法。
（3）把消息封锁起来，避免让领导知道情况，自己说了算。
（4）向领导的领导请示，或者向多个领导请示，因为其他领导信息间隔远，了解情况周期比较长，利用这个局限，取得间接领导的支持，再迫使直接领导就范。
越权的危害是很明显的，至少有以下几方面：
（1）损害了直接上级领导的自尊和威信。
（2）易使工作脱离原定计划，产生工作失误。
（3）下属越权后，往往不能对自己的行为负责。因为这种职权本属于上级领导，下属利用某种手段行使了，而又不具备上级领导的职务，所以他不能负责，这种“架空上级”的做法不加以控制，就会使企业出现混乱的局面。
那么，管理者该怎样处理下属的越权行为呢？有以下几项建议：
1.要让下属明确自己的职责范围
权力是适应工作和责任而来的，有多大的职务，才有多大的权力，就要相应承担多大的责任。职、权、责相一致是领导工作的重要原则。只有让三者相统一，才能真正克服有职有权无责、有责无职无权、有职无权无责、有权无职无责等现象，方能有效防止越权。
明确职权责任范围不能仅靠规章制度，还要研究出若干可行的方法，制订实施的细则，根据自身经验，定人、定位、定权、定责。除了要规定一般决策、组织、管理、指挥等工作的分工外，还要明确可能出现的紧急问题由谁来负责。
上下级的领导工作，一般权责比较分明，但正职副职的工作却得不不够明确，这就需要特别明确一下职责范围，各司其职，各负其责。
2.要对下属进行逐级管理的教育
分级领导是事物发展的客观要求，任何事物都有层次结构，它有自己的发展变化规律，这种层次结构决定了系统之间能否有效地运转。只有在发生矛盾、不协调和有障碍的时候才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，不能见难就退、见险就躲，更不能固执已见、自以为是，要对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的任务。
3.对下属的越权行为要作具体分析
有的下级越权，是主动做了应由上级领导做的事，但这也可以看出他有较强的事业心和责任感，敢于承担责任，这种越权行为反倒是值得表扬且难能可贵的。对于这种下属，应先表扬后批评，肯定其积极性的同时对其指出越权的危害。
如果你采取了这些行动后，他仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明的弄权者打交道。他不是承担，简直是攫取你的职权。他有必要明白，这是有代价的。你尽可以利用他的这项失误，对他进行严厉的管教。
管理者如何确保授权顺利进行
（1）管理者要对已发出的命令进行追踪，这样可以确保命令顺利执行。管理者可以在授权批令发布后的一定时期亲自观察命令执行的情况，或者在授权时与下属商定，下属在命令下达后应定期呈报执行状况。
（2）管理者在命令下达后要注意监督其进度，监督下属的工作进展时要注意尽量避免干涉下属的具体工作，如有下属有处理不当之处，应以适当的方式提出意见或建议。
管理者不要越权指挥
有一位总经理见到员工打盹就训斥一番，看到办公室人员聊天也要批评一顿。表现上看这是一位负责任的领导，其实他却做错了，因为无论对哪一件工作来说，一个员工应该只接受一个老板的命令，他则犯了越权指挥的错误。员工打盹本来就是车间主任的管理范围，办公室人员聊天是办公室主任的管理范围，而总经理的任务则是制订企业的经营战略和生产销售计划，他管理的人应该是各部门的负责人。
想把公司管理得有条不紊，就要有层次管理。一个公司有决策层、管理层、执行层，各层次之间都有与其职位相对应的职责和权力，管理者一定要逐层管理。
许多企业的老板常常会越过中层管理者，对普通员工进行直接指挥过问，他们往往认为这样做才有利于对整个企业的掌控，但他们却不知道，这种做法会给整个企业的正常运营埋下一颗定时炸弹。一旦管理者厌倦了这种越级指挥，而那些中层领导也已经指挥不动他的下属了，这时就会造成企业管理的一片混乱。
这说明了这个管理者在心理上还只是一个优秀员工，他并没有完全适应自己已经成为一个管理者的转变。因为管理者的任务不是和团队的员工进行竞争，做员工应做的事，而是应该面向整个团队分配所有的工作。另外，管理者的这种行为阻碍了中层管理者的进步，每个人都是想学习和提高的，大部分人都愿意承担艰巨的任务，如果不给他们机会，会严重打击他们的积极性，结果只能是使他们变成平庸之辈，或者使他们觉得怀才不遇、一心跳槽。总之无论哪种结果都只会影响团队的整体竞争力，不会给团队带来一点好处。
李刚在某公司做办公室主任，虽是个主任，但一点权力都没有，因为本属于他的职责和义务经常被他的上司行使。李刚所在公司的上司是个十分喜欢越级指挥的人，他常常直接安排办公室文员做这做那（当然对其他部门他也这样），有时办公室文员出差几天了，办公室主任却不知道。更有甚者，上司还直接安排车辆调度，直接修改文件，直接检查会议记录。下面的员工都习惯了听他直接指挥，以至于李刚向下属分配任务时，下属竟然不把他当做一回事。他一气之下干脆不管了，倒也乐得清闲，而他的上司一天到晚累得直不起腰来。
从上面的案例中可以清楚地知道，越级指挥最大的受害者是最高指挥者。
这种经常越级指挥的做法，不但会使原本在企业中发挥主导力量的中层管理者的职权被架空，不能发挥应有的作用，还会引起整个企业内部人事管理的混乱，势必会影响企业的生存和发展。
松下幸之助曾说过，一个管理者应该承认个人的能力是有限的，一个人若做自身能力以上或以下的工作，很容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该选择分层负责，这才是提高工作效率最科学、最有效的方法。
那么，管理者怎样做才能避免越级指挥呢？
第一，明确地告诉你的中层：你很希望他们每个人都能承担团队里面最复杂、最关键的工作。当你向你的中层传达这样的信息后，他们就会觉得你很信任他们。你对下属的充分信任、放手使用，能提高他们的积极性和创造性，激发他们的献身精神，不致使你被具体事物缠身。这样做才会在不降低你的重要性的同时赢得中层的尊重和拥戴。
第二，鼓励你的中层承担艰巨复杂的任务。有时，并不一定每一个中层都希望承担艰巨复杂的任务，特别是新的中层，他们可能由于经验不丰富，心里有畏惧情绪而不敢承担这些艰巨复杂的任务。这时候你就应当鼓励你的中层去承担这些任务，以最大限度地发掘他们的潜力，这样既可以让你了解他们，还可以培养和提升他们的能力。有些中层管理者很有潜力，但却因为缺乏自信心不敢站出来，在你的鼓励下，他们可能就有了站起来的勇气，日后也很可能成为团队的骨干，你的鼓励可能会为企业发掘出一个人才，为什么不这样做呢？
第三，切勿直接替中层解决问题。由于你的中层并没有处理复杂事务的经验，所以，在具体的操作过程中就会出现这样或那样的问题，遇到这样或那样的困难。对于这些在工作中出现的问题，你应该帮助他们从提供解决问题的一些方法中选出最佳的，从而提高他们解决问题的能力，而不是直接替他们解决问题。如果你这样做了，就等于剥夺了他们学习的机会，也就失去了让他们尝试的意义。
如何根据下属的特点进行授权
对于下属进行粗略地划分，大致可分成“上将”型、“良卒”型、“健马”型、“怪才”型4种类型。每种类型的下属具有不同的特点，管理者在授权时，就要具体地区别对待。
（1）“上将”型下属。特点是经验丰富，能力卓越，自视甚高。管理者可以放手让他们完成工作，给予充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，感觉自身的价值能够实现。
（2）“良卒”型下属。特点是有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要时常支持与鼓励。管理者授权时要不时地监察他们的工作进度，为了顾及下属的心理感受，监察应不露痕迹地进行。尽量少用或不用负面的评价，多进行正面的鼓励和期待。
（3）“健马”型下属。特点是缺乏经验，以新人为主。管理者要在可控范围内大胆授权，多给他们机会，同时允许他们犯小的错误，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天。
（4）“怪才”型下属。特点是“身怀绝技”，他们常常少言寡语，不大合群。管理者要认识到这批人是公司不可多得的财富，在公司面临紧急任务、特殊任务时给他们授权，让他们大显身手，充分展现自己的特殊才能。
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