愿景的力量
共同愿景是组织成员发自内心深处的远大景象和真实愿望，是“原在心中的景象”，包括组织存在的价值、目标和使命；组织未来发展规划以及实现目标的途径。简单地说，公司最终达到的状态是公司的愿景。良好的公司愿景能够为公司的全体成员指明正确的行动方向，就好像让他们坐到了汽车的驾驶位置一样，开动着公司这辆轿车向着远方的目标疾速奔驰。
美国利普顿咨询公司创始人马克·利普顿在《愿景引领成长》一书中这样描述愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
的确如此，如果没有规划共同愿景，包括管理者在内的全体员工都不知道未来企业将走向何方，因此，他们会觉得自己的工作毫无意义。员工会对工作感到困惑或觉得与自己毫不相干。如果企业能够规划一个足以让所有人兴奋不已的蓝图，就很容易能在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣，甚至于让他们心甘情愿地牺牲短期利益。
《西游记》中唐僧师徒四人一路备尝艰辛，战妖魔，斗鬼怪，九死一生，未曾退却，就是因为心中有一个清晰的愿景——西天取经。
古罗马的斯巴达克起义失败后，几千名起义者被罗马贵族克拉苏的军队俘获，克拉苏告诉这些囚徒：“只要你们把斯巴达克交给我，就不会受钉死在十字架上的刑罚，并且还你们自由。”一阵沉默后，斯巴达克站起来说：“我是斯巴达克。”然后他身边的人站起来说：“我才是斯巴达克。”下一个站起来的人也说：“不，我才是斯巴达克。”一分钟内，被俘军队里所有奴隶都站起来了。
在这生死关头，每个人都站出来自愿选择受死，就是由于这支军队忠于由斯巴达克所激发的共同愿景，即起义胜利便可成为自由之身。这个愿景是包括斯巴达克在内的所有奴隶的愿景，这个愿景让所有的奴隶凝聚在一起，没有人愿意为了个人的自由而出卖他们的领袖。
企业通过共同愿景看到了自己的使命，看到了自身在社会中的地位，也看到了自身的历史责任，使员工感到他们属于一支非常优秀的团队。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化就是使命和愿景。“替天行道”，既指明了梁山英雄的使命，又解决了为什么上梁山的问题。仅仅依靠忠、义的道德准则，把千军万马的浩大队伍凝聚起来，也吸引了大批有识之士和社会精英。
企业管理者给所有员工描绘的“我们想要创造什么”的图像就是“共同愿景”。当这种图象在全体员工心中形成一种强烈的愿望时，它就成了企业动力、凝聚力和创造力的源泉，将会产生一种强大的驱动力，激发出一种勇气，推动着员工为共同愿景的实现而努力奋斗。几位中科院知识分子，借了两万元作为创业资金，在一间破旧的房子里，开始了为实现共同愿景的事业而奋斗：“我们献身一个事业——改革的事业，我们创造一个形象——改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。”在追求愿景的奉献中，中国大地上出现了一个驰名中外的优秀企业——四通集团公司。
早在春秋时期，军事家孙武便在《孙子兵法》中阐述了愿景的作用。他说：“道者，令民与上同意者也。可与之死，可与之生，民弗也。”就是说，要使民众与君主同生共死，同心同德，就必须让民众与君主的愿望相一致。南宋的杨幺以“等贵贱、均贫富”为号召，激发起民众揭竿而起的激情，因为他为民众描绘出一幅令人神往的美好愿景。清代太平天国运动的领袖提出“天下一家，共享太平”的理想目标，为百姓描绘了一幅“有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖”的愿景，结果是“举一呼而百应，群雄影从。”70年前，中国工农红军取得了长征的伟大胜利，而胜利的最根本原因在于中国共产党领导的红军将士有一个伟大的愿景：“北上抗日，救亡图存。”红军将士在艰苦的环境下披荆斩棘，一往无前，正是由于这个愿景产生的强大的感召力和凝聚力。这些都说明了愿景的力量。
好愿景的特点
有些企业的愿景是老板自己拍脑门想出来的，难以得到企业员工的认同，因此只能成为贴在墙上的标语口号，起不到凝聚人心的作用。一个好的愿景具有以下特点：
（1）愿景应当是具体的。愿景是一种无形的东西，管理者一定要尽可能多地运用一些表达形式，将无形的愿景有形化，将目前还不存在的东西（诸如质量、服务和回报等）具体化，必须使人们现在去想象未来看起来、听起来、感受起来是什么样子。同时表达要简洁有力。一本厚达数十页的“愿景”，只会让人读完以后变得心情沉重，而不是士气高昂。当你谈到愿景的时候，人们需要看到愿景的展示。所以，用故事、比喻、比拟和例证来丰富你的语言，把口号、主题歌、诗歌、引语和幽默都利用起来。想个方法将符号、标语、海报以及其他在演说中起到视觉形象作用的东西结合起来。记住是象征性符号俘获了人们的想象，而不是缩写字母。例如鹰象征力量，橄榄枝象征和平，狮子象征勇气，自由女神象征了美国这块自由的土地。Wells Fargo银行以公共马车作为其先锋精神的象征；Mary Kay美容店用大黄蜂来象征他们能做别人做不到的事。
（2）愿景应当是持久的。一家企业的经营策略、产品、领导人以及每个时期的价格等都是要变化的，有时变化还相当频繁。但愿景必须是持久的。有无一个持久不变的愿景，是衡量一个企业成熟与否的重大标志。在百年老店同仁堂的店堂里，高悬着一块匾额，上书8个金光闪闪的大字：“同修仁德，济世养生。”同仁堂创立三百多年来，老板换了一任又一任，产品换了一代又一代，唯一没变的是“同修仁德，济世养生”的企业愿景，这也是同仁堂历经三百多年而不衰的秘诀。为了保持持久性，好的愿景很少会提出明确的数字目标，同时要排除一些无法控制的情况，如政府法令、具体的科技发展等。
（3）愿景应当是独特的。不同的企业会有不同的愿景，如通用电气：以科技及创新改善生活品质；沃尔玛：为顾客提供平价商品；默克：保存和改善生命。正如可口可乐前任CEO罗伯特·戈伊祖塔所说的：“对房子来说，最重要的就是位置、位置、位置；而对商业来说，最重要的则是不同、不同、不同。”每一个企业，都应以一种不同的方式传达自己的信息，从而将自己与别人区别开来，从而确定自己的位置，说出自己的观点。
（4）愿景应当是给予性的。一个成熟的愿景应该清楚地表达出自己给予别人幸福的愿望。以给予为目标的人，心中装有他人。他们时刻在寻找为别人提供服务的新方法。如迪斯尼提出的口号是“带给千百万人快乐”；莫里斯提出的口号是“捍卫人的自由选择权利”。一个有给予精神的企业首先想到的是社会责任，然后才想到利润，在帮助别人、满足消费者或股东利益最大化之后，才会得到真正的满足。
用共同愿景指引企业方向
共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为“21世纪管理的圣经”。共同愿景是指大家共同愿望的景象，也是组织全体成员共同持有的意象或景象。它的建立可以发出一股极强的感召力，创造出万众一心的感觉，同时遍布组织的全面活动，从而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象才是任何组织单位期望和追求的，这种工作的氛围可以充分展现每个团队成员的个人才华，形成强大的合心力。
共同愿景像灯塔一样为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
那么，那些世界级企业是如何描绘他们的愿景的呢？
沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。
3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。
索尼公司在20世纪50年代初追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”，而今天的索尼公司则将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”上，从而取得巨大成功。
“共同愿景”是企业中每个成员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
共同愿景能让员工看到工作本身对他们来说不仅是谋生手段，也是一种社会责任，这让他们在工作中更加充满激情和乐趣，共同愿景也改变了企业和员工的关系，员工会称公司为“我们的公司”，把彼此视为实现共同愿景的伙伴，在工作中自觉投入、乐于奉献、极具敬业精神。
1960年，美国总统肯尼迪向全世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登月的目标。为了这个目标，众多科学家和有关人士呕心沥血，无数人的智慧和力量不断向着这个愿景集中，终于，人类登陆月球这一目标伴随着阿波罗11号的升空而最终实现，这在人类历史上是具有划时代意义的伟大壮举，要知道，在此之前，人类登月只是梦想而已。由此可见，确立共同愿景是一件多么重要的事情。
明确的企业愿景可以调动员工的积极性，要让他们充分了解公司愿景，这样可以增强员工的归属感和向心力。所以，管理者要基于自己的经验和知识，确立最适合企业发展的愿景。
愿景确立之后，针对这个愿景，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过愿景，即使很有才华的人也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。
松下幸之助总是不断提出适合企业发展的愿景，让员工时刻对未来充满梦想。松下担任社长的时候，经常找机会和员工畅谈自己对未来的种种设想，1955年他宣布了他的“5年计划”，他计划在5年内使松下电器公司的效益从220亿日元增至800亿日元。这让员工看到了光明的前景，并且震惊了整个企业界。
松下陆续向员工提出每周5天工作制，并把薪酬提高到西方发达国家的水平的目标，并且希望大家共同努力去实现。这种做法可能在经营策略和推动事业上遭遇很多不利，但松下认为，让员工彻底了解管理者的经营理念，完全可以逾越这种不利。果然，5年后，松下曾在员工面前畅谈的“5年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪酬条件的承诺一一实现，从此员工士气大振，与松下一起筑起了松下“电器王国”。
由此可见，管理者要适时提出企业的未来愿景，时刻让员工对将来充满希望，给他们美好的梦想。
建立共同愿景
企业经营顺利时，需要制订远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制订或改进目标，凝聚人气，走出困境，续写昔日辉煌。
如何建立共同愿景
建立共同愿景，能够把个人愿景放到整个组织的愿景中去实现，员工在为组织无私奉献的时候，也最大限度地实现自己的愿望。这种共同愿景激发组织中的所有成员为着一个远远超出个人利益之上的目标而奋斗，工作被看做是某种神圣的事情，人人都在忘我地工作，真正实现了管理上的“无为而治”。当奥布莱恩对汉诺瓦保险公司进行改造后发现：“当员工生平第一次为了实现自己构筑的愿景而工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织脱胎换骨。”
那么，作为一个成功的管理者，该如何来建立共同愿景呢？
1.共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同
共同愿景在层次和范围上可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何公司或单位都可以根据自身的工作性质特点建立不同的共同愿景，但是，无论建立何种共同愿景，都要以个人愿景为基础。
首先，要对员工的个人愿景进行测试，了解他们的个人愿景是什么，让他们设计团队在某一阶段或某一时期的状况和希望达到的目标，因为共同愿景是团队各成员的共同愿望，而不是个人愿景简单地相加。
其次，鼓励员工拿出实现自己个人愿景的实施文案，包括个人愿景的可行性，达到想象的目标的策略和方法，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面的预测，如何应对，以此来分析判断个人愿景与共同愿景的整合程度。
最后，在确定共同愿景后，应对员工进行测试，了解每位员工对共同愿景是否认同，如果有异议，应如何修正，如果继续坚持这个愿景，会有什么样的后果。因为不同的人可能有不同的态度，这种心态必然会影响共同愿景的实现。借此还了解员工对共同愿景的看法并适时进行调整和修改，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工创造力和凝聚力的共同愿景。
2.共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心
共同愿景是一个团队确立的在一定时期内希望达到的景象，是团队成员努力的总目标。共同愿景确立后，要对它进行细化和分解，把愿景根据工作特点和规律划分成阶段性景象，再由分景象组合成共同愿景。在团队中，可以根据各个员工的工作性质特点确定某个阶段应该达到的目标。这样既便于及时掌握各个部门的工作进程，也便于对共同愿景进行及时调整和修正，更重要的是通过实现阶段景象，可以增强员工的信心，鼓舞士气，强化队伍的战斗力和凝聚力。
3.共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感
管理者要对每个人的个人愿景加以鼓励和支持，平等对待每一个团队成员，彼此尊重包容，创造一种快乐和谐的工作氛围。因为每个人都希望自己在事业上有所建树，才华得以展示，情感得到尊重。在这样的团队中工作可以使员工感觉精神振奋，自身的潜能得到充分发挥，从而更加自信。所以，管理者要将员工的个人价值融入共同愿景中，根据个人所长量体裁衣，将最适合的人放在最适合的位置上，这样做既可促进团队工作的进展，又可以使员工的才能得到充分发挥，并且让他们在工作中认识到这件事必须由自己来做，并且一定能够做好。使每个员工都能实现自己的个人价值，获得成就感，并且在以后的工作中不断实现自我超越。
4.在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行
共同愿景是团队中的所有成员共同持有的景象和意象，可对管理者来说，这个共同愿景也该是他的个人愿景，并且在共同愿景中占有很重要的位置。所以，为了共同愿景的实现，管理者应该身体力行、身先士卒，发挥“头雁”的作用。
对团队来说，管理者希望团队越做越好，但那只是管理者个人的想法，而每一个具体员工关心的可能只是自己每个月能拿到多少工资。所以，管理者应该不断地引导员工，把公司的共同愿景展现给他们，让员工在关注自己未来的同时也关注公司的未来。让他们明白，只有团队整体发展了，自己的收入才有保障，从而才能真正关注公司的长远发展。
共同愿景可以给人众人一体的感觉，可以使不同的活动融合起来。团队的共同愿景也是全体员工的所愿，能够使个人价值得到充分体现，实现自我超越，通过管理者的带头作用，必然能产生强大的凝聚力，激发员工积极向上的精神斗志。
建立共同愿景的注意事项
（1）要制订整体目标，必须明确共同利益。
（2）组织目标越能反映个人需求，个人需求越能促进组织目标。
激发员工的主人翁意识
心理学告诉我们，对一个人最有效并持续不断的控制方法是触发他本人内在的自发控制，而不是强制。对管理者而言，就是激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
韩国精密机械株式会社有一项独特的管理制度，让职工轮流当厂长，即“一日厂长”。“一日厂长”拥有处理公务的权力，和真正的厂长一样。当“一日厂长”对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、车间的主管，都要依据他人的意见改进自己的工作。
自从这一企业实行了“一日厂长制”后，大多数做过“厂长”的职工对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，开展的第一年就节约生产成本四百多万美元。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。
作为管理者，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有出入，一个深爱着这个团队，对团队有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这只是主人翁含义的一个方面，对员工来说，“主人翁”精神还意味着，他们能对与自己有关的工作做主。可能很多管理者会认为让员工自己做主是冒很大风险的，实际上这种看法是错误的。一定要给员工责任，“主人翁”精神才能深入人心。
“主人翁”精神是一种创造性的精神，它需要人们运用自己的判断力去解决团队所面临的问题和困难，用自己的信心、自豪感及迸发出的巨大热情去创造奇迹。管理者都希望员工以主人翁的态度去面对团队的任务，但这些愿望的实现需要破除形式主义的思想障碍，为企业的发展担负起自己应尽的义务和责任，需要员工有以企业为家的精神。
要树立员工的“主人翁”精神，就要让员工经常参与管理决策，鼓励员工发表不同的意见。如果管理者不去考虑多种不同意见，那么他的思路就会非常闭塞。所以，卓有成效的管理者往往喜欢听取不同的意见。因为只有通过对立观点的交锋，并从各种不同的观点中做出一个选择后，管理者才能做出正确的决策。
美国某大企业的总裁艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者全部点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆做决策总是强调必须用事实来检验看法，从不依靠“直觉”。他从不一开始就下结论，然后再去寻找事实来支持它。他知道正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
那么，为什么要坚持听取员工的不同意见呢？主要有以下几点原因：
首先，这样做可以使决策者不被单方面意见所左右。每个人都有自己的观点，它们都有可能影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的观点。所以，决策人要在决策之前广泛听取各种不同意见，以摆脱特殊呼声。只有这样，决策人才能充分考虑种种不同意见。
其次，不同的意见能为决策者提供各种不同的选择余地。否则，不管他把事情考虑得多么详细，决策也会成为一次孤注一掷的冒险。如果决策被证实是错了，可能是一开始就出了毛病，也可能是中途外界情况发生了变化。假如决策人在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，其中有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案在这时候就可供选择，就可以有备无患。如果没有这样的准备，一旦发现决策出现问题难以施行，那么他就束手无策了。
最后，不同的意见有助于激发不同员工的想象力。若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。可是，管理者所要处理的是很多难以预料的事情，包括政治、经济、社会或生活方面，都需要有“创造性”的处理方案，否则就不能很好地开创新局面。从这个角度上看，想象力对管理者来说是很重要的。因为只有想象力丰富的管理者才能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
想象力是要被激发后才能充分地发挥出来的，否则它只是一种潜在的、尚未开发的能力。那些经过反复思考、缜密推断、论据充分的不同意见，更能有效地激发想象力，所以，要将想象力的“开关”打开，想象力才会像自来水一样不断地流出来。这个“开关”就是不同意见的有序争论。
可见，鼓励别人发表不同意见可以提高决策者的效益。从不同意见中吸取养分，能让决策者识别出似是而非的片面性看法，让他在做决策时可以有更广泛的考虑和造势的余地。
决策者不要一开始就认定一种建议是对的，其他建议一定是错的，也不能一开始就认定自己是对的，别人都是错的。要避免先入为主的想法，从一开始就要下决心弄清楚别人持有不同意见的原因。
当然，管理者也应该清楚，搬弄是非者和蠢人总是存在的。但绝不能认为持不同意见者不是蠢人就是心怀不轨。除非有确凿的证据，否则就该把持反对意见的人看做是正常的。哪怕他得出了一个明显错误的结论，也是由于他所关心的和看到的是问题的其他方面。所以，卓有成效的决策者应该首先去理解，然后才去考虑谁是谁非。不管自己主观上有多么排斥对方，也要强迫自己了解不同意见，因为这些不同意见往往是极具参考价值的，它能帮助决策者把问题的各个方面仔细地考虑周到。
在微软公司的市场推广部，每一个项目下都有一个经理，例如负责桌面应用系统的经理，全面负责制订和完成在整个国内市场的产品定位和推广等一系列的工作。这样做完全符合年轻人喜欢独当一面的特点，让年轻人觉得在微软公司工作有足够的吸引力和挑战性。
微软公司特殊的历史、文化影响着其管理理念，在微软公司创立初期，公司主要由软件开发人员组成，强调思想性和独立性。这表明微软公司十分重视人的作用，愿意给员工提供更充分的空间，让他们发挥出更大的潜能。正是由于在微软公司工作的每个人都能受到赏识，才能让他们把这份工作当做自己的事业来做。
总而言之，作为管理者、决策者，要充分发挥员工的“主人翁”精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
让员工有归属感
（1）每个人都在寻找认同感、成就感和归属感，而工作则是实现这些愿望的最好途径。当每个员工把工作当做自己的事业时，不需要企业提出很高的目标和要求，他们也会努力奋斗达到目标。
（2）使命感也会给人以很大的激励作用，所以，管理要善于利用使命感来激励员工。
让员工看到成果
管理学上有个著名的零和游戏，就是一个游戏不管几个人玩，都有输家和赢家，赢家所赢的都会变成输家所输的，所以每个人无论输赢多少，正负互相抵消，最后游戏的总和都是零。
人们在社会生活中经常能看到与零和游戏类似的现象，所以零和游戏受到很多管理学家的关注。人类修建水利工程致使白鳍豚再也游不到金沙江产子了；人们大肆开发利用天然气，给后人留下来的越来越少了；人们大量研究生产转基因产品，致使很多新的病毒跟着产生了……
人类在经历了科技迅猛发展、经济高速增长、全球经济一体化及日趋严重的环境污染、生态破坏之后，可持续发展理论逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐被“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到在不“损人”的同时“利己”才是最美好的结局。实践可以证明，通过有效的合作才能实现皆大欢喜的结局。
一个企业成功了，人们往往称赞的是企业的管理者，因为企业是“在他的领导下”获得成功的，他们总是用一种自豪的语气夸耀：“我的企业养活了多少员工……”换言之，成功是管理者的成功，员工只是由于管理者善意恩赐下才得以生存。究竟谁是企业的功臣，谁养活了公司？李嘉诚的一段话值得我们深思：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说管理者养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了管理者、养活了公司。”确实，没有广大员工的苦干，再有本事的管理者也是孤掌难鸣。为什么企业的风险要求员工共同承担，而企业的成果就归于管理者一人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。
有位心理学家为了解工作成果对员工的影响做了一个实验。他雇佣了一名伐木工人，要他用斧头的背面来砍一根圆木头，在相同的时间里给他更多的报酬。然而伐木工人在用斧头背砍了半天后，他不干了。心理学家问其原因，他回答说：“我要看到木片飞出来，否则就感觉自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。”“飞出的木片”就是工作最直接的成果，其实每个人在做一件工作的时候，都有一种想要“看到木片飞出来”的愿望，任何看不到“木片”的工作，都让人觉得是在机械地重复无意义的活动，是对自身价值的否定。
很多管理者疑惑：为什么自己不断地给员工增加工资，他们还是对工作提不起兴趣，效率极低，甚至还跳槽到别的公司，是员工懒惰还是工作本身出了什么问题？当然不是，而是你忽略了员工努力工作的最真实、最自然的动机，即想要看到最直接的工作成果，了解自己每天为之忙碌的意义所在。因此管理者一定要让员工看到自己的工作成果，让他们了解自己的工作对于整个企业有什么意义。
有个建筑公司的老板就深谙此道，他领导的工程总是最快最好地完工，为何同样的工人，为什么在他手里就有那么高的工作效率呢？大家百思不得其解。后来问了那些经常和他一起工作的下属才得知，原来他每次开工的时候都会将所有工人招集起来，然后把设计得很精美的建筑效果图展示给大家，当工人们啧啧称奇的时候，他就开始发表演说：“从今天起，我们要做的工作就是用每一块普通的砖瓦堆积出这个漂亮的建筑物。虽然工作很辛苦，但是非常有价值，因为最不起眼的建筑材料可以通过大家的努力变成美丽的房子……”听了这番话后，大家工作热情陡然高涨，虽然每天的工作很辛苦，都像在机械地重复，但是每当工人们抬起头，看到工地上贴着的建筑设计图，好像真的看到一栋崭新的建筑屹立眼前，就觉得自己的工作非常有意义，于是擦擦汗继续努力。这样，这个老板领导的工程总是能又快又好地完成，而且工人们还乐意跟着他干，觉得既愉快又充满动力。
这就是这个老板的高明之处：让员工看到工作的成果，和企业一起分享成功。
让员工和企业一起分享成功
（1）管理者要学会跳出“零和”这个圈子，找到能够实现“双赢”的突破口，防止正面成绩被负面影响所抵消。
（2）管理者要让员工看到自己的劳动成果，并且及时与员工分享成功。这种成功不只能给员工带来经济上的利益，更能激发员工的潜力，并且鼓励他们追求进步。
建立统一的价值观
成功的企业都有一个共性——非常注重价值观的作用。优秀企业通过树立共有的价值观来引导整个团队，企业的价值观就像灯塔一样，照耀员工的行动。这里说的价值是扩展到社会价值、精神价值的广义范畴，而不只是物质利益的狭小范围。一项调查表明：在公司财务方面，那些把财务目标定得很明确的公司，反倒不如那些把财务目标定得不太明确，但很注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，现代出色企业的经营已不是单纯的逐利行为了，而是价值追求行为。
每个团队都有自己的一套原则和价值观。它们决定什么行为不可以接受，什么行为可以接受。企业行为习惯和文化规范往往反映了企业的原则和价值观。不同的价值观可以对团队产生不同的影响，优秀的价值观体系能帮助企业通往成功之路。
1.永不满足，超越自我
在成功企业的字典里没有“满足”二字，他们会不断地问自己：“我们明天怎样做得比今天更好？”这种“永不满足，超越自我”的信念目标激励着从最高管理者到基层员工的工作热情和干劲，是他们实现个人价值和理想的动力泉源。
成功的企业会把这种不断超越自我的理念付诸实践，而不是仅仅停留在口号上。成功的企业努力建立一种适合自身特点的永不满足、争取最好的机制，激发员工对现状的不满，激发所有员工对实现理想和价值的动力，而每个员工也会因为自己身为企业的一员而感到骄傲。
宝洁公司在20世纪30年代确立了一项内部竞争制度，允许公司的多个品牌互相展开竞争，和不同公司的产品竞争一样。事实证明，这种制度极为有效，是宝洁公司由内部刺激变革和改进的强力机制，为很多美国的消费公司模仿使用。
2.以人为本，尊重每个员工
尽管几乎所有公司的高层管理人员都在说“以人为本”，但只有那些优秀公司才能真正做到尊重和关心每一位员工。日本的很多企业实行员工终身工作制，员工只要愿意，可以在企业一直干到退休，而且随着工龄的增加不断提升员工的工资。企业的核心是人，拥有一支积极主动、富于活力的员工队伍要比拥有多少厂房有价值得多，而从某种角度来看，这种终身工作制免除了员工的后顾之忧，使员工视厂如家，尽心尽力工作，为日本的经济发展做出不可磨灭的贡献。
3.团结协作，集体奋斗
成功的企业相信每个员工的重要性，也非常注重主动合作的团队精神。因此，成功企业能够有效地避免来自内部的敌对和争吵，很注意发挥每个员工的积极性，全体员工拧成一股绳，为企业出谋划策。
华为公司建立了“华为兴亡，我的责任”的华为文化。集体奋斗、团结协作是华为企业文化之魂。华为公司非常注重动员全体员工的积极性。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，自强不息，荣辱与共的团结协作精神，在华为得到了充分体现。在这样一种价值观的驱动下，成立于1988年的华为，经过10多年的艰苦创业，现已成为中国最富有竞争力的民营企业之一。
4.能动创新，敢于冒险
创新是企业经营的基础。企业经营活动的发展过程也就是不断创新的过程。所谓能动创新，就是指企业具有强烈的内在的创新冲动，往往能够很主动地创新，通过各种创新活动推动企业的发展。
由于创新没有现成的道路可走，需要大胆摸索。因此，企业在创新活动中，对于任何一种创新理念都应该尊重，企业创新要允许失败，提倡宽容，必要时要敢于支持冒险。
美国的3M公司的目标就是成为“世界上最富有创新精神的企业”，公司不仅鼓励工程师，也鼓励每个人关心市场需求动态。在3M公司，每个员工都可以成为创新者，只要你有好的创意，无论是工厂的工人，还是行政管理人员，都可以得到同样的重视。3M公司鼓励创新，也允许失败，一个有价值的口号是：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“与青蛙接吻”意味着失败。3M公司把失败和这种走进死胡同的方法作为创新工作的一部分，他们的哲学是“如果你不想犯错误，那么就什么也别干。”
5.质量第一，顾客至上
“质量是生命，顾客是上帝”，员工的质量意识和服务意识直接关系到企业的生存状况，是企业在竞争中取胜的法宝。树立质量和服务意识要求企业注意倾听消费者的声音，在产品质量和服务上满足消费者的需要。彭博资讯董事长彼得·格劳尔先生在《如何在全球化时代中竞争》的演讲中谈及自己的公司时说：“我们公司的所有员工，包括我自己，工作目的都只有一个，那就是为客户提供最好的服务。”
6.追求利润，重视商业道德
企业的直接目标是利润，追求利润是成功企业的共同价值观。利润目标是衡量企业成功与否的重要标志，员工也在对利润的追求中享受成就的快乐。
利润永远都是企业的目标。企业不只为社会提供高质量的产品和服务，还要支付给员工薪水，支付给债权人利息和本金，支付给股东红利，向国家缴纳所得税，这些开支都来自于出售产品而得的利润。
但另一方面，追求利润不是企业的唯一目的，企业还应重视商业道德与精神文明紧密结合。正如美国新港造船和码头公司的创办人亨廷顿所说：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。”
反过来说，重视商业道德也有利于企业的商誉，有利于企业获得更大的利润。美国人研究比较有无商业道德政策的公司长期增加的企业价值，结果证实，在长期股东价值增长和企业声誉方面是有关联性的。
价值观建设的误区
（1）忽视了企业的社会责任感和道德。企业作为营利组织，持续、稳定、增长的利润是它得以存活的经济保障。但在这个过程中，不可以违背做人的基本原则，不可以丧失对诚实、守信、正直、遵守规章制度的要求。
（2）轻视员工个人在组织中的重要性。这种企业在名义上是以人为本，实际上充满不公正的气氛，任意克扣员工工资，随意安排员工加班，由一些庸碌之人位居高职，业绩和能力突出的人反而得不到公正的待遇。这种不公平会消磨员工的斗志，也会导致很多优秀的人才离开。
（3）疏远顾客。企业成功的关键决定于顾客。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回过头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”如果企业在市场上的竞争力日渐低下，并不是被竞争对手打败了，而是被你的客户抛弃了。许多知名企业都曾犯过同样的错误。
（4）保守僵化。保守僵化也是阻碍企业基业常青的价值观规范的一个表现方面。企业应对市场变化时刻保持警觉，对新趋势做出迅速及时的反应。许多企业对变化反应迟缓，以至失去了最好的顾客和利润。
打造成功的企业文化
企业文化可以是一句话、一个动作，甚至是一种习惯。比起公司的营销宣传、发展战略、产品的创新，这些往往远不受他人的关注。但是，世界500强精英团队的成功经验告诉我们，成功的企业文化是一个团队保持凝聚力、一个企业得以长期生存发展的真正动力所在。
在美国，山姆·沃尔顿的名字几乎家喻户晓。在50年的时间里，他把一间小杂货店发展成了商业帝国。在山姆·沃尔顿身上，我们看到了坚持信念带来的无穷力量。每一位走进沃尔玛零售帝国的员工，首先要做的就是，牢记并且贯彻执行《员工手册》所列出的各项原则制度，并且要坚信这些行为准则会在工作中让自己受益终生。这种始终如一的企业文化让沃尔玛帝国的员工紧紧团结起来，以这种企业文化为“凝结核”，形成一股不可分割的凝聚力。而这种凝聚力正是沃尔玛帝国经久不衰的动力和基础。
小托马斯·沃森曾使IBM发扬光大，并成为IT世界霸主，他说过：“与技术能力、经济资源、组织结构、改革创新以及时机选择等因素相比，一个企业的基本理念、精神和凝聚力，同它所取得的相对成就的联系更加密切。在企业获取成功的过程中，这些因素都处于举足轻重的位置。但是，在我看来，这些因素又完全被企业员工对它们的信任程度，以及贯彻执行它们的忠实程度所超越。”
的确，要打造一个优秀的企业文化，最终还得注重人的因素。重视企业文化，就是把团队成员当做社会人，注重人际关系，使管理进入每一个团队成员的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。
当然，并非所有的企业文化都卓越。那种“官僚主义”的企业文化，不注重创新的企业文化，以利润为中心的企业文化等，都会阻碍企业凝聚力的发展。
惠普公司——美国最大的信息产业公司，以“惠普风范”的经营理念，树立了企业文化的全球性典范。其创始人之一的威廉·惠特利认为：一家企业，必须要有自己独特的经营之道。并且将其作为企业发展的灵魂，让全体员工去理解并且执行。而管理员工最好的一个办法，就是向他们灌输一种信念，让他们在这个信念的支持下自觉自愿地努力工作。
业内人士都知道，惠普风范包括5个核心价值观：
（1）相信、尊重个人，尊重员工。
（2）永远追求最高。
（3）诚实、正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。
（4）公司的成功靠的是大家的力量，而不是靠某一个人的力量。
（5）不断创新，保持灵活性。
可以说，惠普风范是由信念衍生出来的政策和行动，这种信念就是：相信任何人都愿意努力并能创造性地工作，只要为他们创造适宜的环境，他们就一定能够成功。
威廉·惠特利认为，公司的发展不仅要注重产品的创新和发明，以及建立客户至上的服务理念，同时也要为员工创造一个良好的生活和工作环境。只有这样，员工才愿意努力工作并发挥他们的潜能。而要做到这一点，公司就必须对员工坦诚相待和不拘泥于形式。
惠普公司也的确是这么做的。它广泛吸纳那些能力超群、个性迥异以及富于创新精神的人加入惠普，并承认他们对公司所做的努力和贡献。
同时，惠普公司坚持诚实经营，惠普人也彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司内部精诚合作通过团队精神来实现企业的共同目标。
而惠普的管理人员更是以身作则，用自己的行为影响员工，并且十分注重沟通员工的思想感情，培养和激发团队意识，从而使企业产生一种巨大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。而且，这种以人为本的管理理念始终如一地在惠普的几代管理者中继承和发扬光大。
惠普人不会忘记，1992年，就任惠普公司总裁的普莱特在进行全球访问时，却拒绝坐专机。这正是惠普管理者身上的惠普风范的生动表现。
正如威廉·惠特利所说：“我一生最值得骄傲的事情，就是参与创造了一家公司。我希望这家公司是以高科技、高质量、卓越的管理闻名于世，然后又成为许多公司模仿的对象。同时，我也希望在我之后，惠普理念能像一双尖利的铁爪，继续抓住惠普人的心，让信念在不知不觉中成为惠普管理的特色。”
惠特利无疑成功了。就是这种惠普信念锁住了惠普十多万员工的心，凝聚了十多万惠普员工的力量，使惠普以高质量的产品和卓越的管理闻名于世；“惠普风范”也早已成了全世界公司的典范。
同时，企业文化的打造必须紧跟时代的变化。世界500强企业都意识到，如今的年轻人都很注重个体价值的实现。因此，公司不仅要给他们提供良好的发展空间，还要建立一种既有人情味而不太严厉僵化，注重尊重个体意见，又便于统一管理的企业文化。
摩托罗拉在这一点上就做得相当成功。它是世界上最大的电子、通信业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。在众多的通信企业中，摩托罗拉最成功的方面在于它的企业文化——“尊重每一个人”。在公司里，高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批与之相适应的管理人员，既要能适应创新的挑战，又能符合职业道德标准，做好本职工作。为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每个季度都要向员工问一些问题，其中甚至包括“工作环境中是否有其他因素（如男女平等、宗教信仰）阻碍你的上升发展”等问题。公司每年都会召开高级管理人员与员工之间的沟通对话会，向所有员工代表介绍公司的重大政策和经营状况等，并由总裁、人力资源总监等人回答员工代表提出的问题。
其实，凡是一个企业都有属于自己的独特的企业文化。世界500强的企业文化虽然取得了相当的成功，但它不一定适合所有的企业。要想打造优秀的企业文化，就需要以增强团队凝聚力和战斗力为准绳，不断地探索和总结。
企业文化对企业的意义
对企业来说，企业文化至少有以下几方面的意义：
（1）制订和实施管理制度的需要。优秀的企业文化是企业规章制度的良好补充，它能够起到规章制度所不及的规范和约束作用。
（2）人才竞争的需要。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。
（3）市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。
文化成就团队的凝聚力
走进世界500强几乎是所有中国大型企业的夙愿，然而，长期以来，中国企业所存在的各种弊端，加上各种客观原因使这只能是一个梦。尤其是在团队建设方面的欠缺，使中国企业难以拥有一支冲击500强的精英团队。可是如今，在世界500强的排行榜上，已经有十多家中国企业榜上有名，上海宝钢就是其中之一。
宝钢能杀入世界500强，自然有其突出的优势。它在打造富有凝聚力的企业文化方面的努力和成就，就值得所有中国企业学习。
宝钢的企业文化是一系列清晰、明确的目标，是一面鲜艳的旗帜。
宝钢的宣言：走在用户前面，走在竞争对手前面，走在时代前面。
宝钢的宗旨：精品超值，用户满意。
宝钢的目标：办世界一流企业——世界500强中的优秀企业，创世界一流水平——拥有著名品牌和自主知识产权。
在宝钢的企业文化中，以人为本作为一条铁律，明确地写在公司的文化论坛上：公司以人为本；公司以人力资源为核心优势；事业+感情+合理的待遇=人才创新力最大化；营造团队合作与人尽其才的氛围。
在宝钢的文化论坛上，我们可以清楚地看到宝钢人对3种运动的独特阐释：
乒乓球——敏捷、多回合较量，不因一球之输赢而懊丧或得意。
台球——文明应对复杂局势。
游泳——不论好坏，沉浮全靠你自己。
宝钢的企业文化，是其在长期发展的过程中形成的，而反过来，企业文化又成为宝钢内部凝聚的核心，让宝钢人紧紧团结在一起，为实现企业目标而拼搏。
宝钢十分重视人才资本，这是其企业文化的核心。“争夺”二字体现了宝钢对人才强烈需求的渴望。江来珠就是宝钢“争夺”来的一位优秀人才，而他在3年内主持3个重点科研项目开发，形成5项世界领先水平的宝钢专有技术，并申报6项专利技术的杰出贡献，就是他对宝钢的回报。
江来珠在海外留学时，曾在世界一流的杂志——美国《冶金会刊》上发表过论文，凭借这个，他被国际“猎头”列入特殊人才的行列。出于民族的自尊与精英的自信，他在中国准备加入WTO时，向上海市市长徐匡迪透露了报效祖国的心愿。使他万万想不到的是，不出半个月，抢先获得信息的宝钢便将邀请函递交到他手中。
面对如此求贤若渴的国企，江来珠心中立刻有了好感，马上赶到宝钢考察。他坦言，爱国主义要具备能实现它的环境，他绝不会到一家机制落后、碌碌无为的企业里去实现理想。这就是当代人才竞争的现实。一个没有吸引力的企业，不会凝聚优秀的人才，也就不会拥有伟大的凝聚力。
在考察宝钢的时候，江来珠曾问宝钢的有关领导为什么要争夺自己？
宝钢的回答是：挑战。跨国公司进入中国后实施本土化战略，首先是研发、制造营销、管理3种人才的本土化，为的便是实现国有大中型企业的人才集群。而宝钢若想开拓海外市场，也要“全球地方化”，像江来珠这种与国际接轨的人才，宝钢就得从跨国公司“虎口夺才”！
江来珠最终留在了宝钢。吸引他的不是高薪——他的年薪比在国外少70%，而是宝钢的企业文化，是宝钢对人才的重视。
宝钢始终相信，争人才就是争财富。不到5年就引进25个留洋博士，这笔巨大的财富使宝钢的技术含量产生了质的飞越。留英博士单旭沂来到宝钢热轧部后，在他的带领下，8年间攻克了200多项技术难关，创造了上亿元的经济效益！这就是凝聚力的作用，也是以人为本的企业文化的作用。
在宝钢的企业文化中，不仅有对人才引进的高度重视，更有对人才培训的高度重视。这成为宝钢员工凝聚力产生的又一法宝。
许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备的引进，却不重视人才的引进和培养，必定会重蹈“引进——落后——再引进——再落后”的覆辙。为什么宝钢引进20世纪80年代初世界先进的技术装备，现在仍保持90年代的先进水平呢？一条重要的经验是：通过员工培训走“引进——消化——跟踪——创新”路。
在宝钢，领导抓培训像抓生产、抓财务一样，都必须列入议事日程，及时做出决策。宝钢每年都要制订明确的人才培训计划，并将其列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。每个季度，宝钢的管理高层都要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
通过培训，宝钢还实现了减员增效的目的，从而形成了一支精练而富有凝聚力的精英团队。
为了增强团队凝聚力和企业竞争力，宝钢将员工培训与提高劳动生产率联系起来，并进一步使劳动生产率与职工生活挂上钩，使劳动生产率的提高成为改善职工生活的基础。正如宝钢董事长所说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显是自欺欺人。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率。日本松下公司的电器是在生产‘人’的过程中产生的。他们始终把培养人放在第一位，为此松下建立了世界上最大的培训中心，每年开支40亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。”
宝钢总经理谢企华曾就人才战略提出3条：用事业留人，用感情留人，用待遇留人。在宝钢，留住人才不是走过场，而是被融入到宝钢的文化中，使这些宝贵的人力资源在宝钢扎根、成长，形成伟大的凝聚力，为宝钢的辉煌奠定了坚实的人才基础。
在企业文化中要体现“以人为本”
企业的活力来源于人，企业文化的中心也是人。所以，“以人为本”不能只是一句空谈，而必须在企业文化中充分具体地体现出来。
（1）在公司内部要以员工为本，在生产经营上要以顾客为本。两者紧密相连方能促进企业的平稳发展。
（2）要突出员工的主人翁地位，依靠员工办企业。让员工把企业当做自己的事业来做。特别是在市场经济条件下，员工是企业的主体，是企业财富的创造者，更是企业生产力水平高低的决定因素。
（3）要为员工创造出一个可以自由发展的平台。企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养属于企业本身的优秀人才。
（4）创造良好的企业环境和人际环境。为使各类人才得以展示其才能，企业要不断地疏通和理顺各种关系，创造出良好的人际、企业环境。只有这样，员工才能发挥主观能动性，创造性地去工作，真正在发展企业的同时去实现个人价值。
文化建设要到位
应该说，企业团队的文化建设如今已受到了大多数人的重视，而且几乎所有的企业团队也都着手建立属于自己的企业文化，可是，有一种现象在企业界普遍存在，那就是文化建设不到位，不能有效地激发团队成员的凝聚力。与此相反，那些在企业文化建设上认识明确、机制健全、方式灵活、加上投资到位的企业，能够让企业文化成为一面旗帜，成为打造企业凝聚力的核心动力。
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，从而使企业保持旺盛的生命力，连续10年创造出良好的经济效益。银华公司就是按照以下方法进行了一步到位的文化建设。
1.认识到位
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业曾经也同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现过严重困难，企业一度动荡不安。经过认真地调查研究，公司最后认为，职工心态的变化、企业的生存空间、社会的巨大变革，使计划经济时代形成的制度、理念、方法已成为桎梏。所以，公司必须进行改革，把先进的企业文化引入经营管理中来。
高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。”正是由于公司各部门对文化建设有了高度认识，银华公司的文化建设才能够取得明显的成就。
2.机制到位
有了认识当然远远不够，一步到位的文化建设，还需要付诸行动。为此，银华公司狠抓各种机制的建立和完善。
首先，完善人才选拔机制。银华坚持实施4个人才培养“工程”，即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批，从而培养了一批优秀的可用之才。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。即把职位张榜公布，竞聘可自荐、群众推荐、组织推荐，把选举权交给职工，让职工选出信得过的带头人，形成良好的成才环境。
其次，建立民主管理监督机制。厂务公开，求真务实，把企业的产量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，征求职工意见，鼓励员工参与决策，并接受他们的监督。
再次，完善分配制度。各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。取消不合理的分配机制。
最后，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，每一周都有专人进行检查、每月实行量化考核，年终进行验收，考核结果与工资挂钩，形成责任明确、目标具体、机构健全、层次清楚的创建格局。
这一系列的机制建设，一方面为银华构筑了一套牢固的管理架构；另一方面，公司处处以人为本，完全建立了一种开明、和谐、进取的企业文化，从而为深化员工的凝聚力奠定了坚实的基础。
3.教育到位
企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神，并且致力于将先进的企业精神融入到员工的工作中，形成统一的行为规范。
首先，公司要求管理人员必须准确掌握各自责任的情况，把握企业总体情况和职工具体的情况。其次，用先进的典型引导群体的行为。管理人员在以身作则的同时，公司还要建立劳模培养制度，每年评选劳模，对培养对象的工作情况和思想动态进行月月追踪，及时向本人反馈建议和意见。公司还常年开展“操作明星”“业绩先锋”等竞赛，以提高员工的积极性。
与此同时，公司还要把企业改造成学习型企业。坚持学习，每月一次或两次，并用演讲、有奖征文、歌舞晚会等形式吸引广大员工积极参加。公司每年都有员工的培训规划，每月均有落实，各种培训贯穿全年，形式多样，极富特色。
4.投入到位
企业文化建设同经济建设一样，投入是关键，没有投入就没有收获，所以企业文化建设又叫做一把手工程。
投入包括人、财、物投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产员工，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有专门从事文化建设的部门，分公司有专职书记、工会主席、政工干事，他们各负其责，自司其职，各个方面齐抓共管。
在经济投入上，公司坚持按比例投入。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“生活区亮化美化工程”“厂门形象工程”“厂区道路硬化工程”“生产区绿化工程”“锅炉脱硫除尘工程”“生产现场蜂窝除尘工程”等项目。如今，厂内外宽敞整洁、气势恢宏，生活区、职工活动中心、图书阅览室灯光闪烁，一片欣欣向荣的景象，形成了具有银华特色的企业文化氛围。
企业团队的文化建设是一项长期的工程，所以，一步到位似乎显得不大可能。但是，事实表明，在某一阶段之内，企业文化需要有一种相对稳定的模式，用来指导企业生产经营决策，在员工中形成持久的驱动力和强烈的使命感，起到凝聚协调和控制的作用。所以，企业团队绝不能因为文化建议要不断发展而放弃一步到位的投入。
如何对员工进行培训
管理者对员工进行培训不要流于形式，这样起不到实质性的作用。其实，培训作为一种激励手段，其第一要义是满足需要——员工的成长需要、效率提高的需要、团队人人发展的需要以及增强凝聚力的需要。同时，由于需要的不同，培训计划也应该有所不同，所以，要对员工进行按需培训，这才是最科学、合理的培训计划。
在培训时，还要告诫员工哪些行为是禁止的。因为没有约束和规范，团队便会失去控制，陷入无政府状态，凝聚力只能在团队成员的自由散漫中丧失。因此，优秀的企业文化不仅要引导员工应该做什么，还必须告诫他们不应该做什么。
把共同追求融入团队发展中
一个优秀的企业文化的建设，基于对每一个团队成员的才能、专长、潜力、志向的研究，可以帮助他们规划设计人生之路，并用其所长，使人尽其才。同时为不断提高团队成员的素质，开发他们的潜在能力做出积极努力。
联想企业文化的核心是把员工的追求融入企业的发展之中，以不断的追求和进取把联想的员工团结在一起，产生能够克服各种困难的极大的凝聚力。
联想集团的管理层已经清楚地认识到，在21世纪随着科学技术的发展，信息化将成为未来经济发展的主流。多年来，他们始终致力于制订联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个有长久生命力的高科技企业。
人力资源是联想的企业文化中最重要的战略资源，以“搭班子、定战略、带队伍”三要素为管理的核心理念，贯穿企业经营的全过程。
联想，以它馥郁的企业文化，每年吸引着无数莘莘学子和高科技人才加盟其中，在联想工作过的人都有这样一个信念，那就是——用高科技打造民族工业，这是他们共同的追求。联想所要做的，就是将这种追求化为动力，凝聚追求者的力量，共同促进企业的发展。
随着联想的规模扩大，企业领导层逐渐重视人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
联想人力资源部一致认为：“联想顺应时代潮流，一改过去的人才管理把人视做蜡烛，不停地燃烧直至告别社会的舞台的弊病，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。”的确，现在的管理强调人和岗位适度配合，强调人才的开发和自我追求。对人才的管理不只是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合自己的位置，这样才能最大地发挥自身潜能，体现自己的个人价值，有利于自我成长。
在中关村这个人才争夺“重地”，很多外资研发机构纷纷在这里安营扎寨。联想在这场人才争夺战中不想处于被动挨打地位，选择了主动出击。而联想争夺人才的资本，正是其文化中心全新的人才理念以及与之配套的人才管理机制。
联想有自己关于人才的崭新理论：项链理论。就是说，人才竞争并不一定要用最大最好的珠子，而要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把珍珠一颗颗串起来，串成精美的项链，假如没有这条线，珠子再大再多也不能成为项链。同样，企业仅依赖高薪是很难留住人才的，必须要有先进的企业文化和管理机制形成强有力的凝聚力。
为此，联想首先解决了潜在的元老问题。联想集团的元老们——中科院的11位知识分子，在创业的拼搏中大多逼近“知天命”之年，其中最年轻的柳传志也已过了不惑之年。所谓“老马拉不动大车”，元老头号问题的解决已势在必行。
不可否认，是联想的创业者们为联想的辉煌打下了坚实的根基。然而，也必须承认，早在1988年，正当联想以一个粗具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头，老同志的创新精神和拼劲就已经因为年龄、精力的缘故逐渐有些力不从心了。更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野、积极的战略思想、敏捷的思维能力，以便能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流。无疑，与“埋头钻研”的创业者相比，富有创新精神和开阔视野的年轻人更具优势。
1993年，联想只卖出了2万台个人计算机，第一次没有完成自己定下的销售3万台个人计算机的任务。今天看来，这虽然与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，但同时也是当时核心领导层年龄结构偏老化、反应相对迟缓的直接表现。
1993年的那一场“败仗”让柳传志病倒了，住院3个月。在医院的病房里，柳传志找来当时年方29岁的集团CAD部总经理杨元庆，告诉他联想将有更大的改变，希望他能留在公司，放弃出国。
次年3月，杨元庆即出任联想微机部总经理。
之后，联想最初的创业元老相继从相应的位置上退了下来，为以杨元庆为首的一批年轻人提供了一个充分展现自我和追求成功的舞台。
当然，在具体的操作中，吐故纳新并不是轻而易举之事。柳传志回顾说：“最初起用新人，有点急躁冒进，出了一些问题。”早在1989年，一个被破格提用的年轻人抱着不纯动机，企图捞一把就走，在公司内部造成了恶劣影响。这件事的后果之一是，当时“大胆起用年轻人”的主张在公司内，特别是在老同志那儿受到了严重的挑战和怀疑。
杨元庆果然不负重望，他“受命于危难之际”，并领导联想PC在1996年首次勇夺第一，冲破了国内PC市场多年来被国外品牌雄踞第一的旧局面。
柳传志自己总结，使“元老”引退的整个过程就像把一个桌面固定到4条桌腿上去，光拧一条腿的螺丝钉是无济于事的，必须一条腿拧一点，另一条腿再拧一点，兼顾着来。回头再看联想当年吐故纳新的经过，我们不禁为联想文化而喝彩。
当然，联想绝不是只重视高层的吐故纳新，实际上，联想为所有肯努力、肯上进并肯为之奋斗的员工提供了很多机会。
联想这样做，其实在客观上与其“把员工的追求融入企业发展”的企业文化是相一致的。因为，只有为年轻人提供自我发展的空间和平台，才能赢得他们的心，促进企业发展。
同时，联想还积极鼓励岗位轮换，这样既有利于个人发挥潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于工作的创造性发挥。以此来加强企业凝聚力，促进每一个员工的成长，无疑是一种行之有效的用人之道。
解读联想文化和联想的用人之道，我们也能看到，“把员工的追求融入企业发展”，让企业内部充满强有力的凝聚力，员工也必须符合以下几个条件：
（1）具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台——团队、企业、国家，以及重视自我表现机会的年轻人，纯粹求职的人很难形成凝聚力，当然在联想没有大的发展。
（2）要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
（3）要有敏锐的洞察力。这不是对所谓的天才的追求，而是对经验和学习能力的考验。
（4）要有自知之明，不要自视甚高。能够时刻清醒认识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之；否则，不仅不能形成凝聚力，促进企业发展，反而会破坏团队。
从某种意义上讲，企业文化是一种以人为中心、重视人才的企业管理方式的体现，要有共同的价值观。企业文化就是要把企业建成一种人人都具有社会责任感和使命感的命运共同体。正是这一点，使得企业文化与团队凝聚力之间形成了一种密不可分的关系。联想“把员工的追求融入企业发展”的文化核心，在整个联想内部树立了一种全新的理念，吸引着无数追求卓越的年轻人追随和拼搏。因此，它能激发强大的凝聚力。这是值得其他企业效仿的。
企业文化建设常见的几个误区
当今企业管理者对企业文化建设的认识存在以下一些误区：
（1）重形式，轻内涵。企业文化要表达出企业的基本价值观和企业的经营理念。可惜的是，很多管理者在企业文化建设过程中存在最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。
（2）脱离企业管理。企业文化存在的根本目的在于管理。企业的经营理念和企业的价值观应贯穿于企业经营活动和企业管理的整个过程中。
（3）忽视创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式。企业文化的形式可以是标准化的，但其内涵应具有本企业的特点。
不断完善创新企业文化
想要拥有持久的团队凝聚力，就得塑造持久的团队文化。然而，团队文化处于不断地发展中，因此不可能有一种始终都行之有效的团队文化，这就需要不断去创新、完善，根据团队发展以及凝聚力的需要，实行文化创新。
联想集团走的就是一条文化创新之路。20多年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的就是联想创新的文化。
1.从做事到做人的转变
小公司做事，大公司做人。联想企业文化的发展也是靠着这一方法。1994～1995年，当联想还是一家“小公司”，才刚起步时，把“要将5%的可能变成100%的现实”视为自己的目标。这是联想在当时的环境和条件下所表现出来的一种非常坚定的目标导向。因为这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，联想人的首要任务是关注客户需要什么，什么产品好卖以及怎样控制成本才能赚钱，考虑如何打出自己的品牌，经营意识一步步地建立起来。毫无疑问此时在公司里做事远远大于做人。
可是，当联想把自己领进了市场的大门，完成了“做学问”向“做市场”的转变后，就开始想怎么为“长跑”做好准备。企业经营和管理的首要任务已经转向了建立内部机制。就如杨元庆所言：“一个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务的开展需要规范，企业的管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。所以，1996～1998年，联想由从前的“求生存”转移到了“求发展、求规模、求效益”，为了做到更好地把握与控制，这一时期的文化目标是强调内部管理的规范性，强调对目标负责，进而强调“严格文化”。
当公司日益壮大，部门也越来越多的时候，联想意识到，利用规范的作用不可能获得更大的发展，更需要沟通协调和信任，更需要增强企业的亲和力、凝聚力和向心力，于是公司开始重视团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支持，提倡“互为客户”的理念，要求各部门和层次之间互相配合以推行矩阵式管理模式，资源共享。所以，1999～2000年联想提出了“亲情”文化——平等、信任、欣赏、亲情。可以说，这种“情”文化正是联想发展成大公司所需要的企业文化，它能够在组织内部树立团队意识，增进团队成员彼此间的感情，强化凝聚力。
2.增加管理的湿润度
联想从小到大的发展过程中，有一个明显的特点就是年轻气盛，这使得联想是在不断地出错和改错中成长起来，因此他们在工作中强调严管理。但是，由于企业发展得太快，许多重大而富有挑战性的事情都是由年轻人去做。尽管年轻人很有朝气，但在做事和管理方面更多地体现出柔性不足，刚性有余，这样的干部比较多，从而造成整个公司的湿润度不够。
经过不断创新形成的亲情文化，无疑成为增加公司湿润度的核心武器。联想的公司内部有这样一件事情：公司在中国香港地区有个活动，电脑公司的人到了香港都到处去玩了。杨元庆对这件事在后来的一次总结会上发表了自己的看法：“很多人到过香港好多次，但有的只去过一次，去过的为什么不能带着没有去过的同事转一转？”杨元庆说的是一件小事，可这反映的是亲情文化的内涵。企业内部的凝聚力，其实正是在一些小事上体现的。
联想内部实行“称谓无总”，违反者罚款50元，这也从一个侧面体现了亲情文化。在联想，杨元庆将这种亲情文化总结为“要谦虚”，号召联想内部互相尊重，彼此真诚相待。这种文化增加了公司的湿润度，成为凝聚力产生的源泉。
3.危机意识和创新意识
进入了新的阶段就意味着将面临新的挑战。联想再次重点倡导创业精神的企业文化。不同的是，以前面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天面临的则是市场竞争和企业发展所带来的各种新问题。所以，今天联想的创业精神又赋予了新的含义：
联想在增长公司业务的同时，认识到来自内外环境两个方面的危机。从外部环境来看，美国股市的暴跌，几乎所有的公司都在大规模的裁员，世界经济要经历一场前所未有的金融风暴，在欧洲国家，PC业市场已经饱和，利润相对降低，而在中国却仍是规模巨大且还会迅速增长的产业，这就让所有的外企把中国市场认定为一块让自己增长利润的肥肉。所以，联想这样的企业会面对空前残酷的激烈竞争。
更令联想人担心的是，联想的绝大部分员工来到公司的时间很短，而这段时间正是企业发展最迅速的时候。可是，随着市场局势的转变，这些在成功的喜悦中成长起来的员工是否能够融入新的企业文化，是否也能居安思危，在危机到来时能够安之若素？这的确是联想现在有待解决的问题。所以，联想现在所倡导的“危机文化”是很有道理的。杨元庆担忧地说：“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目地乐观、看不清我们面临的压力和挑战，将成为来自我们自身的最大危机。”
杨元庆曾在中央电视台与英特尔公司的高级副总裁对话，主持人介绍时称两个企业皆为成功的企业，杨元庆忙打断说：“英特尔公司应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼，成功的企业应该是九死一生后的成就。”
可以说，联想如此强调危机感，正是力求在公司内部树立这样一种理念：来自外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大自身业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外部资源和支持，要求所有联想人凝聚在一起，不断开拓进取，以迎接各种突如其来的挑战和危机。
联想公司把应对新业务、新挑战和新目标，视为联想人的第二次创业，这对一个国有大型企业而言的确难能可贵。团队文化如果缺乏创新，就会出现文化陈旧现象。在这样的文化环境下，团队成员的想象力和创造力都会被抹杀，所以很难对团队产生认同感、亲切感和忠诚感，自然不会考虑团队的未来和发展，所以难以形成团队凝聚力，甚至还会丧生核心竞争力。因此，团队文化必须随着团队的发展不断更新和完善，只有这样，企业团队才会形成不断的凝聚力，也才会长盛不衰。
对企业文化进行变革
企业的发展需要企业文化的创新与变革，管理者要了解企业文化的变革过程，并适时对自己的企业文化进行变革。
改革企业文化是一个复杂的过程，一般情况要经历以下8个步骤。
（1）树立危机意识。在企业内部树立危机意识。要考察市场和竞争形势，找出并讨论潜在危机或重要危机。
（2）成立领导团队。组成一个工作小组负责领导文化变革，主要任务就是协助企业的高层领导制订文化变革的内容、方向，对文化变革的实施进行指导。
（3）提出愿景。包括创造愿景以引导变革行动、制订达成愿景的相关法则等。
（4）沟通愿景。利用一切有关的渠道，持续传播新愿景及相关法则；变革小组要以现身说法来指导员工。领导也要学会沟通，把要沟通的信息贯穿到自己的日常工作中。
（5）授权员工参与。在整体愿景的范围之内鼓励员工勇于尝试新做法，发展新理念。
（6）创造短期战果。在文化变革中，假如没有若干能在短期内达成的目标，就可能失去动力。因此，创造短期战果至关重要。
（7）巩固战果，再接再厉。企业若想变革成功，领导就要表现出新的行为，行为经过强化后能形成习惯，从而变成新文化的一部分。
（8）让新的文化根植于企业。倡导客户导向和生产力导向的观念；形成更优秀的领导方式和更有效的管理；明确指出新文化和企业成功的关联。
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