目标明确才有足够信心
管理学上有一个著名的“手表定律”，也就是说，一个人要想知道现在几点钟，只需要有一只手表就可以了。
如果他同时拥有两只或更多的手表时，却无法确定时间。因为两只或更多手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
“手表定律”告诉我们，在企业经营管理方面，做任何决定都要当机立断，不要被左右所影响。
如果在做决定时受到过多的因素干扰，反而会丧失判断力，不能做出正确的决策。
所以，对同一个人或同一个组织的管理，应该只设立一个目标，并且始终使用同一种方法，甚至只接受一个人的指挥，否则，将使这个人或这个企业无所适从。
美国皮京顿兄弟公司总裁A·皮京顿提出：人们如果无法明确工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。
有一个小和尚，被住持安排每天撞钟。
他对这份工作没有兴趣，“做一天和尚撞一天钟”而已。半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调小和尚到后院做劈柴挑水的杂役，原因是他不适合干撞钟的工作。
小和尚心里很不服气，便去问住持：“难道是我撞的钟不响亮、不准时吗？”
住持耐心地告诉他：“寺院的钟声是要唤醒沉迷的众生的，不能仅仅做到准时就可以了。你撞钟的声音缺乏浑厚悠远的气势，空泛、疲软，因而就没有感召力。”
小和尚无可奈何，只好到后院去劈柴挑水。
看到这个故事，几乎所有人都会指责小和尚缺乏职业精神。当然，小和尚有错，但仔细想想，住持难道就没有错吗？
正是由于住持没有提前公布工作标准和目标，才造成了小和尚“做一天和尚撞一天钟”的结果。
如果从进入寺院那天开始，住持就让小和尚明白了撞钟的标准和重要性，小和尚就不会因怠工而被撤职了。
管理者要规范员工的行为，就要制订工作标准和目标。有了工作标准和目标，员工的努力方向才能与公司的整体发展方向统一，才不致于造成大量的人力和物力资源浪费。
如果缺乏工作标准和目标，时间久了，员工容易产生骄傲自满的情绪，导致工作上的懈怠。
秦朝末年，天下纷乱，为了不同的利益，各地军阀混战。在这些大大小小的战役中，至今仍被人们传诵最多的是项羽的破釜沉舟巨鹿之战。
当时，秦军主力将赵王歇围困在巨鹿，楚怀王派兵前去救援。面对强大的秦军，几乎所有将士都不敢前去迎战。项羽主动请缨，被楚怀王封为上将军，进军巨鹿。
项羽派手下两员大将率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。项羽紧随其后，率领主力渡河。
过河以后，项羽命令全体将士每人只带3天的干粮，然后砸掉军队里做饭的全部锅碗，凿沉全部渡河的船只，甚至连营帐都烧了。然后，项羽对将士们说：“我们只剩下3天的粮食，没有了回去的船只，所以这次打仗有进无退，务必在3天之内把秦兵打垮。”
项羽的决心和勇气，对将士们起了很大的鼓舞作用；同时，全体士兵都很清楚，破釜沉舟之后，所有的退路都已断绝，这一仗只能成功，不能失败，因而士气高涨。
楚军包围了秦军，以一当十、以十当百，越杀越勇。
经过激烈战斗，楚军大胜，瓦解了秦军主力，并且活捉了秦军首领王离。
项羽率领战士与秦军做战，他的目标是想要打败秦军，但那些士兵未必和项羽同心同德。
这些士兵中，有的人是为了升官发财，有的人是为了在军队中混口饭吃，甚至还有的人可能是被逼无奈才入伍的。与项羽的理想比较，士兵们一定更加爱惜自己的生命，因此他们在作战之前就有了想法：打得赢就打，打不赢就跑。想想看，如果带着这样的军队去开战，能有几分胜算？
但是，项羽的破釜沉舟把全体将士的归途断了，这样，摆在全军将士面前的只有两条路：要活命就必须打败秦军，否则就是死路一条。于是全军将士就只剩下了一个目的：打败秦军。
这样，全军的目标得到了统一，所有人的力往一处使，心往一块想，军队的战斗力也就得到了前所未有的发挥。
同样，在现代企业中，管理者最应该做的事情就是让每个人了解团队的方向。
因此管理者必须设定高目标，同时还须以量化的手法，务实地制订出能够展现进度和成果的各项指标，这样一来，团队中的每个成员就都能在自己的岗位上尽一己之力。
无论面对任何问题，管理者都应该采取果断的措施，合理制订出自己团体能达到的目标。这就要求管理者必须有勇气、有魄力、有胆略、处事果断、雷厉风行。这是管理者“勇”的素质。
没有这个素质，管理者无法在拥有两块手表时仍然可以准确地判断时间。
管理者也要具备辨别真伪的眼光，当你只有一块表时，你可以非常坚定地相信它的准确性，但是当你拥有两块表，而这两块表的时间又出现差别时，你就很难断定哪块表的时间是准确的时间，这时更需要果断的判断力。
记住尼采说的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里，如果管理者能让所有员工的行动都有明确的方向，并且自觉地经常把自己的行动与目标进行对照，不断维持和加强行动的动机，自觉地克服一切困难，这样，达成企业的目标就不会是一件难事。
因此，管理者要做到的最重要的一件事情，就是要为全体员工确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。
组织是由很多个体组成的，当个体的目标与组织的目标一致时，整个组织的力量就会达到最大。企业的管理者应该想方设法使企业的目标也变成员工自己的目标，只有每一个员工都认同企业的战略，才能达到最佳的管理效果。
（1）目标可以让员工明确地知道要做什么，以及达到目标需要付出多大的努力，这样就让他们有了一个要为之努力的目标。
（2）员工在有明确目标的时候会做得最好，进一步说，特定的目标能够提高绩效。
怎样判断自己的目标是否合理
（1）目标是否符合企业的整体目标和经营策略。
（2）目标不能脱离实际。通过努力可以达到的目标，才是理想的目标。
（3）适当的目标项目与目标水准。将目标具体化、数量化。
（4）目标必须系统化。
（5）将目标进行细化。
（6）各部门的目标相互配合。
（7）目标要体现员工意愿。
（8）保持长期目标与短期目标平衡性。
将目标进行分解细化
钟表工人把新组装好的一只钟放在了两只旧钟当中。“滴答”“滴答”，两只旧钟一分一秒地走着。
其中一只旧钟对那只新钟说：“来吧，你也该工作了。可是我很为你担心，当走完3200万次以后，恐怕就吃不消了。”
“3200万次。天哪！”新钟吃惊不已。“我可没有这么大的能耐办成这么大的事？办不到，绝对办不到。”
另一只旧钟说：“别听他胡说。用不着害怕，你只要每秒摆一下就行了。”
“天下哪有这样简单的事情。”新钟将信将疑。“我还是试试吧，说不定真是这样呢。”
新钟很轻松地每秒钟“滴答”地摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了3200万次。
每个人都希望梦想成真，但成功却总是看上去那么的遥不可及，于是，很多人开始有了倦意和不自信，并且开始怀疑自己的能力，放弃对未来的努力。
其实，又何必去想那些以后的事呢？只要想着现在应该做些什么，明天又要做些什么，我又怎么在哪些方面做出努力，才能更好地完成它。
其实，对企业而言也是如此。因此，几乎每个公司都需要在年初制订公司的年度目标。而公司年度绩效目标的实现则要求企业管理层将目标分解细化。
要想成为一个优秀的管理者，首先要做的是为团队制订一个合理的目标，然后把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标融入每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。
比如，要将总目标分解为部门目标，再将目标落实到员工个人；将年度目标分解为季度目标、月目标，甚至日目标。然后有计划、分步骤地去实施，步步落实，步步推进。就像那只钟一样，每秒“滴答”地摆一下，成功的喜悦就会慢慢浸润我们的生命。
丰田公司董事长奥田硕在考察国内一家颇有名气的家电企业时，曾经说了这样一段话：“贵公司的管理给我的感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”奥田硕的这段话很耐人寻味。
的确，员工不应该只是“思想”的使用者，还应该是“思想”的创造者；不应该只是“指令”的执行者，还应该能主动提出和解决问题。
“自上而下”的习惯管理模式理应改变，不应该只让员工承担螺丝钉和齿轮的角色，还应该变为发动机。
众所周知，丰田的管理特色之一就是把员工看成是本职岗位的最终负责人。
在实施自主管理的过程中，让团队成员对库存计划、材料规划、人事安排、生产目标以及产品质量全面负责。
这样，团队内部就会呈现出“上下循环、交融运行”的新格局，赋予团队以新的活力。
我们开展目标管理时，也要注意“自下而上”，“自上而下”地进行目标细分。
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入20世纪90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。
这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以做出决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制作人’。”
一个组织要想有活力，就必须把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上，特别是落实到最底层的员工手上，而不是上层管理者的手里，更不是集中在某个人的手中。
帮助员工树立工作目标
要想让员工尽力而为，管理者必须使他对工作投入全部的激情。怎样做到这一点呢？以下3点经验可供参考：
（1）给员工树立一个要去争取达到的目标。
（2）给员工树立一个可以达到的目标。
（3）对于达到了目标的员工，给予相应的奖励。
让个人目标与企业目标相一致
除了团队目标，团队中同样存在着个人目标，因为每个人都期望能通过个人努力达到自己的目标。
管理者在设定团队目标时必须做的一件事情就是，找到团队目标与个人目标的结合点和一致部分，这样即使管理者不过多地指导和关照，每个团队成员也会努力完成各自的工作，因为这样做正是在实现他们的个人目标。
更重要的是，一旦团队目标与个人目标相一致，团队内部就能形成巨大的凝聚力。
北电网络公司为了更充分有效地调动每一位员工的才能，在确立公司目标的同时，也期盼公司全体员工，包括主管、销售人员、技术人员乃至清洁工，都能够找到自己的近期目标。为了做到这一点，北电网络公司要求员工在岗位上革新，在每一个具体环节都充分发挥多层次的创意。
公司把这称为“内部创业”。
北电网络公司内部按照领域和工种不同，分门别类，如录放像机小组、电视机小组等。
在外人看来，北电网络这样一个大公司竟然能做到这一点，是很难想象的。
公司规定，不管哪个人或者哪个部门，都可以直接向高级主管提出有创造性的建议，一旦经过确认，认为是可行的、有效的，公司就会积极鼓励他（们），将这份建议付诸实施，并且把这当做自己的近期目标不断努力，公司也尽力支持。
实践表明，要想使员工创造出更高的绩效，管理者就必须为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标。
北电网络公司注重鼓励员工的每一项大小创意都和现实紧密挂钩。也有些员工会提出比较超前的创意，如果提出创意者对此十分感兴趣时，北电网络公司也会很大度地成全。
年轻的A先生是北电网络公司的一个研究人员，他发明了一种电浆显示系统。
A先生认为这一系统将来能用在电脑和平面电视显像器上。这个创意比较超前，离实际应用还要有一段比较长的时间。
北电网络公司经过仔细研讨，认为不宜投入大量的资金和时间来开发。
但A先生坚持要继续做下去，因为他难以割舍自己的创意和研究成果。最后，公司专门为他筹措了一定的经费，A先生自己也出了一些，组建了一家个人公司。
毫无疑问，A先生是一位能干、肯干、心中有目标的人才，虽然公司不愿意失去一名这么优秀的员工，但还是尊重他个人的选择，忍痛割爱了。
很显然，对于这样能真心实意为员工前途考虑的公司，员工们也会更加的信任和依赖。
公司的做法也大大提高了组织的吸引力和凝聚力。
在北电网络公司，如果有一名员工获得了新发明或新创意时，全部门甚至全公司的人都会为他庆贺，所有人都为此感到很振奋。这已经成了一种传统。从这里，我们也能看出在北电网络公司存在的“一荣俱荣，一损俱损”的团队凝聚力。
受到鼓舞的其他员工，会因此更加努力地寻找自己的目标，争取在干好自己工作的同时，还能努力有所提高、有所创新。
这样，每一个员工都得到激励，会更加努力地去进一步熟悉自己的领域，找出和同行、对手之间的差距，提高自己的实际操作水平，拓宽自己的思维。
为了避免员工的这种竞争成为一种恶性竞争，北电网络公司数年来一直致力于在根本上树立起人人平等的文化氛围，其方法就是努力寻求公司目标与个人目标的一致。
为了使目标更加科学、更加完善，需要及时了解进程，不断总结经验和教训，因此，公司的高层主管们经常深入基层，不断提出和修改新的目标方案。
北电网络的这种目标管理调动了大家的聪明才智，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专攻未知领域，鼓励每个员工超越同行，领导国内乃至世界研发的新潮流，做名副其实的世界“先锋霸主”。这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
团队全体成员共同努力去实现团队目标，与此同时也有助于实现个人目标。
所以个人目标、团队目标是相辅相成的。要想加强团队凝聚力以实现团队目标，就必须使企业目标与员工的目标相一致。
专注于员工的长期成长
有效地增强团队的凝聚力，团队管理者首先要有“追随者至上”的想法。作为一个团队领导，应永远把自己的团队成员放在一切事情之上，尤其是专注于员工的长期成长。只有这样，员工们深藏在内心深处的潜能和爱心才会急剧地爆发出来。
在团队内部达成共识
世界500强团队管理者们都知道，只有经常和团队成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚、了解、认同，并且达成共识，进而获得他们的承诺、支持和献身精神，整个团队才会团结一致。
因为，决策和目标由团队成员共同参与生产时，就能使所有的成员有“所有权”的感觉，大家一致从心里认定，这是“我们的”目标与决策。
模拟器件公司是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业，也是半个多世纪以来一直与美国经济同命运的老企业。
模拟器件公司创办于1920年，经过近一个世纪的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，其中有一条就是积极鼓励全体员工参与，力求达成共识。
在担任企业领导人期间，公司创始人杰姆·汉韦广泛网罗、团结各类人才，并在公司内部全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人忠实地继承这一传统，从而训练出了一支具有高度凝聚力的团队组织。
领导与力求共识的管理之道，反映到劳资关系上，就是宣扬劳资一致、命运相连、全员参与、力求共识的思想，公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。
当然，劳资之间的矛盾是普遍存在的，为了能有效地调和劳资之间的矛盾，模拟器件公司就借助于工会的力量。
在模拟器件公司，工会和公司领导共同承载着企业使命。因此，公司真正实现了与员工的协调与共识。
很多时候，工会在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用，成为实际上的劳资矛盾调和者。
只有课长以下的职工才能成为工会会员，由班组长和系长担任工会干部。大约有60%的职工参加了工会。
当工人需要同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求，就由工会出面。当然，由于有了工会，员工们空前团结，并且有了更多的机会参与公司的决策和目标制订。
模拟器件公司与工会之间始终保持着良好的关系，工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用就足以说明这一点。
公司经常会组织一些诸如全面质量管理、改善提案、无缺点活动等活动，这些活动要求全员参加。
尤其是“改善提案”活动，在公司领导的重视下一直开展得相当顺利，始终保持长盛不衰。
模拟器件公司一年内收到了7000多项提案，平均每名职工提案达30多项，更难得的是，高达94.4%的提案被公司采用。由此看出，职工的合理化建议绝大多数发挥了效益，职工们也因此一心向着公司，从而劲往一处使。
公司会不定期地给予那些提案活动搞得好的部门和个人以物质奖励，而且会张榜公布这些部门和个人的名单，以进行表彰。如果对模拟器件公司的此项活动进行分析，就能发现其长盛不衰的主要原因有以下几方面：
1.提案活动的进行得到了公司领导的高度重视
公司创始人杰姆·汉韦十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。
他有一句被称为“模拟电器（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性就像每个马赛克一样千差万别，一旦把个人的特征组合起来，就能构成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了模拟电器的马赛克共同努力奋斗吧。”
2.提案活动制度化和经常化得到保证
公司建立了多层次的提案管理组织系统，由各级行政主管负责，从公司总部到生产现场都有提案审查委员会和提案推进会。涉及公司管理和生产运营的方方面面都在提案活动的范围之内，公司也专门制作了标准的提案书来制订处理提案。
3.职工参与提案的主动性强，始终保持发自内心的强烈愿望
公司把参与提案提到为公司做贡献的高度，鼓励员工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识。
员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大的、有待发掘的价值。世界500强的团队正是善于利用全员参与管理，在决策制订上达成共识，才形成了高凝聚力的组织。
将公司目标内化为员工个人目标
（1）管理者在制订公司目标的过程中充分重视员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订。
（2）管理者在目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将目标层层分解给每一个员工，让员工了解完成此目标对公司和个人的益处。
提高执行力要从自身做起
要想提高企业的执行力，企业的管理者除了需要注重提高企业员工的执行力以外，还要努力进行提高自我执行力的修炼。
要想拥有一支超强能力的组织，就必须有一个拥有超强能力的管理者。
众所周知，企业的行为在很大程度上受管理者行为的影响，因为员工往往会以管理者的行为风格为榜样。管理者雷厉风行，员工的做事风格也是快速和高效率的；管理者注重实际，员工的行为方式也是沉稳老练的。
因此，要想让员工注重具体工作，具备有效执行的行为风格，管理者在进行公司的日常运营工作时，就必须全身心地投入，尤其是对那些关键的细节，必须给予足够的关注和重视。
著名的管理顾问斯蒂芬·柯维曾指导了一位公司资产额达60亿美元的董事长。
一天，当他和这位董事长一起走出办公楼的时候，发现一名拿着耙子的保洁员正在打扫落叶。
一支合格的耙子有31根耙爪，可奇怪的是，这名保洁员手里拿的只有5根耙爪。
董事长很好奇，便停下来问他：“请问，你在做什么？”
“没看到吗？我正在打扫树叶。”
“这支耙子可不是一支好耙子，为什么你还要使用它呢？用它能扫起多少叶子呢？”
“这不是我的错，因为是他们给了我这支耙子。”
“难道就没有好一点的了吗？你为什么不主动去找一支呢？”
当他走远后，董事长显然生气了：“仓库里存有很多的好耙子！可还是天天都在发生类似的事。我们正在进行的两项大型发展计划及两条生产线，进度都已经落后，资金在一点点地流失，可各部门经理们眼看这一切，却似乎无动于衷！和刚才这个保洁员的表现完全一样！那些下属总觉得自己巧妇难为无米之炊，于是我总是能听到他们在不停地抱怨。可事实上，缺乏危机意识才是这一切出现的真正原因。如果我们不能给他们可用的工具，他们就不顾工作是否有效而得过且过！那个管理保洁员的监工呢，在哪里？把他找来，我要狠狠地训他一顿，让他保证，一定要将那些好一点的耙子分发到每一个保洁员手中！”
柯维很惊讶：“这样做能解决问题吗？你是否这样认为呢？今天发生的这件事，对这位保洁员和耙子的问题，究竟该由谁来负责呢？”
董事长说：“用的耙子是否合适，只有保洁员本人可以决定，因此他应该负责。很多时候，我们总是弄得每个人忙得像个勤劳的蜜蜂一样，允许他责怪别人，而使他可以不尽义务。要想让我们所有的问题都消失无踪，我们就必须能够解决责任的问题。对于自己的绩效表现，每个人都必须负责。但是，那个监工呢？难道他真的可以一点责任都不必担负吗？”
柯维答道：“他要负责，但不是为保洁员找支好耙子。他的职责在于使保洁员尽职地把工作做好，也就是说，他的工作是帮助保洁员达成负起责任的要求。再想想看，还有谁需要为找到好耙子来负责呢？”
董事长思索片刻，说：“我敢打赌我不是第一个看到他在使用那支坏耙子的人。从观念上而言，任何看到他的人都可能已经提醒过他。因为每个看到他的人，都该感到有责任去告诉他找支好的耙子。”
“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续说。
董事长露出微笑：“我错看了问题的症结所在，所以我自己该负责。这才是最根本的。真正的问题是缺乏责任感，可我竟然没有注意到，我只看到了角色不分、工具不对、指派不当等问题，这些其实只是一些表象。”
在上面这个故事中，董事长注意到了具体问题，一名保洁员正在用一支只有5根耙爪的耙子扫树叶。
如果没有管理顾问柯维的提醒，他差点陷入管理的误区：狠狠地批评监工，给那个保洁员找到一支好耙子。
但在柯维的提醒下，这位董事长发现了问题的症结所在——缺乏责任感，并发现了自己的错误。显然，这位董事长在这一具体问题上获益颇丰。
事实正像这个故事告诉我们的一样，只要管理者对具体问题投入精力和关注，进行深入细致的分析，就能很容易地发现隐藏在小毛病背后的大问题，而正是这些隐藏的问题对战略的有效执行构成了不可逾越的障碍。
要提高整个企业的执行力，就要求管理者全身心地投入到企业的日常运营中去。
只有踏踏实实地去关注企业的日常运营，管理者才能更了解自己的企业，才能让制订出的各项战略更加适合自己的企业，才能让那些真正能更快更有效地完成工作的人得到提拔，才能及时发现执行中所出现的问题，并在第一时间给具体负责的人员有关解决问题的提示——就像柯维给那位气恼的董事长的提示一样发人深省，富有见地。
当然，我们倡导管理者全身心地投入到企业的日常运营中去，并不是让管理者对下属的工作指手画脚，而是经常对他们提出一些富有启示性的问题，以帮助他们用一种全新的思维去处理自己的工作。这样做根本不会压制任何人的创造性，相反，它更有利于员工能力的提高和成长。
只要对那些成功的高层领导稍加分析就会发现他们都有一个共同特点：都对公司的日常业务保持着高度参与的热情。
那些过分热衷于游玩、享乐并且与企业的日常运营划分界线的管理者，没有一个跻身于受人尊敬的高层领导名单中。有些管理学家还发现，成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。
事实证明，对企业的业务参与程度越深，就越能够做出更加明智的决策，并且越能把决策不折不扣地执行下去。
高层领导或任何一个经理的职位并不像有些书籍所描绘的那样轻闲——你只需花几分钟的时间进行授权就可以借助别人的力量管理整个企业，相反它绝对是费神劳心的活。即使你已经充分授权了，有些事情还必须予以关注。
我们习惯于听到高层领导们为自己公司的美好前景绘声绘色地描述，习惯于看到高层经理们坐在舒适的真皮座椅上悠闲地敲着电脑。但他们之中有几个能像杰克·韦尔奇一样动手给基层的一名员工写一张便条，为他所遇到的麻烦提出中肯的建议？
有几个能像萨姆·沃尔顿那样在酷暑中与分店一名收银员像老朋友一样握手并帮她把收银台上摆放的物品分类放好？又有几个能像思科的钱伯斯一样推着冰淇淋小车在给员工分发冰淇淋的时候与他们亲切地交谈，给他们提供帮助？
没有几个高层领导能做到如此近距离地接触具体的运营事务，但不争的事实却是，能够对公司具体业务高度参与的高层领导们成功了，而且在他们的领导下，公司也建立起了一种执行文化，所有的员工都致力于战略决策的执行而不是空谈和推脱责任。
而另外一些领导们不但失败了，而且连同他们的公司也陷入了困境。
确实如此，在构建执行力组织中，管理者自身的因素非常重要。企业全体员工往往将管理者本身的行为作为参照物，将它看成风向标。所以，优秀的管理者在企业的日常管理中要积极参与，身先士卒。如果管理者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是管理者漫不经心的态度，员工会作何感想呢？
这就是说，管理者自己积极参与到公司的日常业务中去，才能带动公司每个员工共同负责，这就要求管理者本人要身体力行，你的身影要经常出现在员工的视线范围内。这样，员工就一定会受到你的影响，以你为榜样，在公司里建立起执行力文化。
“要提高商业效益，首先，就要求领导以身作则，起好带头作用。”被称为“日本经营之神”的松下幸之助在晚年总结自己的成功经验时说过这样的一句话。松下幸之助的这句话告诉了我们要提升企业的执行力就要从领导开始，管理者需要以身作则，率先示范。
执行力的关键
管理大师巴纳德指出：“权威来自于部下的接受，而部下能否接受上司的命令，来自于上司命令的内容。”因此，执行力的关键在于管理者自身，管理者要审视自己的管理方式是否有利于执行：
（1）决策。决策执行不力，得先从决策本身进行反思。
（2）管理制度。健全的管理制度是执行到位的保障。
（3）管理者的激励。
提高员工完成任务的能力
每一个领导、管理者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。
如果管理者只会自己做事而不会指导部属开展工作，便不可能取得很大的成功。
企业整体执行力的高低，在很多时候是由企业的领导、管理者所决定的。作为一个领导、管理者，要提高整体执行力，并且要坚信自己制订的战略目标的正确性。
不仅如此，还应当在执行前，结合执行者所在的位置和立场，同他们一起讨论执行的具体步骤、方法与策略；在执行中，同样应当采取正确的方法和技巧进行动态的监管，提供及时的指导。
只有这样，才能当下属执行不力时，帮助执行者走出困境，提高他们完成任务的能力。
也就是说，要想提高企业的执行力，企业的管理者应是“指导者”，他应该高度关注执行过程、切实指导执行方法。著名企业家裴洛认为：“管理者有3个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，指导员工完成第一和第二项工作。”裴洛说的没错，管理者不单单是领导，更是老师和训练者。
管理者之所以必须拥有一定的指导力，是因为：由于信息的不对称，管理者总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，管理者也比普通员工更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍。在普通员工看来，有些困难也许是不可逾越的，但在管理者的指导下，就有可能轻松地解决问题；由于事实上的上下级关系，在公司内部，管理者和员工之间已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人都不愿意或者很难介入的，所以作为管理者，指导力又成了一种指导职责，换句话说，你不指导，谁来指导？仅仅会指点山河，是不太可能成为一个优秀的管理者的。一个富有指导力的管理者还需要学会画行军地图。
一个将军如果只会待在指挥部里听取最后的战报，很难收获遂他所愿的战果，最后他听到的常常都是坏消息，更糟糕的是，这时再想纠正已经来不及了。
管理者如同将军，要想帮助员工提升执行力，就需要传授经验、指导员工。
命令员工做事与指导他们如何完成工作有极大的差别。每一次与员工见面的机会，优秀的管理者都要善加利用，用来传授经验、指导员工。
B先生在一家美国跨国企业担任事业部负责人，这家公司在欧洲市场的占有率排在第三名。
在一次计划会上，B先生提出一项策略，可将欧洲市场的占有率提升到第一名。这份计划显得野心勃勃，而如果要实现它，其中最关键的是要大幅度提升在德国的市场占有率。
听完简报后，公司高层领导称赞B先生说：“这是非常精彩的简报。”
然而公司领导接着说：“有一家总部位于德国的公司，是我们在全球最强劲的竞争对手，规模有我们的4倍大。要想增加市场占有率，你打算怎样做呢？你计划争取的是哪一类客户？要击败德国对手来保市场占有率，你有什么竞争优势？”
B先生对这些问题无言以对。
接下来，公司领导问：“你有多少业务员？”公司领导提问的目的是要评估组织本身的实力。
B先生回答：“12个人。”
公司领导接着问道：“你了解你的主要竞争对手吗？他们有多少业务员？”
B先生突然显露出局促不安的神情，说：“300人。”
公司领导最后的问题是：“你们部门分管德国市场的主管是谁？他来你们部门多久了？此前在哪里工作？他和你之间还隔了多少层级？”
显然，B先生的策略存在重大弱点，如果付诸实施，日后一定会招致失败。
这位公司领导只提出几个简单的问题，目的是要指导B先生和他的事业部如何做出务实的计划，并且具有更好的执行力。
会议结束时，B先生对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划。他表示，在3个月后，一定会提出更可行的修正方案。
显然，这家公司的领导是一个合格的“指导者”，他给在场的每一个人都上了一课，让他们了解了如何才能提出可执行的方案。
向员工询问问题
不论管理者的态度是温和或强硬，最重要的是询问的问题有助于让真相浮现，并且为修正谬误提供切实可行的帮助。
一些善用执行力的管理者通常的做法是，向员工提出问题，让员工去思考自己该做些什么，而无须告知员工该做什么。这是一种很好的指导员工的方式，管理者在传授自身经验的同时，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。
良性施压激发下属工作动力
压力就是动力，适当地给予员工一定的压力，同样能提高公司的执行力。
在必要的时候，管理者就得善于利用这一工具，促进公司整体执行力的提高。
在管理领域，有一个著名的“耶基斯和多德林”法则，该法则认为，工作压力与工作绩效之间有着一定的联系，对员工施以最佳水平的刺激力，能使员工的业绩达到顶峰状态。
所谓最佳水平的刺激力，就是适度的良性压力。心理学研究证明：压力较小时，工作缺乏挑战性，人处于松懈状态，缺乏工作动力，绩效也因而受到影响；压力过大，超过人的心理承受时，人就会处于焦躁、烦恼的状态，压力就会变成阻力，从而使工作效率降低；而适度的压力，则能激发人的活力，使之产生动力，驱使他们更努力地工作，把工作做得更好。
在现代企业中，我们时常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的管理者虽然认为“这是一些不合理的要求……”但还是强迫员工要“努力完成这项任务”“争取达成今年的目标”。
既然连你自己都认为不合理，又有什么理由要求别人去做呢？这样的指示得不到员工的认可，也在情理之中了。这种情况在很多公司都存在，从上对下进行施压，这种做法即使能完成全年的目标，也绝对无法提高员工的士气。
如何解决这个问题？答案是，公司管理者要合理地要求自己的下属，对他们施加适度的压力。
对于不同的员工，应该使用不同的施压方法。下面这两种施压方法较为常见而且有效：
一是时间设限法。所谓时间设限法，就是在下达任务后，给接受任务者设置一个完成工作任务的最后期限。
许多员工都有拖拉的毛病，在做事情时往往不到最后关头不着急。如果在执行的过程中，有一个人拖延时间，就有可能会影响整个团队的工作。
所以，在给员工布置工作任务之前，管理者应该事先估计一下完成该项工作需要多少时间。然后在布置工作任务时，向员工提出时限要求，要求员工在一定时限内完成该项工作任务，否则将要受到处罚。这样，员工就会抓紧时间工作，因为他需要在有限的时间里把任务完成好。
二是良性竞争法。竞争有恶性竞争和良性竞争之分。恶性竞争会导致弄虚作假、钩心斗角，这无疑会影响工作的真正执行。所以，管理者一定要遏制员工之间的恶性竞争，促进员工之间的良性竞争，可以从行为方式上和制度上着手进行。
管理者如何进行良性施压
员工的能力分为两种，即“标准能力”和“加速能力”。
其中“标准能力”是指以目前员工的努力标准来看已具备的能力（如销售能力、生产能力、处理其他业务的能力等）。
“加速能力”是指对员工稍微施加压力能达到的水准。管理者在了解员工的“标准能力”后，再施加一定的压力，从而帮助员工实现“加速能力”。
及时跟进，适时督促
企业的管理，仅仅有好的经营理念和管理方式还不够，还需要提高执行力，把工作任务执行到底。要做到这一点，就需要有良好的“督导”监控。
一般看来，作为一个公司的管理者，他们的任务通常是为公司制订目标，然后组织资源和人力，采取各种措施去达成这个目标。
在达成目标的过程中，必要的时候，管理者需要及时果断地做出决策。
但还有一点也很重要，那就是管理者需要对自己的公司进行有效的监控。值得警惕的是，很多管理者都忽视了这一点，结果往往造成了很多企业的执行力低下。
为什么这样说呢？因为大部分管理者在布置任务，做决定后，以为凭自己的魅力和各种激励手段就可以让员工执行和完成各项任务，其实不然，要想让工作得到很好的执行，还必须有有效的监控。因此，为了提高整体的执行效果，管理者就一定要拥有强有力的监控手段。
王奇是一家大咨询公司的创始人和总裁，工作非常忙。但尽管如此，他也不会忘记工作上的任何事，哪怕是一件小事。关于这一点，那些和他打过交道的人都深有体会。由于工作需要，王奇每天都会接触大量的各色各样的人物，他会用电脑记录下来每一件需要自己和别人做的事情，并且让秘书打出来并发放给相关人员。王奇会给不同的人发“内部备忘录”，每天多达40～50份。完成这些事情，仅仅是工作的开始，因为王奇还只是在完成一个管理者首要的任务：安排工作和做出某些决定。
王奇会在每一份内部备忘录上都写上一个时间，同时要求秘书在这个时间把这个内部备忘录重新放在他的案头。这就能保证，只要是王奇关心过的事情，一定不会被忘记。显然，这是一个简单易行的做法，当全公司都习惯并采用之后，监控就不再是一件困难的事情了，执行力也会得到很大的提高。
监控的关键是了解员工的执行情况，只有了解了这些，才会让员工有效地完成自己的任务。那么，一个企业应该怎样做到适时有效的监控呢？
1.加强每个组织成员的监控意识
强化监控，首先要强化执行主体的监控意识。如果执行主体缺乏监控意识，监控就会形同虚设。因此，运用强化监控的方法来保证工作任务的执行，最基础的工作就是要对执行主体进行思想教育，使其自觉接受他人的监控，同时主动监控他人。对执行主体进行思想教育的内容包括法律法规、党纪政纪、工作制度规范、工作责任目标等。
2.制订严明的监控制度
在强化执行主体监控意识的同时，还必须严明监控制度。
青岛海尔集团为了强化企业内部的监控管理，于1991年创立并推行了“日清”管理控制法、又称“全方位优化管理法”或“OEC管理法”（OEC：Overall Every Control and Clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。即全方位对每人、每天、每件事进行监控和管理。具体地说，就是做到控制不漏项，即企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准与计划指标对照、总结、纠正，确保达到全过程的控制目标。这一管理方法概括地讲为6句话，即：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核，考核为激励。这6句话，表面上看好像是以物和事为中心的全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制和管理，实际上是以人为中心的在一个企业内从整体上管人用人的新方法。
3.结果是监控的关键所在
正像山西省政协副主席吕日周所言：“抓住不执行的事+惩罚不执行的人=执行。”监控的关键还在于如何处理监控的结果。处理监控的结果，重要的是要赏罚分明。对于执行好的，要总结经验，予以表扬、奖励；对于执行不好的，要查找原因，追究责任。
对工作任务执行的监控方式
（1）跟踪监控。所谓跟踪监控，就是管理者根据工作计划的进度情况，安排自己在适当的时候，去跟踪检查工作任务的执行情况。
（2）反馈监控。所谓反馈监控，就是要求执行任务的人在一定的时期、一定的情况下，向管理者汇报工作进展情况以及遇到的问题。
（3）相互监控。所谓相互监控，就是要求执行任务的人相互监督。如果工作任务的执行者不止一人时，可以运用相互监控的方式来进行监控。
培养员工追求完美的工作精神
很多人都错误地理解，追求完美的工作精神，其表现就是纯粹地追求工作业绩。其实不然，追求完美更多的是一种心理状态。在追求完美的团队中，每一位员工可以将自己的特长发挥出来，应用到他孜孜追求的事业上，而工作环境恰恰也适合他的个性和价值观念。因此，员工就会对团队产生依赖感，从而凝聚于团队之中。
IBM希望所有的职员对任何事情都以追求完美的观念去对待。无论是产品质量，还是服务品质，永远都要追求完美。老托马斯·沃森经常告诫自己的员工“在工作中追求完美，就算没有做到也会比按照一般的标准做到了好得多”。他将追求完美当成IBM企业文化中十分重要的一部分向员工们广为传播。
小托马斯·沃森对于这一行为准则也十分赞同，他说：“这个信念能引起人们对于尽善尽美的狂热追求，如同变魔术一般。当然，一个完美主义者，由于他的求全责备，很难成为一个让人感到舒服的人；同样，一个环境如果要求人们达到完美，也绝对不会是一个舒适安逸的‘乐居’。但是，追求完美的工作表现一直是我们不断发展进步的一种驱动力。”其实更重要的是，在这个过程中，一个企业的内部会形成一种健康的氛围，它必定是积极的、乐观的、充满热情的，这才是追求完美为企业和员工带来的最重要的东西。在这样的组织中迸发出极强的凝聚力，也是不存在任何异议的。
在这个世界上，许多人对自己的工作并不满意，但他们却不去努力改变而是默默地忍受着工作为他们带来的烦恼。当他们感到精疲力竭，或者感到沮丧时，他们会对自己说：“唉！有什么办法呢？这就是生活！我还能做些什么呢？”言下之意，为了赚钱养家，枯燥乏味的工作是可以容忍的。
事实上，他们没有理解工作的意义，要知道，即使赚再多的钱也不能使人忍受所有乏味无趣的工作。其实你并不需要放弃自己的梦想，你完全可以使你的工作成为你所希望的样子。
因此，管理者要想提高团队的执行力，就需要培养员工追求完美的工作精神。管理者要想办法让员工明白，“追求完美的工作表现”是一种心态。一旦员工拥有了这种心态，他很快就会发现，他能发挥出自己的潜能和特长，他的事业终将有所收获。
对每个人来说，顺其自然是平庸无奇的。正如著名的思想家、演讲家鲁迪·康维尔曾说过的：“不要总说别人对你的期望值比你对自己的期望值高。如果哪个人在你所做的工作中找到不足，那么你就不是完美的，你也不需要去找一些理由。承认这并不是你的最佳程度，千万不要为自己辩解。当我们可以选择完美时，却为何偏偏选择平庸呢？我不相信人们说那是因为天性使他们没有上进心。他们可能会说：‘我的个性不同于你，我并没有你那么强的上进心，那不是我的天性。’”
如果管理者能在公司培养所有员工都努力“追求完美的工作表现”，很快就会发现，公司员工的才华、激情、价值取向是符合公司的目标的，而且员工个人也时常有一种强烈的成就感。事实上，每个员工的内心都存在一个指南针，他们永远在追寻自己的目标。那么，管理者如果能在企业中贯彻一种追求完美的工作精神，让所有员工都以这种精神去为实现企业的共同目标努力，那么，他们将会以一种非常强大的凝聚力和执行力推动企业走向辉煌！
让员工养成报告工作的习惯
一般来说，那些出现错误较多的部门，往往需要领导不时地催问结果。而那些工作进展得比较顺利的部门，往往能提前提交报告。因此，一个优秀的管理者应该事先向员工认真地讲清楚报告工作的重要性，让员工养成向管理者报告工作的习惯。
让员工及时报告工作，至少有以下几方面意义：
（1）工作之后及时报告，避免犯“有始无终”的错误。员工接受了管理者的任务，并且很好地执行了，并不意味着工作就完成了，还需要反馈。不管什么任务，都要向管理者反馈执行结果。
（2）避免管理者的催促。如果要求管理者经常催促结果，就会令管理者分心，影响其他工作的安排，不利于管理者工作的全面展开。
（3）员工在执行任务后，及时报告，有利于管理者考虑下一步应该做的工作。
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