一个人的管理能力，有很大一部分体现在领导统驭的表现上。这样的能力也能在无领导小组的讨论上表现出来。但是如何培养自己的领导能力呢？一个具有优良领导力的人会有什么样的表现呢？
领导力是影响一个团体达成目标的能力。领导力的体现包含两个要素，第一，是领导人本身的特质，如他的工作能力、人际关系处理能力等等。第二，是他所领导的部属，是否愿意服从他的领导。
领导力与管理能力的差别在于领导完全体现在人的身上，而管理却可能涉及对物或事的条理。例如我们会对库存进行管理，对路线进行管理，但是不能领导路线，不能领导货品。只能通过领导部属去达到各种目标。
优秀的领导力有不少方法，尽管企业难以给员工提供终身雇用制，但只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开。这是需要员工能确认在企业工作的生涯中，能获取终身可被雇佣的能力。如何使现代企业制度下的员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确实是让企业颇费思量的工作。开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们永远的工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长和奖励他们。这样能给他们带来一股工作的激情和满足感，而且能为他们的下一个工作打下坚实的基础。以下七大秘诀可以帮助你建立具有敬业精神的忠诚员工队伍。
设立高期望值 斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。设立高期望值能为那些富于挑战精神的人提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。
经常交流 员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。让他们掌握一些适合他们掌握的信息，让他们有充足的参与感。甚至可能因为他们的参与，帮助公司扭转危机。当然，这样的情况也可能导致一些人提前离职。但是，你愿意为了留住这些不顾公司只考虑自己的员工，而打击愿意与公司同甘共苦的员工的信心吗？
授权、授权、再授权 管理中，“授权”是一个最响亮的口号，但是没有多少公司能真正做到授权。员工最喜欢授权赋能的公司。授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导的角色。领导者必须学会如何授权，授权给什么人，而且要防止因为授权造成的弊端。授权，不是毫无保留地放权。领导人必须掌握各种监督与稽核机制，使被授权者能放开手去做事，但是不至于失控。
提供经济保障 员工不可能在公司里干一辈子，他们会退休，会离开公司。他们必须为自己安排退休所需的费用。企业虽然提供养老保险，但这并不足以打消他们的顾虑。因此，以其他的补充商业保险来奖励优秀的员工，甚至开放公司的一部分股份给员工，都可以使员工感觉与公司息息相关，也就愿意为公司多付出心力。
多表彰员工 不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。薪资只能维持员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。奖励同时需要能公开对全体人员宣布，以扩展奖励的影响层面。
辅导员工发展个人事业 稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任。基本上，员工更愿意为那些能给他们指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在员工业绩评估和日常谈话中询问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后帮他们制订计划以达到目标。公司必须要提供明确的晋升途径，使员工能明确他在这个公司里能有什么样的晋升机会，能够在企业中发展自己的事业。
教育员工 学习绝非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就必须锐化自己的技能。如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司可以考虑全额资助。许多信息公司如惠普等，对员工的培训不遗余力，鼓励员工提升自己。
提升领导力
领导力并非天生的，而是可以后天培养的。这些培养需要花费不少时间，甚至需要调整个人的心理。优秀的领导人需要具备以下六点特质：
（1）有勇气、有冲劲，谦虚、善于管理。
（2）有实力、顽强，灵活、慷慨。
（3）承认错误，无需道歉。要求解决，而不是解释。
（4）自信，并不断自我完善。
（5）坦率、富于创新，三思而行。
（6）能够将对事业的热爱转化成强大的进取动力。
“9·11事件”后，时任纽约市长的朱利安尼充分发挥领导力，指挥处理各种善后事宜，成为美国人民心中的新英雄。他在演讲时谈到领导力，认为领导人员都会具有五个共同特点：拥有想法、具有勇气、充分准备、团队合作、善于沟通。
企业高层经理人的工作作风和价值取向比专业技能更为关键。因为技术问题的缺陷，影响到的仅仅是一个产品项目。而领导者的失误所造成的结果，很可能影响整个公司的命脉。领导工作中很容易出现以下的误区。
领导人分不清楚“激励支持”与“极力支援”
经理人员应该将目光放在激励与支持下属的工作，让下属有更多的自己处理解决问题的余地和更大的施展才华的空间，使下属接受更多的工作挑战，成长得更快，享受到更多的成就感和满足感，同时使高层人员不再被日常管理琐事缠身，有更多的时间思考企业发展的未来。
然而在我们的工商企业中，更为常见的是那些忙于“救火”、事必躬亲的经理人。他们动机不一，有的害怕下属因为能力不足而出差错；有的乐于通过亲身参与而分享成功；有的认为下属需要并希望获得他们的不断支援。事实上，绝大多数经理人在劳神劳力地支援下属的过程中，或多或少地对工作的方向、方法、进程、质量标准等项进行了修改和限制，即使这种行为是在一种无意识状态下发生的。这就完全与授权背道而驰，下属仍然觉得受制于人，缚手缚脚，无法充分发挥自己的才能，索性干脆听命行事，由主管来负责成败。
过多参与下属的工作，使这些领导者缺少战略思考的时间和精力，培养出下属的依赖性，使所在企业难以有效地培养出能独当一面的中层管理者，也可能损害下属的自信心和成长信念，破坏本可以更为和谐、高效的上下级关系，而这些往往是领导者没有意识到的。
重视“静态规划”而忽略“动态控制”
企业领导人显然注意到了战略的重要性，这确是经营素质和水平的一大进步。但多数人仅仅停留于对规划和设计的热衷，忽视了更为重要的环节：对战略实施的控制和战略规划的调整。这也就是《执行》一书畅销的原因。人们常常可以发现两种较为极端的不正常现象：其一，为了规划而规划。“追风”“顺势”被许多中国企业领导人奉为圭臬，既然别的企业都在忙于进行战略规划，我们公司当然也要规划规划。等到战略规划书出台了，同时也就入库保存了。对于企业发展的最大作用就是表明了高层对战略的重视，多设立了一个部门养些闲人或多花一笔费用。其二，执行战略时要求按部就班而不管环境和条件的变化。企业战略环境的易变性和难以预测性早已广为人知，但是领导人仍然常常要求大环境配合自己的战略而不可变化。
战略规划与设计不应是纸上谈兵，需要的是在实施中良好的控制和适时适势的调整。战略的制定是基于当时对外部环境、内部条件的判断和预测，势必带有相当大的主观性和不确定性，这种由“现在推导未来”的模式存在着这样或那样的偏差是必然的。改善的方法就是必须在施行过程中不断地校验和调整，使战略能与时俱进。
战略规划需要不断地滚动修订，动态的控制与调整是战略规划和设计能真正发挥作用的唯一保障。
看重“法则模式”，看轻“个性特色”
对成功的强烈欲望和市场竞争所带来的压力使得领导人患上了“管理饥渴症”，如果企业在运营过程中遇到了真正的麻烦则更是会加重病症。领导人迫不及待地想得到一颗可立竿见影地使企业脱胎换骨的仙丹。正是看到了企业的这一巨大需求，一个又一个国内或国外的模式大师纷纷登台亮相，鼓噪自己体系的完美与高效，大有“信我者胜、疑我者亡”的架势。一方苦无良策求之若渴，一方正中下怀，“模式”们成了企业的“葵花宝典”。
这是管理学界和工商界发展中的玩笑。当世界范围内的管理趋势向着分权、灵活、扁平化方向阔步的时候，“模式”们却在权力、秩序和结构的大旗下兜卖着教条僵化、文牍主义与官僚主义的精魂。一位西方管理大师对西方企业“结构论”的批判：在层级结构的顶端，领导者向下看到的是秩序、平衡以及单一性，一种任务与职责的逐层细化与分解；而在层级结构的底部，一线职员向上看到的是一个榨取自己时间和精力的控制者方阵。结果就产生了一个一个“脸对着董事长，屁股对着顾客的企业”。
成功的管理是不能移植的。盲目地照搬照抄、削足适履也必然会遗患无穷。由于发展历史、总裁作风、员工素质、产品特点、工艺要求、价值理念和行为规范、市场地位、区域文化等等的不同，每一个企业都必然具有自身的特点，只能依据这些特点来选择和构建独具特色的管理哲学。管理，没有最好的，只有当时最合适的。量体裁衣、对症下药才能适用于管理结构的建立。任何准则的应用都必须考虑一个“尺度”问题。
重“职位权力”，轻“人格魅力”
中国人对于权力的尊奉存在于传统的所谓“官大学问大”的观念中。在关于权力念的沿袭中，揽权、占权、夺权的斗争不断上演。许多原本应该有很大发展前景的企业，在这些权力争夺战中，一个一个逐渐地衰微、消失。许多领导人在权力的运用上处理不当。过多地倚重于组织命令，甚至完全借助组织层级的命令方式来开展工作，不管权力形成的来源和顺利有效行使的内在机制。“只要遵守命令，不用理解”等说法与命令成为许多领导人的酷爱。他们认为职务和职位高于一切，抱着“官大一级压死人”的观念，强制命令每个员工。这种对于权力的误解和误用，体现在对待下属及工作的态度上，导致每个员工战战兢兢，无所适从，从而变得逢迎拍马，争取上司的宠爱，而不在乎工作的实际成绩。
“权力”不是“权威”，威吓和罚赏也不是对他人施以影响和控制的唯一手段。当一个领导人具有令人敬佩的人格魅力时，会对下属的行为起着更为重要的促进作用。当他们利用崇拜心理和“专家权力”来劝导追随者时，追随者就会觉得分享了领导者的权力，满足了员工被尊重的需要，结果仍是强化了领导者的权力，而且员工心悦诚服。单纯注重职位权力、强调威势的单向沟通早已不适宜于现在的员工，随着注重自我意识、渴望自我成长、追求自我价值的新生代的崛起，双向沟通才能更具成效。
注重“工作效果”看轻“工作质量”
工作效果指企业投入各种生产要素后，得到直接与产品和服务有关的各种产出；员工在生产过程中及过程后生理、心理的感受和状态。企业生存和发展对于产品产出的严重依赖，使许多领导人将注意力放在了生产率、废品率、生产良品率、销售率、存货周转率等等可以实际量化的硬性指标上，而对于影响员工内心感受和生理、心理健康，家庭幸福的工作质量则不太关心。
员工的向心力和参与度对于员工的积极性和生产效果有极大的影响。如果企业能够关心员工的工作质量，使员工在工作当中保持良好的生理、心理状态，在企业中得到归属感、成就感和满足感，取得较高的工作质量，则他们在工作中的实际投入会更多，实际产出也会更符合或超过公司需要。“人力资源管理”替代了“人事管理”，领导人应该关注企业最重要的一项资源——“人”。员工的积极性、投入程度、创造力的发挥受到各种大小环境的影响。纯粹以员工身份来看待员工既不公平也不客观。员工父母生病住院无人照看、孩子上下学无人接送等，都会对员工的工作状态产生影响。正规的企业会重视员工生活的需求，以解除他们工作中的后顾之忧。许多企业天天把“以人为本”作为一句口号，这个“人”并不只是指客户，而应是最接近企业的员工。他们更需要享受“人”的待遇。
关心“投机竞争力”，忽略“核心竞争力”
竞争的不可回避性和现实性天天在折磨着领导人，创建和培育企业的核心竞争力则顺理成章地成为人们追求的目标。无论是在理论上还是实践中，企业核心竞争力是一个可以保证和提高企业生存能力和长期获利能力的关键，直接为企业在市场竞争中的地位提供基础和方向。
“核心竞争力”是一个重要而且要求极高的概念。构成企业核心竞争力的因素很多，独占或寡占、难以模仿、难以被取代都可以是核心竞争力，如微软几乎独占操作系统市场，如英特尔在计算机芯片市场的地位等都是核心竞争力。产品在市场上有足够强大的竞争优势和价值是根本性前提，如戴尔的高效率组装生产线与直销体系、麦当劳经营管理的标准化能力、索尼公司的精细化产品设计等等也可以构成核心竞争力。商誉和品牌并不能算核心竞争力，因为它们实际上不过是核心竞争力的衍生物。如果惠普的产品开始降价，消费者并不会因为它的品牌大而仍然持续购买它们的产品，就如同二次大战之后Ｍａｄｅ ｉｎ Ｊａｐａｎ（日本制造）是劣等品的代号，而现在却成为优良产品的标志一样，商誉和品牌只是竞争力的衍生物。
一个企业的核心竞争力不可能通过一两个“创意”或“工程”的开展便可获得。许多企业的领导人错误地理解了这一概念，期望可以通过“短、平、快”的方式拥有核心竞争力，从而展现出对“投机竞争力”的偏爱，意图通过短期市场行为迅速获得具有一定获利能力的短暂相对优势。“核心竞争力”需长期培养与投资，“投机竞争力”则相对投入较小，可通过技巧性操作迅速获得并在一段短时间内提升企业的竞争力。在利润的感召下，不少企业的领导人只顾一时之利，攀比、炒作甚至以欺骗手段来扩张自己的知名度和市场份额。对于他们来说，“核心竞争力”虽然看上去很美，但却是不值得投入的一个空谈；不去争取眼前可见之利益而去注重长远不可见的优势，一定是傻瓜的行径。急功近利最常见的结果是得不偿失。“南极人”“俞兆林”保暖内衣的火爆销售利率，大大小小各种品牌的保暖内衣充斥市场，无不声称自己的“高科技含量”。事实上，绝大多数企业仅仅制造了几个促销概念而己，很快众多专家撰文披露这些所谓“高科技产品”的本来面目。中国消费者协会曾公布了38种品牌保暖内衣比较试验的结果，沸沸扬扬的保暖内衣市场随即急剧降温。
沟通技巧
沟通技巧是领导力的一个重要表现，沟通技巧的高低，直接影响到领导人的领导能力与部属的工作执行成效。主管常常要和员工进行个别交流，但是交流并不能代表良好的沟通。主管没有掌握沟通技巧，在沟通时容易忽略的小细节往往会影响到员工对主管、对公司以及对工作的想法。员工常常会从主管和他们的沟通中寻找一些异状，甚至会因此想得更深远；最严重的，使他们往往会以负面的方式去考虑问题，因为他们并不是决策者，而是被决策的对象，从而造成他们常会有危机意识。他们很注意主管说什么，没说什么，也很在意主管的聆听能力，关心员工的程度。如果主管疏忽了一些细节，立刻就成为沟通的障碍。因此，主管与下属进行沟通时，必须要注意以下几点。
注意态度和情绪控制
成功的主管不会随波逐流或唯唯诺诺。他们有自己的想法与作风，但是很少对别人吼叫、谩骂或争辩，因为这解决不了问题。沟通时必须要注意情绪控制，过度兴奋和过度悲伤的情绪都会影响信息的传递与接受，尽可能在平静的情绪状态下与对方沟通，才能保证良好的沟通效果。因为对方除了语言之外，肢体语言、表情、情绪等等都会传达某些信息，而强烈的情绪表现，很可能使这些非语言因素夸大化，造成信息传递失真。
善于询问与倾听
在沟通中，当对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，应该采取询问的方式，引出对方真正的想法。不应该强烈要求对方开口，或者给予太大的压力，这只会形成反效果。了解对方的立场、需求、愿望、意见与感受，这样才能真正掌握对方想要表达的内容。主管可以以聊天的方式开头，“最近工作如何？”“公司最近比较忙，累不累？”等。这样一方面为要说的话铺路，另一方面还可营造比较自然的谈话气氛。积极的倾听可使对方对自己产生好感，使员工能主动地发表意见。
主管不能不断地说，而不管下属的心情。这不叫沟通，而是教育。这样不仅无法了解到任何情况，而且员工在面对这种永无止境的疲劳轰炸时，会觉得兴趣索然，只想赶紧结束这段谈话。除了要注意仔细聆听外，也要注意摘要性地复述已听到的内容，以确定没有听错或理解错下属的意思。这么做是让员工意识到主管真的在乎他们的谈话，真正关心他们的需求。
莫误用身体语言
身体语言在沟通过程中非常重要，有67%以上的信息是通过身体语言传递的。眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通与传达的信息。专注凝视对方、低着头、眼睛瞟来瞟去都会造成不同的沟通效果。坐姿后仰会给下属造成高高在上的感觉，而过于前倾又会给对方形成一种压力。因此，主管人员要把握好身体语言的尺度，尽可能地让对方感到轻松自在。只有让对方尽可能地放松，才能说出真实的感受。手放置的位置、脚的动作等等，都会表现出你的诚意与意图。
向员工表示关心
沟通过程中，员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进去了多少，“马耳东风”式的沟通，只能让员工觉得是在浪费口水。不真心聆听员工说的话，员工就会觉得主管根本不在乎他们，当然了，他们也会变得不在乎主管。主管在沟通中不仅要善于表达自我，更要注意体谅对方，设身处地为员工着想，体会对方的感受与需求。只有真正关心员工的需要，才会让员工向你敞开心扉，实现真正有效的沟通。
沟通的敲门砖
主管与属下沟通之前，适当地赞美可以缓和沟通的障碍，使对方敞开心扉，实事求是地提出自己的想法。但是大部分的管理人员，很容易发现下属的缺点，却不易发现他们的优点。赞美别人并不需要成本，但是给员工带来的鼓舞却不低于物质的激励。
赞美员工时也需要讲究技巧。“你做得很好”与“你能够认真地把这份报告再次核对一遍，真的很敬业，我非常欣赏你的这种工作态度”虽然说的是同一件事，但是如果把你认同与赞赏的地方明确地说出来，员工更能够理解到他们干了什么和为什么受到表扬。
与基层员工的沟通
主管需要随时掌握部门中发生的各种情况。没有人喜欢令自己措手不及的事。避免措手不及的办法就是建立并且维持部门内部的沟通系统，使主管能掌握到每一个情报。但是，基层员工通常并不具备良好的沟通技能，也不重视与管理层的沟通。他们常常有这样的观念：“我认为今天下午三点要把全天的订单交至业务部，我就做了。”因此主管必须告诉员工沟通的重要性，强调他们提供必要信息对主管掌握整个部门的动态将产生什么影响。
使基层员工成为更有效的沟通者，主管可以采用以下的方法：
（1）明确告诉基层员工为什么需要他们提供的信息。不仅告诉他们要获得信息的原因，还要使员工认识到自己对组织的贡献与他们体现价值的方法。
（2）具体说明需要什么样的信息。如果没说清楚希望得到的具体信息，最后所得到的也只会是部分的信息或没有经过确认的消息。
（3）尽可能先画出表格，并打印出来，使员工将必要的资料填在格子里就行了。在表格中的空栏里填写信息，要比写出一份完整的报告简单得多。
（4）确保员工知道他们从何处取得及如何取得自己需要提供的信息，不至于在承接任务之后手足无措。如果可能的话，应该给予一定的指导，这样更能表现出主管的体贴。
（5）员工提供的信息，主管一定要阅读。很多主管得到大量的资料后，不加以分析或根本不曾阅读，员工很快就会知道自己是在做无用功。没有人希望自己的劳动成果被忽视。仔细阅读，这是对员工尊重的表现。
（6）当报告迟交时立刻作出反应，让员工知道拖延是一个很严重的错误。如果员工有正当理由申辩时，要仔细倾听，或许你需要在什么地方做些调整，可能这名员工未能按时完成报告的原因在于另一名员工未能及时提供必要的材料。
（7）敞开你的大门，要让员工感到他们能在未酿成严重后果之前，说明可能存在的问题或困难。
（8）让员工知道你在利用他们所提供的信息，并向他们表示感谢。让他们获得足够的成就感，因为他们提供的信息确实起了作用。
沟通中容易出现的问题
主管在沟通时，很容易出现无法倾听员工声音的问题。为什么他们无法仔细倾听呢？原因不外以下几个方面。
（1）偏见。当主管有成见，或者对某个员工有某些看法时，很容易受到印象的影响，不能仔细倾听员工的说法。
（2）随意下结论。由于中国特色的影响，“官大学问大”等等因素，造成主管不能仔细听员工的叙述而过早地下结论，尽管这些结论很可能是错误的。
（3）预作假设。沟通之前就对员工的动机有一定的揣测，认为他就是想得到某些报酬或者推卸某些责任。如果主观预设了这样的前提，就不能很平静地听取员工的意见，而会带出某些主观偏向与色彩。
（4）注意力不集中。沟通时分心，或同时做别的事情等等，也会漏听许多重要的信息，得到不同的结果。
（5）选择性倾听。中国以往各种报喜不报忧的新闻传统，潜移默化地影响到许多人。在面对主管时，他们也会采用这样的报告方式，使主管形成形势一片大好的错觉。而主管陶醉在这样的环境中，也很容易出现选择性倾听的“鸵鸟”行为。
（6）说得太多。沟通并不是单向的教育，因此，如果主管说得太多，势必造成员工的疲劳，从而不会说出自己的意见。
（7）缺乏同情心。没有设身处地地为员工考虑，也不会站在员工的立场上考虑问题，因此无法理解员工说出的意见或解释。
（8）担心害怕。担心听到或遇见不想碰到的情况，或担心员工质问而回避问题，甚至以权力来压制员工，不允许员工说出主管所担心害怕的情况。
沟通时的回应方式
在倾听对方的描述时，需要适当地给予回应，使说话者能在轻松的环境中继续表达自己的意见。一般回应的方式有四种：
（1）鼓励。促进对方表达意愿，使对方继续表达意见。
（2）询问。有不太理解的地方，或需要对方进一步解释的时候，需要提出问题要求对方解释。
（3）反应。告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。
（4）重述。用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。
处理抗拒
抗拒是因为沟通者不够灵活才会造成的。成功沟通的先决条件是和谐气氛。营造出良好的沟通气氛，是整个沟通过程能顺利地依照沟通者的意愿进行，达成沟通目的的关键。要尊重对方沟通的权利，使对方有机会开口，有机会申辩。之所以会出现沟通的抗拒是因为沟通者说了一些话或做了一些事，才引起对方的抗拒；而且当对方抗拒自己时，自己一定也在抗拒对方。别人抗拒你是因为你强逼别人跟随你自己的一套信念、价值观，所以，出现对方抗拒的情况也是自己可以更灵活的机会。
当对方出现抗拒心理时，采用以下的五个步骤来化解抗拒，应该可以顺利解决。
（1）说出他的抗拒
人人都存在一定的叛逆性或好辩性。沟通时常常会发现对方找出各种理由来反对你的说法。因此，化解抗拒时，第一个步骤就是抢占先机。先把对方的抗拒说出来，调动对方潜意识的叛逆性，他们会主动地为自己的抗拒找台阶下。
（2）说出他的感受
接下来说出对方的感受，站在他的立场上考虑，为什么他会出现这样的抗拒心理，从自己的角度找出明显的原因。
（3）建立一致意见的基础
找出3～5项对方必须会回答“是的”的说法，使他意识到彼此之间并没有很大的冲突，甚至有许多共同点，意见不同的仅仅是很小一部分而已。
（4）找出潜在的理由或需求
接着再与对方共同寻找潜在的理由，使他抗拒接受这些工作或命令。同时思考该如何处理，或想出某些应对措施。
（5）共同找出解决方法
最终，与对抗者一起找出可行的解决方案。最好由对方主动提出，一方面可以使他感到受尊重，一方面由他主动提出的，一般会是比较可行的方案，而且他也更愿意执行。
察言观色与肢体语言
沟通时除了依照语言来理解对方的意图之外，对方的一些肢体语言，也会透露不少信息。这些肢体语言主要有以下几种。
（1）揉眼睛
当对方揉擦眼睛时，表示出他并不完全同意你的说法。可能暂时找不出理由来反驳，但是你所提供的证据与说法仍然不足以说服他。
（2）踏足尖
如果对方轻踏足尖的话，表示出他对自己说的话也不具有强大的信心。可能仅仅是道听途说，也可能只是在试探而已。
（3）揉手指
对方搓揉手指，表示他对你还有些隐瞒，尚未把所有底牌都提供出来。
（4）眨眼
对方瞪视并且眨眼，表示他正在考虑你的提议。这时候，暂时不要施加压力，最好能离开几分钟，使他有自由的空间真正仔细考虑。
（5）叹气
对方深呼吸且叹了口气时，表示他已经做了决定。当然这样的决定可能是正面也可能是负面的。
（6）假笑
当对方假笑时，表示对方并不诚恳，他的笑仅仅是在掩饰自己的心虚。
（7）眼神躲避
对方眼神闪烁，眼睛不敢正视你，表示这个人缺乏自信，也可能他刻意在隐瞒什么，有虚假的成分，可以确定他没有完全地表达出实际的情况。
（8）眼神刻意的接触
过犹不及，眼神刻意而不自然地看着对方，也是一种虚假的现象。这时候需要对他施加一点压力，才能使他说出实际的情况。
以上几点可以作为在沟通时的参考。多观察，多尝试，多练习，是改进沟通技巧的不二法门。
激励技巧
领导者的工作在于调动每个员工的积极性，共同为组织的目标贡献力量，使员工保持为组织目的付出努力的意愿，但这种意愿受制于此努力能否满足个人的某种需求。满足员工的这些需求，就是激励行为。整个管理学的发展过程中，关于人的需求有许多著作与理论。其中最著名的，就是马斯洛的需求层次理论。
马斯洛的“需求层次论”把一个人的需求分成五个层面，认为人在不同的阶段，会有不同的追求目标。一个独立的人，必须要为自己的生存负责，因此，他的最基本需求，无外乎空气、水、食物等满足自己生理需要的物质。以前，许多工厂招人，只要管吃管住，而不需要发放工资。这也就是表明当时经济情况，只要满足员工的温饱问题即可。在员工的生理需求尚未满足之前，跟他谈什么人生大道理都是徒劳的。
当他因为努力工作，对社会或对公司做出贡献之后，他会得到一定的报酬，这些报酬满足了他的生理需求。然后，他会开始考虑更长远的目标。他今天能得到温饱，明天呢？下个月呢？明年呢？甚至，他逐渐变老，老了，退休了呢？是否仍然可以满足他的生理需求呢？于是，他开始追求更高层次的需求，也就是安全的需求。他希望社会、公司或是自己能够提供给自己一个安全的保障。因此，国家的各种福利制度、各种保险公司也就陆续出现。它们的共同目标，就是满足人民安全的需求。
当满足了安全需求之后，逐渐他会产生更大的不满足感，他开始希望能拥有朋友，拥有社交圈。这就开始了他追求满足社会需求的行为。
交了许多朋友，参加了许多社交活动之后，他不满足于仅仅当个参与者，而开始追求成为核心人物，这时要满足他的，是一种尊重需求。他希望能得到别人的尊重，拥有身份和地位。在精神上，取得更大的满足感。
当他成为了核心人物，社会上也具有一定地位之后，他没有追求了吗？还有一层，就是自我实现的需求，也就是展开对自己理想的追求。
从这方面的认知出发，衍生出许多激励人的手段。因为每个人每个阶段追求的方向不同，需要有不同的刺激手段来满足不同的需求。所谓的激励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、主动性和创造性，使人有足够的动力朝着所期望的目标奋勇前进。
激励的根本原则是：
（1）公司请人是因为公司某项工作需要用人；但是愿意前来应聘、任职并且留下不走的人，却是为了满足自己的需求、期望与理想。
（2）主管是否高明，就看他能否把各有所需的雇佣关系，变成各得所需，得偿所愿的双赢。
历史上有许多关于激励的例子，这些案例，在现代的商场上也时有所见。其中原因在于，伴随着漫长的历史变迁，人性却一直没有太大的变化。
正面激励的案例
（1）望梅止渴的故事
建安时期，韩遂与马超起羌兵伐汉中，曹操从长安出发抵御。途中，一路行军到乌树林，军士口渴难当。曹操说，去年走这段路，记得前方不远处有一片乌梅林。令部属传递下去，军士听见，口渴顿止。这是使用语言来刺激军士的反射神经，满足他们的生理需求。
（2）数字激发的荣誉感
查尔斯是一位连锁工厂的老板，有一次他巡视一个生产效率不佳的工厂，发现这个工厂的设备还算先进，但是员工并不十分重视工作，只要达到公司的最低要求就停工休息。他在工厂等到早晚班交接的时候。这时候，早班的人开始从车间退出来，晚班的人还没到。他拦住一位员工，询问他们今天早班总共浇铸几次。员工回答四次。他找人在车间门口写了一个大大的“4”字，就离开了。晚班的人上班时，看见这个“4”字，不了解原因，跟旁人打听了解到是早班的人今天的浇铸次数。第二天早班的人一来，发现车间大门口的数字被改成了“6”。一周之后，查尔斯在报表上发现，这个工厂的效率已经明显超过其他的工厂了。一个简单的数字，也能引发人的荣誉感，追求一种自我满足的需求。
（3）松下公司成功激励
日本松下公司，执行了一系列的激励措施。各生产部门的经理需要在年度会议上报告营业情况，而报告的先后次序，则是依照业绩高低的顺序排列。因此，每个部门的经理为了避免成为最后一个报告的部门，会使用各种积极的措施提升效率。而每个分公司创造的利润中，40%由分公司自由支配，用来采购各种设备、举办员工旅游等等福利或购买固定资产。1966年公司内部号召，五年内要做到生产翻番，一旦达成目标，所有员工工资翻番，并且使每个员工都拥有自有住房。这种强大的激励措施，使得每个人努力工作，第四年，产量已经翻番。当然，公司必须兑现自己的承诺，也使所有员工的待遇翻番。虽然每个人的存款额仍不足以购买房屋，公司政策性提供无息贷款，协助员工购买自有住房。对有各种优良表现的员工，给予不定期的奖励，并且会当着全体员工的面颁奖，同时全体员工鼓掌表示祝贺。这家公司，它们的主推品牌是Pａｎａｓｏｎｉｃ。
负面激励的案例
（1）苏秦与张仪的故事
战国时苏秦相赵国，同学张仪来见，寻求是否能因同窗情义，给予协助。当时，秦国正准备攻打赵国。苏秦认为只有张仪能够当上秦国相国，而且能保证一段时期的和平。但是，他让张仪等了大半天之后，才宣他上殿，而且态度十分倨傲，时届中午，苏秦自己的餐桌上摆满佳肴，给张仪的则仅仅是粗菜一盘，米饭一碗。张仪生气，怒斥苏秦没有同窗之情。苏秦反而说：“我贵为相国，能接见你已经是天大的荣幸了。这样吧，为表现更深的情谊，赐你黄金一笏。”张仪拿到黄金，气得扔在地上走了。回到旅店，碰到引荐他的贾舍人，贾舍人说：“原为帮你，怎知竟成害你了。我正要前往秦国做生意，不然就送你一程吧，也许到秦国可以有新的发展。”张仪就跟着去了。到了秦国，贾舍人上下使钱，宣扬张仪的声名，逐渐传到秦王耳里。秦王请见张仪，一谈而倾心，遂留为相国。当张仪回馆舍时，发现贾舍人要回赵国。张仪力邀请他一起在秦国效力，贾舍人这才表示出，他是苏秦派来的，为怕张仪因贫困而满足于卑官，所以使用这样的激将法，让他真正能掌握到秦国的大权。
（2）诸葛亮与黄忠的故事
夏侯渊守汉中，屯军于定军山。诸葛亮对魏国发起进攻，在攻打定军山之前确定领军将领时，一再在众将军面前提出要派人到荆州取回关羽才能打胜。把黄忠气得鼓鼓的，一直请命出战。直到黄忠气到立下军令状，诸葛亮才肯答应让他出战。结果，黄忠与严颜，凭自己丰富的战斗经验，由法正在天荡山指挥军队，打败夏侯渊，夺取定军山。
激励机制的法律原则
北京大学光华管理学院前任院长张维迎教授在人大法学院举办的一次演讲中曾提到过关于激励的五种理论，这些理论出自公平理论。值得我们作为激励机制的重要参考。
（1）逆向选择理论
谈判前掌握的信息不对称，造成好东西不一定都能卖出去的结果。社会需要有效的运作，人们也希望好的东西能够卖出去，这时就出现激励机制。比如销售公司提供保修，就是一种激励机制。而买方一般都存在一定的信息匮乏，也就是买的没有卖的精，事实上与精明没有关系，原因在于掌握的信息不对称。
（2）道德风险理论
老板解雇员工，可能是由于认为员工偷懒，这时候员工知道自己干了多少活，但是老板不知道，老板怎么去调动员工的积极性呢？核心问题就是激励与保险的冲突。大家基本上对不是自己的东西或者不由自己照顾的东西不太爱惜，对自己的东西则会敝帚自珍。如果你买车后保了全险，汽车出了问题完全由保险公司管，这时候你可能不会注意爱惜车，停车乱停、不关不锁，反正丢了有人赔。因此保险公司为降低自己的风险，会规定只赔付多少比例，这就在调动车主的积极性，产生激励效果，让车主能爱惜车辆，停车会注意找些安全的地方。这里就体现出保险与激励的冲突。
（3）多边道德风险
不仅你的行为会影响别人的利益，别人的行为也会影响你的利益。交通事故就是一个多边道德风险问题。事故发生的概率不仅取决于司机的警觉程度，而且取决于行人遵章守纪的程度。同样，一个企业的利润不仅取决于老板自身的努力，而且也取决于员工自身的努力。所以完全可以用团队理论来分析类似交通事故当中的赔偿责任问题。
（4）效力公示理论
效力公示的做法，相当于杀鸡儆猴。某人干了坏事，不一定能被发现，只能发现冰山的一角。越难被发现，被发现的概率越低，处罚的力度就应该越大。税法和刑法等等都是用的这个原则。
（5）信誉理论
很多法律是没有办法去真正监督约束人的行为的，这时只能依靠自己的信誉了。我本来可以骗你，之所以不骗你，因为我考虑到骗了你之后，你就不和我交往了。我要继续和你交往，继续和你交易，所以我就不骗你。商场不卖假冒伪劣产品，因为卖了假冒伪劣产品之后，别人就不会到这个商场来买东西，所以，一定要卖高质量的产品。这就是信誉体制。
使奖励发挥作用的基本规则
经理在员工奖励方案中被赋予很大的权力，然而往往还是不能实现激励团队的目标。奖励是大家所公认的激励措施，特别是在销售领域。然而，要使奖励发挥应有的作用，需遵守一些基本规则。
（1）奖励必须是每个人都有能力“争取”到的
主管不能定一个遥不可及的目标，使员工不断努力也无法获得奖励。目标与奖励的虚设，会让员工感觉主管根本没有奖励的诚意。
（2）奖励必须要公开
如果只有获奖者和他们的主管知道奖励的结果，奖励就失去了它的附加价值。员工得到的并不仅仅是奖励可带来的物质收获，还有很大部分是在于精神上的荣誉感。奖励应尽量在公开场合，最好能昭告天下，以充分利用奖励的价值。
（3）最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值
在IBM，最大的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。当然这不完全适合所有员工，通常越高级的管理人员，越需要精神、名誉、成就方面的奖励；越底层的员工，越倾向物质的、金钱的奖励。在目前中国普遍所得偏低的情况下，物质的奖励必不可少。
（4）佣金激励方案的作用要谨慎看待
佣金激励方案对那些有关人员而言有很大作用。这种方案的成本很高，很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力，所以在使用时要慎重。
（5）奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系
正如目标一样，在评奖之前将奖励方案限制在短时间的期限内，效果会十分显著。
激励的十个法则
为了让团队能充分受到激励，需要满足每一层次的员工目标和需求等级中的每一个层次需求。每一个人在某一段时间内都会比较关注一个不同层次的需求满足，通过不同的因素来获得激励。当他们感到几乎无法达到这个目标时，可能会改变追求，去满足另一个比较低的需求。在每一个需求得到满足之前，员工不会关注更高层次的需求满足。
作为一个主管，需要意识到随着时间的流逝，激励的方式要随时调整，应该使用不同的激励方式来激励团队中的每一个成员。以下十个激励的法则供读者参考。
（1）激励他人之前，需要先激励自己
除非主管以身作则，并具有热情，否则不可能激励员工。主管的态度和情绪直接影响着团队员工。如果主管的情绪低落，手下也将受到影响而变得缺乏动力；如果主管满腔热情，他所领导的部属也会充满活力。要避免给下属和员工带来负面影响，需要控制情感，隐藏消极情绪，发扬积极的情绪和态度，并把热情投入到手头的工作中。当主管因个人问题、疾病、家庭问题等等私人因素而情绪低落时，要避免把缺乏激情的状态扩散到团队中，最好给自己安排一些需要独立完成的工作。部属看到你正在忙碌着，就不会频频打扰。主管也正好可以利用这段时间把自己的问题处理好，重新以开朗、积极的态度来面对员工。
（2）激励需要目标
除非员工明确知道整个团队在追求什么目标，否则，他不知道该朝哪一个方向努力。人们需要了解自己努力要达到的目标是什么，并且真正愿意实现它，只有这样，才有可能受到激励。
（3）激励分为两个阶段
第一是明确与团队目标相关的个人目标；第二是向员工展示如何实现目标。关键在于找到与团队目标相关的个人目标。主管的目标是激励员工，只有这样才能实现团队目标。让每个员工分别完成他们所承担的部分任务，当他们完成各自的任务时，团队的目标也就达成了。
（4）激励机制一旦设立，就不能任意更改
这是一个真理，却被许多主管所忽视。他们认为只要在开始的阶段激励了员工，员工就会一直保持积极性。但事实上，随着时间的流逝，激励效果会逐渐下降，在三到六个月的时间内完全消失。主管必须认识到这一点，通过定期的团队会议，明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，不断地将激励意识灌输给团队，使他们保持旺盛的积极性。
（5）激励需要认可
根据马斯洛的需求层次理论，一旦基本需求得到满足，对社会认可的需求就会提高。事实上，人们为了得到公众的认可甚至比为了得到金钱付出的还要多得多。人们渴望大众的认同，一旦他们赢得了认同，会希望是明朗、公开和迅速地给予承认。认可的同时必须给予某种结果，而不是继续要求某种努力。注意避免授予“三好职工”或“最有贡献奖”这类过于宽泛的称号，这些并不能明确表达出对他们的认可，很可能让员工感觉到的只是安慰。
（6）参与也是一种激励
安排员工参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励作用。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标，这也是对他们以往努力或能力的一种肯定。例如安排员工参与某个研发项目，会使他感觉自己的技术能力受到大家的认可，提升到专家的层次。这会使他积极努力地保持住自己的这个称号与荣誉。
（7）看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励。这给予员工一个重要的成就感，也是自我实现需求的一个重要环节。有个学生跟一位教授学习钢琴演奏技巧，一进教室，教授拿给他一份很难的乐谱，要他回家开始练习。一周内，他努力练习，想在下周得到教授的夸奖。下周上章时，教授又拿给他一份更难一点的乐谱，让他练习。这样持续了三个月，每周上章，教授都给他一份更难的乐谱，丝毫不问他前一周的练习结果。下一次上章，他忍不住了，问教授为什么这样做，为什么从来不检查成果。教授也不回答，只是把第一份乐谱拿出来，要他演奏。奇迹发生了，他竟然非常流利地把这份原先以为很难的乐谱轻易地、流畅地弹奏出来了。这时教授说了：“如果我们一份一份地教，现在，可能你还停留在第一份乐谱上。等到你前进了一段，再回头看看以往的自己，你才会发现自己成长了多少。”
（8）只有保证人人都有优胜的可能，竞争才能起到激励作用
竞争频繁应用于激励中，但是只有真正公平的制度，保证每个人都有机会获胜，才会真正起到激励作用。竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以利用依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多公司将目标定为一个绝对参照物，例如销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。对于一个新组建的团队而言，他们不太可能获得这个奖励，在出现自己不可能获奖的影响下，他们的积极性会降低。因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义。如果采用一些辅助规定，例如给予最高业绩成长奖，优胜者属于那些相对于自身销售目标超出额度最大的销售员，这样的规定使每个人都可能获得优胜，新手的目标相对于优异销售员的目标也比较低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得足够的动力。
（9）每一个人的身上都存在激励的机会
每个人身上都存在一个激励的引线，都能因为受到某些因素的刺激而得到激励。有些人可能比其他人更容易被激励，有些人可能不容易被激动，但是引线一直存在着，作为主管，必须要仔细寻找这个引线并进行培育，将其贯彻到方案中。团队激励是主管的管理职责。主管想获得成功，在团队每个成员的身上寻找引线将会是一项重要的活动。
（10）“团队归属”激励
作为团队中的成员之一，员工会为了一个团队的目标而工作。而这个目标，必须是他认同的、而且愿意为他付出、向往得到结果的目标。
激励的三个步骤
“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”这是通用电器GE公司原总裁韦尔奇先生对于管理的理解。
克莱斯勒公司前总裁艾柯卡曾经说过：“企业管理无非就是调动员工积极性。”
两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励。现在的企业管理者越来越重视激励的作用。不过，许多公司的激励方法并未奏效，虽然留住了员工的人，但是却不能使员工为公司全力以赴。
我们现在提出激励的三个步骤，也许能给读者一些启发。
1.了解员工的需要，增强激励的针对性
员工投效公司，是因为有着不同的需求。管理人员只有了解他们的需要才能有效地调动他们的积极性。身为管理者，是否真的了解部属呢？员工的需要是什么？如果答案是否定的，从现在就开始设法了解他们的需求。这是激励的前提条件。那又该如何了解和分析员工的需求呢？
（1）把握需要的类型。美国哈佛大学教授麦克利兰提出了著名的成熟需要理论，将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。主管应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，才能找出最有效的方式，深入人心。
（2）认识员工最关注的需求。每个员工的需求是不同的，他们谋求职位时的考虑因素，无外乎学习机会、升迁的途径、工资福利待遇、工作环境的和谐度与从事这份工作可获得的成就感与企业的未来发展。年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，他们也希望能有足够的学习机会。中年员工比较重视工作与私生活的平衡、公司发展的机会与自己的升迁途径。老年员工则比较重视工作的稳定性、分享公司的利润和得到长久的安全保障。管理者要善于控制主要矛盾，掌握职工的主要需求。曾有某工厂为了改善厂区环境，买了不少奇花异草绿化厂区。厂长认为肯定会受到职工的欢迎。可是，不少职工抱怨工厂，还有的甚至破坏花草。原来工人们对工厂不关心职工住房问题意见很大。职工们连房子都住不好，谁还有心思去照顾花花草草，只好拿花出气了。
（3）区分不同的需求。回忆一下，在公司里填过的各种表格，填写过“我们到底需要什么”之类的栏目吗？可能许多职工的答案是否定的，这是管理者的一大疏忽。问卷将会是一个重要的信息来源。然而，由于领导层与职工之间可能存在一些不信任感，员工害怕实话实说会给主管以负面印象。因此，主管必须表现出关心大家的意愿，并且表现出言出必行的魄力，保证绝对不会秋后算账。当然，这样可能仍然无法让员工畅所欲言，这种情况下可以考虑使用两次以上这样的调查。第一次作出需求调查，依照需求调查的结果提出各种改善措施，以此来建立员工的信任。第二次、第三次定期收集员工需求的问卷，而且每次都要能有一些结果，并且确实实施，即使不能实施，也必须在员工大会上明确告知理由，取得员工谅解。以此逐步建立公司的信誉，显示领导层的决心，把激励体制建立起来。
（4）正确引导职工的需求。人的需要是无限的，也是层次不一的。有这些情况出现，必须对职工的需求给予正确的引导，使职工树立正确的“需求观”。可以把引导职工树立正确需求的工作概括为：需要符合企业发展的目标；需要适应社会的需要；需要考虑对整体环境的影响和客观条件的限制；需要考虑到个人的能力。
2.活用激励理论，讲求激励的实效
了解职工的需要不是激励的目的，只是一个前提。了解职工的需求之后，才能拟定适时、适当、适度的激励策略。有三种典型的激励理论可以参考。
（1）双因素理论。根据管理心理学家赫兹伯格提出的双因素理论，工作动机涉及两个因素：一是保健因素，主要考虑工作背景，如工资福利、工作条件及工作安全等；二是激励因素，主要考虑工作的内容或工作本身是否能造成行为动机，如工作成就、社会认可和责任等。保健因素满足了，职工只是不会出现不满意；如果没有满足，职工则会非常不满意。激励因素没有满足，职工不会出现不满意；如果满足了，则会产生强烈的积极性与满意度。有些管理者经常抱怨：我们公司的薪金高、福利好，为什么还会出现大量员工外流的现象呢？也有的抱怨：某某人，我们对他够好的了，分房、加薪都有他的份，为什么他的工作积极性还不高呢？双因素理论给了这些疑问最合适的答案。激发人的动机不能单纯局限于工资、福利、退休方案等，这些东西只能吸引员工投入公司，不能保证他们尽职尽责。一方面，我们要注意保健因素，并设法满足，避免产生不良情绪；另一方面，要通过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足员工内在需要，才能充分调动其积极性。
（2）公平理论。这是一个比较性的理论，也就是平常常听到的“一碗水端平”。职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受别人相对报酬的影响。每个人都会把自己的劳动报酬与他人的报酬相比较。这些“他人”，除了公司的其他同事之外，也包括社会上其他公司的员工。员工也会把自己现在的报酬与过去的报酬进行历史比较。当他发现自己的报酬大于或等于他人的同等职务的报酬，或现在的报酬大于或等于过去报酬的时候，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，可能会努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气，工作怠惰。
（3）期望理论。这是美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出的期望理论。这个理论的激励公式是：激励力＝效价期望值。效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就很大。
这一理论给激励提供一些启发：①管理者不要泛泛地采取一般的激励措施，而应当掌握多数组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。③适当调整不同人实际效价的差值，加大公司希望的行为与不希望的行为之间的效价差值。④适当控制期望概率和实际概率。期望值的关键在于适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令员工大失所望。
3. 综合运用多种激励方式，丰富激励的内容
很多管理者误认为激励无非就是加薪、升职。显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解造成的误区。激励的方式多种多样，企业可试行各种不同的激励方式，以期收到成效。
（1）物质激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是唯一的因素，但却是员工关心的最重要方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要素就在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求管理者要实事求是，以科学方法设计整个薪酬体系。其次是推出员工持股计划。员工持股是能极大地调动员工积极性，增强员工对企业忠诚度的重要激励方式。但是，因为网络泡沫时期各种网络公司的滥用，期权与持股的激励效果已经明显降低。员工常会认为这是公司欺骗员工以压榨劳动力，减少成本的方法，已经具有经营成效的公司，仍然可以使用开放员工持股的方式，达到激励员工的目的。但对于尚未盈利的公司，开放期权的做法，已经大失人心。GE公司对于表现突出的员工实现员工持股，给予股票期权。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工感到舒适，会有更佳的工作表现与积极态度。
（2）升降激励。升降激励的必要条件是坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一群人；罚对一个，就会教育一群人，才能起到激励作用。如果升降不得当或考核不够仔细，又或是掺杂其他的人情因素，不仅起不到激励作用，还会有严重的反效果。某省民政局的低收入户保证最低生活费的措施，就是一个负面的例子。民政局完全无视法律规定，使真正的低收入户申请低保时困难重重，民政局以申请表格用完为名，让要申请保险的市民明年再来。第二年好不容易拿到表格，申请后一等几个月没有下文。然而，现有的领取低保的人，竟然还能住在一百三十多平方米价格不菲的豪华住房中，而且收入远超过低保的标准。这样的情况，只会使得人民感受不到激励。
（3）舆论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等各种宣传媒体，表扬优良事迹，批评不良行为，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
（4）民主激励。如果一个单位的领导者能够充分发扬民主精神，给予下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能表现出最佳状态。员工自己参与决策，必定要支持自己的意见，因为这关乎自己的信誉与能力。员工参加民主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民主管理提供合适的途径，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的权力，展现出当家做主的热情，刺激员工的积极性充分有效地发挥。
制定激励措施后，要注意执行的方式
管理者决定好各种激励措施之后，还需要注意执行的方式。所有的激励措施，都应该在考核期一开始或开始前就宣布，使每个人能有时间努力争取自己的业绩表现，使自己能有机会获得奖励。而且，宣布之后必须执行，也就是必须要让承诺兑现，否则，会出现更严重的后果。
主管定下奖励制度后，可能有以下几个情况。
（1）说了，不做。这会产生强烈的副作用，让员工感觉到主管言而无信。以后的任何制度与措施，都很难再施行。出现这样的情况后，改变的唯一方式，只有更换主管。
（2）不说，不做。这只是一个尸位素餐的主管，他什么也不做，什么也不管。跟着他，就是混吃等死，不需要太紧张，也不用太积极。
（3）不说，做了。所谓“光练不说是假把式，不教而杀谓之虐”。事前没有任何约定，在主管想进行考核时，任意对员工提出各种奖惩决议，这样做只会杀伤员工的积极性。
（4）边说，边做。只有这样的情况，才能真正让员工意识到公司言出必行，而且提供有效的激励措施。
（5）做了，再说。这是完全背水一战，已经做了，结果也已经出现，只能进行补救，而没有返回的余地。
因此，最佳的执行方式是“边说，边做”。
阻碍员工自我激励的十大要素
除了主管要提出合适的激励措施，并且坚持执行外，员工也需要进行自我激励，才能保证工作的顺利进行。但是事实上有许多员工并不会自动自发地自我激励，什么原因让他们不求上进，甚至最后被迫从公司离开呢？领导层需要检讨自己是否让公司存在这些情况，造成员工不愿意积极工作。
（1）企业氛围中充满政治把戏
许多企业中存在各种派系斗争与权力斗争，这些因素会使得员工人心惶惶，生怕自己投身到错误的集团中而被扫地出门。
管理中的一个效率公式是：效率＝外部行销／内部行销。外部行销指的是把各种资源、策略等用来进行与客户有关的服务、销售等行为，可以创造出各种产值。内部行销则是为了统一各种策略，各部门互相之间的沟通、协调所产生的费用负担。如果内部行销的成本过大，效率自然就降低了。因为总体的资源是有限的、固定的，内部行销耗费越大，投在外部行销的资源相对越少。如果公司人员出现斗争，也就不断地产生内耗，效率也就降低，直至降到零。而如果大家枪口一致对外，那效率将会无限量增长。
（2）对员工业绩没有明确期望值
主管如果没有明确给员工的业绩设定目标，员工会出现迷茫的现象。他不知道做到什么程度才会让主管满意，而逐渐地产生悲观心理，觉得自己无论怎么努力，主管都不会满意。在这样的情况下，员工会产生消极的意识，反正干得再多也没有意义，还不如现在就休息吧。
（3）设立许多不必要的条例让员工遵循
员工会有自己的创意、想法。诚然，制度与规定是用来规范员工的各种行为的，是一个公司走上轨道的重要因素与做法。但是过犹不及，如果设定许多不必要的规定与条例，会让员工觉得缚手缚脚。员工会支持并且遵守合理的、必要的规定，但是他们也会对一些没有必要的、繁琐的规定产生排斥感，而这些排斥感，将会侵蚀他们的主动性。
（4）让员工参加拖沓的会议
员工来公司工作，几乎都是为了努力工作，表现自己的成绩让主管认同、接受，从而满足他们自己的需求。表现成绩与能力需要花费一定的时间。如果经常让员工参加一些冗长的会议，会使员工减少工作的时间或推迟自己的下班时间，而且得不到预期的成效。逐渐地，员工会对把许多大好光阴消耗在没有意义的冗长会议上产生反感，对主管的看法也倾向于“光说不练”。
（5）在员工中推行内部竞争
并非每个人都喜欢互相竞争，尤其是不公平的竞争。每次竞争的优胜者只有一人，而大部分员工都会是失败者。没有人喜欢失败的感觉，因此在公司里推行内部竞争，可能造成许多员工出现负面心理。时间越长，员工越多，负面影响也就越大。很可能这样的竞争，确实激励了少部分曾经获奖的人，却伤了绝大部分的员工的心。
（6）没有为员工提供关键数据，以顺利完成工作
主管指派任务时，应尽可能提供关键的数据，方便员工完成工作。即使有些重要数据现在还没取得，也需要提前告知何时能提供，或要求员工自行收集，使员工明确知道他要做的事有哪些，该如何下手。否则，不明确的命令，只会让员工感觉自己做的工作，很可能变成无用功或者偏离指定方向。
（7）提供批评性，而非建设性的反馈意见
对员工的各种反馈意见，应该尽量使用建设性的意见，而不是批评性质的反馈。可以指出员工的不足之处，但是在沟通结束之前，应该表明希望他怎么做，达成什么样的目标。常听见批评性而非建设性的意见时，员工会转而考虑是否主管不喜欢他，会产生主管对人不对事的感觉。
（8）容忍差业绩，使业绩好的员工觉得不公平
一个积极上进的公司里，每个人应该都知道自己在做什么，争取好的表现。如果公司里出现一些没有理由而业绩差的员工，其他业绩好的员工会觉得公司有大锅饭的性质，干不干一个样。主管必须时刻关心员工的业绩情况，对业绩差的员工可以给予一些辅导与建议。适当给予一些机会，但是如果他不能珍惜机会，依然故我，或者经过辅导仍然不能开始进步，这已经证明他并不适合这个岗位。主管应该下定决心立刻处理，免得浪费双方的时间。一味的姑息，只会使其他更有价值的员工离开公司。
（9）对待员工不公正
现代的员工不怕合理的竞争，但是他们害怕一些不公平的竞争。市场的游戏规则定了，所有人都需要遵守，如果出现任何一个可以跨越规则的竞争者，其他人一定会觉得不公平。员工会感觉到关系重于业绩、重于能力，于是开始汲汲于关系的营造，而不是对外的业绩拓展。
（10）未能充分发挥员工能力
主管适当地给予员工发挥能力的机会，员工就会产生遇见伯乐的感觉。应适当地让员工尝试发挥一些未能发挥的能力，使员工得到不同的成就感与荣誉感。如果一直将员工绑在既定的岗位上，他的斗志也会逐渐消磨掉，慢慢地不愿意付出，继而产生惰性。一个优秀积极的员工也许就此一蹶不振。
绩效考核技巧
绩效考核的概念与体系
以往在许多国营企业中存在着大锅饭现象，干不干一个样，干好干坏一个样，严重打击了员工的工作积极性。在私营企业不断茁壮的今天，各公司逐渐意识到改善员工工作效率才能提升企业的竞争力。但是如何改善工作效率呢？上节的激励方式提出很多方法，基本原则就是奖善罚恶。对表现好的员工给予物质奖励、精神奖励、升迁奖励等等，对表现不良的员工给予警告、物质处罚甚至开除。犹如管理俗话中的“一碗水端平”，奖惩措施必须要讲究公平性。主管必须要有客观的依据才能对员工执行奖惩措施。绩效考核，就在于提供这些客观依据。它并不是简单的胡萝卜加大棒子而已，而是对员工在一段期间内的工作表现、取得成绩的一项整体评估，最大限度地全面评估员工的工作得失。
绩效考核主管权力的体现方法，是基于平常员工的工作表现与成效，给予客观、合理的评价，并且依据评价结果，给予适当的反馈。绩效考核的定义是：
绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果；是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动；考核它的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧。企业的人力资源管理最终要做到的就是提高企业员工的绩效水平和管理员工绩效的能力。公司领导者必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，确定企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容。在持续不断沟通的前提下，主管帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考核的特性
企业执行绩效管理需要特别注意绩效考核系统具有下列几种特性。
（1）系统性
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述上还是管理实践当中，都很容易出现“绩效管理＝绩效考核”的误解，认为绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核。企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误解使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，企业的绩效管理的水平一直无法提升。真正的绩效管理，必须具有系统性、符合公司战略性的操作。
（2）目标性
目标管理的一个最大好处就是使员工明白自己努力的方向以及要争取的结果，主管明确了解如何通过考核员工目标的达成情况对员工进行有效管理，提供支持和帮助。绩效管理必须配合目标管理进行，否则根本无法顺利考核员工的绩效。只有明确绩效管理的目标，主管和员工的努力才有明确的方向，才能更加团结一致，共同致力于目标的实现，提高绩效能力，更好地为企业的战略规划和远景目标努力。
（3）强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。可以说绩效管理的过程就是员工和经理持续沟通的过程。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题。绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高主管的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
绩效考核的目的
企业进行绩效评估的目的一般有下列几项。
（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
绩效考核是对员工在考核期间内的表现给予多方面的评估。除了对工作成效的衡量之外，员工的未来工作能力、对公司的向心力、与公司愿景的结合程度等等，也在评估之列。因此，绩效评估结果会用来作为员工未来职务调整的重要依据。
（2）组织对员工的绩效的反馈
每个人都不希望自己的优异表现被埋没，因此，除了平常主管对员工的优秀表现给予肯定之外，绩效考核正好对一段时期内对员工各种正反面的表现提供反馈，使员工了解他的工作表现、态度一直有人在观察、注意，表现出组织对他的关注。
（3）评估员工和团队对组织的贡献
团队或组织里的每个参与者，对整个团队都有一定的贡献。这贡献的大小，绝不可以以主观的看法或个人的喜好程度来决定。而且每个人都会夸大自己对组织的贡献，要避免这样的情况，必须采用一套客观的标准，绩效考核就是在明确这样的标准。
（4）对员工的薪酬决策提供依据
绩效考核结果，往往用来作为员工下一期间的待遇决策依据，这关乎企业现有可以提供的资源与福利制度。除了提供各种国家规定的福利待遇之外，企业对员工的薪酬多少有自主权，而且可以提供其他方面的报酬与福利，如培训机会、升迁机会、补充福利等等，这些正面的激励资源的分配，往往依靠绩效考核的结果来决定给予的对象。
（5）评估招聘选择和工作分配的决策
绩效评估的结果，是提供给人力资源部进行人力调整的重要依据。除了人员配置是否适当，也可以确定某个职位是否需要拆分或合并，是否需要招聘具有其他专长的人承担某些工作等等。
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要
经由绩效评估，可以了解每个员工与团队是否存在欠缺的能力或配合技巧。需要提供哪些培训或教育，才能使他们更好地完成任务。这些培训或教育应该怎么安排，怎么提供，能最快地提升他们的能力，而且最好是在出现负面影响之前培训完成。
（7）评估培训和员工职业生涯规划效果
一个具有优良人力资源制度的公司，会辅导它的员工做自己的职业生涯规划。这些生涯规划是配合员工的自我意愿与公司的职业体系所建立的。随着员工的成长、学习，他们会更了解自己追求的目标与完成目标的途径。绩效评估正好可用来提供给个人检验生涯规划合适与否，而且也明确指出员工所需要的各种协助与培训。
（8）给工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
上一期间的绩效考核，会对员工的工作能力、成绩表现、品行道德、工作态度提出具体的考核结果。这些结果有助于主管安排下一期间的员工工作计划与预算的评估，并且可以作为部门使用人力资源情况的重要依据。
绩效考核的内容
通常，绩效管理由以下五个部分组成。
1.绩效计划
绩效计划是绩效管理的开始。这个阶段，管理者和员工通过沟通确定下列要件。
（1）员工的主要工作任务是什么。这可以从岗位说明书中得到，但是要确定依照SMART原则来定义，使员工清楚地了解所负责的任务。
（2）如何衡量员工的工作，确定衡量的具体标准。就像学生考试一样，必须有明确的分数作为依据，才能公平地排名。考核员工绩效完成情况，也是如此。必须有明确的量化基准，才能公平地评价员工工作完成情况。
（3）每项工作的时间期限。每项工作一定要有截止时间，截止时间就是考核的最终期间。而且期限应该低于一年，否则，其间无法对员工工作进展作出任何及时地评价。
（4）员工的权限。计划中需要明确授予员工足够大成本项目的权限，否则员工肯定会因为工作中的掣肘而无法顺利完成工作。
（5）员工需要的支持帮助。提出对员工的工作要求之后，还需要了解员工是否具备足够能力完成任务，是否需要其他方面的支持与培训。适当地调度各种资源提供支持，使员工确实掌握完成目标所需的技能、知识与资源。
（6）经理如何帮助员工实现目标。
（7）其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等。
以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，是为绩效目标。
一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件。
（1）有助于公司的战略规划和远景目标；
（2）基于员工的岗位说明书而订定；
（3）目标具有一定的挑战性，具有激励作用；
（4）目标符合SMART原则。
2.持续的沟通
沟通是绩效管理的重要手段，沟通应符合以下几个原则。
（1）沟通应该真诚。一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为了预防问题和解决问题而进行的。真诚沟通才能尽可能地从员工处获得信息，帮助员工解决问题，才能不断提高主管的沟通技巧和沟通效率。
（2）沟通应该及时。绩效管理应该具有前瞻性，在问题出现之前就可运用沟通手段去避免，因此及时性是沟通的另一个重要原则。
（3）沟通应该具体。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也没有效率可言。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
（4）沟通应该明确时间。经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
（5）沟通应该具有建设性。沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
3.收集信息，完整记录
绩效考核就是通过绩效评估提出本期绩效目标衡量结果。为达到考核的公平性，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。主管要注意观察员工平常的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。文档纪录的最大好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。
4.期末绩效评估
绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。
5.问题诊断和绩效提高计划
不存在完美的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，需要审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
绩效管理的常见误区
主管要特别注意避免落入下列绩效管理的误区，使绩效管理能真正起到考核员工表现、激励员工积极性的作用。
1.将绩效评价等同于绩效管理
这是比较普遍的误解，主管没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识。绩效管理是主管和员工持续双向沟通的一个过程，在这个过程中，主管和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，一定会忽略了沟通对绩效管理的重要性。缺乏沟通和共识的绩效管理会在主管和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和主管之间认识的分歧。
绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，不能代表绩效管理。如果仅仅在绩效评价层面上评比，会偏离实施绩效管理的初衷，依然摆脱不了职责不清，效率低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的主管认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，实现绩效管理。他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却始终找不到完美的评价表，能够适合所有员工的评价形式。事实上根本不存在适合于所有职位的评价表，一味靠技巧性的表格来控制，绩效管理不可能真正实现，实际上这些主管从源头上就出现了错误的认识。
这与管理者的观念密切关联，观念上转变不过来，或者始终没有真正地去理解绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是以前的工作考评，认为只要方法改进就好了的这种错误观念只会导致绩效管理只停留在书面和口头上，不会有任何实质性的改善。
2.角色分配上的错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然得由人力资源部来做。一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作交给人力资源部，做得不好是人力资源部的责任，这也是一些企业的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
确实，人力资源部应对绩效管理的有效实施负责，但不是负完全责任。人力资源部在绩效管理实施中主要是流程／程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于下多大决心推行则不是人力资源部能够左右的。推行的责任在于企业的高层，尤其是高层的支持和鼓励。离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都没有价值。高层的努力不是简单地动员而已，而是要贯穿整个考核过程，直到绩效管理完全实施。何况还有绩效管理系统的完善、更新、进步，都离不开最高管理者的关心与支持。
所以那些认为绩效管理是人力资源部事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的强力后援，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
3.过于追求完美
追求完美是许多管理者的一个通病，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的兴趣。绩效管理方案不断修改，绩效表格设计堆积如山，却总是没有满意的，使得人力资源部疲于奔命。这种认识造成人力资源部做大量的无用功，浪费了许多的人力成本，打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。努力工作却没有成果，得不到认可，这是谁都不希望看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式上的东西都是次要的。绩效管理不是简单解决考核的一个问题，更多在于转变管理者的管理方式和员工的工作方式，使大家关注各自的绩效。主管和员工共同为绩效目标努力并取得成果，这才是最重要的。只要注意到这一点，其他任何形式都不会造成困扰，即使使用非常简单的评估表格，只要计划明确、目标明确、沟通充足，这样的绩效管理仍然是有效的。
4.认为绩效管理是主管对员工做某事，局限于某个小范围
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，坚持认定只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。更严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，也不知道怎么去配合，这才是绩效管理无法顺利推行的一个重要原因。无论什么方法，知其所以然才能真正掌握执行的方法；仅仅知其然，就要求主管和员工去操作执行，结果肯定画虎不成反类犬。主管不明白，他们就没法认真执行，甚至不知道如何下手执行；员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，觉得那是主管想出来的另一种管理手段，潜意识中就会产生排斥心理，更不可能敞开心扉进行双向沟通。
所以，必要的培训不可或缺。必须让员工真正明白绩效管理将会为他们带来什么样的好处，他们才会愿意接受，才会配合经理做好绩效考核工作，积极配合绩效计划和绩效沟通的进行。让经理明白自己可以从绩效管理中获得什么样的好处，经理们才会愿意接受、参与和推动绩效管理。在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作环节绝对不可以忽略。
绩效管理在企业中的实践
绩效管理的实践是企业领导层必须做的事情，结合绩效管理的理论说明绩效管理的实施流程。绩效管理的实施流程主要包括以下几个方面的工作：
1.取得高层管理者的支持
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，人力资源部门的权限并不足以推动整个企业绩效管理的实施，还需要高层管理者的认同和支持。首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，争取高层管理者的全力支持。然后在高层管理者的主持推动下，由人力资源部具体实施各种操作步骤，使高层管理者完全掌握每个实施步骤的情况与目的，通过高层管理者将绩效管理的意义传达到每个管理层，最终到达每个员工，使绩效管理的每个环节都能落实。
2.制定完善的实施计划
取得高层管理者的认同和支持之后，人力资源部门具体拟定企业的绩效管理实施方案，其中包括绩效管理的政策方针、实施流程、角色分配、管理责任、操作步骤等。
3.在企业内广泛宣导
任何一种新的管理手段的实施都需要经过广泛的宣导期，使所有人员都能确实了解企业的意向与企图。可以使用公司的内刊、宣传栏、局域网、邮件公布、会议等媒体或手段积极宣导绩效管理的理论、方法、意义和作用，制造声势，表达高层领导对本项目的重视与关注，同时调动每个员工都正视这个管理措施，然后举办经理、员工的绩效管理培训或说明章程，树立企业的绩效观，为以后的绩效管理的实践排除阻力，争取支持者。
4.培训直接操作经理的绩效考核能力
优秀的管理需要由高素质的管理者来组织实施，对管理者的培训不可或缺。要让管理者确实掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都明白绩效管理带来的具体效果，而且都能实际掌握绩效管理的流程，顺畅地运用绩效管理技巧与沟通技巧，使管理者愿意使用绩效管理的手段来管理自己的部门和下属。
5.做好职务分析与岗位说明书
有了上述几个实施步骤的铺垫，可以进入推行企业的绩效管理阶段。职务分析是具体执行的第一个重要步骤。制定岗位说明书是一切绩效管理的基础，在许多企业里，这项工作根本不受重视，有的只有一个泛泛的岗位描述。绩效管理的许多信息和数据都是从员工的岗位说明书得来的。所以，实施绩效管理必须首先制定岗位说明书，对每个员工的工作进行认真细致地分析。这项工作可能会花费大量的时间，但为了真正能推行绩效管理，绝对不要吝惜在这段时间投入的精力。
6.公布企业绩效管理政策
绩效管理的推行必须有政策性的支持，否则无法延续到绩效考核出现成绩。拟定好必要的政策措施，并且由高层领导人正式推出、宣布。政策里，需要规定高层管理者、人力资源经理、主管和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程、具体绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况来拟定合适的配合政策。
绩效考核的方法
有关绩效考核的方法各种各样各有不同的适用行业、适用职位等。本书不对所有的考核方法都仔细描述，而是挑选其中几种常用的绩效考核方法重点介绍，使读者能尽快掌握一些可行的措施。
绩效考核方法大略可以分成三大类。
（1）写实考评法。实际地表现出对员工的各种实际成绩的衡量结果，如业绩统计法、行为记录法等等。完全考核个人的行为表现。
（2）绝对考评法。这类的方法都是硬性地将员工列入一个评估等级，他们的阶段成绩，都会被记录在整个绩效考核成绩表中，或者定在某些等级中，或者列出取得的分数，如等级考评法、分数考评法等等。他们得分的参考依据，则是公司订立的目标与标准。就像国家英语等级考试的标准一样，不管学了多久，来考级，都用一样的标准来衡量。
（3）相对考评法。这种类型的考评法不提供外界绝对参照标准，而是使用公司内部的排序情况，有点像班级内排名次的情况。在整个公司的员工中，依照各种考核标准排列顺序，有人取得高分，有人取得低分。例如业绩排行榜，成果评定法，配对比较法等等。
实际操作范例
在很多人力资源管理书籍中都有一些现成的绩效考评样式表，进行绩效考评设计时，参考这些样式表是非常有用的。但是如果照搬这些绩效考评文件，效果不会太好。根据不同企业不同岗位的不同情况，绩效考评的标准、流程和内容肯定是会有差别的，绩效考评的适用性比准确性更加重要。
从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：考什么？谁来考？怎么考？如果很好地解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。
“考什么”
“考什么”是指制定绩效考评的标准。不同职务绩效考评的标准是不同的，因为人们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。
首先要弄明白的是该职位的工作内容。可以参考该职务的岗位职责，也可以对当事人进行工作调查，总之，要确实掌握该职务的工作内容。
然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点就是在绩效考评时需要重点考核的内容。比如对于行政人员来讲，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点；对于开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键点也不尽相同。因此所要找的是当前的关键点。
找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。比如对于软件开发人员来讲，工作关键点有三个：是否按时完成开发任务、是否有良好的开发习惯、是否有良好的团队协作精神。这三个关键点的比重分别占50%、25%、25%。
下一步要将每个关键点的内容进行细化。比如对于“良好的开发习惯”这个关键点来说，可以细分为文档的准确性、技术保密工作、编码的注释、编码的准确性等几个方面。每个方面可以分为几个层次，比如优秀、良好、合格、较差、很差等，并且对应相应的分数。
将上述这些内容整理在一起，就形成了该职务绩效考评的考评标准。根据需要，可以设置一个总分、合格分等，用来量化员工的绩效考评结果。
“谁来考”
“谁来考”是指考评人是谁。不同的考评内容考评人也不尽相同。对于不同的考评人都要有相应的考评表。比如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适；对于团队合作精神的考评，员工互评比较合适。另外，最好能够加上员工自评。员工自评不计入绩效考评的成绩，只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。
“怎么考”
“怎么考”是指绩效考评的程序。比如可以先安排员工自评，再安排员工互评，然后由直接上级进行考评，最后进行考评沟通。
最后，绩效考评的标准、考评表和考评程序都要形成正式的文件，在公司办公例会上进行讨论，讨论通过之后就可以开始试行。
为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如平衡分数卡、业务流程重组等。如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。
绩效考核常犯的错误与解决方案
考核定位方面
【错误表现】
（1）定位模糊。考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，流于形式。考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
（2）定位偏差。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
（3）考评使用不对称。考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖，应罚者未罚；应提者未提，应降者未降。
【解决方案】
（1）明确考核的首要目的。明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
（2）明确考核的派生作用。考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会给员工带来一定的激励作用，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。
（3）明确考核的完整系统。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升以及新绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
指标确定方面
【错误表现】
（1）指标模糊。在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
（2）不同的职位使用同样的指标。没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其对科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。
【解决方案】
（1）从多方面进行评价。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，避免仅仅从经营指标去衡量。
（2）对周边绩效的评价通常采用行为性的描述取代评价性的描述。不但可以避免评价性的描述的主观性，还使得绩效考核的指标形成了一套体系，使评价可操作化、客观化。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。
（3）进行有效的工作分析。通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，确认科学有效的考核标准。
周期设置方面
【错误表现】
（1）考核期限固定不变。如很多企业都一年进行一次考核。
（2）以考核目的定周期。考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
【解决方案】
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
（1）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。
（2）好处：
①在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；
②对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
③对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
考核实施上
【错误表现】
（1）宽严不稳定。不同考评者之间常常宽严尺度把握不一致，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标评判。
（2）趋中倾向严重。考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论置于中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。
（3）形式主义倾向。相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。
（4）暗箱操作。考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。
（5）干扰效应。晕轮效应、首因效应、定势效应等因素的干扰。
①晕轮效应：又称光环效应。考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价；
②首因效应：根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况；
③定势效应：是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。
（6）重考评轻改进。没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。
【解决方案】
（1）主观评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。
（2）对工作中的每一方面进行评价，而不只是笼统评价。
（3）评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
（4）在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词出现不同的理解。
（5）一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。
（6）对评估人和被评估人都进行必要的培训。
（7）充分认识并做好考核与其他管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。
设定特殊人员的绩效考核指标
管理人员的工作绩效不能简单地量化，因此对其的考评主要着眼于他的管理才能。
对企业中业务人员可考查其“业绩”，而对企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员（比如秘书），他们的“业绩”应该如何考核？
“业绩”量化靠计划管理
“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况，其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理紧密结合，能够比较好地解决这一问题。
（1）计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的工作。这里的要素有三：一定质量要求下的、工作量和工作进度。
（2）计划管理并不是一个单一的计划，而是一个有着多维精确刻度的计划体系。它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个员工，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的工作。
这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。
“素质”考核考什么
企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。
“素质”考核必须体现积极的价值导向。
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”“尊重同事”“言谈举止”“知识广度”等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就会使人畏首畏尾，趑趄不前。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜面面俱到。
“素质”考评中究竟应该考查什么？
在对企业管理人员的素质考评中，应做三个层次的要求。对“廉洁奉公”“遵章守纪”“尊重同事”“关心下属”等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力，这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献，则是对管理者的最高要求，分数比例虽不大，却体现了公司的价值导向，是极为重要的。
对于管理人员，还应该根据公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级分别做不同要求。比如，在对各层管理者上述三层次素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如对高层领导干部要特别注重其思维能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思维能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，这三种能力的比例要求应是50：40：10；对于中层，应是30：40：30；对于基层，则是10：30：60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%中层干部的这个比例分配应该是20%、15%、20%、35%、10%基层干部则是15%、10%、15%、55%、5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升做好准备。
先分后合
“素质考核”与“业绩考核”要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，“业绩”考核与“素质”考评分工不明，往往是将两者混在一起，结果造成混乱。
有的企业每月都评一次“业绩”与“素质”，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择哪一种考核为标准，都会使另一种考核成为多余。
再者，“业绩”本是客观的东西，只适合“考核”；而有的企业也将其交付“考评”，结果就使本来可以客观准确衡量的工作变成众说纷纭的东西了。
其三，“业绩”应该是短期考查项目，“一月事一月毕”。如果年终再来笼统考查一次，有不少弊病干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象。如果中途发生主管人事变动，年终的评分就很容易脱离员工一年来的工作实际。员工每月的得分与年终的得分容易发生矛盾，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而“素质”本身就是长期考查项目，往往要数月甚至数年才能作出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？
其四，“业绩”考核与“素质”考评混在一起，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作，改正缺点。
业绩是短期考查项目，素质是长期考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点加以扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评价时将被考核者的“做事”与“为人”两者严格分开，避免使被评议者遭遇不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至为关键。
考核与奖惩、任用挂钩
业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩，比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等。在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。
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