团队的管理

    团队管理的意义

    如果把一桶水从高处倒下来，对地面的冲击，可能就是淋湿而已；如果把同样体积的冰块从高处倒下来，结果就不一样了。团队管理就是把水变成一整块凝固的冰，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标，而且使团队能持续成长。

    沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄、性别、行事风格按需求的比例配置，达到合理互补，这是建设团队的基本要素。有了基本要素，还不一定就能成为混凝土，还需要水与适当的搅拌。混凝土中的水就是良好的团队氛围，团结、信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，团队就加大了成功的机会。沟通之于团队，就如同搅拌之于混凝土，需要不断地进行。项目主管在团队管理中要负起搅拌机的作用，利用会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通。

    制定合适的规章制度

    在承接小规模的项目时，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现对人的管理；在承接规模较大的项目时，项目主管必须通过订立规矩、建立标准，使用制度管管理人。所谓“强将手下无弱兵”，没有不合格的兵，只有不合格的将。

    一个优秀的管理者首先是一个规章制度的制定者及执行者。规章制度也包含很多层面：工作纪律、组织结构、财务管制、保密事项和奖惩制度等。好的规章制度能使执行者感觉到规章制度的存在，而不觉得多出一种约束。执行规章制度还有一些注意事项，网上曾流行一个“破窗”理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止与处罚，否则长期下来，在麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生。不执行既有规定，还不如没有规定。

    项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。项目主管自身都难以遵守的，如何要求团队成员做到？切记不要自己带头违反规定，即使项目主管有特权，也不要让特权用在处理负面的事务上。

    建立明确共同的目标

    有条猎狗追一只兔子，追了好几圈之后，兔子逃脱了，狗也停了下来。旁人问它：“你是猎狗，怎么会跑得比兔子慢呢？”猎狗回答说：“我仅仅是为了一餐而跑，但是兔子却是为了生存而跑。不同的动机下，我怎么跑得过它呢。”

    兔子与猎狗做一样的事情，然而，它们的目标却完全不同。目标的不同，导致动力的截然差异。团队管理中，不同角色成员的目标也不同。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。他们受到的压力与追求可能是很高端的。而成员可能保持打工者的心态，干一天拿一天的工资，加班要给加班费，当然参与项目能学到新知识新技能就更好了。在这样不同动机、不同心态的影响下，每个人的付出情况当然就不尽相同了。

    团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。好的项目主管应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，树立所有成员共同的奋斗目标。劲往一处使，引导团队的努力朝向统一的目标。在具体实施上可能会遇到一些问题，比如给予员工持股的比例，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的良好措施，但是操作起来就走样了。在2000年前后的网络泡沫热潮中，各种网络公司不断地推出期权的诱惑拉拢员工就是一个明显的例子。一位高科技企业的研发经理，虽然公司实行员工持股制度，但是他仍然选择离职。他说：“中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别。”老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。而且，这些持股制度，是以减少工资发放量的形式来降低成本。员工只会感觉这是公司提出的另一种骗局而已。项目主管也许还没有调配员工股的权力，但是也可以给员工规划一个好的发展远景和个人的生涯计划，使之与项目目标相协调，这样反而更可以提供给员工一个终身被聘用的能力。

    营造积极进取、团结和谐的工作氛围

    缺乏积极进取、团结和谐的工作氛围，项目成员的力量就很容易分散，大家相互扯皮、推诿、指责，产生严重的内耗，项目的结果也可想而知。篓子中如果放了一群螃蟹，不必盖盖子，螃蟹也爬不出去，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，不是考虑自己如何提升与表现，而是想尽办法破坏与打压别人。这些人如果不予去除，组织里就会只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而存在着大环境的不良风气，但是在项目组内部，因为规模较小，只要大家一致努力协调，完全可以营造出一个积极进取、团结和谐的工作氛围。

    为了酿造这种氛围，需要付出一些努力，包括：奖罚分明，对于工作成绩突出者在精神物质两方面都给予奖励，对于怠惰者则给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主平等，充分调动每个成员的积极性；在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，提升成员的团队归属感。

    具备良好的沟通能力，便于解决复杂问题

    由于每个人的知识结构和能力的区别，对于同一问题的认识很容易出现偏差。例如，在软件编程中，Ｂ和Ｃ之间有接口。项目主管在给Ｂ和Ｃ分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是Ｂ和Ｃ由于理解上出现不一致，结果在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，从而把Ｂ和Ｃ的理解提升到同一层次；或者使用标准的用词和术语，采用固定的沟通表格与系统规格书，避免这些问题的产生。

    在现实研发中，也会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还可能面对客户对项目需求的更改要求，这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能严重延期，甚至超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层、与客户之间的沟通就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

    团队的隐患

    团队的隐患是指在团队管理中暂时还没有表现出来，但是已经存在并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

    常见的团队隐患有：

    （1）团队领导主动放弃自己的权力；

    （2）团队的计划不连贯；

    （3）团队成员傲慢不羁；

    （4）团队分工不清，责任不明；

    （5）总是追求短期目标；

    （6）团队中经常有制造混乱的成员；

    （7）团队成员缺少协同工作的习惯；

    （8）团队缺少关键技能和知识及解决办法。

    克服近视倾向

    要确保所有团队成员对团队的组织、目标和结构有清晰的认识。团队成员如果不具备关于组织的知识，他们就无法认识到一个决议对团队和整个公司会带来什么样的潜在影响。团队成员的全局观越强，做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，他们会慎重地检查这项决定。通常会出现新的观点，而改变最初的决议，成为更现实、更可行的方案。

    当一个团队正在作出一些可能造成其他团队负面影响的决议时，团队领导应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的决定所具有的消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于阐述一个对一方似乎有利，对另一个团队可能是个大灾难的决议。通过详细描述不同的观点，团队成员能懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，从而能作出适合更大范围的决策。

    发挥团队领导的作用

    团队领导的一个中心任务，是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领导有意无意地流露自大的情绪，或者是完全能独当一面的信息，或认为组织的其他部门是落后的和无效率的，那将会导致始终无法建立各部门间的有效联系。

    团队领导总是会遇到阻碍他建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍往往很难对付，例如一些限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领导必须善于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划过的，应当是能在各管理层获得信任和支持的方式。

    以下提供扫除障碍的步骤作为参考。

    （1）找出障碍存在的原因；

    （2）弄清制定此政策或惯例最初的意图是什么；

    （3）弄清公司可从这项政策或惯例中获得什么益处；

    （4）弄清这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的；

    （5）列出障碍对自己团队的影响；

    （6）弄清障碍对团队运作有什么影响；

    （7）找到最好是可测量的、可以量化的数据，就像是设定目标一样；

    （8）思考如何消除这个障碍的消极影响；

    （9）有些什么做法；

    （10）凡事都可以有三种以上的做法，要每个成员都仔细思考；

    （11）思考消除障碍必须要做什么具体变革；

    （12）描述所推荐的行动计划的潜在好处和风险；

    （13）阐述消除这个障碍将会得到什么益处；

    （14）消除这个障碍会导致何种风险；

    （15）如何可使这些风险最小化；

    （16）决定谁能够助你消除这个障碍；

    （17）谁有权消除这项障碍；

    （18）已经掌握的证据足够说服他吗；

    （19）选定将计划公开的机会；

    （20）思考使人知道自己计划的最好办法是什么。

    按照这些步骤，团队领导就会有机会去克服挡在他团队面前的障碍，而不必对抗现行政策与惯例。团队领导不能老想着打破旧秩序，而应做些建设性的改进工作。

    当断不断，反受其乱

    要想使企业保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果、姑息养奸。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不作决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，使得他们在最后没有任何选择，实际上这就是不做决定的决定。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者：“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比采取某些行动的后果更严重。

    激发积极性的因素

    机制中的现金奖励是激发人的积极性的一种过时的想法，除非这笔奖金非常巨大，否则仅仅为了物质奖励，人们是没有足够积极性的。内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

    解决反抗与抵制倾向

    克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上，而不是整天想着与前任领导的各种比较，这个观念，除了成员之外，团队的领导也必须有足够的认识。

    确定工作重点和领导的工作能力

    一个团队的存在少不了强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，缺少领导人的支持和负责对这个团队来说是个致命伤害。一个缺少基本技能的领导，如果不能顺利带领整个团队去召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息，这样的团队就很容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题。

    如何建设一个高效的团队

    一个团队成员数量，以7到12人为佳。团队成员间将会出现频繁的沟通，沟通是形成团队的一个最重要的条件。人数越多，需要沟通的途径就越多，沟通的效率也就越低。

    高效团队的特征

    一个高效团队将会有以下九个特征。

    （1）强大的外部支持；

    （2）清晰的目标；

    （3）一致的承诺；

    （4）互相的信任；

    （5）开放的沟通；

    （6）相关的技能；

    （7）有效的结构；

    （8）恰当的领导；

    （9）分享成果。

    建设高效团队的步骤

    一个团队的建立，一般需要经过四个阶段。

    形成阶段

    形成阶段促使个体成员转变为团队成员。每个人在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被大家所接受。

    为了使团队明确方向，团队领导一定要清楚地向团队成员说明团队的目标，描绘出目标成功后的美好前景以及团队成功后将为每个人带来的益处，并公布任务的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。团队领导在这一阶段要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道、审批及文件记录工作。在这一阶段内，对项目成员采取的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。

    震荡阶段

    这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现实也许会与个人当初的设想有些出入，任务比预计的进度缓慢很多。震荡阶段的特点是人们有挫折、抱怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。

    因此在这一阶段，团队领导要做引导工作，致力于解决内部矛盾，绝不能通过压制来期望负面情绪自行消失。这时，对于团队成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。

    成熟阶段

    经受了震荡阶段的考验，团队就进入了发展的成熟阶段。团队成员逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交流频繁，并且感觉到他们可以自由地、具有建设性地表达他们的情绪及意见。

    在成熟阶段，经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式：一是发掘每个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励；二是尽量创造团队成员之间互相沟通、相互学习的环境，并且从外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术，给予员工充分的知识激励。

    表现阶段

    团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，团队成员积极工作，急于实现团队目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将相关知识或技巧在团队内部快速共享。

    这一阶段，项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。

    需要特别强调的是，对于高科技、高知识、高技术含量的人才，要更多地引导他们进行自我激励和知识激励。当然，足够的物质激励是不言而喻的，它从始至终都是最有效的激励之一。

    激励的结果是使参与信息系统的所有成员组成一个富有成效的项目团队，这种团队具有如下特点：能清晰地理解项目的目标；每位成员的角色和职责有明确的期望；以项目的目标为行为的导向；项目成员之间高度信任、高度合作互助。

    如何扮演好一个团队成员的角色

    当投入一个团队之后，如何使自己真正成为有效的团队成员，是每个现代员工需要学习的。我们从团队的核心开始介绍，使每个人都能从观念上逐渐改变，学习到如何积极热情地参与团队。

    团队成员应有的观念

    扮演一个良好的团队成员，首先要能理解团队的任务，而且抱有以下三个观念。

    任务为核心

    遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观，建立起我们团队的任何一个人采取任何一个行为，都是为了任务服务的观念。在参与团队的期间内，最高的行为操作准则，就是“采取这个行为能否为任务的完成作出贡献”。

    组织保障

    每个成员都应该鼓励高效的正面的工作行为，制裁那些降低效率或低质量的行为。每个人都将会明确地了解采取什么行为能维护团队整体，能帮助任务完成，从而随时注意保证组织的完整。

    观念与价值

    只要有助于完成任务，每个行为都是有价值的。

    团队成员的良好心态

    有了核心的价值观念之后，接下来要做一些自我心理建设。一个良好的团队成员，需要具有很多“维生素E”。这些维生素E不是用来养颜美容的，而是帮助我们成为优秀的团队成员的重要心态。

    精力（energy）

    团队成员必须随时保持精力充沛，因为大家都为同一个目标努力的时候，如果有人第一个产生了怠惰的心理，很快就会造成传染现象。在正常的情况下，团队成员都应该表现出十分积极的态度。保持充沛的精力，是体现团队精神的最基本要素。

    兴奋（excitement）

    团队成员需要拥有兴奋的、正面的情绪，乐观的生活态度，容易调动自己的积极性，同时也能影响其他团队成员。这才有助于完成指派的工作任务，而且不会出现因循苟且的情况。

    热情（enthusiasm）

    团队成员要有高涨的热情，这些热情将会运用到工作上、任务上、协助别人上，提升团队凝聚力与互助性。在互相协助的影响下，会使团队的工作效率不断提升。

    努力（effort）

    虽然是老生常谈，但是努力是每个团队成员必备的要素之一。一个团队的成绩，跟成员的努力程度息息相关。拥有充沛的精力、兴奋的态度、热情的心理之后，都要转化为真正努力的工作，才能得出成绩。

    活力（effervescence）

    活力是维持足够长久努力的要素，团队的任务需要的并不是三分钟热情，而是要能持久地奉献。这时候，成员的活力就起了举足轻重的作用。如果不能持久，那么团队仍然会倾向颓败。

    开支（expenditure）

    团队的经费使用，对任务的完成具有决定影响。团队成员必须要细心控制经费与预算，保证任务的完成。许多企业采用的预算控制方法，是在任务决定之前，由团队领导提出项目预算，分期拨款，独立核算。如果团队能提前完成项目，或预算没有使用完毕，则将节省下的经费当作奖金发放给团队成员，因为这是他们努力控制经费的成果。

    知足（enough）

    团队成员要抱有知足的观念，不去羡慕别人，嫉妒别人，只有跟自己的竞争才是值得提倡的。别人的需要更多，相对地他们的付出也更多，创造的效益也更大。每个人要明确提升自己收获的最好方法，就是承接需要更大努力的任务，使团队更加稳固，更加高效，而不是羡慕或破坏别的团队。

    激励团队成员的方法

    除了团队成员需要尽力维持自己的正确态度外，一个团队的领导，也要随时记得激发团队成员的“维生素E”，激发成员的方法有以下几种。

    个人自由

    给予个人足够的自由空间。每个人都有一定的想法，对自己行为有支配权与支配意愿。拥有了一定程度自由的环境，成员的“维生素E”将会很快被激发出来。

    同事的尊重

    营造同事间互相尊重的环境，也会使成员乐于投入工作，融入整个团队的环境。而被尊重的感觉，莫过于得到主管的认同和其他朝夕相处的同事的赞赏。

    学习新的东西

    一个人不可能什么都会，在团队中每个人的能力应该是互为补充的，这样才能使团队适应于每个任务。而更积极的态度，则是每个人除了发挥自己的长处之外，还要不吝于把自己的专业技能教给其他成员，使大家共同成长，甚至成为互相间的后备力量。这是团队成功非常重要的一环。

    挑战

    安排成员承担一些具有挑战性的任务，也有助于提升成员的士气。这样会使成员觉得自己受到重视，而能够受到强烈的正面刺激，为团队任务的实现更加卖力。

    完成某个项目

    任何人完成一个项目，都会取得一定的成就感。因此，团队领导应该要善于将整个任务分成阶段性的小目标，随时给予阶段性考核，让每个成员能从不同阶段得到不同的成就感。不至于让成员的热情消失掉。

    帮助别人

    团队领导应随时记得带头帮助成员，不管是在个人生活上、情绪上、生理上还是在工作上，都要随时表现出关心。使成员产生认同感，接受团队对自己的关心。相对地，他也会渐渐融进来，开始去关心别人，帮助别人。

    一个优秀团队所必备的八种人才

    总裁

    一般来说，团队的总裁由领导担任。他要负责整个团队的方向、工作分配、互相协助、营造氛围等任务，并且在需要的时候，领导整个团队沟通、举行会议、解决问题。他是整个团队的核心。

    造型师

    造型师的主要任务，是营造整个团队的形象。他并不是要把每个人打扮得光鲜亮丽，而是要制订出明确的行事风格、团队的表现气息等等，并且把团队的特长尽力表现出来，使团队给外界一些明确的印象。

    生产者

    就像工蜂一样，生产者是团队最主要的生产力。他们才是使团队真正能体现出价值的一群人。一个团队如果缺乏踏实干活的成员，那整个团队就只剩下一些空口说白话的人，很快也就散架了。

    监测评估者

    每个团队的岗位，在进行一段工作之后，都需要有人来进行监测、业绩评估与稽核工作。其中，需要对工作进行的成果、解决已经碰到的问题的情况进行追踪与考核，而稽核的目的则是保证成员都能确实按照团队制定的规则执行。

    资源调查者

    资源调查者的主要任务是寻找资源的支持，并且严格控制各成员的资源使用情况，避免浪费现象。

    公司工作人员

    团队是隶属于公司的一个工作群体，团队成员也受到公司各种政策的制约，团队所使用的所有资源也来源于公司。因此，必须要有一个专门与公司接口的人员，才能保证团队的运作不与公司脱节，而且能贯彻执行公司的各种政策。

    团队工作人员

    团队工作人员主要负责的是成员之间的沟通、协调，并且取得与其他团队的协作，保证团队任务的顺利完成。

    “捕鱼人”

    团队的成员不见得每个人都能全身心地投入，而且工作时间长了，或多或少会出现一些惰性。“捕鱼人”的目的，就是在考核工作的各个环节中，是否出现了一些浑水摸鱼的现象，并把这些隐患消弭在萌芽阶段。

    综上所述，明确地对自己的能力作出定义，摆正自己的位置，这是成为一个好的团队成员最重要的先决条件。

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