●目光长远者为王
身处华尔街中心的纽约泛欧交易所集团CEO邓肯·尼德奥尔，对这次金融危机的感受尤为深刻。在他看来，在危机产生以及市场低迷的时候，虽然大多数企业更关注眼前或近期的市场，但真正成功的公司应该具备长远眼光。因为资本市场总是起起伏伏，充满动荡，如果用长期的观点看待它，情况就会有所不同。
作为纽约泛欧交易所集团的CEO，邓肯·尼德奥尔习惯每月以电子邮件的方式给全体员工写一封信。在最近的一封邮件中，他特别提到了巴菲特说过的一句话：“当身边所有人都非常担心的时候，你要注意寻找机会，往往这个时候机会它自己就会出来。”他在信中写道：“虽然说短期来看市场仍然非常艰难，面临着很多挑战，但我们依然应该往前看，要具有长远的眼光。”
在这场波及全球的经济危机中，有不少出口加工型企业破产了、冬眠了，他们输就输在缺乏长远眼光，以为外贸市场永远不会萎缩，也就把自己的鸡蛋都放在了这一个篮子里。而具有长远眼光的企业家，早已着手布局国内市场，成功地把产能从外销转化成国内大工程，让企业以最平稳的方式过渡到了国内市场。
对于个人投资者来说，要做到目光长远，就应当不为一时的得失或悲或喜。我们都清楚这些情感可能对交易者产生种种影响。目光长远则给予你内心的均衡与镇定，使你智慧。而智慧就可以将长远的交易历程和眼前的单个交易区别开来。
成功的交易者仅仅将每一个单个的交易看作是一连串可能性和概率中的一个。每一个交易都是接下来的1000个交易的开始，那么单个交易就显得微不足道了。遭受损失那又怎样，说不定下一个交易就能盈利。这次盈利又如何？自我感觉良好，但一不当心，下次就可能损失。所以盈利和损失的次序根本无足轻重。
目光长远，你就不会执着地追逐那些蝇头小利。在那些烦躁不安的时刻，问问自己：“明天、下周或是下个月再看它，还会这么重要吗？”
目光长远还意味着如果你不能做某事，就不要强求，成功人士懂得如何处理不能生效的事情，他们不会坚持做无用功。你要找出那些是有效的，并证明它确实是能够起作用的方法策略。
对任何人来说，损失都是交易中一个不可分割的部分，所以从容应对损失就显得十分重要。损失是交易的一个必要的成本，就像餐馆老板离不开食物一样。餐馆老板不会抱怨说，“我真希望我今天不用购进食物！”也不会埋怨，“我上周为什么要买那么多食物？”他们当然不会。这些支出都是事先计划好的，他们愿意接受。损失就是交易的支出，只有接受损失，我们才不会耿耿于怀。当我们相信某个挫折仅仅只是昙花一现时，就不会改变对自己的信心，始终保持乐观的心态，让挫折失去威力。
只有失败者才惧怕损失。成功者则会坦然接受。恐惧使我们更加惧怕损失。当你祈祷“不要损失”时，迟早，但通常不久，就会遭受损失。只有保持长远的目光，对损失的担忧才可能减轻，因为我们的焦点已经转移了。我们不会拘泥于损失的概念而终日惶惶，从而也避免了更多的损失。
愿景布局是如此的重要，它可以使你对未来乐观，即便你对现在保持客观实际的态度。对未来充满信心，我们就能够清楚明白地接受眼下面临的情况。而对目前处境的清楚认识，则是成功做出决策的关键。即便现在状况不佳，但或许你在长期上是盈利的，为此你可以容忍损失，表现得超然大度，并且能够懂得灵活变通，并利用一切转机。
●可以失去一切，但不能失去希望
有个人，他仅有的财产是一头驴子、一条狗、一盏油灯以及一本书，书名是《希望》。
有一天，他带着所有的财产出了远门，袋里装着书，左手提着油灯，右手牵着驴子，身后跟着狗。
到了夜里，他在路边看见一间草屋，决定在草屋里过夜。由于时间尚早，他点起油灯，开始读书，没想到突然刮起狂风，把油灯吹熄了。
他只好躺下来睡觉。
没有多久，狐狸跑来，咬死了他的狗。
又过了一会儿，狮子跑来，吃了他的驴子。
他早上醒来，大吃一惊，立刻拿着书跑出了草屋。
当他抵达邻近村落时，更为吃惊，因为夜里来了一群盗匪。
如果狗活着，就会骚动，自己因而会被强盗发现。
如果狮子选择了吃人而不吃驴子，自己的性命不能保全。
如果性命不在了，纵使一切都保全，那又有什么意义呢？
他紧紧抱着怀里的那本书，终于领悟到：“一个人即使失去一切，也不能失去希望；一个人尽管身处绝境，也不能失去希望。只要活着，就有希望。”
这场由次贷危机引发的“金融海啸”，已使华尔街投资银行成为历史，美国五大投资银行中贝尔斯登、美林证券分别被摩根大通公司和美国银行收购，雷曼兄弟申请破产保护，高盛集团和摩根士丹利公司获准向商业银行转型。2008年10月6日和7日，道·琼斯股指相继跌破10000点和9500点整数关口，市场笼罩在一片恐慌情绪中，美国经济正面临严峻考验。8月份，美国工厂订货比上个月下降了4.0%，为2006年10月以来的最大降幅；美国就业岗位已经连续9个月减少，9月份失业率为6.1%，为5年来最高。美国破产研究所的报告称，9月份全美共有8.87万人申请破产，比上年同期上升了29%。报告预计，到2008年年底，全年申请破产的人数将达到110万人。一系列数据显示，美国经济现状令人担忧。
即便是在这样恶劣的情形下，希望犹在。许多经济学家指出，尽管金融危机形势严峻，但考虑到油价已大幅回落，通胀压力相对缓解，美国应对危机有了更多的回旋余地。但要彻底化解目前危机，过程将相当艰难且需要时日。美国银行家莫斯勒表示，如果政策得当，美国经济将可能在经历短暂衰退后于2009年复苏。美联储前主席格林斯潘日前也表示，随着消费者信心的逐步回归，美国将可能以更快速度渡过目前“百年一遇”的金融危机。他们都认为尽管美国经济持续恶化甚至陷入深度衰退的可能性存在，但仍有挽救空间。
金融危机正向全世界蔓延，并有越演越烈的趋势，严重扰乱了世界经济秩序，美国第三季度GDP负增长0.3%。我国也未能幸免，东部沿海地区受到的损失更为严重，据不完全统计，我国共有几十万家中小企业处于停产或半停产状态，至少造成1200万人失业。
但我们不仅要在危机面前坚定信心、保持希望，更不要忘记“onecoinhastwosides”（一个硬币有两个面），万物都有双面性，金融危机也同样如此。面对目前的形势我们可以“谨慎的悲观”，但不能“失去希望”。这和“在战略上我们要藐视一切敌人，在战术上我们要重视一切敌人”有着相似的道理，金融危机不见得完全都是坏事。
1929-1933年，资本主义世界经历了一场空前的经济大危机。这次危机造成资本主义国家货物、技术设备、资金、人才相对大量过剩，物价下跌。而作为长期受资本主义世界排斥、孤立的苏联，却积极调整国家发展战略，迎来了发展的大好机遇。
资本主义发生经济危机时，苏联及时调整国家“对资”政策，成立“外国咨询中央局”，专门负责技术和人才的引进业务，同意资本主义国家的资金和人才、设备进入国内，并在外国建立贸易机构和银行，建立情报机关系统搜集资本主义国家的经济和技术资料。正是政府有了这些“对资”政策，为苏联利用经济危机发展本国工业提供了坚强的政策保障。
首先，苏联政府抓住资本主义国家技术先进、大量设备闲置、资本家想向外拓展空间以缓解自身压力的机遇，大量引进西方先进技术和设备。1929-1931年3年就批准了资本主义国家技术援助项目320余个。二是苏联成为当时世界市场上先进机器设备的最大买主，1931年，美国出口的机器设备中50%卖给苏联，1932年，英国设备出口量的90%销往苏联。三是引进西方的技术人员和专家。苏联充分利用资本主义国家经济危机造成大量技术人才失业的契机，从美、德、法等国引进大批技术人员。仅1932年，就有730名美国工程师先后供职于斯大林格勒拖拉机厂。1933年，在苏联工作的外国专家达1919名，技术人员10655名，分别比1928年增加4倍多和20倍多。四是引进资金解决资金瓶颈。在经济危机发生以前，苏联很难得到西方国家的贷款支持，且利率高达15%-20%。危机发生以后，西方资本主义国家出现大量剩余资本，这使得苏联在国家金融上处于有利位置。1929年英国开始对苏实行出口信用保证制度，1930年意大利提供国家担保对苏贷款2亿里拉。截止1933年底，苏联从国外获得的贷款总计达14亿卢布。
苏联的这些措施，既有利于西方国家缓解危机，也成就了苏联大发展的黄金期。1933年与1928年相比，美国工业生产下降了44%，德国下降了45%，法国下降了25%，英国下降了20%，苏联则有了明显的上升。从当时标志国家工业实力的重要指标一钢铁产量来看，苏联的生铁产量从1928年的330万吨增加到1932年的620万吨，钢产量从430万吨增加到590万吨，轧钢生产从340万吨增加到440万吨。
“多难兴邦”，当温总理饱含深情地在黑板上写上这四个字的时候，让我们意识到灾难并不见得全是坏事，主要是我们用什么角度来看待。
比如说，虽然金融危机就像一个魔鬼正蚕食着消费者对汽车这些大宗产品的消费信心，不过从另外一个方面来思考，国内整体经济环境持续恶化促使着国家不得不出台一些政策来支持汽车产业消费持续增长，甚至“择机”十多年一直难产的燃油税也在这次跨出了一步。决策了十几年之久的政策能在这么短时间内实施，不得不说是拜“金融危机”所赐。
不管是在多么艰难的境地，希望犹存，而且或许还有意想不到的收获。所以不管面临多么不利的形势，都千万不能失去希望。
●向更优秀的人学习
对于每个人来说，人无完人，任何人都有自己的缺陷，自己相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具备了丰富的技能，但是你对于新的企业，对于新的经销商，对于新的客户，你仍然是你，没有任何的特别。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人的正确的、优秀的东西。
即便你本身是非常优秀的人才也不例外，每一个企业都有自己的文化，有自己发展的思路，有自身管理的方法，只要是正确的，合理的，你就必须去领悟，去感受。把自己融入到企业之中，融入到团队之中，否则，你永远是企业的局外人。
对于企业来说更是如此。在这场金融危机中，一些企业倒在资金链断裂的同时，一些有准备的“过冬”企业却在到处寻觅商机。为什么他们可以做到？这其中当然有值得我们学习的地方。
据阿里巴巴B2B公司CEO卫哲介绍，2008年10月21日，阿里巴巴宣布投入3000万美元启动空前规模的全球推广，在20余个国家大量增加广告投放和媒体曝光，帮助中小企业大力开拓海外市场。11月3日，阿里巴巴又推出为中小企业量身打造的新一代出口产品——“出口通”。近期，阿里巴巴还将与浙江、广东、四川、天津等地政府合作，启动大规模电子商务普及工程，以推动本地中小企业全面步人电子商务。
在卫哲看来，阿里巴巴之所以这么做，正如马云在《冬天里的使命》中说的：“如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！”
卫哲最深的感受是，在“冬天”里，企业一定要修炼基本功，加强创新与专业服务，“广东一家企业，现在做的产品是猎枪的皮套、皮制装备，这类产品的毛利率极高，个性化极强，但是批量都不大。我们认为，这种个性化、专业化的经济形态将在未来获得成功。”
柳传志认为，在这样的环境下，企业应该在运行管理、财务管理、制定战略方面，“一个环节一个环节做到最优化和最好”，尽管现在不敢说有这么强能力的企业就可以活下去，因为环境不可预测，但如果练好企业内功，一旦天气回暖企业就可以起来。
既然企业苦练基本功非常重要，那么该怎么练呢？秘籍在哪里？那些更优秀的企业就是学习的对象。
在现代企业管理中，标杆学习是很重要的一个管理工具，很多企业把标杆学习看成企业文化的一个重要组成部分，是建立学习型组织的核心。标杆法，即不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
实践证明，任何一家成功企业，无不经历过学习模仿到赶超创新的过程。即使是一些很杰出的企业也不断地对自己的短板进行标杆学习，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。
把标杆学习转化为通俗易懂的语言，我们可以这样理解：标杆学习实际上就是解决“学什么，向谁学，怎么学”这三个问题。根据这三点，标杆学习可以分为五个阶段：
首先，决定向标杆学习什么，界定向标杆学习的明确主题。企业开展标杆学习的关键不在于你所在的行业，而是在于企业对标杆学习的认识。企业在选择标杆之前，需要回答两个问题：第一，自身目前的状况是怎样的；第二，自己今后要往哪儿去。能客观地回答出这两个问题，标杆就容易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆，又可以是只学习标杆的某一善长点，就如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究那样。
第二，要组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色以及责任，引进专案管理工具，制定阶段工作目标，并把标杆学习作为企业文化的重要组成部分。
第三，选定标杆学习伙伴，标杆学习的资讯来源，包括被选定为标杆组织的员工、顾问管理、分析人员、政府消息来源、产业报告，以及电脑化的资料等。
第四，收集及分析资讯，选择资讯收集方式，规范收集资讯工作，分析资讯、提出行动建议。
最后，采取改革行动，根据调查收集到的资讯，提出变革建议，并落实到行动中去。
但是，在此过程中，企业也要注意避免陷入下列误区，以至于得不偿失：
只选大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
只选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。还有就是选品牌好的企业，觉得自己是帮别人贴牌，总感到没面子。其实有很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润。
只找跨国品牌，认为外国的东西就是比国产好。
只学习表面，没有学习到精髓，往往学习得行似神不似。我们学习学的是其背后的逻辑，运行机理，为什么会这样，而不是简单的技艺学习，仅仅学技艺对改造是很有限的。
只学习标杆整体理念，缺乏对标杆的细节学习。标杆学习重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法。既可以“整体”也可以“片断”。
学习只停留在口号上，在企业的实际中依旧“我形我塑”。
过于急于求成，往往是企业高层昨天才决定了要学习，就希望企业能在今天或者很短的时间内学习超越成功。
如果企业由于自身资源的限制，对学习对象的资讯、认识不够，往往会导致学习的不成功。所以，为了顺利过冬并获取或保持竞争力，企业必须不断向更优秀者学习，并且一定要正确学习。
●重要的是对策，不是抱怨
冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：
糟糕的公司在抱怨中消亡；
普通的公司在逆境中辛苦地经营；
而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能够迅速对现实情况做出反应，制定相应对策，能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业。
古人云：“天行健，君子以自强不息”。遇事“不抱怨”是一个人良好素质的具体体现。要想做到“不抱怨”，必须信念坚强，不仅具有坚持不懈的毅力、百折不挠的韧劲，而且需要有宠辱不惊的平常心；要想做到“不抱怨”，必须摆正自己的位置，保持清醒头脑。这样，当他面对困难和挫折的时候，就不会因郁闷不平而生怨，也不会因个人的失落而愤世。
“当你陷入人为困境时，不要抱怨，默默地吸取教训”。比尔·盖茨的这句名言启示我们：在日常生活中，我们要学会以思考替代抱怨，用行动替代牢骚，豁达地面对工作中的各种困难和挫折，勇敢地面对生活的各种挑战，始终保持着蓬勃朝气、昂扬锐气、浩然正气。对事业来说，这是成功的基础；退一步讲，这也是健康人生的必要条件。
1999年，卡洛斯·戈恩被推荐为日产的总裁，在此之前，他曾经在米其林轮胎公司和雷诺汽车公司任职，是一名声名远扬的“成本杀手”。当雷诺与日产正式确立合作关系后，戈恩被认定为复兴日产的最佳人选。
当戈恩来到日产时，日产的问题很多：效益差、过度的市场占有率意识、混乱、责任不明确……这一切将日产带到濒临破产的境地。戈恩形容说“日产站在即将燃尽的甲板上”。
日产曾经是日本汽车业的骄傲，1974年占据日本轿车市场的34%，然而由于过度关注市场占有率，对决定市场发展的主要因素——顾客需求却缺乏一定的认识，此后，日产的市场占有率持续下降，1999年甚至下跌到19%。海外市场同样陷入困境，市场占有率仅为4.9%。令人难以接受的事实是日产连续十年没有获取任何效益回报，所有的员工都已经彻底厌烦了效益持续低下和债务持续膨胀的状况。
了解了一些情况后，戈恩没有抱怨自己丢给自己的这个烂摊子，他做出了两项决策：一、所有日产人都必须为公司的复兴做出贡献；二、将日产重新塑造为一家高效能的汽车设计、生产工具与销售公司。前一个决策是他给日产人提出的要求，后一个决策则是他为日产制定的战略目标。对于日产人来说，在效能低下和责任混乱的情况下，他们最需要的是一个清晰准确的企业发展方向，由于缺乏方向才使他们变成一个缺乏向心力的群体，戈恩深晓其中道理。
为了实现自己制定的目标，戈恩不放过任何相关信息，他认为日产之所以始终没有走出困境，是因为以往日产人只看到问题的某个局部，“他们只看到一幅画的一个角落。”因此无法制定出适应企业发展的整体战略，判断企业发展方向是否正确需要完善的信息支撑。
对信息充分掌握之后，戈恩开始制定实施战略目标的计划，他运用了跨功能小组（CET）管理方式，这是他在米其林和雷诺公司时常使用的管理方式。跨功能小组的核心任务是掌握市场和顾客需求，搭建跨功能小组的原理是：不论是成本控制、产品品质，还是交货周期等都不是一个部门能够单独控制和解决的，而跨功能小组则可以解决这一切。
1999年7月，在戈恩的率领下，日产成立了9个跨职能小组，分别负责事业发展、采购、制造、物流等不同项目，不论所在小组的项目任务是什么，他们拥有共同的目标：发展事业、提高效率和削减成本。经过CET三个多月的努力，1999年10月18日，日产的复兴计划（NRP）终于发布，戈恩的发布演说赢得了所有媒体的认可，他们为NRP的大胆而折服，一夜之间日产的复兴计划成为日本人最为关注的话题。
日产复兴计划涉及了财务、组织结构、出售非主业资产以及资源再配置等多个方面，所有这一切都为了戈恩的整体战略目标：成为最具效率的汽车制造公司。在复兴计划实施的过程中，日产人在戈恩的带领下背水一战，关闭了多家工厂（这在以往是日本公司难以接受的）、出售了所有非主业资产、压缩采购成本（日本的钢铁业因戈恩的到来发生了一些变化），等等。同时，戈恩还注重对未来的投资，将所有出售资产所得和压缩成本所得全部投入到新车型的开发上，通过一系列的措施，日产在世界上逐渐恢复了强有力的竞争地位。
危机来了不要怕，抱怨永远没有用。对于真正的企业家来讲，要学会“打脱牙齿和血吞”，不抱怨命运，不惊惶失措，失败和挫折并不可怕，重要的是学会逆境奋起的本领，今后做到未雨绸缪，提高抗风险的能力。对于侥幸躲过这次危机影响的企业而言，则要抓住机遇，为下一步的发展打下更好的基础。
当命运堵塞了一条路的时候，它常常会留下另一条道路。所有的企业都要思考，是不是应该借这次金融危机，更清楚地认识自己企业的问题，以及今后的发展道路。
●抱团取暖，赢得合作伙伴
2008年的冬天之所以格外寒冷，原因主要有三：一是外部大环境失衡，国际金融经济危机和油价下挫危及原材料市场；二是行业发展失衡，由于经历了前期行业的高速发展，产品盲目扩张，产能逐渐释放，造成一定的供过于求局面；三是市场心态失衡，很多企业在危机来临之际自乱阵脚，相互压价，导致市场快速崩盘。
对于第一点，外部环境的变化不是一个企业也不是一个行业所能左右，只能静观其变；而第二点，需要通过结构调整来逐步解决，并非一朝一夕之事；只有第三点较有可为，如果大家都能摆正心态，理性面对困难，增强交流沟通，联合起来共渡难关，境况就能得到改善。一言以蔽之：抱成一团好过冬。
首先，是要与同行业企业抱成一团，防止内战。俗话说同行是冤家，尤其是市场不景气时，为争夺市场而大打价格战就更是司空见惯的常事。甚至有些强势企业，还希望借机把竞争对手搞垮。虽然说优胜劣汰不可避免，一些技术落后、污染严重、规模小、质量差的企业出局是必然的，但如果骨干企业也拼个你死我活、造成两败俱伤就是过度竞争了。一方面外部大环境未见转机，行业回暖还有待时日；另一方面经过前期的价格直线跳水，许多产品也已经跌到谷底，甚至早已跌破成本线。今后的市场走向，很可能就取决于市场心态。事实已经证明，盲目降价无助于扩大需求，相反会助长买涨不买跌的市场心态，加剧市场的窘境。
2008年12月中旬，业界传出消息，菲亚特与PSA标致雪铁龙集团正在寻求某种合并的可能性，抱团取暖并非没有可能。菲亚特CEO马尔乔内曾经暗示，菲亚特公司需要与另一家汽车合作伙伴合并，以保证公司能应对目前的经济下滑态势。如果这两家公司能够合并，它将能够抵御来自大众、雷诺、日产等的竞争，并将有可能成为全球第四大汽车公司。
同样，全球金融危机的进一步加深，也促使着国际钢铁企业集体抱团取暖。
2008年10月28日，韩国最大钢铁生产商浦项制铁表示，新日本制铁已经同意收购其在越南冷轧钢板项目10%-20%的股权，但没透露具体金额。浦项制铁越南冷轧钢板项目是其进军东南亚市场的一个重大举措，依照浦项的计划，到2009年9月，该工厂的年生产能力将达120万吨。对于此项合作，浦项制铁新闻发言人表示，“新日铁的此项投资将加强双方的合作关系。”
在目前的形势下，亚洲钢企的抱团有助于联手应付国际金融危机日益严峻的影响，以及铁矿石生产巨头在每年度铁矿石价格谈判中的优势及国际钢铁业的疯狂并购行为。虽然受全球金融危机的影响，钢铁需求大幅减少，铁矿石供应出现供大于求的状况，最为明显的例证是，目前国内的铁矿石现货市场上，印度矿的现货价格已低于长协价格，但铁矿石最大供应商巴西淡水河谷却无视该现象，依然保持强硬的态度，要求其铁矿石继续涨价。淡水河谷9月份给亚洲钢铁企业下发涨价“最后通牒”，受到我国钢铁企业的集体抵制，为此，淡水河谷拒绝给中国钢企的运输船装运铁矿石，导致中国钢企损失惨重。
对此，业内人士表示，中国乃至亚洲钢企抱团取暖，已成为度过全球性金融危机的重要路径。
2008年12月9日，由北京各省市驻京机构商务协会联合发起的“中国商帮节”在北京举行。这个活动的召开表明，面对金融危机，中国民营企业家希望“抱团取暖”。
商帮节由北京各省市驻京机构商务协会发起筹办，十六家驻京机构商会协办。主办方表示，举办商帮节的目的是整合资源、优势互补、应对挑战。
商帮是中国一种特殊的经济形态，它是基于地缘文化纽带、依托地域经济发展起来的一种企业群体。中国古代的茶马古道和丝绸之路，都是在商帮开辟下形成的著名商业通途。历史上著名的商帮有晋商、徽商、潮商、宁波帮、龙游帮等。近年来，随着中国民营企业的发展，晋商、浙商、温州帮等商帮也遍地开花。
这次商帮节的总策划认为，面对全球金融危机，国内外环境发生重大变化，中国民营企业家需要“抱团取暖”，共同探讨振兴中国民族经济，提升竞争力。为促进中国商帮进一步融合共赢，“中国商帮节”应势而生。
俗话说，同行是冤家，各商家彼此之间的竞争一直都很激烈。但金融危机让企业感到了阵阵寒意，所以这些昔日的竞争对手纷纷选择合作。虽然合作中会有问题，但相对现在的市场来说这些问题都不值一提，大家都要为活下来而努力。单打独斗虽然简单，但是面对市场“寒冬”，大家只能先抱团取暖共渡难关。
其次，对某些企业来说，还要上下游搞好合作，抱成一团。在市场需求匾乏的时候，有的企业对下游客户低声下气，不断让利，而将压力传导给上游原料企业。这是很不理智的。要知道，在产业链上的产品都是正相关的，一损俱损、一荣俱荣。上游原料价格的稳定，对于自己的产品也是成本支撑。如果产品上游原料价格始终出现跌势，下游需求也就难启动。因此需要上下游互相理解合作，大家共同维持产业链的稳定发展。
另外，患难之际见真情，如果在上游困难之时施以援手，以后一旦市场重新变化，货源紧俏时的才有可能获得其优先关照。
此外，还要与贸易商搞好关系。目前贸易商基本是空仓、快进快出的经营策略。这是由于其害怕生产企业连续下调价格，出现市场价低于进货价情况。应该看到，目前市场需求不足，但货源也相应大幅减少，实际上的许多产品的产需应该是平衡的，甚至少部分产品有可能是偏紧的。目前的市场无疑是低位，正是贸易商备货的大好时机。如果生产企业与贸易商能够抱成一团，建立起互信，市场格局将会得到一定的改善。
总之，各自为战，只能四面受风；抱成一团，相互取暖，就能更有效抵御外来的风寒。信心比黄金更重要。目前当务之急就是，不再盲目降价竞争，从稳定市场开始，逐步实现市场的理性回归。如果各方面能联合起来，抱成一团，就能增加信心，实现共赢。这样，寒冬里也就能过得暖和一点，春天也才有可能早点来临。
●拖累你的包袱，该放就放
在过去的10年，中国制造业赶上了一个难得的快速发展期，一跃成为世界制造中心，也刺激着企业家日益高涨的投资扩张热情。然而，此次金融海啸和经济危机来得特别急，一下子让很多企业措手不及。实际上这种困难迹象早在2007年底就已初露端倪。前些年制造业发展比较迅速，很多企业每年都保持着30%以上的增长率，这种增长基本上是靠投资拉动的，在对未来预期一片光明的前景诱惑中，企业不断扩充产能，扩大规模，加大基础设施投入，很多企业忽视了技术创新和发展的可持续性。到此次危机来临之际，很多企业还处于新一轮投入过程中。
我们知道，在整个投入没有完成的时候，是不可能见到效益的。就在这个时候，危机来了，企业的现金流断了，企业陷入了两难境地。如果不接着投入，前期投入就成了沉没成本，而继续投入却没有资金支持，企业经营变成了企业家度日如年。对于那些已经完成投资正在等待回报的企业，市场的急剧降温也让他们预期中的资金回笼成为镜中月、水中花，产能变成了包袱，严酷的经济环境给我们的企业家朋友上了一堂生动的风险投资课。
“冬天即将来临，要准备好过冬的棉袄。”2005年的一次公司会议上，汪力成的话并没有引起多少人的注意，因为经济列车还在快速前行，但他却执意刹车转型，甚至把正在赚大钱的项目都逐渐剥离。2006年，不少人还挤破头想进入房产业，但汪力成已经悄悄从房地产业退出，把钱都投在了医药行业。
华立集团做仪表、做房产、做医药……几年前，华立涉及了近20个行业，是一家典型的多元化发展企业。而近两年，华立逐渐瘦身，有人说华立在卖资产，董事长汪力成置之一笑，“那只是战略转型的一个过程，丢掉包袱才能走得更快。”如今华立已成功转型，主营业务成了制药。
这位有远见的领导者认为，市场经历混沌时期之后现在已经越来越清晰且规则，因此做专才是生存之道。特别是民营企业，跟国企和跨国公司比，还是太小，小个子去撞大胖子肯定吃亏，而如果你腿脚功特别好，赛场上才有赢的机会。
对于一个增长很快，或者说在收购中积累了额外的负担的公司而言，在衰退时机，这些在繁荣时期收购的资产都会变成负担。这一点对于产生主意、项目和知识产权的公司而言，也是正确的，并且公司没有时间或者资源来对此进行资本化。对于这两种公司而言，理智的办法是丢掉包袱。
正确地去做，出售非核心资产可以对公司继续向前发展产生一些影响。公司可以在当环境变好之后买回这些卖出的资产。但是最有可能的是，不是很重要资产的消失意味着可以有机会集中增长另外一些，可以让公司更快增长的那些资产。
卖出资产显然可以在短期内弥补预算空缺。例如缺少现金的通用汽车，正在考虑以5亿的价格卖出他们的新总部，并且从新主人租回同样的空间。但是这不仅仅是一种绝望的战术，并且可以是一种长期的聪明战略。一个和风险投资公司一起工作的企业，例如可以将额外的股份卖给这个合伙人，以降低其运营成本，然而仍然实现了共同拥有企业的目标。在衰退期，公司可能会失去一些收入，但是如果公司通过转让股份渡过现金紧张期，或者完成了主要的债务支付，这就是取得了更大的目标。Scandisk公司近来宣布一项出售给东芝30%的生产能力计划，东芝是其股东之一，它将降低资本支出和产品生产成本，同时获得了价值10亿美元的现金和材料切割设备租用协议。
但是转型升级，说说容易做起来难。不仅要勇气，更要有眼光。卡森集团做了20年的皮革制造，如今却回归养起了牛、种起了田，这一转身，一脚就迈到了巴西，把市场做大了；做了27年皮鞋的诸建平，2年前也毅然改行，成立了聚光科技有限公司，做起了LED光源产业，冒着风险忍着寂寞研发了2年多，如今订单多的都来不及做；国内低压电器巨头正泰集团的董事长南存辉，专注低压电器20多年，也开始进军太阳能产业。转型的脚步正在加速，对于很多企业来说，此刻的决心刻不容缓。
众所周知，次贷危机就像多米诺骨牌一样，让全球金融机构逐一陷入泥潭。而相关行业也受到牵连，史无前例的大裁员正在波及各个行业。但需要注意的是，风暴来临，谁也不能置身事外，但是裁员不是企业渡过难关的不二绝招。难道裁员就能使企业走出危机吗？企业不能随随便便把职员当成“包袱”，打算以抛弃“包袱”来渡过目前的艰难处境。只要企业没有倒闭还能撑着，就要奋力前行，争取早日走出困境。这就需要企业老板与职员心往一处想，劲往一处使，正所谓众人拾柴火焰高、人多力量大。也惟有如此，并在政策的帮助下，才能使企业渡过难关，走出低谷。
行业的发展在经历了一段时间之后，其企业内部和外部的关系往往已经不适合最新的市场情形，其运作容易出现问题，大企业冗员增多，效率下降，小企业技术增多，无法转化成真实的生产。因而，即使没有经济危机，行业在经历了一段时间的前进后也会自动进行洗牌重组。而这次的经济危机，正是给企业以一个机会进行改革。甩脱包袱、理顺程序的企业必将以新的面貌在危机后时代发挥更大的作用。
●着眼长远，给未来画一幅蓝图
历史经验告诉我们，每一次危机在潜藏着挑战的同时，也蕴涵着发展的机遇，我们要关注的更多是如何在此次金融危机中趋利避害，在不利的大环境中寻找有利的小环境，抓住机遇，扬长避短，拿出“在规矩中求方圆，在夹缝中求生存”的决心，调动一切可以调动的有利因素，寻求一切能解决问题的办法，促进企业健康持续发展。
9·11后，美国航空市场处在动荡之中，和美国其它竞争对手不同，美国航空公司是惟一一家没有走到破产保护地步的。让人惊叹的是，这家世界最大的航空公司在2007年公布的年报上宣布在2006年实现盈利2.31亿美元，这是其6年来首次实现年度盈利。美国航空公司是如何走出困境的？
为了摆脱当初的艰难境地，美航走了一条非常不一样的路，启动了“重整计划”。核心就是要竭尽所能，厉行节约，而且采取一切必要措施，来避免出现破产的情况。
美航重整计划中有四个核心组成部分：首先，通过低成本来进行竞争。他们意识到在9·11之后，整个市场对于航空的需求发生了永久性变化。他们节省的总体成本高达50亿美元以上，使得总体成本降低了20%。在降低成本的同时也提高了生产力，企业所有员工都做出了大量牺牲，确保每个人的生产力提高20%以上。他们最重要的资产，就是机队和飞机，他们有700架大型客机，300架支线飞机。他们把飞机的生产力提高了10%，这一方面可以扩大收入，另外一方面又不用投资新的资金来购买新飞机。
其次，他们推出所谓的聪明飞行措施，基于客户真正所关心、所看中的去投资于正确的产品，投资于那些消费者愿意花钱去买的产品。
第三，确保公司所有员工能够在一起为了大家的互利而共同努力。他们让企业各个层次的员工都来参与这样一个进程，其中包括订票员工、技师以及高级管理团队员工和在机场工作的员工，一起分享各自的看法，来了解作为一家企业，他们需要采取哪些措施，来真正提供客户想要的服务。
最后，就是要有一个非常稳健的金融状况。他们进一步减少资产负债表和减少债务，关注于任何能够促成收入的措施、方式，便于长期的稳定的财务状况。
美国航空公司勾画出了自己的蓝图，他们对于并购没有多大的兴趣，而是把重心放在业务“重整计划”上面，竭力构建一个稳健的财务基础，进一步改善资产负债表，并且实现长期的繁荣。并且他们也在密切地跟踪、关注市场上的一些情况，并且依据未来情况的变化来做出一些调整。
与此相仿，雅虎也选择了这样一条道路。金融危机中的雅虎，无论是杨致远，还是德克尔，都面临着来自投资者和员工的巨大压力。由于雅虎业绩不佳，市场份额下滑，以及股价大幅下跌，很多投资者都认为雅虎应当出售给微软。但是，雅虎却拒绝了微软的收购报价，这更加激发了投资者的不满，其中包括美国亿万富翁、激进投资者卡尔·伊坎。2008年5月中旬，伊坎发动了旨在改组雅虎董事会、促成微软收购雅虎的代理权争夺战。终于，12月份的时候有消息传出，雅虎即将公布新的运营蓝图，这正是雅虎总裁苏珊·德克尔为扭转公司困境而出台的最新计划。
就当前的经济形势来看，多数企业遇到了困难，需要瘦身保命，转而苦练内功，进行战略调整、资源重组和平台再造，未尝不是一件好事。同时，我们看到，仍然有一些企业保持着良性发展的态势，还有一部分企业甚至逆势而上。对于这些企业来讲，这次危机就是一个难得一遇的重组扩张时机。
当前遭遇经济危机，国家为刺激经济增长，必然会在投资政策上给予适当放松，对有发展潜力的企业势必会给予适当倾斜，这正是抓住政策机遇，围绕自己的优势资源和优势产业申报项目、延伸产业链、大力发展循环经济的有利时机，也是争取国家资金支持，做大做强优势产业的有利时机。可以预见，银根的松动效应将会在短期明显出现，中小企业的融资环境将会走向宽松。
且由于经济萎缩，各种原材料特别是建材价格回落，在当前处于低谷时期，建设成本低，且建成投产后，就可能迎来企业发展的黄金期，是企业最大限度降低建设成本、加快项目进度的最佳机遇。这时候企业应该抓住机会，好好规划自己的未来前景。
万向集团董事长鲁冠球说过这样一句话：“没有先进的经营理念，没有先进的技术支撑，企业就没有正确的方向，就没有持续的发展。”
确实如此，企业制定发展规划，无论你设想规模有多大，都必须面向市场，分析你在市场竞争中处于什么地位，怎么样来取得竞争优势。
企业在制定蓝图的时候，要以市场作导向，首先分析整个行业的市场需求、市场走势，然后分析企业在国内国外市场竞争当中的地位，比较优势在哪里，劣势在哪里，要实现扩大规模怎样发挥比较优势，有哪些举措，这样的规划才是实的。现在有一些规划往往突出的是现在规模是多少，几年后规模是多少，再几年后是多少，但没有看到支撑规模扩张的东西，不够踏实。企业的发展规划怎么制定，要实事求是地分析和把握好自身的基础和潜力，把握好整个产业的市场前景，把握好行业的科技发展走向，然后要在先进性上下功夫，增强企业的市场竞争优势，有了这一点才会有市场的占有份额，才会有企业的效益。所以企业的发展规划必须要以市场为一导向，在先进性上做文章，在科技、人才上下大功夫。
为了瘦身过冬，许多企业纷纷裁员，需要注意的是千万不要把优秀人才裁掉了。另一个可能遇到的问题是，危机一过，最先流失的可能就是那些优秀人才。为了留住他们，企业领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景，制定切实可行的发展规划。同时，为员工，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。
因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。这样，美丽的蓝图才能得到贯彻落实。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源