不做“光杆司令”
比尔·盖茨说：“单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。”团队合作是一家企业成功的保证，也是个人成功的前提。管理学上有一个著名的“木桶定律”：一只木桶的容量取决定于那块最短的木板。无论其他的木板有多长，它们对于木桶的容量都不会带来丝毫的改变。因此，只有所有的木板都很长。木桶的容量才会大。从这一方面来说，微软更像是一只木板长度整齐的木桶，它并不强调和鼓励个人英雄主义。而是更注重团队整体力量的提升。
中国有句俗话说得好“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，当然，如果把三个臭皮匠放在一起，不一定真的会顶一个诸葛亮，但是我们从这句俗语中却可以看出集体力量所产生的合力是巨大的，它远远超过我们单独个体力量的简单相加，这便是管理学上讲的“1+1＞2”的道理。比尔·盖茨也许并不懂得中国这句俗语的意思，但是这个道理在全世界却是通用的。
微软应聘员工的一个必要条件就是善于与人合作，微软张湘辉说：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。美国微软开发WindowsXP时有500名工程师奋斗了2年，有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”
比尔·盖茨总是对他的员工谆谆告诫说：不要任何事情都想一手包揽。当你在思考一个难题或是苦思一个有特色的新点子时，不要忘了去征求一下你同事的意见，也许会因此得到更好的结果。比尔·盖茨自己也是这样做的，比尔·盖茨在最初创业的时候，就充分认识到团队的力量，运用了团队的合力迅速占领了市场。比尔·盖茨与他的合作人保罗·艾伦的强项都在技术方面，对管理没有多少经验。但是公司的发展和壮大无疑需要高级的管理人才。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默，盖茨多次邀请鲍尔默来微软工作，并出让了公司25%的股权，1980年夏天，史蒂夫·鲍尔默来到微软公司，鲍尔默的到来让微软开始了一个转折点。他一方面承担了微软公司的全部日常管理工作，另一方面又不断地给比尔·盖茨提出重要的建议，以改变公司的形象和扩大公司的市场。比尔·盖茨听取了鲍尔默的建议，实现了股份上市，股市的集资使得微软公司成为世界级的著名软件公司，并不断开拓了众多的领域。此外，盖茨还请来了很多很优秀的人才，其中有很多都不是从事电脑软件开发专业的。而正是这些人的加入，让微软的那些软件天才们如鱼得水，能够集中精力搞软件技术。
1981年底，盖茨请来了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森来负责公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。汉森对软件方面完全是外行，但他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。汉森一上任就给这群只懂软件，不懂市场的员工，进行了一次生动的启蒙教育：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”在汉森的极力主张之下，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，所有微软公司不同类型的产品都打出了“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲及至全球都成为家喻户晓的名牌。
每当比尔·盖茨又要开发一项新产品或者因为竞争对手的攻击而大伤脑筋时，他都会随手写出一些下属的名字，然后召集这些下属碰头，来一个非正式的“头脑风暴”，向其叙述目标及限制，稍作休息后正式进入相互讨论、交换意见的过程，这时候大家的大脑都被充分的激活，每个人都会提出自己的看法，或者对别人的看法进行修改和补充，使其更加完善，这样比尔·盖茨的思维也变得开阔起来，远远胜过一个人在办公室内苦思不解。最后，因为群策群力，使问题得以解决，而与会的成员也因为受到重视而觉得十分受用。
一个团队是由多种性格类型、各种专长的人才组成的。术业有专攻，不可能出现面面俱到的人才，所以团队的根本就是合力，而不是过分偏重个人。
微软的一名员工迪恩·哈查穆维奇为Windows系统重新设计Word时，希望让使用者能够轻易地应用画线功能来画好图表和制图。但是，在冥思苦想了很长时间，依然找不到具体的实施方法，于是，他决定听一听同事的意见。他向同事们解释了自己的意图，他说希望能够让使用者自己来设计段落的格线，或是自己能够很方便的画出各种不同形状的线：粗的、细的、破折号或是等号。他边说边在纸上画着他说的各种线条和符号。他的同事看到他在纸上画的符号后，随口说道：“这很简单，你只要把你在纸上列出的这些线条都在Word里面列出来，让使用者能够根据自己的需要随意点击就可以了。”迪恩突然间看到茅塞顿开，他惊异地盯着他的同事说：“哦！上帝呀！这简直太棒了！”没想到与同事的一翻谈话，能够这么轻松地解决了困在他头脑里这么久的问题。就这样，他们把这个绝妙的点子运用到Word里面，取代了原先可能发展成的复杂指令，只要使用者进入菜单的“格式”中选取“边框和底纹”，画面上立即会出现那天迪恩同事随手画在纸上的各式线条。
团队合作让微软变得更加强大，正是团队的力量让它更加坚不可摧。现在的社会竞争激烈，单单凭借一个人的力量，是不足以成功的，因此任何一家企业，在招聘员工时，都把能否“崇尚团队合作”当作一个重要的衡量指标。不能与同事友好合作，没有团队意识的人，即使有很好的能力，也难以把自己的优势在工作中淋漓尽致地发挥出来，甚至难以在职场立足。
有一个年轻人应聘到一家知名的广告公司做策划，刚上班的第一天，经理就给了他一个策划选题，让他尽快完成，年轻人不敢怠慢，立刻着手策划，但是这个选题太大了，中间的枝枝节节很多，远远不是他一个人能够在这么短的时间内完成的，规定的时间过去了，年轻人没有按时完成经理交待的选题，当他垂头丧气地来到经理室的时候，经理似乎已经知道了结果。经理问他是如何从事这项工作的，他说：“我真的非常重视这项工作，甚至不吃饭不睡觉的用心策划，可是方案太大了，我一个人真的顾不过来！”他显得很委屈。这时，经理问到：“既然你一个人觉得力不从心，那为什么不尝试着和其他的同事合作来完成呢？”年轻人愣住了。经理说：“这就算是你来公司上的第一堂课吧，记住，一个人的力量终究是有限的，学会与同事合作往往会取得事半功倍的效果。”
一个人若想成功，必须抛弃个人主义的思想，培养团队精神，善于同别人合作，当然，这并不是说我们要凡事都依靠别人，而是让我们不要以自我为中心，在积极地发挥出自己最大能量的同时善与我们周围的同事互助合作，这样才能更出色地完成我们的工作。
拥有一支有凝聚力的团队
比尔·盖茨指出：“在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。”
企业讲究团队运作，组建一支具有凝聚力和创造力的高效团队是一个企业发展壮大的前提条件。二十几年前，当沃尔沃、丰田等公司把团队的理念引入他们的生产过程中时，曾经引起巨大的轰动，因为当时还没有几家公司有这样的理念，然而事实证明，这个做法是非常有远见的。今天的竞争中，团队在一个企业中的作用越来越重要。
微软在创业之初就十分重视高效团队的打造，合理的团队架构是微软成功开发一个软件产品的基础。微软的开发团队模型是以“三驾马车”架构为核心的矩阵模型，保证了团队成员各司其职，充分沟通，开发出符合用户需求的高质量产品。微软向世界正式推出Windows95产品时，曾经进行了一场声势浩大的市场推广活动，这场令人叹为观止的营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过2亿美元。所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他公司的团队协作精神。这场声势浩大的市场营销传播活动整合了公共关系、事件行销、广告和零售刺激等各个层面的内容，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。微软正是利用长期以来各个部门、各个层次的员工协作的传统，将这个活动顺利地执行了下来。
比尔·盖茨说：“微软是一个大家庭，在这里的每个成员都是家庭中不可缺少的一分子。我们从来就是以整体的合力与集体创造精神与别人竞争的，这是微软的发展无难可阻，无坚不摧。”在日益激烈的企业竞争中，团队协作正被越来越多的人们所关注，严密有序的集体组织和高效的团队协作是公司取得高速发展的最明显和最重要的因素。有人曾这样描述微软这一拥有强大竞争实力的对手：“他们的能力很难超越。刚开始我们都觉得竞争不过他们是因为他们员工的素质普遍比较高，于是我们也换了一批素质同样很高的员工来应对他们，但结果还是不理想。后来我们总算明白了，与他们过招的，不仅仅是与他们前沿阵地上的几个冲锋队员，他们的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。而这样一个高效的团队恰恰是我们缺乏的。”
在微软，员工们没有级别之分，他们的所有工作都是分团队进行的。员工们所在的团队随着时间的推移也会不断地发生变化。他们的弹性是很大的，有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长。他们没有固定的上班时间，没有具体的下班时间，办公室24小时都开着。
微软亚洲研究院刚成立时，招了几名年轻的博士做语音识别——从头开始做中文语音识别，还要超过别的公司已有的产品，难度很大。有人提议，可以找总部英文语音识别组问问。英文语言识别组一听，马上热情帮助，等对方解答完已经是美国的半夜了。3个月后，几名年轻博士的工作就有了突破性进展。其实，在微软，不同部门之间的竞争也是很激烈的，但是他们却清楚一点，当他们面对外界的竞争压力时，他们本身就是一个强大的团队，关键时刻，必须团结一致，也正是因为这种精神，微软才能在一次次的竞争中稳操胜券。
一个高度协作的企业，要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。在这些企业中，个人也许并不是强大的，但集体却往往能表现出强大的竞争力。如何才能让团队成员优势互补，形成最大的合力呢？比尔·盖茨在这方面的做法很值得我们借鉴：
建立共同的目标。有的团队之所以是一盘散沙，就是因为他们没有一个确切的目标。当一个人不知道他驶向哪个港口的时候，所有的风向都是错误的。因此，对于一个高效的团队来说，树立一个共同的奋斗目标，无疑是树立团队精神的最佳方法。目标使团队的每个成员能够产生共同的希望，从而建立起团队的认同感和归属感。古希腊哲学家亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确、现实的目标——一个奋斗的目的。”
人员的相互协调。协调是团队精神的核心部分，特别是对于服务环节上所发生的于部门间“边缘”或界限“模糊”的问题，团队精神中的协调部分就发挥着尤为重要的作用。例如，当某个涉及两个或多个部门的事情或失误发生时，不是先从自己查找原因，只强调客观原因，将责任推出；或指责其他部门，认为是主观所致，与我无关。这样一来，本来可以通过相互了解、共同探讨、查找原因、寻找共识的处理方法来解决问题，却因不善于或不肯协调、不发挥团队精神而产生争执，甚至上升为部门间的矛盾，既影响了部门间的工作配合，又对员工的心理也产生非常不良的影响。
有效的积极沟通。沟通是团队精神的直接表现形式。在发挥团队精神时，不仅管理需要沟通、人际关系需要沟通，工作的相互配合也需要沟通，解决问题和思想工作更需要沟通。沟通就是了解、就是协商、就是交流、就是通气。同时，沟通有时是单向的，有时是双向的、相互的。沟通是工作所需的基本方法和技巧。良好的沟通对工作起着不可忽视的作用。如果我们只重部门利益，忽视和相关部门的交流与协商，不能进行有效的沟通，不注重团队精神的发挥，那么，部门间的争执、意见便会由此而生。
此外，一个有凝聚力的团队还应该具备合理的组合结构，其中包括：
专业结构。比尔·盖茨曾说，作为企业的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。具有专业知识的人才，是组建团队必不可缺的成分。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、供销专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。这样的专业人员组成的团队，才是最理想的。
年龄结构。一个领导班子应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄与智力存在着相关关系。而且每个个体之间是有很大差异的，并随着年龄的增长，各种机能都在退化。一般而言，一个合理的年龄结构，既包括经验比较丰富、年龄稍长些的人，又包含奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样既保证了班子总体的年轻化，又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
智能结构。有些人是“思想家”型，这类人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力、综合力和判断力，擅长于在实际工作中发现问题、分析问题、提出问题；有些人属于“组织家”型，这类人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力，有些人属于“实干家”型，这类人能很快地理解领导的意图及当前的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。最理想的智能结构应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
知识结构。由不同文化结构、不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。我们可以采用知识组合办法，把知识面较宽、接受事物较为敏锐的，但缺少专业深度的人才和专业上有相当深度的人才，组成紧密配合的团队。
素质结构。素质结构是指团队成员要在性格、志趣、气质、风度等方面保持协调一致。团队成员应具备这样或那样素质的成员相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙搭配。比如说，在性格上，有人性格外向说话直爽，办事果断。有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到，在作风上有人大刀阔斧，雷厉风行。有人慢条斯理，有条不紊：在气质上，有人足智多谋，果敢决断。有人骁勇善战，能冲敢闯，等等。这样组成的团队，才是一个领导能力强、工作效率高、团结协作好的理想集体。
在当今瞬息万变的市场里，仅仅拥有各自为战的人才是远远不够的。公司需要高度的团队协作精神来使信息得到广泛的共享，让每一个员工的工作都可以“建立在大家共同努力的基础之上”。要做到这一点，一方面靠丰富的知识储备，另一方面还依赖于现时员工彼此之间信息的充分交流。每个人都在汲取知识，而他们的收获都会为公司共同的“知识仓库”添砖加瓦。
组建精锐部队，发挥最大功效
比尔·盖茨说：“最好的软件是由少数的几组人创造的。”在他看来，大机构容易僵化，因此，微软一直以小组为工作架构，其运作方式比照中小企业。比尔·盖茨认为，这样可以让员工感到拥有自主权和决策权，能够发挥出最大潜力。
有人认为企业要做大，团队也要跟着大起来，所谓“人多力量大”嘛！这是一种严重的错误思维。如果这样发展下去，很可能会给企业带来危机。因为团队越是庞大，人员就越是臃肿，组织机构越是复杂，而复杂的组织结构往往导致“官僚思维”产生和注意力的分散，从上层管理到基础管理的环节增多，“管理链”拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲，同样，从下层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲，这样团队的精诚合作精神便荡然无存了。这样势必导致对市场反应迟钝，从而导致企业危机。
微软借助先进网络模式，将公司员工，按各个项目，分成许多不同的“工作小组”（又称“专案小组”）。每一个小组的人数以200人为上限。每当小组的规模膨胀太大的时候，盖茨就马上把它拆分成许多更小的特殊单位，这样的结果就是微软始终保持着高效和活力。微软公司内部的各个不同操作系统与应用程序，都是交给不同的“工作小组”负责开发的，以便能够让工作人员发挥其创造力，设计最佳的软件。除了一个全力研发Excel软件的独立单位外，其余的“特殊小组”都是根据产品的不同特质来决定，其目的只有一个设计出几近完美的软件。无论如何，这种小组规模让成员感觉他们的目标专一，可以全力以赴而不需担心其余的琐事，甚至可以看到他们努力在一项计划上的影响力。
在微软早期发展阶段里，当公司决定从西雅图迁走时，它的雷德蒙总部被有意设计成强调小型团队特征的样子。为了提供合适的环境，在许多楼的第二层都设立了方便的公共设施，这方便他的开发成员每天都可以交流，微软总部的设计没有采取传统公司的设计做法。比尔·盖茨还确立了机制来促进小型团体有效发挥才智。据麻省理工学院的迈克·库苏玛诺教授说，在微软，比尔·盖茨创造了一种特殊的文化。这种文化使人们无论以个人形式还是以团队中一员的形式都能发挥出创造力来，同时也能定成商业计划与任务。微软产品开发原则被描述为“协调与稳定”原则。这包括通过不断改进特色产品与“确定”资源来重点扶持创造性人才的能力发挥，并且“不断协调”使各个部门平行发展。
恐龙和蜥蜴属于动物学分类中的同一科目，但是恐龙要比蜥蜴大得不知多少倍，恐龙看起来很强壮，然而在适者生存的生物进化过程中，恐龙早已灭绝，而蜥蜴则凭借机智灵活的小个体至今繁衍不息。这就是适者生存的“恐龙效应”。这与团队的组建有着共通之处，团队的战斗力和竞争力不是以规模来衡量的，越是大的团队运作起来越迟缓，恐龙之所以灭亡，也正是因为它的身子同脑子相比实在大得不成比例，神经系统的传导作用越来越小，感觉和反应越来越迟钝，终至被淘汰。因此，像比尔·盖茨指出的一样，组建小巧的团队才是明智之举，团队的规模不在大，而在于“精”，只要团队组建合理，能够把每个人的潜力都发挥到最大化，才是最重要的。比尔·盖茨说：“如果把微软的20名顶尖人才全部挖走，那么微软和其他的普通公司将没什么两样。”每个人的身上都蕴藏着巨大的能量，而一个人往往并不知道自己有多大的能力。作为一个统领企业的领头人，不应该只看到庞大所带来的辉煌的表面，而应该注重实质，把员工身上的潜力最大限度地挖掘出来，那这个企业的前途就会无限光明，最终取得令人赞赏的业绩。
让团队雄赳赳，气昂昂
比尔·盖茨说：“想要知道公司的效率高不高，管理得好不好，完全可以从员工的脸上看出来。在微软的员工脸上，我看到的是微笑和专注。”
一个团队的战斗力与创造力首先取决于团队成员精神状态。士气低落的组织不是任何人的对手。领导者必须努力激发和鼓舞团队的士气，这是现代企业走向成功、创造卓越的前提条件。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3／4是由士气构成的。好的团队应该是有那种雄赳赳、气昂昂势不可挡的士气。
一个具有高涨士气的团队有着极强的内部凝聚力，成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，更没有离心倾向，成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感和较强的归属感；成员都明确地掌握和理解团队目标并且对目标及领导者抱信任和支持的态度，每个成员都有维护团队继续存在与发展的愿望。试想一下，这样的团队又怎么能无坚不摧，无往不胜呢？
团队士气的高低对于企业和个体的良好发展有着极为重要的作用，在实际的团队运作中，能够影响团队士气的因素主要有以下方面：
团队领导者的用心所在。一个优秀的团队离不开更加优秀的领导者，如果领导者能够时常洞察民情，作风民主，乐于接纳意见，经常同团队成员交流沟通，势必使团队士气高涨；反之，如果领导者，高高在上，独断专行，只会指挥不会兼听，肯定会压抑成员积极性和创造性，团队的士气又怎能不降低？
付出与回报成正比。员工为团队工作，付出精力和辛劳，无疑要有同样的回报与之成比例才能使成员获得心理上的平衡。因此，公司和团队领导者要通过各种方式，包括物质上的或精神上的，使员工得到他们应得的利益，并且感到团队的温暖。同时因为这些回报代表着员工对团队的贡献，因此分配方面必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动员工的积极性，提高团队士气；反之，则会挫伤员工的积极性，降低团队的士气。
相同的目标追求。士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就休戚相关的心理。如果团队成员赞成、拥护、接受团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气高涨。
做到人尽其才。同一企业的每个员工都会有不同的特长，因此只有把宝贝放在正确的地方他才会发出耀眼的光芒，团队领导者应该尽量让团队中的每个员工的工作适合个人的能力与特长，使他们的个人才能在工作中有用武之地，这样他们才会在工作中体会到无穷的乐趣，容易产生成就感和满足感，因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。
团队成员的内部和谐。团队成员之间人际关系和谐、相互赞许、认同、信任、体谅、通力合作、凝聚力强、很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
比尔·盖茨告诉我们保持企业团队士气必须坚持以下原则：
把握团队的温度。与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。
掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把战略目标搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”
尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队成员同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个咨询顾问，当自己在办公室干到半夜时，如果自己的项目经理也在办公室，感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为“我们”的一分子而不是“他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好地团结团队的方法。
让你的团队时刻保持雄赳赳、气昂昂的士气，那么一定攻无不克，战无不胜。
目标——让心朝着一个方向眺望
比尔·盖茨从来都主张为团队确立明确的目标，他认为，对于球队来说，所谓目标是进球得分，战胜对方；对于项目小组来说，是在限期内完成项目，对于软件的研发组来说，是推出质量更优的产品。
团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂浮着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议，令人厌烦的讨论，敷衍塞责的决定。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。只有清晰知道目标，团队领导的目标管理才会有效。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标，一个强调执行力和果断决策的目标。因此领导者有必要在一开始就清晰告诉员工，团队要通过努力达到什么目标，以及他有多么迫切地想要达到这个目标，他愿意牺牲什么来达到这个目标，让员工对团队的共同目标有个明确的、具体的认识。然后，员工才能根据这个了然于胸的目标，并逐步向这个目标迈进。
目标能引导全体一致的行动。优秀的管理者都精通世道人情，知道人们喜欢什么，以及不能接受的又是什么，这样，他就可以立定一个人人都乐于跟从的团队目标。《孙子兵法》中说：“上下同欲者胜。”但在现实中，人的私欲使得企业员工不可避免地会多为自己的目标考虑，而较少地考虑团队的共同目标。所以，一个优秀的企业家应尽可能让员工与团队的目标一致。只有团队的目标与员工的目标趋于一致，才可能获得员工的真诚追随。
1992年对微软程序语言部门来说并不乐观。那年的4月，微软开发了C7。C7的开发时间超过了两年，历经无数次的进度落后和品质恶化。而微软的竞争对手已经抓住这个机会，他们开发出了足以让C7相形见拙的产品。C7虽然凭借精美的包装、诱人的价格、优异的类函数库和微软向来见长的执行码编译器等优点，依然占有—定的市场，但也只能是勉强维持不被淘汰出局而已。因此，盖茨认为下一个动作非得大幅扭转劣势不可。
微软的C7开发团队这几年来一直是不顺，光是专案经理就换了三次。丹尼斯·吉伯特是新任的资深开发部经理，他觉得有必要使大家建立一个共同的目标。于是，他向所有的经理人员征询意见，要求他们把手上大大小小的项目逐一列出，要大家票选自己认为最重要的项目，以期形成初步的共识。结果发现，每个人都认为Caviar是最重要的项目。只要将Caviar做得好，又能在适当时机推出，就打赢了这场重要战役，甚至会带来最后的胜利。
然而丹尼斯注意到，整个团队都为无法打败竞争对手而感到愤怒和沮丧。问题接踵而来，这群人从来不曾形成一个团体，也没有跨部门的协调组织，而且当初所期望的充分授权管理方式还处于很幼稚可笑的阶段。丹尼斯说：“我有一股动力，想把这一切好好整顿。我认为，只要有人把胜利的希望带进团队，全体组员就都会发誓：‘我们要赢！’”
丹尼斯再也无法沉默，那天下午他终于告诉全体组员自己的感受，也问他们的感受：“我受够了挫败，你们也是吧？身为全微软最差劲的项目经理，外界的批评令我觉得丢脸，你们也是吧？VisualC++是最伟大、最值得骄傲的产品，你们难道不这么认为吗？我知道我们可以如期完成它，而且用它来给对手一个迎头痛击。不只我一个人这么想吧？我们将创造微软的明日世界，我们会大有作为的，不是吗？”结果，几乎每个人都有类似的感受，纷纷发言为丹尼斯补充。
丹尼斯的决心点燃了整个团队，Caviar非赢不可。丹尼斯的部门人员终于整合了共同的目标：要准时完成VisualC++1.0，没有什么事情比它更重要。所有的资源都投注在这个清楚的目标上，不必要的枝节可以牺牲，其他的项目（即使是NT版的VisualC++）都可以暂缓，全部的人员、金钱、机器都押在这一注，而且得立即行动！
丹尼斯和他的团队终于如期完成了VisualC的开发，而且它确实是一件伟大的作品，微软的行销部门也全力支援。他们终于打败竞争者，虽然压力和威胁还在。往后的日子里，他们逐渐建立了版本控制的规则，在微软你会有一种强烈的集体荣誉感，因此士气也不可思议地高涨，这是微软的另一项令人生畏的竞争优势。和这样一家拥有25000名员工，而且人人都能奋勇当前，为实现同一个目标而努力工作的公司竞争，哪个公司竞争得起？
如果团队成员追逐的个体小目标与团队总目标不一致，将会造成严重的后果。有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴吊下去喝，第一只喝饱了上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
让团队目标与员工目标趋于一致并不是要团队每个成员都完全同意目标，这是难以做到的，而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。这需要着重从以下几个方面着手：
首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能作出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响！
第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性、具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧，确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
一位好的领导者，有责任为其追随者创造目标。团队中每一位成员都必须非常清楚团队现在要做什么？成品会是什么样子？基本的产品策略是什么？什么时候必须完成？简单地说，目标是共同的希望、对未来的事情所描绘出来的景象。有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感。
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