善于用人之长

    用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位工作是否有效的关键。

    ——彼得·德鲁克（“现代管理学之父”）

    管理者会面对各种性格的下属，但是不是所有的下属都能够得到领导的喜欢。很多方面是无法控制的，例如性格上的不合。作为一名优秀的管理者则应该善于用人之长，较少关注下属有缺陷的方面，抛开自身对于员工的主观看法，让员工发挥其所长，那就是成功了。

    就拿美国著名军事家、政治家、陆军五星上将马歇尔来说，他是一个非常会用人的人，而且在平时的用人中，他不断地帮助下属开发其所长，协助他们克服一些缺点和短处。例如，战事指挥官乔治·巴顿将军，他非常有抱负，但是在平时却自视甚高、强硬剽悍。马歇尔非常不喜欢巴顿那种趾高气扬的炫耀作风，但是每当巴顿因为缺乏职业军人和参谋官员具备的一些素质而频频遇到麻烦时，马歇尔还是不断地帮助巴顿摆脱了困境。再如，20世纪30年代中期，马歇尔有意将年轻的艾森豪威尔少校安置在作战计划部门工作。对一位高级军事领导人来说，在作战计划部门获得系统的战略知识是不可缺少的。虽然艾森豪威尔最终没能成为一位战略家，但他也因此懂得了战略的重要性，克服了某种严重的局限性。这对他以后在做组织和策划工作时充分发挥自己的长处，起到了很大的作用。

    马歇尔非常乐于提拔有才干的人，他常常在提拔某人而遭到原单位反对时，这样回答：“这是工作之需要……是此人发展之需要……也是军队建设之需要。”后来，马歇尔也意识到（别人也可从他的经历中学到这一点），每一次的人事决定就像是做一次赌注。然而，只要能抓住某人有什么长处这一条，那么至少可以说：你的赌注下得有些道理。

    课堂收获

    马歇尔的用人之术值得借鉴，一个优秀的管理者一定要善于运用员工的长处。在这之前，管理者应该多去发现和培养员工闪光的一面，加强对个人的引导，帮助他们发挥其长处。发现人之长，培养人之长，再用人之长，这是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质。

    给员工贴上一个好标签

    人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。

    ——哈佛名言

    一次为了给学员更生动的理解，哈佛老师讲了一个故事。

    有这样一只凶猛威严的狮子，一天它醒来的时候十分生气，吼叫声响遍了整个森林，原来不知哪只动物跟狮子开玩笑的时候，在它的尾巴上面贴了一张印有“驴”的标签，上面还加盖了公章，写上了编号和日期，十分正规。狮子生气地想立刻就把标签拿下去，但是它转念一想，这个公章这么正规，想必是有些来历，就这样私自地撕去标签，很可能会因为这个承担责任，惹来不必要的麻烦。

    于是狮子准备走合法的程序，它一肚子气地来到动物中找动物做证。它看见了老虎，激动地问道：“我是不是狮子？”老虎看了它一眼，不慌不忙地答道：“按理来说，你是一只狮子，但是按照法律来讲，你却是一头驴！”狮子很是生气，大吼道：“我从来不吃干草，我怎么会是驴呢？我要去问问鹿。”说着狮子就来到鹿身边，鹿思考了半天，缓缓地说：“你确实长得很像狮子，可是狮子的具体特征我又说不清楚。你还是问问别人吧。”狮子开始心慌意乱，对着驴大喊道：“笨驴，你怎么不说话，我从来没在你的窝棚里睡觉，难道我是驴吗？”驴思考了半天，说出了自己的想法：“你倒不是驴，可是你也不再是狮子了。”听到动物们的话，狮子慢慢失去了信心，憔悴起来，它又找到了狼和狐狸求证，尽管大家都同情狮子，可是谁也没有勇气把标签撕掉。狮子变得越来越不自信，一路上为这个闪道，给那个让路，看见别的动物也是低三下四的。一天，狮子居然发出了“呃啊”的叫声，没过多久，狮子就郁郁而亡了。

    从哈佛教授讲述的这个寓言中可以看出，“标签”的威力是多么巨大。如果管理者能够为他的下属贴上一些好的标签，是不是也能激发出员工的潜能呢？

    课堂收获

    企业领导者应该多发现员工所长，多进行表扬，而且要善于发现员工的潜力，通过有效的鼓励、表扬等方式，激发员工潜能，从而令其为企业创造更大的财富。

    赞美是激励员工的最佳法宝

    人人都有被人赞美的渴望。

    ——哈佛名言

    作为企业领导者，应该善于发现员工的长处，多加赞美员工，这是激励员工的有效途径之一。

    霍姆得是一位资深经理人，一天，他来到了这家位于华盛顿的旅馆。在他走向柜台办理登记的时候，服务员微笑地对他说：“顾客对我们来说至关重要，您可以在住店期间帮我们一个忙吗？”

    霍姆得答道：“当然可以。需要我做什么？”

    “我们希望您能把这本赞美券放在身边。当您认为您对我们的服务满意时，请撕下一张，在后面写下您满意的人和事，然后再把它送到经理办公室。”

    晚饭过后，霍姆得便回房休息了。旅馆员工的良好服务态度使他感到惊讶。他已经用了3张赞美券，第一张送给巡房员，第二张给了女侍，第三张给了领班。“挑出员工们做对的事”使他对这家旅馆好感倍增。这家旅馆对于赞美券的设置，使得他和其他顾客觉得顾客的责任不是抱怨，而应该是赞美。

    第二天，霍姆得收拾好行李到楼下吃早餐，然后他来到柜台前退房，正在他离开时，想起来应该把赞美券送回旅馆经理所在的办公室，正好，经理也在。他把赞美券递给了经理，说道：“我觉得赞美制度是一个相当好的构想。那么这个制度到底有没有产生实际的效果呢？”

    旅馆经理答道：“我们的赞美制度实施到现在还不到5个月，但是光是员工的缺勤率以及人事流动率都已经明显下降。现在，员工们恨不得提前上班，因为他们急于知道他们所做的对的事情有没有被人发现。我们并没有给予获得赞美券的员工任何金钱上的报酬，只是拍拍肩膀说‘你做得很对’。”

    霍姆得转而问道：“你觉得这个制度对顾客的态度有什么影响？”

    旅馆经理答道：“顾客打的分数从开始到现在有了显著的提高。顾客就成本、价值、服务、外观、亲切与否等项目在ABCDE几个等级中选择。制度实施之后，90%的顾客给我们评的是A或B；与此同时，我们回收的评分表是以前的3倍左右。这是一种报酬极佳的投资。”

    课堂收获

    任何人都希望能够得到他人的欣赏，可是现在有多少经理会懂得“欣赏别人”的重要性呢？作为一名合格的管理者，应该巧用赞美，将会有意想不到的收获。

    开动大家的脑筋，增强主人翁意识

    这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来经济人员最基本的好路子。

    ——约翰（通用电器公司总裁）

    优秀的领导大有人在，但是优秀的团体却很少。如何尽可能地挖掘下属的智慧，让团体展现更强大的力量，是优秀的领导者所追求的境界。哈佛大学商学院的教授，曾经讲过美国通用电器公司的一个案例：

    美国通用电器公司拥有29.8万名员工，总裁约翰认为这样一个庞大的员工群体一定隐藏着许多能人志士。因此他常常思考这样的问题：如何调动员工的积极性，使他们为公司带来更多的利润。他常常说，作为一名企业高层管理人才，对人的管理应该以思想教育取胜。为此，在1989年他创造出了一个称为“开动大家的脑筋”的活动。开展这一活动时，先由各个部门推选出来100名代表，然后分成若干个小组，这些小组提出本部门的意见和要求，并且发表自己的看法。定期由公司高层经理在现场听取他们的汇报，其间，按照活动的规定，这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES”或“NO”，禁止使用“研究研究”“以后再说”之类的话推诿或敷衍。在这项活动开展之后，以前许多难以解决的问题在会议中都得到了顺利的解决或者答复。除了解决员工问题之外，“开动大家的脑筋”活动还为企业带来了明显的效益，比如，在一次关于通用公司飞机发动机修理厂的会上，各小组总共提出了108条建议，除了涉及生产本身的建议外，还涉及设计厂标和在厂里建小卖部等一系列的问题。当员工的建议被采纳后，当年就为企业节约了20万美元。

    除此之外，“开动大家的脑筋”活动最重要的是赋予了员工一种参与感和主人翁的意识。当员工有了这种意识之后，他们的积极性会被大大地调动起来。员工们也这样说：“从前我们总觉得厂里想把我们赶出去，而现在我们是在为改善自己的工作环境和条件出主意。”

    课堂收获

    优秀的领导，应该赋予员工们畅所欲言的权利，培养他们主人翁的意识。俗话说得好，众人拾柴火焰高。当越来越多的员工开始站在企业的立场上去看待问题的时候，何愁企业的发展呢？

    尊重别人的姓名

    人们对自己的姓名非常在意。

    ——哈佛名言

    在美国，与“汽车大王”福特、“石油大王”洛克菲勒等大财阀的名字并列的，还有一个“钢铁大王”，他就是安德鲁·卡内基。美国工业史上，他写下了永难磨灭的一页，他征服钢铁世界，成为美国最大的钢铁制造商，衣锦还乡，跃居世界首富。安德鲁·卡内基起初对钢铁一窍不通，他是如何成为钢铁大王的呢？谈及其成功的经验，安德鲁·卡内基说，一定要学会尊重别人的姓名。

    在安德鲁·卡内基10岁的那年，得到了一只母兔，过了一段时间，母兔生了一窝小兔。当时他没有多少零用钱买食物喂养这些兔子，他很苦恼，后来他想到了一个办法，他告诉邻居的孩子，只要肯拿食物喂小兔，他就用小朋友的名字为小兔子命名。小朋友们都非常踊跃地拿出食物喂养小兔。这件事对安德鲁·卡内基的影响非常重大，他在那以后明白了：人们对自己的名字是非常在意的，他也因此暗暗告诉自己一定要尊重他人的姓名。

    卡内基长大后，有一次为了竞标太平洋铁路公司的卧车合约，与竞争对手布尔门铁路公司针锋相对，竞争异常激烈，双方为了竞标成功，都不断地降价，已经降到不能再低了。后来，布尔门和卡内基都去纽约会见太平洋铁路的董事会，碰巧在饭店门口遇到了。卡内基对布尔门调侃道：“我们简直是在作践自己。”布尔门问：“你这是什么意思？”卡内基便向布尔门说了彼此恶性竞争的坏处，并且建议双方能够不计前嫌，进行合作。虽然布尔门认为卡内基说得有点道理，但一时间还是无法完全接受。在交流中，布尔门突然问道：“如果我们合作的话，那么新公司的名称该叫什么好呢？”这个时候，卡内基猛然想到了兔子的故事，便立刻回答：“当然要叫布尔门卧车公司啦！”卡内基说完，布尔门的眼睛便亮了下，没过多久，双方就达成了合作的协议。

    课堂收获

    管理者应该学习卡内基尊重别人姓名的做法，主动熟记他人姓名，利用人们重视姓名的特点，为自己赢得更广阔的合作空间。

    招聘人才，不要把学历作为第一标准

    有知识的人不实践，就等于蜜蜂不酿蜜。

    ——哈佛名言

    美国微软公司董事长比尔·盖茨，曾经是哈佛大学的学生，但是他并没有在哈佛大学毕业，而是做了一个所有人都意想不到的决定——休学创业。

    凭借着独到的经营头脑和战略眼光，比尔·盖茨创立了举世闻名的微软公司，并只手引导电脑软件的产业发展几十年，其本人曾多年独霸福布斯世界富豪榜的榜首位置。所以关于学历与能力这个话题，从哈佛辍学的荣誉博士比尔·盖茨是最有发言权的。

    很多公司在招聘人才时都会把学历列为首要条件，其实这实在是一种谬误的想法。学历固然可以看出一个人的文化修养，但并不是决定性的。一个人的能力取决于他的情感、智力、历练、职业技能等的综合素质，若单从学历来为某类人才划分等级，那是极不科学的。一个优秀的管理者要具备慧眼识金的能力，能从所有人的言谈举止等细节中找出一个人的闪光点，并加以挖掘，进而发现其与众不同的独到能力。

    比尔·盖茨毕生的死对头乔布斯也曾放弃大学学业创业，他创立了全世界第一个个人电脑公司——苹果公司。如今的苹果，已经是全世界最大的电子品牌。苹果二字，也已经成为最尖端技术和最时尚产品的代名词，很多时候，苹果的产品甚至被人们称为艺术品，这一切都归功于苹果公司的领路人乔布斯。

    其实：并不是所有的人才都有高学历，比尔·盖茨、乔布斯都只是中学学历而已。但是他们所创建的企业帝国让全世界都为之瞠目结舌。

    当然，并不是所有管理者都会面试到像比尔·盖茨、乔布斯这样的人才，但不可否认的是，每一个人才都有他的实用领域与价值。只有用心去了解你所面试到的人，最终才能留住潜在的和真正的人才。

    课堂收获

    技能强于力量，能力高于学历。真正懂得用人的管理者应以人为本，在能力与学历中间找到一个平衡点，将面试者所拥有的才能最大限度地挖掘出来。

    与人分享成功，同甘共苦

    当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。

    ——富兰克林·D.罗斯福（美国第三十二任总统）

    哈佛大学的管理课上教授讲过这样一个寓言，有一个叫哈利的人和他的朋友在沙漠中行走，因为计算失误，最后他们用光了所有的食物和水却还没有走出沙漠。他们饥饿地走着，这个时候哈利发现了一杯水，满满的一杯，这救命的水比黄金还要珍贵。可是哈利没有和朋友一起分享，他用尽所有的力气朝沙漠深处跑去，目的就是不想让朋友追上他，他的朋友在后面也拼了命地去追。最后两个人跑得筋疲力尽，哈利一不小心把一杯水全部洒到了沙漠里。结果谁都没有喝到一滴水，两人顿时再无求生欲望，更没有走出沙漠的勇气，很快两个人在沙漠中被黄沙埋葬。

    也许，在那个时刻有很多人会和哈利有同样的选择。可是如果哈利能够学会分享，那么不但救了别人，也救了自己。还有可能日后有这么一个人拿你当救命恩人去看待，去报答你。

    乔治是英国一家手工作坊的老板，但是，他不幸地遭遇了一场经济危机，产品卖不出去、资金周转不开，作坊濒临破产的境地。后来，他采纳了友人的建议：“为减轻负担，立即裁员。”

    裁员的消息被父亲老乔治知道后，老乔治要求他收回成命。乔治不赞同父亲的看法，拒绝了老乔治，老乔治最后只能亲自解除了他的职务。老乔治来到工人餐厅，看见所有的员工精神不济，而伙食只有白水煮青菜、豆腐，老乔治亲自去小餐馆买了两碗红烧肉，价格为3英镑。他端着红烧肉走进餐厅，难过地说：“弟兄们受罪了。现在，不会再有裁员的风波，这件事是我的儿子做得不对，从今天开始，我会和大家一起吃饭——我会保证每天中午都有3英镑的红烧肉供大家享用。”工人们听完纷纷放下碗筷鼓掌。

    在那个年代，3英镑是一笔很可观的收入，可以说是富裕人家一天的开销。但是正因为这笔付出，工人们都知恩图报，感恩戴德，努力节约成本，很神奇地让这个手工作坊渡过了难关，并最终成为了在英国非常有名的电器公司，资产也超过千万。

    其实，老乔治不过是把半杯水给了工人。他用自己朴实的行动、贴心的语言，打动了所有工人的心，才创造了这样的奇迹。管理者应该学习老乔治的这种分享精神，如果只想着自己，那么在前进的道路上恐怕只能孤军奋战了。

    课堂收获

    真诚地与人同甘共苦、分享成功，别人和自己都会感觉到很快乐，还能拉近彼此间的距离，赢得尊重，在以后的工作和生活中如鱼得水。

    分派新任务，给下属戴罪立功的机会

    使功不如使过。

    ——哈佛名言

    人生在世不可能不犯错误，就算是管理者本人也会或多或少或大或小地犯一些错误。哈佛教授对一些经理在员工犯错误时，常常采用辞退、降职等做法，表示不甚赞同。

    曾经美孚石油公司里的一位高级职员由于自己的工作失误，给公司造成了1000万美元的损失，这个损失对这个公司来说并不小，这位高级职员很是担心，吃不下，睡不好，生怕自己会被老板炒鱿鱼。过了几天以后，董事长找到他，不但没有责怪他，反而让他继续安心工作，同时薪水待遇还提高了很多。

    董事长的这一举措使得这个公司职员很是疑惑，于是有人就找到董事长问为什么，董事长笑着回答道：“这1000万美元算是公司给他交的学费，要是开除了他不是白白浪费了这钱吗？我相信只要再给他一次机会，他一定会做得很好的。”董事长的话没有说错，在以后的日子里，这位职员以自己超强的智慧和工作能力，为公司做出了很大的贡献。

    在这个故事中，给人印象最深的是这位董事长的用人之道。每个公司都需要这样一位睿智、有长远眼光的领导者。他能够把员工损失的1000万美元作为这位职工的学费，就说明这位领导者深深地理解一个优秀员工的来之不易。如果辞退了这位员工，确实可以给其他员工以教训，但是这次的损失和一直以来培养他的精力都会付诸东流。他给了这个员工一个机会，同时也给公司省下了培养的后期费用，留住了一个人才。没错，每个人都会不可避免地犯一些错误，但是犯错误的人最需要的往往不是别人的斥责和教训，而是鼓励，正是这个董事长的鼓励，使得这个员工在今后的工作中更加努力。正是董事长宽容的做法，感动了这个员工，使他在今后的工作中吸取教训，不仅有了比别人更多的经验，还会比他人更热爱自己的工作，更热爱这个公司，从而为这个公司做出了更多的贡献。

    课堂收获

    人非圣贤，孰能无过，其实员工在犯错误之后，最难受的莫过于他自己，此时，管理者应该多以宽容的态度去处理，分配给他新的任务，给予他改正错误的机会。

    人性化管理，以人为本

    规矩对于企业管理来说必不可少，但无论你有什么规矩，第一条规矩都必须是尊重个人。只有做好这第一条规矩，其他规矩才会水到渠成。

    ——巴奈维克（ABB公司CEO）

    “事实上，很多身为管理者的人并不知道怎么去管理。”一位哈佛教授这样说，“在很多时候，管理就意味着压制别人，控制别人，这是很低级、低效的做法。真正高明的管理者应学会去领导众人，而不是盲目地管理。”在这位教授眼里，领导起到的是引领、激励的作用。

    有一位从车间里成长起来的领导者，叫作米契尔·拉伯夫。他有着多年的管理经验，却仍然对一个问题困惑不解：许多企业做到一定规模之后，工作效率反而会止步不前，甚至倒退。不管管理者如何应对，那些员工都仿佛生了锈的机器一样，提不起精神来工作，甚至会消极地应付差事。消极情绪像瘟疫一样蔓延在整个组织中，最终直接导致生产效率的严重下降。面对这个问题，他每天翻阅很多管理学专家的著作，试图从中找到一个解决方案，但却总是越看越糊涂，一筹莫展。

    后来他有一个非管理职位的朋友提醒了他：“当你解决不了一个问题时，就回头找找问题的根源，答案可能就在你眼前，但是你从来没在意过。真理从来没有新的，因为它重要到无法翻新的程度。”

    米契尔·拉伯夫大受启发，他回过头反思了自己多年管理工作中所遇到的各种问题，并反复加以研究，终于发现问题所在：当时的管理思想是以机器为主，员工被强调成为控制机器生产的配合者。这种机械化的管理模式把每一个人都变成了机器，漠视人本身存在的意义，自然而然地会令人“生锈”。要想彻底地改变这种状况，管理者就必须强调以人为工作核心，把机器视为配合者，只有以人为本，用人性化的管理方法，才有可能激发员工的工作热情。

    现如今，很多企业都开始重视员工的个人工作体验，而不是机械化地迫使员工从事各种枯燥无味的工作。身为管理者，更应该懂得的是如何用各种方法引导、激发你手下员工的工作热情，而不是漫无目的地为效益指标而工作。

    课堂收获

    以人为本，才能称为领导。对于每个个人来说，他工作的目的是实现个人价值，而不是作为机器盲目地被使用。最成功的管理不只是洗掉员工身上的“锈迹”，而是从员工身上发现他们的闪光点，引导他们在自己最擅长的领域发挥出自己最大的潜力。

    人非圣贤，孰能无过，学会包容员工

    我们不可能要求员工不犯错误，人非圣贤，孰能无过。

    ——盛田昭夫（日本索尼公司创始人）

    哈佛管理课堂中有一次提到了“宽容”。同学们各执己见，对管理者是否应该多加“宽容”这一问题展开了激烈的探讨。有些人认为，过于宽容是对制度的一种违背，有些人则认为宽容是管理者该有的品质。后来，教授给大家讲了盛田昭夫经营管理的故事：

    被誉为“经营之圣”的索尼公司创始人盛田昭夫，在一次例会上听到下属一家公司的总经理抱怨说：“有时候公司里总会出点差错，但是却又找不到该负责任的员工。”听罢，盛田昭夫微笑着说：“找不出，这是好事嘛，你不要愁眉苦脸的。”接着，他解释道：“如果真的找出是哪位员工，也许会影响到其他员工。”听到这样的话，总经理有一些迷惑，盛田昭夫又耐心地为他解惑：“假设你找出了犯错误的人，你也不好处理。第一，如果这个人是个老员工，你把他开除了，还需要找另外一个熟悉这个工作的人来接替他，或者再找一个新员工去花很长的时间培养他；第二，如果他是一位新员工，那么犯点错误是理所应当的，这个时候你不应该抛弃他，而是应该像对待犯错的孩子一样去帮助他，要耐心地帮助他找出犯错的原因，这样不光可以避免他以后犯同样的错误，也可以警醒他人。你说这是不是一件好事？总之啊，在我这么多年的领导生涯中，还真找不出因犯错误而被开除的人呢。”

    最后，他语重心长地对大家说：“人非圣贤，孰能无过，只要是人，总是会犯错误的。但是如果能把眼光放长远点来看，其实这些小错误并不至于动摇到整个公司。再从另一个方面来说，若是一个员工因工作中的小错误而被剥夺了升迁的机会，这样也许会使他从此一蹶不振，更别说为公司做贡献了。”

    所以，只要将错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误的人，还是没犯错误的人都会牢记在心，这样更有利于避免同样的错误重复出现。而且宽容地对待员工所犯的一些小错误，有助于激发员工的主观能动性，从而更加努力地投入工作。

    课堂收获

    “宰相肚里能撑船”，宽容是一个优秀管理者应该具备的品质。犯错误不怕，只要员工在犯错误之后，能够怀着一种积极的态度，那么就应该给他一个改正的机会。优秀的管理者更应该和员工一起寻找错误的原因，共同去改进。

    千军易得，一将难求

    企业最大的资产是人。

    ——松下幸之助（“经营之神”）

    21世纪，是人才竞争的世纪，每一个优秀的管理人才都有着自己求才的方式，可以说仁者见仁，智者见智，因为这一场激烈的争夺是决定企业能否有长远发展的最关键因素。哈佛教授在哈佛管理课堂上列举过数不胜数的求才故事，其中不得不提的就是福特汽车公司董事长的求才奇闻。

    有一天，福特汽车公司里的一位员工急急忙忙找到福特说，公司的一台马达出了问题，公司里无人会修，必须找到当时业内非常有名的斯坦曼来修理。于是，福特差人请来了斯坦曼，他只是在马达四周转了一圈，看了一会儿，便指着电机的一个地方对修理工人说：“就是这里，多绕了线圈，去掉多出的16圈就会好了。”福特马上命人按照斯坦曼所说的去修，果不其然，去掉了多余的，马达立刻运转起来了。

    福特佩服斯坦曼的专业技术，就邀请他到自己的福特汽车公司来上班，并承诺给予他比现在的工作高出几倍的工资。没想到，斯坦曼毫不犹豫地拒绝了，并且表示现在公司的老板对他很好，他不可能这样忘恩负义。当他这么说的时候，福特对他的敬佩之意又增添几分。接着，福特豪爽地说：“看来，我只有把你在的公司全部买下来，你才能来为我工作啊！”当时斯坦曼以为福特只是在开玩笑，不料没过多久，福特为了求才，竟然不惜买下了这家公司。斯坦曼感受到了福特的诚意，也为之感动，从此尽心尽力为福特工作，成为了福特汽车公司重要的人才之一。

    福特求才若渴的举动并不夸张，正所谓“千军易得，一将难求”。在如今这个人才竞争的时代，市场需要人开拓、产品需要人开发、人员需要人管理、设备需要人操作……人才就意味着高效率、高效益、高发展，如果没有人才，再好的硬件设施也只是空谈，人才就是企业发展关键所在。

    课堂收获

    如今市场竞争的本质就是人才的竞争，管理者一定要网罗人才，不但要会用人，还要会培训人、塑造人，让更多的人才推动企业更好、更快地发展。

    开发人力资源市场的处女地

    一个优秀的管理者能够善于灵活并富有创意地使用人力资源。

    ——哈佛名言

    麦当劳是全球最大的餐饮速食业连锁店，它在世界上四十几个国家和地区里，总共雇用的员工达到200万名。但大多人不知道的是，这些人里只有5%的人领固定薪水，剩下的190万名员工均为计时工作者。这些计时工作者就是服务生。在中国，餐饮业服务生并不容易找，麦当劳公司知道中国人有爱面子的习惯，没几个人愿意当服务生。所以他们开发了人力资源市场的处女地——学生。

    这些学生因为仍然在校就读，所以拥有弹性上班的自由，在课余的时候自由选择上班时间。学生半工半读，就被称为工读生。工读生历来被视为临时工，也就是非正式员工，临时工得不到劳动法的保障，也就缺乏对企业的向心力。在麦当劳工作的工读生，工资计算方法虽然也以实际工作的时数计算，但与别的企业不同的是，麦当劳视这些工读生为正式员工，享受劳动保障合同，并给予分红，更有奖金与休假，与一般企业大相径庭。

    工读生有更好的领悟力、更高的素质，工作表现经常要比正式员工还好，他们不但很快被企业界接受，而且已渐渐成为一股不可忽视的人力资源力量。以一家比较大的麦当劳餐饮店为例，在这家餐饮店所雇用的100个员工中，按时计酬的工读生有95个。

    当今的企业界经常出现人才荒。在每年企业景气最旺盛的时段，很多企业却总是为缺少人力而大伤脑筋，麦当劳公司开发学生人力市场资源的做法，值得借鉴。

    课堂收获

    麦当劳在别人忽视的领域找到大众的需求点，进而解决了自己所面临的难题，这是值得所有管理者学习借鉴的。麦当劳的人力资源市场不仅仅是开发出来的，更是用心经营出来的。

    关心下属，赢得尊敬

    作为领导只有诚心诚意地替下属着想，关心下属，爱护下属，才会赢得下属的尊敬和爱戴。

    ——哈佛名言

    在哈佛课堂上有一门重要的课程就是学习与下属如何相处。世界上指挥下属的方法有千万种，究竟如何才能有效地达到理想的状态，对于未来的管理精英来说，是值得深入探讨的。哈佛教授讲过，最有效的相处办法，就是要在管理中体现一个“诚”字。要将自己真诚的感情融入管理中，让下属们感受到你的关心，这样管理才能更有力地将整个团体紧紧联结在一起，让每个下属都心甘情愿地为你工作。

    日本松下电器总裁松下幸之助就是这样一个懂得关心下属的人，在他的管理中时刻体现着他那最细微的关怀。有一次松下幸之助在一家餐厅招待客人，一共有6位客人，都点了牛排，等大家都吃完了主餐之后，松下幸之助让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特意交代说：“是烹调牛排的主厨，不是经理。”助理听松下说话时，注意到老板盘内的牛排只吃了一半，“原来是去叫主厨训话的。”他心里这样想。

    主厨来了之后，显得非常紧张，他知道这位客人的来头很大，如果出了什么问题，自己说不定都会丢了饭碗。于是他小心翼翼地问：“您找我来有什么事？是不是牛排出了什么问题？”松下微笑着回答：“我知道对于你来说，烹调牛排是很拿手的。我叫你来只是想告诉你，你做的牛排真的很好吃，但是由于我年纪大了，胃口也不甚好，所以我只能吃掉一半。”

    听了松下的话，在场的一行人都愣住了，过了好一会儿大家才明白是怎么回事。松下接着解释道：“我叫你来，是想和你当面谈谈，因为我怕这只吃了一半的牛排送回厨房，你看到了会很难过。”

    试想，如果你是那位主厨，听到松下幸之助的这番话，会产生什么感受？是不是会觉得备受尊重？而在座的客人，看到松下的行为，也更加尊敬他的人格，更愿意与他做生意了。

    课堂收获

    作为领导，如果能够时刻真诚关怀下属的感受，那么你将得到下属一颗赤诚之心，并且能够令下属心甘情愿地为你工作。因而，多学着去用真诚的心表达对下属的关心和善意，这比物质上的奖励更能产生效果。

    共患难，用情义感动员工

    管理的最高境界，就是能让员工心甘情愿、主动地为你工作。

    ——彼得·德鲁克（“现代管理学之父”）

    哈里逊纺织厂是美国最大的纺织品公司之一，它的分公司几乎遍布世界每一个角落，在纺织品行业内，它可以说是佼佼者。但是在1933年它因一场大火化为灰烬之时，谁都不会想到它会有如今的盛况。

    那个时候，美国也深受经济危机之害，全国上下一片萧条，失业人员到处都是。当哈里逊纺织厂被大火摧毁之后，3000名员工绝望至极，纷纷回到家中，等待着公司破产和自己失业的降临。

    但是，当所有人都这么想的时候，哈里逊纺织厂的董事长亚伦·傅斯却做了让大家大吃一惊的决定，他宣布公司会向哈里逊纺织厂的全体工人预付一个月的薪水。员工们惊喜万分，纷纷向董事长表示谢意；而其他人，则对亚伦·傅斯的做法表示不理解，他们都认为亚伦·傅斯应该领取保险公司的赔款之后，一走了之。但是亚伦·傅斯却认为，在生活如此艰难的情况下，不应该抛弃为他工作的员工们。

    就这样，又过了一个月，员工们开始为下一个月的生活苦恼之时，他们又收到了公司的第二次通知，董事长决定，继续向全体员工支付一个月的薪酬。

    收到通知的3000名员工，不仅仅是惊喜和意外，而是热泪盈眶了。是啊，在经济危机之下，失业席卷全国、人人都为生计发愁的时候，董事长能有如此有情有义的做法，他们如何能不感动呢，他们怎能再安心待在家中拿着董事长给他们的救济呢！于是第二天，他们便自觉地回到工厂，自发组织擦洗机器、整理废墟，还有一些人主动去南方一些地方，联络被中断的货源。就这样，在大家的努力下，三个月后，哈里逊公司重新运转起来，这不得不说是当时的一个奇迹。当时的《基督教科学箴言报》在报道中，这样写道：员工们没日没夜地卖力工作，甚至恨不得一天工作25个小时。而那些曾经嘲笑亚伦·傅斯是个傻瓜的人，也都被事实说服，闭上了嘴巴。

    课堂收获

    能让员工自发、主动地工作，是一个管理者的最高境界。亚当·傅斯做到了，而他做到的原因，就是在遇到困难之时并没有拿着赔款一走了之，而是和员工们共患难。正因为这样，员工们深受感动，纷纷为他效力。人多力量大，更何况是这样一群心怀感动的员工，于是哈里逊公司重新振作起来。作为领导者，也应该深思亚当·傅斯卓越的领导才能。

    制作一份调查表，全面了解你的员工

    作为企业管理者，只有全面了解员工的个性，才能真正与员工打成一片，进而达到管理的目的。

    ——威廉·詹姆士（哈佛大学教授）

    在沃尔玛公司，创始人萨姆·沃尔顿时常要求中层管理人员采用问卷调查表、周工作日志、周报告等形式全面了解员工的动机、情绪、价值观、潜在的恐惧和不满等来准确了解他们的人际关系、家庭情况，把握员工的情感、需求、薪资和欲望，这样才能帮助他们成长和发展。

    除此之外，萨姆·沃尔顿还要求人力资源部门经理建立员工资料库，收录员工的教育程度、兴趣爱好、特长、工作经历及家庭成员等资料。这样，公司可根据员工的相关资料不定期地组织一些户外活动、出国旅游、合唱团等，通过这些活动，员工的工作压力可得到缓解，公司团队的凝聚力得到极大增强，员工的集体感也显著提升。

    在沃尔玛公司，萨姆·沃尔顿深信员工的心理需求是其动力的最大源泉，所以在满足员工最基本的薪酬待遇需求后，通过一份详细的调查表全面了解员工，同时还十分尊重公司的每一位员工，倾听他们的意见与建议，这样给他们一种被尊重、被重视的感觉，一旦心理得到满足，他们就会产生很强的动力，为企业发展做出贡献。

    课堂收获

    在企业里，员工都希望管理者欣赏自己、重视自己，而这些想法，管理者只能通过一些问卷调查表得知。因此，聪明的管理者要定期制定针对全体员工的调查表，让员工在无任何压力的情况下畅所欲言，把工作、生活上遇到的各种困难毫不保留地写下来，这样才能使管理者看清员工的真正需求。通过全面了解员工的日常生活和工作状况，管理者可有针对性地采取相应措施，进而更有利于企业的健康发展。

    先当伯乐，再做管理

    发掘下属的潜能，让下属最大限度地发挥出他的价值，使他有成就感，因而自愿留在企业，带头推动企业的发展。

    ——麦卡赛（哈佛大学教授）

    哈佛大学商学院学生杰克在担任校园记者时，一次偶然的机会遇到美国通用电气集团原总裁杰克·韦尔奇，两人寒暄之后，杰克问他如何做好一个伯乐时，他的回答非常简单：“企业发展战略规划的制订靠人才，企业组织管理效能的提高也要靠人才，企业技术水平的进步和创新，企业经营策略的制定、实施、调整，企业文化的建立和完善，等等，哪一样都离不开优秀的人才。所以，人才的搜罗、培养和任用，是每一位管理者必备的才能。再优秀、再精力充沛的管理者也不可能事必躬亲，活跃在各条战线。承担着各项工作的各种类型的人才，就成为管理者赖以安身立命的根基和法宝。”

    所以，管理者在企业里应细致地观察那些有独到见解、敢说敢做、有晋升欲望及学习能力和适应能力较强的员工，因为他们是有潜力可挖掘的，有望成为企业的中坚力量，更有望成为企业中流砥柱的人物，管理者应该重点培养他们。

    一名成功的领导者区别于平庸的管理者的主要方面，就在于成功的管理者能够发现人才、发掘人才、用好人才。发掘人才并不难，难的是理解下属。通常一向主动请教他人的人往往有较强的理解能力，所提出的看法多半也是正面性的观点。这种管理者面对下属或者后辈之时，会站在对方的立场上来考虑，所以不论是对人的优点还是缺点，他们都能看清。启发他人能力，令其长处得以发挥。深知这一道理的管理者当然能培养出相当出色的人才。

    课堂收获

    发掘下属的潜力，不仅需要管理者在工作中长期积累经验，同样还需要管理者具有敏锐的洞察力和对潜能开发的独到见解。

    制作新鲜“奶酪”，为员工提供理想舞台

    优秀的员工离不开英明的管理者，执行力强的员工离不开施展才华的舞台，有潜能的员工离不开良好的工作环境，有理想和抱负的员工离不开前景广阔的企业。

    ——史蒂芬·罗奇（哈佛商学院教授）

    得人才者得天下，企业管理者如何为员工提供一个理想的舞台，让员工最大化地发挥自己的才干呢？哈佛商学院教授史蒂芬·罗奇在课堂上讲道，只有给员工提供一个施展才华的理想舞台，才能提高员工的积极性，为企业做出最大贡献。那么，管理者该如何为员工提供一个理想舞台呢？史蒂芬·罗奇建议管理者可以从工作环境、学习环境、成长环境等方面入手，尊重员工的发展需求，让员工真正与企业融为一体。

    一、工作岗位机会。管理者要在工作过程中营造出尊重员工、信任员工的氛围，实现彼此无缝隙的沟通与交流，并时常提供各种工作岗位机会，让员工在工作中发现自己的长处和短处，争取工作机会，体现自己的价值。同时管理者还要在工作中制定相应的目标，激励员工朝这个目标努力。

    二、继续深造机会。企业管理者可定期邀请专家来为员工讲课，让员工能够很快捷地获取到他们所需的信息，比如管理学、人力资源学、英语口语等相关培训机制，结合员工和企业发展的需求来制定相关的培训课程，有目的地进行培训，有助于解决工作中出现的各种难题。

    三、发展空间机会。每一个员工都有自己的职业规划，管理者应定期与员工交流了解他们的职业规划，并帮助他们去实现。尽可能让每一个员工都看到自己的成长方向和发展空间，从而调动员工的工作积极性。同时，企业管理者还要根据实际情况健全公司发展机制，让员工感受到自己的价值观与企业的价值观是融为一体的。

    课堂收获

    管理者要为员工提供工作、学习和成长的环境，让每位员工都可以拥有自己的梦想，这些梦想和企业是融为一体的。当员工有了自己理想的舞台，就会释放出巨大能量，从而促进企业健康有序地发展，获取更大利润。

    利用幽默，巧妙化解员工间的矛盾

    幽默是我们人生、生活和健全的社会中最亲爱的伙伴。若没有了幽默，生活将会变得单调而缺乏色彩；岁月的河流将会变得枯寂、干涸。

    ——丹尼尔·高曼（哈佛大学心理学教授）

    美国心理学家保尔·麦基曾经分析，在工作中，措辞激烈是同事之间发生争吵的重要原因之一。为此，同事因工作上的事情发生分歧时，可以说些幽默的话语进行协调，这样不仅能使他们意识到错误，还不至于伤害彼此间的感情。

    另外，保尔·麦基还指出，在对同事的某些做法不满时，应尽量克制自己的情绪，尽量避免用“你能力实在太差了……”“你总是搞不清楚状态，工作效率太低……”“你什么都不懂，不要在此发言……”等这类挫伤员工积极性的话语。在这种情况下，应采用幽默的方式来指出，这样不但具有幽默的意境，而且会收到事半功倍之效。若面对的是一位桀骜性格的同事时，一定要冷静，不要让自己成为一个不能合作的人。宽容忍让可能会令自己一时感到委屈，但这不仅能表现出你的修养，也能使对方在你的冷静态度下平静下来。

    詹姆斯是美国某文化公司的老总，做事沉稳，但太过固执。一次偶然的机会，在逛艺术品店时看到字画，上面写着“想做就去做”。詹姆斯想最近公司员工有些消极怠工，不如买回去挂在公司办公室内，以此激起员工的积极性。但公司副总亨利认为不妥，便与詹姆斯商量。然而，詹姆斯太过固执，不听亨利的肺腑之言，气得亨利直说：“假如公司全体员工都看到这幅字画，那还不都有了自己的想法？你想想看如果公司会计携款逃跑了，公司经理与前台员工私奔，各个部门员工一起上书请求加薪，到时就你这小身板怎么能招架住啊。”听完亨利的一番话后，詹姆斯哈哈大笑。幽默就是具有如此神奇的力量，最终亨利还是让詹姆斯在哈哈大笑后放弃了那幅字画。

    课堂收获

    哈佛大学第二十二任校长洛厄尔曾经说过，幽默是我们生活中最亲爱的伙伴，没有幽默，生活将变得更加单调。幽默能在社交中给予我们源源不断的甘泉，能快速打开交际局面，让气氛变得更加轻松、活跃。所以从某种意义上说，幽默是化解人类矛盾的调和剂。

    组织气氛往往是员工积极性的能量场

    管理者可以经常组织一些活动，不仅能调动员工的能量，还能增进彼此间的感情。

    ——沃伦·G.本尼斯

    又一年接近尾声，美国国家纺织组织委员会在华盛顿举行年会，其主要目的是激扬士气、活跃组织气氛、深化内部沟通、促进战略分享、增进目标认同，并制定目标，为新一年度的工作奏响序曲。在年会上，该委员会的年轻员工踊跃上台表演节目，参与年会游戏活动，欢呼声、呐喊声、释放压力的笑声，现场其乐融融。除此之外，管理者还为在游戏比赛中获得冠军的选手准备了一份丰厚的大奖，借此来提高员工的积极性和参与性。

    在令人感到欢快的场合，那些不善言谈的员工也不会感到拘束，可以畅所欲言，交流效果会更好。良好的组织氛围不仅能使员工身心上得到放松和休息，工作积极性和创造力有所提高，也能够加强管理者和员工之间的沟通。相反，沉闷的组织氛围不仅会让员工感觉压抑，也不利于员工能动性的发挥。

    目前，很多公司管理者都借助某个节假日，为员工准备健身、看电影、听音乐、看话剧等多项活动，尤其是年轻员工所看重的节日，公司会为此组织一些小型聚会。年轻员工占公司的比例越大，管理者就越是要有意识地和这些年轻人多交流，掌握他们的动态，增进彼此之间的感情。同时，这些人性化的福利还可以使员工更好地工作，也有了更强烈的归属感。

    课堂收获

    随着竞争的加剧，员工在工作上投入的时间和精力越来越多，经常会为一些琐事烦恼，甚至在繁忙中搞得自己焦头烂额。为了激励员工，给员工一个良好的工作环境，使其更好地发展，聪明的管理者在紧张的工作之余，懂得适时适量地组织一些活动，这样既能让员工放松身心，也能够加强管理者与员工之间的交流，从而增进感情。

    奖励效应，提升员工积极性的法宝

    对优秀员工物质激励，不仅是对做出成绩的员工的肯定和赞赏，也是企业永续发展的需要。

    ——爱罗格夫（哈佛大学经济学家）

    员工在工作上做了大量的努力，晋升他的职位或者增加他的工作责任，都可以算是给他长期的奖励。哈佛管理学教授迈克尔·波特根据问卷调查发现，一般情况下，员工会理所当然地认为自己的工作表现是升迁的重要依据。实际上公司依据工作表现来升迁或增加员工工作责任的人只有22%，那是因为管理者普遍认为经常用升迁的办法奖励员工有些不太现实，员工升迁过快，会导致自己成为员工的下属。因此，迈克尔·波特建议管理者可以用“增加员工的工作责任”或“使员工的地位更醒目”这两种比较容易办到的方法来奖励优秀的员工。

    管理者让有很强工作能力的人去外面深造，或者向同事们宣传优秀员工的业绩，给他特殊的责任，或者让他担任一个充满荣誉的职务。无形中，同事们都知道管理者非常器重这个可造人才，其他同事当然也希望赢得管理者的这种器重，所以就会更加努力工作。这样，奖励的目的就实现了。

    迈克尔·波特还建议管理者为了凸显每一名员工的存在、避免表现优秀的员工被埋没，应该选择恰当的时机晋升最优秀的员工。

    1.给予有进取心的员工特别的任务。

    2.员工若视责任为荣誉，可以让他从事一些需要强烈责任心的工作。

    3.管理者要进行一项很有挑战性的计划时，不妨请员工参与进来。4.合理授权给员工，并赋予他们一定的权力。

    5.在大公司里，许多员工从未见过董事长，更别说和董事长一起工作，管理者可以找个机会，让员工和董事长组成一个团队，一起工作。

    课堂收获

    对于那些做出了成绩的员工，公司一般采取晋升、发奖金或者授予股份的方法以示表彰，干得好就可以拿到奖金或者得到晋升机会。如果管理者用升迁等方法来奖励最优秀的员工，别的员工也会被打动，会更加努力工作，争先做一名有用之才，为公司创造更大价值。

    不要掉以轻心，奖励制度大有学问

    奖励只在有限的情况下会产生激励作用，有些情况下可能会产生反作用。因此，管理者在奖励员工时，不要掉以轻心，要深入调查员工的喜好后再进行奖励，使奖励产生良好的效果。

    ——约瑟夫·L.鲍尔（哈佛商学院教授）

    哈佛商学院教授约瑟夫·L.鲍尔研究发现，面对市场激烈的竞争，许多管理者都存在着这样的心理：只要利用奖励这个诱饵就能让员工工作更勤奋、更努力。领导想以单纯的物质奖励激励让员工加倍努力的期望可能会落空。因此，管理者在奖励员工的时候要注意以下几个方面：

    一、避免无效奖励

    一位员工工作业绩非常优秀，也不缺钱，只是想让管理者授予合适的职位，并赋予相应的执掌和职权，仅此而已。如果管理者不了解情况，那么单纯的物质奖励对他来说起不到任何激励作用。所以，管理者在进行奖励的时候一定要先调查下员工的性格爱好。

    二、避免负激励效果产生

    如果某员工为公司开发出一款新软件，公司答应为这位员工颁发大奖、结果却落空，为此，这位员工心情低落，备受打击。奖励计划如果制定不当，或者后期协调不跟进，会造成员工无法获得奖励。

    三、避免奖励导致关系变质

    奖励有可能会导致员工之间的关系恶化，难以合作。特别是只奖给一个团队或者一个人时，就会产生内部纷争和敌意。那些未获奖的团队或个人就会变成提高业绩的阻碍，影响团队合作。

    奖励是提高管理效能不可缺少的手段，对待不同的员工应采取不同的奖励方法，不必刻意追求完全平等。因为在企业中，职位有高有低，这是企业赖以正常运转的组织结构所决定的。企业根据个人能力大小、对企业贡献的大小，以及职位的高低给予不同的奖励报酬，是大家所认同的。

    课堂收获

    奖励是积极的，不仅是对员工工作的肯定，而且还能使员工精神奋发、遵纪守法、忠于职守，从而提高其工作效率，因此，在使用奖励手段时，一定要注意技巧，这样才能起到应有的作用。

    遵循原则，不要盲目奖励

    管理者在奖励员工时一定要遵循原则，不要盲目奖励。

    ——埃尔伍德·斯潘塞·伯法

    哈佛大学企业管理学教授斯蒂芬·布莱德利指出，奖励不仅仅是对员工绩效的回报、奖赏，还能进一步调动公司员工的积极性，使员工在工作中有突出表现。所以，管理者在奖励员工时要遵循一定的原则：

    一、奖励的多样性。

    奖励包括物质奖励和精神奖励，还有物质和精神相结合的奖励，如给予优秀员工适当的头衔、再深造的工作机会、荣誉称号，等等。

    二、奖励的合理性。

    论功行赏，大功大奖，小功小奖，对公司做出杰出贡献的应给予特别奖励，这样合理奖励才能达到调动员工积极性的目的，激励大家为企业做更大的贡献。

    三、奖励的及时性。

    对于那些做出成绩的员工应及时给予奖励，这样才能激发员工持久的工作热情，可避免员工因心理落空备受打击，成为企业发展的阻碍。

    四、奖励的具体性。

    奖励那些提出和解决具体问题、为企业发展做出贡献的人，而非那些就事论事、议论一番的人。如果奖励不当，势必会让员工产生抵触心理，无法达到管理者所预期的效果。

    五、奖励的创新性。

    对于企业来说，最重要的资产不是机器，而是员工。管理者应为员工提供一个比较宽松的创新环境，支持他们创新。

    六、奖励的公开性。

    秘密奖励某位员工容易让其他员工产生猜忌，影响到员工工作的积极性，不利于企业健康发展。所以，管理者应该在大会上公开地奖励员工。

    七、奖励的关心性。纯物质刺激，其效果终难持久，如果管理者能花宝贵时间关心和了解员工的性格和爱好、给予他们适当的精神奖励，远比物质奖励更为有效。

    八、奖励的广泛性。获得奖励的员工毕竟是少数，大批没有获得奖励的员工会出现挫折感和失落感，所以管理者除了安抚落选员工外，还应尽可能地扩大奖励范围。

    课堂收获

    管理者要把握奖励的导向作用，奖励员工的目的是使企业中形成一种积极向上、努力工作的氛围。所有的奖励都要达到这个目的，避免错误奖励影响到员工的工作积极性。

    实行“仁政”，让犯错误者自己选择惩罚方式

    面对犯错误的员工，管理者可以列出两种以上可能的处罚方案来让员工自己选择。

    ——戴维·尤里奇

    米娅是美国一家知名企业的经理助理，她上班总是迟到或早退，同时工作上还经常不注重细节，犯一些低级错误。当经理发现米娅的问题之后，采取了下述策略，成功地对她进行了批评和指正。

    经理让米娅坐在自己的位置上，然后对她说：“米娅，你知道我在每天上午9点是多么需要你来帮忙。尽管我已经向你提示过几次，可是上一周你仍然没有按时上过一次班。假如你是我的话，对于这种行为，你怎么看？”

    经理说完后，就沉默不语，等待米娅的回答。米娅试图拖延时间，希望经理能够继续说下去，但是经理没有再说下去，所以她只能开始说话，不断地找借口为自己辩解。经理听完米娅的解释后，给了她两个选择：“鉴于你所做的一切，我可以给你一天的考虑时间，或者制订出一份计划以使你不再犯同样的错误，或者让你调换岗位，你愿意选择哪种惩罚方式呢？”

    思考了几分钟后，米娅终于为自己的行为感到尴尬，于是她承诺：“对于我这种迟到或早退的行为，我无话可说。从今天起，我答应你，以后我会尽量改正自己的行为，如果在接下来的两个月内我按时上班的次数不能达到90%的话，我愿意接受公司的安排。”

    在企业管理过程中，每位员工犯错总是难免，如果管理者想让米娅这样的员工认识到错误并能积极地改正，就必须实行“仁政”，让犯错误的员工选择适合自己的惩罚方式，让他们意识到错误的根源，才能彻底改正。

    课堂收获

    管理者允许员工自己挑选特定的处罚措施，可以使员工从这次错误中更深刻地吸取的教训，积极改正。另外，员工在执行纪律的过程中变成了参与者，而不是被动地等待坏消息的员工。通过员工自己选择处罚措施，管理者也能了解到员工更多的想法。

    通过杀鸡儆猴来警示他人

    运用杀鸡儆猴的方法不仅有助于管理者树立威严，还能增强对员工的控制力。

    ——约瑟夫·L.鲍尔（哈佛商学院教授）

    汤姆年轻时曾在美国某制造厂工作，他经常与员工们一起利用工作时间玩桥牌，这件事看似小事，却严重影响到了公司的正常运转，甚至让公司面临倒闭风险。为此厂长大发雷霆，要求严肃整顿不良现象，并规定在工作时间打桥牌者，不问原因，一律开除。

    一天下午，离下班还差10分钟，厂长从厕所出来，在去往办公室的路途中，无意间看见汤姆和几位员工在工厂一处废弃的角落里吆五喝六，兴致勃勃地玩桥牌。厂长心想：这些员工太不遵守纪律了，这次我非得严厉惩罚，杀一儆百不可。于是他悄悄上前搜集证据。

    殊不知有人通风报信，汤姆和这几位员工听到暗号，慌里慌张简单收拾一下，撒腿就从后门溜走了。没等厂长看清楚是哪位，已经不见人影了。愤怒的厂长依旧不肯罢休，紧追不舍，一口气追到生产车间，这些违纪的员工早已混在人群里。厂长不服气，立即叫来生产经理，宣布全车间停工开会，整顿纪律。

    聪明的厂长通过一个小游戏，就识别出了汤姆和那几位打桥牌的员工。在会上，厂长当众宣布：对汤姆和其他几位被查出来违纪的员工，立即予以开除。随后，又语重心长地教育全体职工，应该严格要求自己，自觉遵守厂纪厂规。厂长通过杀鸡儆猴的办法，很快扭转了工厂纪律松散的局面，厂里再也没有出现过消极怠工的事情，大家都努力工作，为厂里赚取更大利润。

    由此可见，在管理员工的时候，运用杀鸡儆猴的方法有助于管理者树立威信，还能增强对员工的控制力。然而杀鸡儆猴的办法也不能随便滥用，必须根据管理员工的需要，选择适当的时机，才能收到预期的效果。

    课堂收获

    人是神秘的，每个人都各有主张，各行其是。聪明的管理者应该懂得，有些时候处罚一个人比处罚一批人更有效。正所谓法不责众，狠狠地惩罚一个员工即可立威，在不影响大多数员工利益的情况下有效制止不良风气的蔓延，起到杀一儆百的效果。若管理者在员工面前不能树立权威，工作就很难进行下去。

    不要剔除性子烈的人，好马大多是烈马

    在激烈的市场竞争环境下，一切竞争归根到底是人才的竞争。重用人才，企业才能立于不败之地。

    ——麦克·波特（哈佛大学教授）

    美国IBM公司的原总裁小托马斯·沃森十分精明强干，是长于洞察人性的用人高手，其用人的特点就是喜欢挑选那些有桀骜性格的员工。

    小沃森跟随其父老沃森到IBM公司上班，耳濡目染，非常看重那些能力极强的员工。当时，老沃森手下有位性格桀骜的员工叫雷德·拉莫特，此人极其聪明好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且面对老沃森，敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位员工对他教益极大，否则他会犯很多的错误。

    后来，小沃森接手公司后，恰巧遇到麦克。麦克的性格跟雷德一样，开朗、好动、有良好的人缘，而且那煽风点火的本领使他很善于集结群众。

    小沃森脾气非常暴躁，麦克工作不安分守己，甚至公然煽风点火、使员工与小沃森作对，让小沃森无法开展工作。所以，麦克认为小沃森很快就会辞退他，与其让管理者辞退自己，还不如主动递交辞职信。

    当麦克递上辞职信时，小沃森不但没有批准，反而重用他。因为小沃森觉得，麦克是个非常难得的人才。虽说此人性格桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。

    后来，事实证明留下麦克是极其正确的，因为当小沃森带领员工雄心勃勃地进军计算机领域时，遭到了老沃森的极力反对，公司的高级管理人员也纷纷表示不赞成，而麦克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才带领IBM走向辉煌的成功之路。

    小沃森向接替他职位的人说：“人才是公司最大的财富，所以我平常善于观察，一旦发现公司内的潜力股，总是毫不犹豫地提拔上来，因为他们能为企业破除旧观念、建立新秩序做出重大贡献，只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会出现一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。”

    课堂收获

    人才是企业永恒的资本和企业成功的决定因素。优秀的管理者要具备一双慧眼，善识人才，善用人才。识人准确，辨别贤愚，给优秀人才提供各种机会，让他们在激烈的市场竞争中为企业赚取更多的利润。

    藏龙腾飞，卧虎猛跃。在激烈的企业竞争中，只有知人善任才能战无不胜。

    用宽容的态度对待性格耿直的忠诚员工

    聪明的管理者不仅会用性格耿直的忠诚员工，而且还会细心栽培改造他，让他在处理人际关系时游刃有余。

    ——克瑞斯·阿基里斯

    在现代企业中，有这样一类员工，他们个性很强、头脑清晰、思维敏捷、遇事果断，有自己的独到见解，但性格直爽坦诚，说话从不拐弯抹角，不轻易接受失败。为此，这类员工容易跟周边的同事产生矛盾和摩擦，也给管理者带来不必要的麻烦和困扰，使管理者感到非常尴尬。

    但这种类型的员工优点很多，那些阿谀奉承上级的人疏远他，消极怠工的人憎恨他，无所事事的人妒忌他……要是遇到英明、豁达开朗的管理者还好，要是遇到那些专制昏庸的管理者还会给他穿小鞋，让这一类型的员工得不到重用。

    对于这些有才有识但性格耿直的员工，聪明的管理者是绝不会计较他们的直言不讳的，因为管理者最器重他们的才能和胆量，他们是管理者求之不得的最佳人才。作为管理者，不但会重用这些性格耿直的员工，而且还会栽培和改造他们，给他们一些私人辅导，让他们在待人接物方面游刃有余，这对企业的发展非常有帮助。所以，管理者需要更多的耐心，用包容的心态对待和管理他们。首先，管理者要用心了解他们的内心活动，掌握他们的心理活动规律，在遇到问题时，多从他们的性格入手来了解问题的原因，这样就能更好地利用他们的这种性格，引导他们开发自身潜能，而尽可能地避免性格引起的摩擦。所以，现在许多英明的领导在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种性格耿直的人。

    课堂收获

    在竞争激烈的社会中，聪明的管理者绝不会拒绝性格耿直的员工，相反还会积极善待他们。但不可否认的是这些性格耿直的员工，容易给管理者带来一些麻烦和困扰，也容易跟周边的同事产生摩擦。尽管如此，聪明的管理者会从大局出发、从发展的角度考虑问题，用宽容的胸怀对待这种类型的员工，给其更多的赞美和鼓励，让他们对企业有一种真正归属的感觉。

    批评要有针对性，不要指桑骂槐

    开展针对性的批评是众多管理者首要之选。

    ——布鲁斯·亨德森

    哈佛大学管理学教授斯蒂芬·布莱德利经过大量的实践表明，管理者在实施批评的时候，只有因人、因事而异，针对不同员工所犯的错误具体分析和解决，才能增强批评的有效性，促进工作正常运转。

    现实生活中，有些管理者在会上开展批评的时候经常说：“公司内有些员工做事欠考虑，影响工作进程，在这里我要批评下他们，我是对事不对人，希望能够理解。”初听这话，觉得很有道理，但实际上，这种缺乏针对性的批评是起不到任何效果的。批评中注意与人为善是对的，但如此“有的员工”“对事不对人”等似是而非的泛泛之谈，表面看给员工一种不掺杂任何私人感情色彩的印象，感觉很是公正，但这却会使员工云里雾里，感觉捉摸不定。管理者是在批评哪位员工？这样会让那些真正犯错误的员工蒙混过关，未犯错误的员工受到牵连，挫伤他们工作的积极性。

    由此可见，有些管理者在进行批评时所使用的“有的员工”“对事不对人”等，只不过是一种借口，其实质是管理者怕在公司内得罪员工，怕揭露矛盾和问题，遇到矛盾绕着走，面对问题就找借口离开，信奉“多一事不如少一事”的原则，明哲保身。即使在开展批评时，也是隔靴搔痒，三言两语草草了事，致使那些应该受到批评的员工找不到错误的根源，心灵受不到触动，思想受不到教育，也就失去了改正错误的机会。如此做法，虽然表面上管理者和员工和平共处，但实际上掩盖了矛盾和问题，削弱了员工的战斗力、凝聚力，进而影响了工作的正常开展，弊害多多。总之，管理者要有针对性地批评，才能更好地达到批评的目的和效果。

    课堂收获

    在企业中，管理者要想做好工作，离不开员工的支持。要是员工克服种种困难出色地完成了某项工作，那么管理者就要有针对性地对完成任务的员工进行表彰和奖励，不但对事，更要对人；要是任务完成得不好，工作出了问题，甚至犯了错误，就要弄清楚、搞明白，那么管理者也要对事又对人，对该员工进行批评教育。这样才能达到批评的目的和效果，才能做到奖惩分明，才能更好地调动员工的积极性，促进各项工作的开展。

    把犯错误的员工叫到办公室，这样批评最有效

    管理者批评员工也要多加注意，以免引起不必要的误会。

    ——格里高利·曼昆（哈佛大学经济学教授）

    美国某公司企划部主管是一位业绩突出也很懂得处理和员工关系的部门负责人。一次，企划部通知下午两点钟召开会议，研究一份比较重要的策划方案。通知强调，不得迟到，不得以任何理由请假。尽管如此，会议开始5分钟后，员工迈克才走进会议室。正在主持会议的主管看到迈克进门，只是抬头看了他一眼，什么也没说，继续发表着他的讲话。会议结束后，主管对迈克的迟到没有表态，只是说让其到自己的办公室一趟。

    过了一会儿，迈克敲门走了进来。主管示意他坐下，问道：“怎么回事？”迈克吞吞吐吐地说：“昨天晚上，我加班写份材料，睡得比较晚了，今天吃过午饭之后实在瞌睡得不行，就打了个盹……”“我知道，你很辛苦，不过今天的会议十分重要，而且会议通知写得非常明白……”“我……”迈克低下了头。“好了，迈克，这件事就这样，以后要注意，晚上加班不要太晚，也要注意身体，去干活吧。”

    作为管理者，批评他人是不可避免的。对于员工所犯的一般性错误，管理者不要不分场合开口便训。最好的办法就是把他叫到自己的办公室里，私下批评，因为人都是有自尊的。如果管理者当众训斥他，他的心里必定极不舒服，甚至恼恨在心，而把他叫到一边既可以避免他对管理者的不满，又能体现出管理者对他的关心。即便是管理者批评得再厉害，从内心来讲，他也不会反抗的。因为管理者维护了他的面子，这点他的心里必然是清楚的。

    课堂收获

    批评是比较容易伤害人的，如果管理者不分场合进行批评，极有可能遭到员工的反抗，这样不但做不好工作，还可能减损管理者的威严。所以批评员工最好在私下里进行，因为不管对谁来说，自尊都是非常重要的，不要让员工因难堪而心怀不满。

    不要以貌取人，识人要有长远性

    没有任何一个人能决定自己成什么样子，但是他却可以决定自己变成什么样的人。

    ——哈佛名言

    我们在相互交往的过程中，往往会根据对他人的第一印象来决定日后是否继续交往，其实，这种行为是非常片面的。在与人相处时我们应该抛开第一印象的束缚，学会从细节上观察人，这样才能在纷繁复杂的环境中练就一双慧眼，真正看透他人。

    哈佛大学的学生们都知道这样一个故事。

    曾经有一对貌不惊人的老夫妇在没有预约的情况下，前往拜访哈佛校长。校长的秘书看到他们衣着朴素，其貌不扬，觉得他们就是两个没见过世面的普通乡下人，并未重视他们。

    老先生很礼貌地提出想要见校长，但是秘书很不礼貌地说：“校长每天都很忙。”

    老夫人说：“没什么，我们等等就好了。”

    就这样，秘书任由他们一直等了几个钟头，希望他们会自己离开，可是这对老夫妇却没有走的意思。这时，秘书才不得不通知校长。校长很不情愿地答应，却摆出一副高高在上的姿态来面对这对老夫妇。

    老夫人终于说出此行的原因：“我们的儿子在哈佛上过一年学，他很热爱哈佛。但去年，他却因为一场意外而去世。我和我丈夫想在哈佛校园里为他修一个纪念物。”校长很无礼地打断她：“夫人！如果我们为每一个已故的哈佛学生立雕像的话，那校园就会变成墓园！”

    老夫人却说：“不不，我们没有想要树立雕像，我们只是想捐款在哈佛建一栋大楼。”

    校长冷眼打量着这对夫妇的衣着外貌，有些不耐烦地说：“你们知道多少钱才能建一栋大楼吗？哈佛大学的大楼超过750万美元！”

    听到这些，老夫人沉默了。校长脸上露出得意的神情，终于可以送客了。这时，老夫人却忽然转头对丈夫说：“一栋大楼才750万？那我们岂不是可以建一座大学来纪念儿子？”老先生点头称是。

    就这样，斯坦福夫妇离开了哈佛大学，来到加州，成立了斯坦福大学。现如今，斯坦福大学已经是全美国最著名的学府之一。

    由此可见，人人都会犯错误，就连曾经的哈佛校长也不例外。以貌取人不仅仅会使我们对他人做出错误的评价，更会让宝贵的人才资源在我们手里流失。

    课堂收获

    优秀的管理者不要被第一印象束缚，与人相处时，要从言谈、举止中窥探别人的内心，察觉出别人隐藏的内心的东西，这样才能抓住每一个唾手可得的机会，合理地利用人才资源。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com