干不好就要果断辞退

    事业成败在于人。

    ——井植薰（日本三洋电机公司总经理）

    井植薰是日本知名的三洋电机公司的总经理，在他的领导下，三洋从一个起步晚、规模小的公司发展到能与本田、索尼等几家大公司齐名，井植熏的功劳可以说是非常巨大的。他在管理公司之时，就常常强调人才的重要性。他还说过：“只有人动脑筋干活，才能称为劳动。”

    有一次，井植薰到一家分厂了解亏损的原因。他咨询分厂厂长，问道：“原料是不是买贵了？”

    “不是。”

    “那么，是生产方法不合理吗？”

    “不是，工作都能完成，不用加班。”

    “那是我们的售价太便宜了？”

    “也并非如此，我们的产品在定价上可以说是市场中比较高的。”

    通过这段对话让井植薰明白了，既然这几个基本条件都具备，那么工厂是不可能亏损的。现在工厂亏损，只能说明一个情况，那就是厂长根本不了解公司真实的具体的情况。思考过后，井植薰对厂长说：“如你所说这般还赚不到钱的话，只能撤你的职了。”

    从这个故事不难看出井植熏在用人方面严格的一面，他确实就是这样一个管理者，他在管理人员方面有着自己独到的见解，他觉得对于人才不仅仅需要培养。企业在经营的过程中，很可能会出现经营不善的情况，这就需要及时更换管理者。他说，更换领导人并不意味着是葬送被撤职者。所谓三十六行，行行出状元，人所擅长之事不尽相同，将他从不擅长的地方调动到他擅长的岗位上，这对于被撤换者来说未必不是一件好事。

    哈佛教授很是赞赏井植熏人才管理的办法。确实如此，如果员工在自己的工作岗位上表现并不好，同时，管理者又没有及时将其撤换、裁减或是调到他能胜任的岗位，这样下去，公司的正常生产和运营则会受到或大或小的影响。所以，管理者必须要果断地将不适合的员工“清理”，以此保持企业生生不息的活力。

    课堂收获

    管理者在面对不好的员工时，应该当机立断，将其撤换、裁减或是调到其他他能够胜任的岗位。这不是不近人情，而是为了公司的整体利益，是有益于公司整体发展的决定。

    切忌独裁主义

    权力过分集中，是导致企业危机的根源。

    ——哈佛名言

    哈佛教授曾经列举过一系列因为独裁而导致倒闭的企业，告诫学生们在今后的管理生涯中，一定要切忌权力过分集中，因为任何独裁管理和官僚作风都是导致企业危机的重要原因。福特二世就是一个很典型的例子。

    世界著名的企业家艾柯卡曾在20世纪末于福特汽车公司里就职，可以说他当时是福特公司最重要的人才。他曾经有“默寇利侯爵”和“美洲狮”等充满创意的设计，开发并且推广了福特“野马”“翼虎”车的销售，他不断进行技术革新，为福特汽车公司带来了数10亿美元的经济利润。

    但是突然有一天，董事会主席兼首席执行官亨利·福特二世命人将艾柯卡叫到办公室，对他说：“现在到了我用我的方式做事的时候了……我认为你必须离开了，这对公司是最好的办法。”

    听到此番话，艾柯卡目瞪口呆，并且非常诧异，因为自己并没有犯下什么非得被解雇不可的错误。他不肯放弃，追问着自己被解雇的原因。但是亨利·福特二世并没有讲出什么恰当的理由。他只是说：“这是我的个人想法。”想了良久，福特二世又说：“其实，就是有时候我不喜欢某些人。”这就是没有理由的理由了。就这样，亨利·福特解雇了艾柯卡。

    亨利·福特就是这样一个独断专行的统治者。在公司里，他说什么就是什么，从来没有什么民主可言。当他解雇了艾柯卡之后，福特公司很快走向了衰败。而福特公司走向衰败的悲剧，正是福特二世的独裁主义造成的。

    课堂收获

    诚然，如果一个企业的领导者居高临下、独裁专横，那么企业必然会走向危机。因此，作为企业管理者，一定切忌独裁主义，在企业中切勿让权力过分集中，这样只会令企业遭受重大损失，严重时即会导致企业走向灭亡。

    有效授权——善用他人的智慧

    我不但使用我所具有的全部智慧，而且还尽我所能借用别人的智慧。

    ——托马斯·伍德罗·威尔逊（美国第二十八任总统）

    如何更有效地委派工作，这是哈佛教授在《管理下属》一课中所提出的问题。通常来说，位置越高的管理者，工作量也越大，靠一个人单独完成几乎是不可能的。这就需要管理者将工作委派给下属，并且在委派的过程里进行授权。

    日本本田社进军美国办厂的时候，组织聚集了各个方面最有才干的人来制订具体的实施方案，本田社的第二任社长河岛作为决策者却始终没有参加，他始终觉得员工比自己更为熟悉，也会比自己做得好。例如，在俄亥俄州的厂房基地，他完全授权给下属，自己一次都没有去看过，很多人觉得不能理解，都非常疑惑地问他为什么能这样放心，甚至都不去美国进行实地考察，他坦然地说：“我对美国的熟悉程度比不上我的下属，既然熟悉它的人觉得这好，难道不该信任他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是账房先生。”

    本田社的第三任社长久米是志也同样体现出对下属授权的原则。在“城市”车开发小组中有20多名年轻人，很多董事都不放心把开发车的任务交给这些人，觉得他们太过年轻也没有经验。但是久米对这些担忧完全不理会，他觉得开车的是年轻人，年轻人懂得年轻人的想法。他对董事们说：“你们放心好了，这些年轻人既然说可以这么做，那就让他们去做好了。”过了不久，新车“城市”在这些年轻技术员的开发下“出生”了，而那些墨守成规的老顽固对着新潮的新车发出疑问：“这车型太丑了，怎么能卖得出去？”但是，等到新车上市，打破传统汽车必须呈流线型常规的“城市”立即得到了年轻人的青睐，风靡一时。直到这时，董事们才承认久米社长大胆的授权是多么地成功。

    课堂收获

    俗话说得好：尺有所短、寸有所长，一个人不可能无所不知，无所不能。作为一个成功的管理者，不需要事必躬亲，最重要的是能够发现属下的长处，并且善于利用他的智慧，进而进行有效的授权，让其发挥所能为自己所用。

    把握好企业大局，授权无需细节

    对员工最好的刺激办法就是授权，即让他们有权决定做什么和怎么做。

    ——罗伊德·沙普利（美国经济学家）

    很多时候，一个事业处于上升势头的管理者都有很多事情要处理，但是正因为事情太多，所以使其深陷其中，迷失在繁杂琐碎的事务里，结果是越做效率越低下。

    其实，无论企业管理者还是员工，每个人的精力都是非常有限的，如果管理者每次向下属分派工作的时候，从工作内容到具体操作，事事详细过问，这就非常不符合管理者的身份。其实，管理者只需要向员工下达具体的工作目标即可，无须过问细节。

    著名管理学家彼得·德鲁克被聘用担任美国通用汽车公司的管理顾问时，总经理斯隆曾经对他说：“德鲁克，欢迎您加入通用汽车公司。我不知道我们该让您从哪方面入手研究，让您具体做些什么，也不知道会有什么结果，但是我个人觉得这些都是您的工作。我希望您能从这些错综复杂的事物中找出对我们有价值的东西即可，不要理会我们的反应。然后大家聚在一起讨论，找出最佳方案。”

    斯隆总经理这番话让德鲁克有了自我发展的空间，即斯隆不以任何形式把自己的主观意见强加给德鲁克，而是给德鲁克创造了一个独立工作的空间。

    管理者应该把握大方向，具体细节交给下属去处理，无须深究细节。一个过于追求细节的管理者，必然不会成为一个成功的管理者。过于苛刻，势必会影响下属，久而久之，下属失去了发挥自身潜能的机会，时间一长则势必挫伤他们的积极性。

    课堂收获

    一个成功的管理者必定是一个会工作的管理者，而管理者的工作自然就应该放在管理岗位上完成。下基层固然是管理者必要的活动，但如果总是把眼睛盯在细节上面，就难免给人一种不务正业的感觉，在管理层面上对企业进行整理把握的精力就相对减少了，导致因小失大。

    根据下属的特点，选择合适的人选

    每个员工对不同工作的适应能力不同，因此，管理者应根据下属的特点，选择最适合某项工作的人并赋予他权力，这样才能有效地提高企业的生产效率，增强竞争力。

    ——威廉·朱里亚斯·威尔逊（哈佛大学社会学家）

    福特汽车公司创始人亨利·福特十分善于识别员工的才能，同时也十分注意招揽人才，并根据他们的特点提供其施展才能的机会。

    汤姆拥有10年以上的团队管理经验，专业技艺精湛，在零配件设计方面更胜一筹，于是福特授权给汤姆，随后福特找到了摩根、雷特、韦德罗等精兵强将，组成团队，让汤姆管理此团队。这些精兵强将拥有超人的本领，摩根擅长鉴赏机器设备，只要到竞争对手的供应商处看一眼，就可以弄懂新设备的制作工艺，所以同事们都叫他“千里眼”，福特了解到这一情况后，专门请他过来帮助汤姆负责公司的采购工作。不久之后，仿造或者改进的机器设备就出现在福特的汽车厂里；雷特经常跑到其他公司的部件供货厂，估算对方的生产成本，一旦判断出哪些产品要涨价，他就立马回来报告汤姆，并建议福特马上中断同那家部件供应厂的订货，再根据自己的描述自行生产制造这一设备，所以同事们都称他为“顺风耳”；韦德罗是一位精明强干的机器设备检验专家，专门检验自动机床的试车情况。

    正是因为这群有才干的员工在公司找到了最合适的位置，汤姆领导的设计团队才为福特公司的发展做出了巨大贡献。1925年9月，福特公司创下了10秒卖出一辆汽车的世界纪录，使福特公司达到了事业的顶峰，让同行们望尘莫及。

    课堂收获

    管理者最重要的任务就是让每一位员工都找到适合自己的工作并赋予他们恰当的权力，让他们尽情施展才华，那么，这个企业必然会井然有序，蓬勃发展。一个企业中如果每个员工从事的工作都是最适合他的工作，那么这个企业必然是井然有序并具有强大竞争力的，而这些都是管理者应该做的。

    先做好授权前的准备工作，不要盲目放手

    管理者高调地授权，不仅可以提升自身的领导力，还可以使权力发挥它应有的效力。

    ——尼古拉斯·克里斯塔斯基（哈佛大学社会学教授）

    授权是高调抓管理的核心环节，为此，身为企业管理者，在行动之前，要先做好授权前的准备工作，不要认为这只是一种简单的手段，如果运作不好，反而会引火上身。

    授权绝不是简单地把工作和权力交给员工，而是必须经过深思熟虑，精心准备。那么，管理者该做哪些方面的准备工作呢？哈佛大学经济学教授乔治·曼克指出：

    一、授权的氛围

    授权是人与人之间关系变化的过程，这种过程重在合作与广泛的沟通，这样下属可以在一种被信任的环境中充分发挥其才华。因此，管理者要让员工充分意识到公司在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而是公司全面的改变。所以，管理者需要在授权时创造出一种适于授权的气氛。

    二、授权的任务

    企业管理者在正式开始授权时要做的第一步工作是，必须对完成的任务按照责任的大小进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求。

    三、任务标准化

    企业管理者将一件标准化的任务交给员工去做，对于企业的科学管理提升具有非凡的意义，是企业走向正轨、走向成熟、走向制度管理的必经之途。

    四、准备承担责任

    企业管理者在实施授权之后，工作量明显减少，但承担的责任相应加重。作为管理者，应懂得对员工授权和仍要对员工的最终行为承担责任是两回事。如果接受职权的员工在工作中出现失误，这个失误必须要记在管理者的账上，尤其是当涉及本企业本部门之外的公司或者部门时。这一点，对于管理者来说是十分重要的，也只有做好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能开启。

    课堂收获

    授权只是提高管理效率的一种手段，而不是目的。因此，企业管理者们在实行授权之后，必须继续加强对各项工作的全面管理，尤其是要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到提高管理效率的目的。

    制定权力制度，保证授权人能承担责任

    任何一个企业要想生存并且正常地运行下去，都必须有一套切实可行的制度作为保障。一套好的制度，甚至比多用几个管理人员更有效。

    ——坦恩·皮特（管理学家）

    美国通用磨坊食品公司有些老员工自认为为公司创造出的价值高，因此倚老卖老，态度散漫、消极怠工。为改变这一现状，公司果断将工作下放到人，给每个人独自处理工作的权力，然后再用最后的工作成绩来考评。在这一次措施的引导下，工作效果果然提高了不少，也正因为如此，公司进一步放宽了对员工的限制，甚至有时候员工私自对一些职责之外的事做主，公司也睁一只眼闭一只眼。久而久之，员工的胆子越来越大，私下与供货商交易、擅自侵吞代理商的返利等事情时有发生。更有一次，几个堪萨斯州的工作人员在没有得到总部许可的情况下，擅自接收了一批检验不合格的食品，经过多方调查发现，工作人员拿了厂家的回扣，这件事被媒体曝光后，美国通用磨坊食品公司不但收到政府的大额罚单，品牌声誉也跟着一落千丈。

    公司管理层对此事后悔莫及，权力下放一方面能给公司带来效益，另一方面也有可能导致损失。因此，管理层经研究，决定制定非常严苛的权责明细制度，将每一件工作落实到人，把每一项权力的范围划清，一旦员工里面有推卸责任或者越权办事者，无论其结果如何，一律严惩不贷，从此以后，公司彻底杜绝了下属的越权行为。

    课堂收获

    企业离不开制度，制度应高于一切，管理者靠制度管人，用制度办事。制度面前，没有人情可讲，任何违反者都应受到制度的判罚，不可姑息。另一方面，制度要合理公正，只有这样，管理者才能准确地把握管人的尺度，员工才能心服口服地执行制度，也才能在制度的约束下合理竞争，共同进步。

    用撤权来做控权的“撒手锏”

    授权本身就是控制，所以，做到充分授权的同时，还要进行有效控制，一旦发现不妥，及时撤权。

    ——M.K.巴达维

    有些管理者自认为有能力的人可以圆满处理事情，就充分授权给他们，让他们放手去做，认为自己只要做好监督检查工作即可。结果事与愿违，在监督检查过程中，管理者可能有时会发现，下属的行为已经远远偏离了预定的计划，甚至已经造成了损失，而且，现状的发展极有可能导致更大损失的降临。此时，管理者再去寻找原因已经没有多大意义，比如，原因可能是发生了未曾预料的事情、可能是下属的重大判断失误等。但是面临更大损失的到来，管理者已没有时间去慢慢研究这些原因。如果来得及，管理者首先要做的就是立刻终止授权，亲自接管工作，尽可能地将损失降到最低。

    但有些管理者总是犹豫不决，那往往就会造成相当糟糕的局面。可以说，在特定的情况下，授权的进行与授权的撤回同等重要，有时甚至撤回具有更重要的意义。所以当授权达不到预期的效果时，管理者应果断将授权撤回。

    授权的撤回还有另一种原因，管理者并没有将该权限做永久性的处置，授权通常只在一定的时间和空间内生效，超出这一特定的时间和空间，授权就会被撤回或者自行结束。

    课堂收获

    撤回授权意味着授权过程的完整结束。授权本身是一种比较严肃的行为。因此，如同对待授权的发布一样，管理者应以比较恰当的形式撤回授权，将这个过程结束。总之，管理者通过授权的撤回让下属相信：不管做什么工作，都应该善始善终，而不应该虎头蛇尾，马虎了事。

    允许员工使用自己的工作方法和技巧

    每个员工的能力、性格各不相同，他们对不同的环境适应能力也各异。因此管理者应该根据自己的标准识别那些有能力的员工，找到最适合某项工作的员工并赋予他权力，才能有效地提高企业的生产效率。

    ——彼得·德鲁克（美国著名管理学家）

    在联邦快递公司里，员工可以按照自己的方式工作，不论是主管、快递人员还是客服人员，都拥有非常大的工作弹性。联邦快递公司十分注重发掘员工的自主性，其领导者努力为员工创造有极大自主性的工作氛围，这也大大提高了企业的竞争力。

    高级经理亨利在联邦公司一待就是10年，最主要的原因是自己在公司可以享有充分的自主权。从他做快递员时起，就可以自主地安排自己的工作。即使现在成为了一名高级经理，负责收入超过500万美元的部门，每天处理2500个包裹的业务，管理近250名员工，他仍然觉得工作相当独立、自由，只要上司认同他的目标，他就完全可以自行决定如何处理。

    亨利说：“我的上司从不说我工作上的问题，这是因为我有一套独立的训练计划，小组和路线安排全由我自己做主。我非常喜欢现在的一切。”

    来自一线的快递员也有同样的观点。他们说：“如果我做好分内工作，上司就会放手不管，所以我喜欢这样的自由。”

    正是这种工作上的自主性使联邦快递公司飞速发展，每个联邦快递的员工都很享受工作的乐趣。因为当他们认为自己有能力胜任某项管理工作时，可以随时向人力资源部提出申请，更换职务。由此可见，联邦快递公司给员工创造了自我发展的空间，让他们意识到自由和自主才是工作效率、激情的源泉。

    课堂收获

    充分尊重员工的工作自主性是企业获得成功的一大秘诀，也是现代企业管理应该学习的一种方法。在企业统一目标和共同价值规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样才能形成员工与企业共同发展、共同成长的双赢局面，才能提高企业的竞争力，使其不断发展壮大。

    做好监控工作，防止放权后的越权行为

    真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。

    ——汤姆·彼得斯（美国管理学家）

    一个企业犹如一个小社会，政务、业务、事务样样都有，人事、生产、生活一应俱全，每天都有一大堆的问题需要处理。面对这种情况，管理者不能事无巨细、事必躬亲，只能挑那些全面、重要、关键和意外的问题去亲自处理，把其他问题交给各有关部门和人员去处理。企业无论大小，人员都应有所分工，然后按照分工各执其事，这样既责任明确、又不耽误事，还可以调动起员工的积极性。

    但是在授权的过程中，一定要注意不要放松对权力下放后的跟进与监控。要知道，情况随时随地都可能发生，稍不留神、不注意及时跟进，到时便悔之已晚。所以，权力下放后，一定要及时跟进，时时做好监控工作，防止放权后的越权行为。

    因此，管理者在授予权力后，必须对被授权者进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在分派任务时应明确任务的具体情况，然后再确定完成时间，在这段时间里还要让下属汇报工作的进展情况，做到心中有数。或者通过定期检查的方式，确保下属没有私自滥用权力做违法的事情。但需要注意的是，控制过度会适得其反。

    课堂收获

    哈佛大学管理学家经研究发现，在企业管理中，授权是一项必不可少的工作，但授权的同时必须增强监督控制。而企业领导要做到对企业情况了如指掌，有效地放权、合理地监督是企业授权成功的保障。

    授权有原则，不要恣意妄行

    企业管理者必须明白在授权中应遵循什么样的原则，才能实现授权的目的。

    ——保罗·克鲁格曼（美国经济学家）

    管理者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何管理者，即使是精力、智力超群的管理者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举。那么，在授权中应遵循什么样的原则，才能实现授权的目的？

    一、目标原则

    管理者在充分授权时，容易因为对哪些职权应该授予、哪些职权必须保留的问题考虑得较多，而忽视了最终要实现的目标。因此，管理者要编制计划、明确目标，才能让下属明白自己要承担的一些责任，然后再为实现这些目标而设置职务。

    二、举贤原则

    作为管理者，面对不同秉性的员工，要懂得去了解他们的性格、能力，然后根据每个人的性格和特长进行相应的授权，确保他们在合适的岗位上发挥才能。

    三、留责原则

    一般来讲，管理者要为公司培养出一批优秀、有责任心的管理人员，让他们在实践中锻炼自己处理危机事务的能力。但是这些人一旦出现任何责任后果，管理者也有不可推卸的责任，而且要负主要责任。

    四、权责一致原则

    管理者授权是为了更好地调动员工的工作热情、积极性和主动性。有职无权不利于开展工作；有权无职会造成不良影响。因此，管理者在授权时要考虑职权应该与职责相符，避免出现有权无责或权责失当等现象。

    五、激励原则

    工作的挑战性是非常重要的，它能够激发一个人的工作热情，激励员工在今后的工作中更加勤奋努力，获取事业的成功。所以，管理者要开发员工的潜能，适当授权给他们，为他们提供个人发展的机会，让他们在实践中提高自己。除此之外，授权还可以让员工参与公司重大决策，让员工感受到自己的重要性，同时还能增强员工的自身能力。

    六、适度原则

    权力不能随便下放，权力授予哪位员工、该授多少，是管理者应该深入思考的问题。如果授权超出被授权者的职责范围，势必出现小材大用的现象；如果管理者授权后就撒手不管，就会造成权力失控、工作紊乱、矛盾百出，势必造成管理者失去授权的权力。

    七、可控原则

    管理者在授权时，应先考虑设置一套健全的监控管理制度，制定可行性报告制度，以便适时监控。坚持可控原则，可以有效地防止所授予的权力被滥用。授权只是将管理者应当独享的权力授予下属的活动，管理者并不会因为授权而丧失其管理主体的地位，并且仍是授权责任后果的最终承担者。

    课堂收获

    授权虽然重要，但并不是每一个管理者都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。管理者在给下属授权时，既不能推卸责任、撒手不管、放任自流，也不能为图省事，在不了解员工能力的情况下，当个“甩手掌柜”。因此，管理者在授权时一定要遵循目标、留责、适度、可控等原则，使每一个员工的责任心达到最大化，工作起来就会格外卖力。

    实事求是，正确对待下属的越权行为

    管理者在授权的同时，必须要进行有效的指导和控制，防止他们自作主张、放任自流，做出一些越权的事情。

    ——弗格森（哈佛大学经济学家）

    下属在得到管理者的授权后，会出现一些越权行为。其实下属越权并不可怕，只要管理者端正自己的态度，采取适当的防范措施，是完全可以避免和纠正的。

    首先管理者对下属的越权行为应该进行自我分析：作为一名管理者，在授权时是否考虑不周，有没有一些小漏洞让下属有了可乘之机。其次，管理者应该分析下属越权的动机，是利益驱使、过失所致，还是其他原因。如果利益驱使，管理者则应该严厉批评，通过杀鸡儆猴的方式警告他人；如果出于公心，过失所致，可以既往不咎，酌情考虑。确实，有些下属具有很强的事业心和责任感，发生越权行为，应给予理解。毕竟越权行为已成为事实，因此，管理者既要肯定下属的工作能力，又要指出越权的危害，然后根据越权造成的危害程度，让下属承担一些责任。这样既体现了管理者的公平和公正，又维护了公司大局。作为下属，也会为领导的举措而感动，以更大的努力和工作热情来回报管理者的良苦用心。

    当然，如果下属的才能确实已经大大超出其职位的要求，需要一个更广阔的发展平台，管理者也不要压制和束缚人才的成长和发展，而应该采取公正的态度，合理放权并适当调整，以充分发挥下属的才干和潜能。

    课堂收获

    因势利导，纠正错误。有时下属越权，对事情的处理是错误的，这时管理者要根据具体情况予以补救、纠正，力争把损失减少到最低程度，并教育下属吸取教训，认清越权的危害，避免重蹈覆辙。

    把握时机，不是任何时候都能授权

    对于一个企业管理者来说，制订了合适的授权计划，掌握了正确的授权方法，接下来要做的就是把握合适的时机。

    ——约翰·科特（哈佛商学院教授）

    对于一名高效能管理者来说，经常会面对各种复杂的关系和工作。管理者制订了合适的授权计划，掌握了正确的授权方法，接下来要做的就是把握合适的时机，选择一个适当的时机，有效授权，才会取得显著的效果。

    高效能管理者常在下列情形出现时授权：

    1.管理者研究项目的计划而觉得时间不够。

    2.管理者的办公时间几乎都用在维护公司整体形象上。

    3.正在忙于处理重大事情的管理者，频繁遭到下属请示的骚扰。

    4.因项目重大，下属不敢决策，而使公司错过赚钱的时机。

    5.管理者一手遮天而引起了上下级关系不融洽。

    6.公司摆脱困境，需要用新的机制来适应灵活多变的环境。

    7.下属工作专业性比较强，管理者并不精通，这就需要找这一专业领域的人来做。

    8.公司业务繁忙，新部门、分公司的成立，让管理者无暇顾及。

    9.公司资金一时周转不开，辞退一些人员，这时需要有人来主持各部门工作。

    10.企业发生公共关系危机，而管理者无法分身处理。

    11.要注意到成本问题，当你发现其他员工做某些事情，会比你做更能节省成本。

    12.有些下属非常想做些事。

    课堂收获

    时机是决定成败的关键，一位决心授权的领导者，在形成一个授权的操作方案之后，要做的就是选择一个适当的时机，时机的选择对于授权的效果会有显著的影响。把握时机，恰当地授予权力，让下属切实得到一个脱颖而出、受人瞩目的机会，从而调动起下属的积极性，为企业创造更大价值。

    学会“放风筝”，抽出精力做更重要的事

    授权就像是放风筝，既要放，也要有线牵引。不具有可控性的授权，就不是真正意义上的授权，而是管理者弃权。

    ——罗莎贝斯·莫斯·坎特（哈佛商学院教授）

    授权就是在工作中“放风筝”。授权的成功与否将决定企业的兴衰成败。那么，如何才能真正做到有效授权，如何才能有效地放飞权力这只风筝呢？

    哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特指出，放风筝就必须放得越高越远越好，那才是放风筝；在企业中，授权也是如此，管理者的精力是非常有限的，不可能一个人做好所有的事情。因此，作为一名企业管理者必须学会把权力授予适当的人，这样既可以让下属有足够的权力可用，便于开展工作，又可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值的事情。如美国某企业总裁，只关注最重要的事情，将其他事情交给下属去负责，由此，自己腾出更多的时间去打球、旅游、参加各种慈善会，但这不妨碍他是公司里最德高望重的总裁。

    授权固然有利，但是授权并不等于放权。大家都知道，风筝飞得越高，所承受的压力就会越大，稍微不注意，风筝线就会断开。授权也是如此。管理者在授权时一定要选择那些成熟而热忱的员工，他们有足够的能力去承担更多的责任。但是在授权过程中，一定不要撒手不管，做个“甩手掌柜”，而应该适时监督和控制，随时掌握员工行使职权的情况，并给予正确的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。

    课堂收获

    管理者有自己更重要的事去完成，不要拘泥于琐事，把权力下放。但管理者在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”，这条线就是足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围，要使授权和合理监控结合起来，合理的监督是企业授权成功的保障。为此，管理者授权必须讲究策略与技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。

    不要玩虚的，有责任无实权的局面不利于发展

    一个懂得授权之道的管理者才是成功的管理者。

    ——哈罗德·孔茨（美国著名管理学家）

    一些有着多年管理经验的人时常会有这样深刻的体会，管理者在安排任务时，经常会说：“没事，大胆去做，我信任你。”实际上他们赋予了员工一些责任而无任何实权，每干一件事情，员工都要向管理者请示汇报，工作难以展开。

    美国某房地产公司经纪人鲍嘉在带客户看房子时，由于客户的无理取闹，两人产生冲突。一气之下，客户回到房地产公司，大声嚷嚷要见公司总裁，要求开除鲍嘉。主管格兰特二话不说，当着全公司员工的面，批评鲍嘉，让鲍嘉无地自容。其实，这位主管的做法是错误的，因为作为管理者应该深信一点，那就是员工才是公司最为重要的客户，如果员工缺乏对公司的信任，那这种不信任一定会传达给客户，从而导致公司的业绩下降。

    许多管理者虽然将权力授予下属，但是处处不放心，自认为下属的能力不够，或者做出的成绩无法达到自己的要求，事事都要插手，甚至越俎代庖。这会让下属产生抵触心理：既然将权力交给我，事情的操作应该由我来作决定，管理者为什么还要插手呢？一旦下属产生抵触情绪，授权就没有什么意义了，相反还会使得员工失去未来人力市场的价值和对未来的信心，同时还会让企业失去更多人才。美国钢铁大王安德鲁·卡内基曾经说过，一个组织拥有的唯一不可替代的资产就是他的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己的能力与雇用他的组织分享。所以，充分地授权，把授权落到实处，才能让下属放心做事，没有心理障碍地做事，这才是下属希望的方式。

    课堂收获

    管理者授权就是将权力授予最合适的人，使其能够承担更多的责任，实现公司的目标。如果管理者想要得到所期望的目标，就要将授权落实到实处，这样才更加富有成效。管理者做管理的事情，下属有权处理日常一些具体工作，这就是授权要达到的目的。

    定期考核，检验授权效果

    定期考核是授权的重要组成部分。

    ——彼得·德鲁克（美国著名管理学家）

    管理者授权给员工，让员工感受到自己的重要性、被信任感，从而调动起员工的积极性和创造性，发挥各自的特长，尽自己所能，齐心协力，为公司发展添砖加瓦。但是管理者一定要记住，定期考核才是检验授权效果的最好方式。

    定期考核，是对员工某一时间内用权情况的考核，以便管理者做出实事求是、恰如其分的评价，其目的是促进公司和员工改进绩效，获得更大的提升。这不仅关系到员工的个人利益，还关系到公司的整体利益。通过考核，将员工聘用、职位升降、培训发展与劳动报酬几方面相结合，有利于公司的健康发展，同时也有助于员工看到自己工作中一些薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，保持公司的持续发展和个人的不断发展。

    美国某制造公司就一直奉行“用权不单干，主意不独断，放手不旁观”的方针。公司总裁认为，授权流程首先要定期考核员工，从中选择出最为合适的人选，然后给他一个工作计划，充分授权，接着就是过程监控。把事情交给下属后，在这个过程中，要多给他一些支持，不断跟踪，定期考核，这才是一种有效的授权。授权必不可少，但是放权后要监督控制。有效地授权、合理地监督是企业授权成功的保障。

    课堂收获

    管理者要在进行任务分派时就制定考核制度，考核一定要做到公平、公正，这样才能引导员工激发内在的潜能，引导员工明确自己所承担的职责，引导员工朝着共同的目标努力，否则必然导致员工心理不平衡，最终影响其工作积极性。除此之外，还要定期抽查，以确保下属没有滥用权力。但需要注意的是若过度控制，势必剥夺了下属的权力，授权所带来的激励效果也会随之丧失。

    慎用权力，切不可糊弄下属

    作为管理者，你的信念和评判，有可能影响下属一生的旅程。

    ——哈佛名言

    哈佛管理课堂上，教授郑重地强调说，虽然作为管理者，你手中掌握了一定的权力，但是一定要慎重运用权力，绝对不能滥用权力。接着讲了这样一个故事：

    黑子是一只非常优秀的军犬，在执行任务中的出色表现为它赢得了许多荣誉。平时，经常会有让它寻找物件，再通过气味找出犯人的训练。有一天，黑子进行日常训练，训导员的口令一下，黑子立刻就把丢失的东西从隐秘处叼了回来，然后朝着人群跑了过去，它左嗅嗅右嗅嗅，没一会儿就叼住了“小偷”。黑子咬着“小偷”的裤脚，兴奋地望向训导员，等着和往常一样的奖励。没想到训导员却摇了摇头对黑子说：“不！不是他！再去找！”

    听完训导员的话，黑子诧异极了，眼睛里闪出了迷茫的光。但是出于对训导员的绝对信任，它还是转回头重新开始了新一轮的辨认。经过仔细地辨认，黑子认为自己没错，于是又把那个“小偷”叼了出来。可是训导员仍然不容置疑地说：“还不对！再去找！”

    黑子愣住了，眼里的迷惑更深了，它望着训导员，看到训导员坚定的态度，便又犹豫着去嗅辨。最后，它还是站在了“小偷”的身边。

    “不！不是他！”训导员大声怒吼着。黑子的自信心被击溃了，它相信训导员超过相信自己。它放弃了那个“小偷”，去找别人。可是不对啊！它在每个人脚边踱来踱去，辗转不停……最终，它按着训导员眼色的引导，终于把“假小偷”给叼了出来。

    训导员与那些人一起哈哈大笑起来。训导员告诉黑子：“你本来是对的，但就错在没有坚持。”听到这，再看到众人嘲笑它的样子，黑子痛苦地嚎叫了一声，眼睛中顿时失去了光彩。这一声声的笑把它所有的信念击得粉碎。也许训导员只是想考验黑子，或者只是个玩笑，但是，自此之后，黑子彻底变了，它不再信任任何人，不再奔如疾风，不再目光如电，不再虎视眈眈，它再也做不了军犬了……

    课堂收获

    从黑子和训导员的故事中我们可以联想到领导与下属。作为管理者，你的信念和评判，也许会对信任你的下属产生极其重大的影响，所以一定要谨慎使用自己的权力，以免造成不可挽回的遗憾。

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